View
220
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
1www.pontodosconcursos.com.br
Aula 0 – Planejamento Estratégico (Visão Geral).
Olá pessoal, tudo certinho?
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não
reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este
curso de Planejamento Estratégico para o concurso do BDMG. Antes
de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu currículo:
• Graduado em Administração na Universidade Federal de
Uberlândia;
• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na FGV;
• Atualmente, sou Analista Judiciário (área administrativa) no
CNJ – concurso do STF;
• Ex-servidor do FNDE – Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
e Proj. Educacionais;
• Classificado nos concursos de analista judiciário no STJ (área
administrativa) e no TJDFT (administrador);
• Aprovação no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
atual);
• Recentemente, lecionei, no sítio do Ponto dos Concursos,
cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN,
INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM e PG-DF;
• Atualmente, leciono outros cursos para concurso, também por
meio do sítio do Ponto dos Concursos, como um curso de
TRTs da banca FCC.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
2www.pontodosconcursos.com.br
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (além desta aula
demonstrativa), é capacitá-los para resolver a prova do BDMG, no
cargo Analista de Desenvolvimento.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta
disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Como a nossa banca (FUMARC) é um pouco desconhecida, iremos
colocar, nas aulas, exercícios de outras bancas também, com intuito
de treiná-los para a prova.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nível e da
disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas
aulas.
Nesta primeira aula, alguns temas da última aula já serão abordados.
O que faremos: apontaremos, na última aula, os itens já ministrados.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os
tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os
itens descritos serão abordados.
• Aula 0 (23/03): Planejamento Estratégico (Visão Geral);
• Aula 1 (08/04): Balanced Scorecard;
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
3www.pontodosconcursos.com.br
• Aula 2 (27/04): Planejamento e controle: conceitos gerais,
benefícios e limitações do processo estruturado de
planejamento e controle, visão geral do planejamento e
controle, modelo e processo de gestão, ciclo do processo de
planejamento.
Fórum
O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por
lá. À medida que as perguntas são postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo às perguntas com 2 dias de diferença. Às
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos serão atendidos.
Planejamento Estratégico (Visão Geral)
No começo desta nossa aula, é fundamental a gente diferenciar
gestão estratégica de planejamento estratégico. Não é uma
distinção feita por todos os autores, mas vamos lá.
Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação
de estratégia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do
ambiente externo.
Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão
abrange, além da formulação e implantação, a concepção e a adoção
C
de
estr
Plan
Ante
vam
orga
com
orga
todo
info
Para
os 3
O•••
CURSO O A
P
um mo
ratégias d
nejamen
es de ent
mos faze
anizações
mpondo
anização,
o o p
rmações
a falar so
3 níveis d
Operaccurto pdetalhaespecíf
ON-LINENALISTA
PROFESS
delo org
delineadas
nto Estra
trarmos n
er uma
s, é um
o ciclo
direção
rocesso,
obtidas n
obre o pl
e planeja
cionalprazoadofico
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
ganizacion
s.
atégico
no planej
definiçã
ma das
o admin
e control
sendo
no contro
anejamen
amento, c
Táti•mé•- ge•elo nív
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
nal adeq
jamento
o: plane
funções
nistrativo,
le. Assim
subsidi
le, já que
nto estra
conforme
icoédio praenéricoentre oeis
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
quado à
estratégi
ejamento
básicas
, a sa
, o plane
ado, po
e se trata
tégico, é
a figura a
zo
os
••
•
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
implem
co propri
o, no c
s do a
aber: p
ejamento
osteriorm
de um ci
importa
abaixo:
Estraté•longo •+ abrang
•+ gené
CO PARAMG
O
entação
iamente d
ontexto
dministra
planejame
é o início
ente, p
iclo.
nte expli
égicoprazo
genteérico
A
4
das
dito,
das
ador,
ento,
o de
pelas
citar
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
5www.pontodosconcursos.com.br
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a
entender. Este planejamento é feito no nível das operações das
empresas ou órgãos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse
é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo.
Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário):
mais abrangente que o planejamento operacional, o nível tático
envolve decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades,
ao invés de atividades isoladas. Possui um prazo médio, geralmente 1
a 3 anos.
Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo de todos,
sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção:
não fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode
possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um
planejamento estratégico de 10 anos. No planejamento estratégico, a
empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela cúpula
administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão
(todos os funcionários) da empresa na formulação.
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis.
Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento
tático e ambos deverão obedecer ao planejamento estratégico.
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como
poderíamos entender os 3 níveis de planejamento? Acessando o site
da Autarquia, temos a seguinte missão (missão será definida daqui a
pouco):
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
6www.pontodosconcursos.com.br
“Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos,
através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a
harmonização das relações de consumo, a inovação e a
competitividade do País.”
A partir desse trecho, como poderíamos pensar nos níveis de
planejamento para o Inmetro?
Estratégico: concentrar esforços para garantir que pequenas e
médias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma
competitiva.
Tático no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve
elaborar treinamentos aos microempresários.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar
os principais aspectos que serão abordados nos treinamentos.
Gestão Estratégica
A gestão estratégica (ou planejamento estratégico) envolve 4
passos importantes, a saber: diagnóstico, planejamento,
implementação e controle.
Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um
conceito dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
7www.pontodosconcursos.com.br
Antes de mostrarmos os passos da administração (gestão)
estratégica, vejamos alguns conceitos.
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa.
Determina o negócio da empresa. Normalmente é definido com “os
pés no chão”. A determinação da missão irá mostrar para o público
como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Exemplos de Missão: Nike – “O negócio da Nike é vender atitude”;
Natura – “Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
bem-estar e o estar bem”.
Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde
e como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui
componente racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre
essa análise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo
produto da imaginação, geralmente do dono, do presidente, um
sonho, não necessariamente atingível.
Exemplo de Visão: Disney – “Criar um mundo onde todos possam
se sentir crianças”; Natura – Construção de um mundo melhor, ser
uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e ênfase na
natureza; Coca-cola – um dia, em qualquer lugar, quando alguém
abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem
estar preparados para defender, principalmente nos momentos de
crise, quando a organização passa por dificuldades. Os valores devem
nortear inclusive códigos de ética ou de conduta organizacional.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
8www.pontodosconcursos.com.br
Valores da Natura:
• Busca permanente do aperfeiçoamento para promover o
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade;
• O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
• A busca pela beleza libertação de preconceitos e manipulações;
• Valorizar o conjunto de relações, cujo valor está ligado a sua
capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e o
desenvolvimento sustentável.
Agora vejamos os passos da gestão estratégica.
1. Diagnóstico Estratégico:
• Análise do ambiente externo – observação do ambiente,
visando à identificação de ameaças e oportunidades,
tanto no presente quanto no futuro;
• Análise do ambiente interno – avaliação dos recursos
presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e
tecnológicos), permitindo averiguar se eles são
suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os
pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da
empresa: visão, missão, objetivos e valores;
• Formulação da estratégia – estabelecimento de um curso
de ação para garantir o alcance dos objetivos traçados
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
9www.pontodosconcursos.com.br
3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação.
Somente com a implantação que é possível obter benefícios de
todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnóstico e
planejamento.
4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica. A intenção do controle é melhorar o
processo para assegurar um funcionamento adequado. É a
retroalimentação do sistema.
Detalhando a elaboração de diagnóstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a
empresa está e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a
sua elaboração, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base
sólida de informações para confeccionar o planejamento.
O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações
que contribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das
descobertas realizadas no diagnóstico, é possível propor soluções e
melhoria de resultados.
Podemos traçar como alguns objetivos específicos do diagnóstico:
• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as
potencialidades e dificuldades, além dos fatores que estão
limitando a eficiência e eficácia da empresa;
• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no
trabalho e satisfação dos stakeholders (pessoas interessadas no
negócio).
C
Con
prob
O a
fina
o p
Assi
part
Veja
É es
bon
situ
de
exe
P
CURSO O A
P
forme Blo
blema. U
autor def
nceiros e
lanejame
im, a pró
te do diag
amos aba
ssencial,
s sistem
ação da e
maneira
mplo, pod
Sist Finan
Sistemprod
RecuHum
Planeja
ON-LINENALISTA
PROFESS
ock, o dia
ma ação
fende qu
e de produ
ento estra
ópria rev
gnóstico.
aixo algun
na elabo
mas de i
empresa
informa
de dar um
ema nceiro
ma de dução
ursos manos
ament
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
agnóstico
que mel
e os pro
ução, env
atégico e
visão do
ns possíve
oração do
informaçã
pode ser
al. Diálog
ma idéia d
••
••
e
•
•
••to
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
o se prop
hore o fu
oblemas
volvendo
e a gerên
planejam
eis proble
o diagnós
ão. No
r feito tan
gos infor
da satisfa
Controle Procedim
ProdutosExigênciafuncioná
Sistema inadequaRealizaçã
Não há pPlanejamcurto pra
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
õe a “mo
uncionam
não se
também
ncia de p
mento es
emas que
stico, que
entanto,
nto por m
rmais co
ação dos c
s ineficiementos in
s com elea de granrios
de remuadoão de pou
planejammento envazo
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
obilizar aç
ento da o
resumem
os recurs
produtos
tratégico
podem s
e a emp
o enten
métodos f
om funci
colaborad
entes adequad
evado cusnde núme
neração
ucos trein
ento form volve ape
CO PARAMG
O
ção sobre
organizaç
m a siste
sos huma
e merca
anterior
surgir.
resa dete
ndimento
formais c
onários,
dores.
os
sto ero de
namento
malizado enas o
A
10
e um
ção”.
emas
nos,
dos.
r faz
enha
o da
omo
por
s
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
11www.pontodosconcursos.com.br
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais
sintomas dos problemas (consequências), permitindo-se identificar as
causas deles.
Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de
um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos
voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua
no mercado há algum tempo, nunca formalizou um planejamento
estratégico. Não obstante, a partir da pretensão de expandir os
negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em
que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de
experiência no mercado citado, possui uma loja pequena, porém
muito bem localizada. Os livros comercializados são de altíssimo
nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante selecionado
e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de
escala (economia adquirida com o tempo/experiência – a cada
unidade fabricada de um produto, o seu custo unitário tende a ficar
mais baixo) para ter preços competitivos. Vale mencionar que o seu
foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de
livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins,
estão praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa
empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns estão deixando
de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
12www.pontodosconcursos.com.br
Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o
mercado em estudo: nos últimos anos o governo vem realizando
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Além
disso, é política do governo a valorização dos servidores para
melhorar a qualidade da Administração Pública, o que atrai diversas
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).
Assim, há vários novos e velhos estudantes atrás de livros de
concursos. Normalmente, essas pessoas são bastante exigentes,
optando sempre por material de qualidade.
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é
possível traçar o plano para expandir no mercado, diante de suas
possibilidades.
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom,
de regular e de ruim. Não se podem omitir lados positivos nem
negativos.
Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes
interno externo à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT
(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um
acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
– em português, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que
essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da
empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado).
A matriz, fruto de uma análise impessoal e realista, é uma
ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a
ti mesmo) e o ambiente em que ela está inserida e com o qual se
interage, ou pretende se inserir e se interagir.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
13www.pontodosconcursos.com.br
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico;
análise SWOT – mais específico.
Vejamos cada item do acrônimo em separado:
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participação no
mercado, funcionários bem treinados, domínio de conhecimento
técnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor,
constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados.
Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição
frente aos concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os
equipamentos são velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia
obsoleta. Representam as deficiências da empresa, constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance
dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.
A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,
características atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba
também conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais
e legais. Vejamos os dois vetores.
Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de
demanda; há fatores macroeconômicos que beneficiam o comércio,
taxa de câmbio favorável, taxa de juros reduzida
Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado,
economia em recessão; setor em retração, há barreiras restritivas no
mercado internacional, há poucas possibilidades de diversificação.
Vejamos a matriz.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
14www.pontodosconcursos.com.br
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem
parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e
ameaças pertencem ao sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise
SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informações para
análise.
*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos.
O método é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idéias. As
pessoas vão colocando idéias sem qualquer filtro ou limitação. Com
certeza, algumas idéias absurdas serão descartadas posteriormente,
mas o objetivo é gerar o máximo possível de criações potenciais.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as
forças e mitigar as fraquezas e ameaças.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
• Passo 1: análise do ambiente externo
o Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as
oportunidades oferecidas e as ameaças potenciais.
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
15www.pontodosconcursos.com.br
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Análise de cada item identificado no passo 1, verificando
como a organização está preparada para enfrentar os
itens em separado. Se há preparação – força, se não há –
fraqueza.
Vejamos a matriz montada.
Tendências
Fatores externos à organização
Opportunity
(Oportunidade)
Threat
(Ameaça)
Fato
s
Fato
res
inte
rno
s à o
rgan
izaçã
o
Str
enght
(forç
as)
SO ST
Wea
knes
s
(fra
quez
as)
WO WT
Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do
cruzamento entre os dois ambientes:
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
16www.pontodosconcursos.com.br
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas
oportunidades – potencialidade de ataque. Direcionamento:
desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças
– defensibilidade da organização. Direcionamento:
manutenção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação
de caos emergente – vulnerabilidade da organização.
Direcionamento: sobrevivência.
Planejamento baseado em cenários
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os
temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no
futuro. No contexto das estratégias, referem-se a dados, indicadores,
informações, conhecimentos, métodos e critérios.
O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a
empresa em determinados ambientes. São gerados diversos
caminhos que poderão ser descobertos, adotados ou seguidos,
sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como
sendo a formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de
situações complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforços
nos processos causais e nos pontos de decisão, facilitando a tomada
de decisão em situações de incerteza e ignorância parcial. Não é
demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma
C
prev
no f
Na
vari
alta
mer
ocor
proc
Veja
No d
abo
CURSO O A
P
visão dar
futuro.
análise d
áveis de
ou baix
rcadológic
rrem tur
cesso dec
amos as f
desenvolv
rdagens:
Pensasituaçrelaci
Estabsocio
Discualém cientí
Abord
Metodestab
ON-LINENALISTA
PROFESS
rá certeza
de cenári
várias na
xa; políti
cas – hav
rbulência
cisório est
fundamen
vimento d
projetiva
amento ções futionadas
belecimeeconôm
ussões c de inter
ífica
dagem s
dologia belecime
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
a sobre c
os, são
aturezas
icas – g
verá novo
s, os c
tratégico.
ntações d
dos cenár
a e prospe
estratégturas, nãcom o p
ento de icos e d
om a árração co
sistemát
desenvoento de c
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
como será
imaginad
e origens
overno e
os produto
cenários
.
da elabora
rios, os ge
ectiva.
gico com ão necespresente
base dede infra-e
rea da atom a com
tica e m
olvida pa cenários
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
á o comp
as difere
s (econôm
estimula
os ou não
tornam-s
ação de c
estores d
m a idelia ssariame e e o pa
dados estrutur
tividade munidad
ultidisci
ara o des
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
portament
entes com
micas – t
ou não
o, etc.). À
se funda
enários.
evem con
azação dente ssado
ra
e corporade técnic
plinar
ebate e
CO PARAMG
O
to das co
mbinações
taxa de j
a classe
À medida
amentais
nsiderar d
de
ativa, co-
A
17
oisas
s de
uros
e E;
que
no
duas
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
18www.pontodosconcursos.com.br
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis
quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do
passado, sendo o futuro único e certo; são usados modelos
deterministas e quantitativos.
Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas
(quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não);
futuros múltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ação
presente; análise intencional, utilizando-se opiniões, julgamentos,
pareceres, probabilidades, etc.
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a
mudança constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado
insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma
ferramenta bastante útil.
Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Passado
Presente
Futuro
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
19www.pontodosconcursos.com.br
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o
benchmarking. Conhecendo boas práticas adotadas em outras
empresas ou até internamente, é possível traçar diferentes cenários.
Lembrando que, quanto mais informações a empresa tiver, melhor e
mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas quanto os
pessimistas.
Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as
oportunidades e ameaças do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:
• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:
o Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos
próprios;
o Integração social e econômica;
o Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.
• Cenário de valores de crescimento econômico:
o Desenvolvimento do país;
o Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;
o Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do
sistema produtivo.
• Cenário de valores de modernização:
o Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do
homem.
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem
ser sempre considerados.
C
Def
Os
pod
foca
•
•
•
•
•
*Alg
plan
miss
Veja
ser
CURSO O A
P
finição de
objetivos
em ser a
alizar os s
Cliente
Produto
Vantag
Particip
Qualqu
gumas e
nejamento
são.
amos, na
traçados
Alcancivil d
Consorgân
Expae Nor
ON-LINENALISTA
PROFESS
e objetiv
s são os
alvos bas
seguintes
es e merc
os e serv
gens com
pação no
uer indica
empresas
o estraté
figura ab
pelas em
nçar a lde imóv
olidar nnicos n
ndir osrdeste
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
vos e est
resultado
stante pr
assuntos
ados;
iços;
petitivas;
mercado
dor de de
partem
égico, de
baixo, alg
mpresas.
iderençveis pa
no mero Brasi
s negócdo país
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
tratégias
os que a
recisos o
s:
;
;
esempenh
da def
eixando,
guns exem
ça no rara a cla
rcado dl
cios pars
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
s
empresa
u simple
ho.
inição do
inclusive
mplos de
amo daasse m
e alime
ra as Re
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
a busca a
s intençõ
os objet
e, de ex
e objetivo
a constédia no
entos
egiões
CO PARAMG
O
alcançar.
ões, deve
ivos no
xplicitar
s que po
rução o Brasil
Norte
A
20
Eles
endo
seu
uma
dem
l
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
21www.pontodosconcursos.com.br
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão
ou a visão. Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos
que estes.
A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da
análise SWOT, uma vez que, com as informações das análises interna
e externa, é possível definir o caminho que a empresa pretende
seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam
medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definição dos
objetivos, é essencial criar critérios quantificáveis como fatia de
mercado, faturamento total, número de clientes. Aí é que entram as
metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados
sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a
avaliação na etapa de controle.
Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos
existentes;
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de
superação;
o O tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode
ser estabelecida após a enumeração dos objetivos.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
22www.pontodosconcursos.com.br
Implementação de estratégias
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para
a empresa. Até esse momento, estamos no campo das idéias, das
teorias. Após a elaboração, vem a prática, o dia-a-dia da estratégia.
Essa é a etapa conhecida como a implementação da estratégia.
Na implementação ações são postas em práticas e decisões são
tomadas para o plano acontecer. É nesse momento que várias
dificuldades são encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os
colaboradores devem estar preparados para o ambiente de
constantes mudanças que a empresa enfrentará.
Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do
planejamento em todos os níveis da organização. As pessoas
trabalham melhor se sabem o que está sendo feito. Se tudo é
explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. É preciso
perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um segredo
guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento
estratégico. O alinhamento é a comunicação da estratégia para os
níveis da organização. Vejamos o que um bom alinhamento pode
fazer na empresa.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
23www.pontodosconcursos.com.br
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na
empresa não alinhada, cada um caminha em uma direção diferente.
Não há rumo, é uma “barata tonta”. Já a empresa alinhada, que
beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou
seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (“internet interna”) é fundamental. Além dessas
comunicações institucionais, possui importante papel o gerente tático,
que tem a função de transformar as diretrizes em planos de ação
junto aos funcionários operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências,
principalmente quando há grandes mudanças. Aspectos de
personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que está
sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementação pode
mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários que
não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e
provados os seus benefícios futuros, não precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem
dificuldade de “comprar a idéia”. Uma barreira muito comum é a falta
Com alinhamento Sem alinhamento
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
24www.pontodosconcursos.com.br
de comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os
gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político
necessário.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no
momento da implementação da estratégia: limitação técnica ou
financeira, sistemas tecnológicos inadequados ou obsoletos e não
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de
informações dentro da empresa, além de minimizar o número de
erros/problemas no processo de comunicação.
Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou
metas inviáveis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que
as pessoas envolvidas não tenham conhecimento da execução de
determinadas atividades. Esses tomadores de decisão acabam
traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas
impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve
sempre conversar com o mestre de obra.”
Monitoração e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da
estratégia. É importante mencionar que os indicadores utilizados no
momento do planejamento deverão embasar a etapa de
monitoramento.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
25www.pontodosconcursos.com.br
Modelos de Gestão Estratégica
Matriz de Ansoff
Penetração no
Mercado
Desenvolvimento
de Produto
Desenvolvimento
de Mercado Diversificação
o Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais
em um mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos
tradicionais, como uma operadora de cartões lançando um
produto para torcedores de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com
produtos novos, como uma escola técnica que oferece novos
cursos para seus alunos;
o Diversificação: novos mercados com novos produtos, como
uma padaria que entra no ramo de açougue.
Vamos a uma questão.
1) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou
matriz de Ansoff), as estratégias:
Produtos
Tradicionais Novos
Tradicionais
Novos
Mercados
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
26www.pontodosconcursos.com.br
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos
produtos existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio
da oferta de novos produtos.
Estas são, respectivamente, estratégias com foco em
a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificação.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de
produto.
d) penetração no mercado e diversificação.
e) diversificação e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados
tradicionais. Assim, trata-se da penetração de mercado.
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
caracteriza a diversificação.
Gabarito: D
Matriz BCG
Essa matriz classifica as unidades de negócios de acordo com a sua
participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
27www.pontodosconcursos.com.br
Estrelas Pontos de
Interrogação
? ? ?
? ? ?
? ? ?
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Abacaxis
Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados
com altas taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena
participação em mercados com altas taxas de crescimento.
Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno é incerto.
Participação no Mercado
Pequena Grande
Crescimento no Mercado
Grande
Pequeno
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
28www.pontodosconcursos.com.br
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em
mercados estabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de
investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participação em mercados
com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas não ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos
produtos nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com
novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,
finalmente, em vira-latas.
Questãozinha para praticar.
2) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise
financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado
é baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.
Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como
um(a)
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
29www.pontodosconcursos.com.br
Nessa questão, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).
Abacaxi e cão são a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto
fala em alta taxa de crescimento em uma participação no mercado
pequena. Ninguém sabe o que vai ocorrer. Esse mercado é mesmo
promissor ou é “fogo de palha” para a empresa? Ponto de
interrogação é a resposta
Gabarito: C
Estratégias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas.
• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço
prestado com relação à concorrência. Podem ser enfatizados a
qualidade, o serviço em si, o prestígio para o consumidor, o
atendimento, o pós-venda, as instalações, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o
prestígio de seus consumidores;
o O McDonald’s foca na qualidade uniforme dos produtos,
na rapidez do atendimento, na higiene, etc.
• Liderança do custo: objetivo é oferecer um produto mais
barato:
o O Fiat Uno é um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin também primam pelo baixo preço.
• Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é
a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A
empresa opta por não entrar no grande mercado,
desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,
como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
30www.pontodosconcursos.com.br
geográficos menores. Caso haja uma tendência para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendência para
diferenciação, temos o foco em diferenciação:
o O Makro atende a um segmento específico chamado
atacarejo.
Questões.
3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em
custo ou diferenciação são as duas formas de vantagem
competitiva que podem ser obtidas a partir da análise
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de
todas as atividades relevantes para criação de valor para o
cliente, portanto a organização deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou de forma
diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas
genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada
uma delas difere o nível de utilização de sistemas de
informação estratégicos para a vantagem competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação
pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial
ou por serviços agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja
por razões geográficas, quer seja por necessidade específica.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
31www.pontodosconcursos.com.br
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
São essas as estratégias genéricas de Michael Porter: custo,
diferenciação e foco. Todas as definições estão corretas.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para
colocação em prática das Estratégias Genéricas de Porter
estão o desenvolvimento de determinadas habilidades e
recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de
estratégia, associando à letra "C" os argumentos relacionados
à estratégia Liderança no Custo Total, e à "D", aqueles
relacionados à Diferenciação.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
32www.pontodosconcursos.com.br
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovação objetiva a diferenciação do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuição otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor é uma forma de diferenciação - D;
V) foco na qualidade é diferenciação pura - D.
Gabarito: A
Modelo Porter
Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco
forças, de Porter. Essas forças representam as dificuldades que uma
empresa enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas
como poder de barganha ou ameaças – cuidado para não confundir
com o conceito de SWOT) são preponderantes para o setor,
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indústria.
Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor
perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.
Vejamos cada força em separado.
Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da
empresa. O poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá
determinar a força da empresa perante eles. O que é esse poder de
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
33www.pontodosconcursos.com.br
barganha? É o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores
preços e condições de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as
regras do negócio.
Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a
participação do cliente nos negócios da empresa. Explico.
Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorífico
destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a
importância que sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do
negócio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede
de churrascarias decidir não comprar, o frigorífico pode quebrar.
Fornecedores: O raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos
clientes, só que agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter
diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas
são aquelas já conhecidas: tamanho, participação nas compras da
empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o
seguinte: um grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma
pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorífico poderia
diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrência: Essa é uma ameaça interna da indústria. Diferentes
estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da
empresa varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um
tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui
20% do mercado, dobra a sua participação, certamente os
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
34www.pontodosconcursos.com.br
concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exemplos
de forças que geram altos níveis de concorrência:
• Grande número de concorrentes sem que nenhum deles
detenha o domínio do mercado. Todos precisam trabalhar
bastante para manter suas posições, já que os clientes
possuem diversas oportunidades de compra (vários
concorrentes na indústria);
• Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um
setor sem crescimento, a única maneira de alguém conseguir
mais vendas é tirando de seu concorrente;
• Produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os
preços;
• Existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da
empresa daquela indústria). Com a dificuldade de saída, as
empresas tendem a permanecer naquela indústria, acirrando a
concorrência.
Produtos Substitutos: A ameaça de produtos substitutos de uma
determinada indústria também pressiona a lucratividade de uma
empresa. Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam máquinas
fotográficas. Essa indústria tem sido bastante pressionada pelos
celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as
máquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa é
uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas desse
ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem
representar uma ameaça à empresa já instalada naquela indústria.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
35www.pontodosconcursos.com.br
Essas novas organizações podem diminuir a fatia de mercado da
empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indústria
automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça
as montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças
pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria.
Reparem que com exceção dos concorrentes, as outras forças
representam pressões externas à indústria.
C
Que
5)
forç
CURSO O A
P
estãozinha
(CESGRA
ças de M
Poder dbarganh
dos fornecedo
ON-LINENALISTA
PROFESS
a.
ANRIO
Michael P
de ha
ores
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
ELETROB
Porter é
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
BRÁS 2
uma fer
Ameaçaprodut
substitu
A ameade nov
concorre
Concorrenseto
Rivalidadeas emprexisten
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
010) O
rramenta
a de tos utos
aça vos entes
ntes do or
e entre resas ntes
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
modelo
a bastan
CO PARAMG
O
o das ci
nte utiliz
Podbar
dos
A
36
inco
zada
der de rganha clientes
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
37www.pontodosconcursos.com.br
para análise da indústria de uma organização. As cinco forças
de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça
de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura
de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco forças de Porter são: novos concorrentes
(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,
ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre os
concorrentes da indústria em voga.
Gabarito: D
Outra.
6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a
capacidade de geração de margem de uma organização
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
38www.pontodosconcursos.com.br
depende da configuração das forças competitivas do setor
onde ela atua. O crescimento lento do setor é um fator que
influencia a força competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
b) ameaça de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaça de novos entrantes.
Margem, conceito que o examinador utilizou, é o lucro da empresa.
No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes é
acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa
representa o achatamento de outra.
Gabarito: A
Mais uma.
7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das
cinco forças que exercem influência sobre a rentabilidade
média de um setor é a entrada de novos concorrentes
(entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
39www.pontodosconcursos.com.br
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se
constituem em barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
Vejamos item por item.
1) O número de fornecedores, por si só, não constitui barreira de
entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo
crescimento, há espaços para novos entrantes. Item Errado.
2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas
empresas. A proibição de overbooking (venda de passagens acima da
capacidade do avião) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar
no mercado, que se utilizaria dessa prática para se capitalizar.
3) Se as empresas que já atuam na industriam possuem economia de
escala, os novos entrantes competirão com menos capacidade, o que
de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
40www.pontodosconcursos.com.br
4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido
para que a empresa entre naquela indústria inviabilize a sua entrada.
Uma companhia aérea, por exemplo, necessita de muito capital para
começar o seu negócio. Item Certo.
5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para
novas empresas. Item Errado.
Gabarito: C
Outra.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da
concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a
arena para a análise competitiva e reconhecer novas
condições, que podem alterar a forma como ocorre a
competição em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indústria. São fatores que aumentam a atratividade de uma
indústria, tornando os retornos das empresas instaladas
superiores àqueles de outros setores:
a) existência de ativos especializados e retaliação esperada
das empresas da indústria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos
de mudanças aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de
produtos.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
41www.pontodosconcursos.com.br
Vejamos item por item. A questão pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indústria, evidenciando empresas lucrativas e
instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especialização sempre ocorre com o tempo. Assim, novos
entrantes partem de um nível inferior àqueles que já estão
especializados. Além disso, se há retaliação de concorrentes, não há
atratividade para novas empresas.
b) Como já falamos, necessidade de capital e economia de escala
representam barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa
a não ser tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode
representar sérios prejuízos às empresas.
d) Se as empresas da indústria possuem poder de negociação
perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes
contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da
indústria.
e) Se a indústria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente
representa a perda de outro, o que de fato não é atrativo.
Gabarito: D
9) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é
correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
42www.pontodosconcursos.com.br
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo,
e as variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno,
e as variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
Tudo que é externo à empresa, é incontrolável. A organização não
tem condições de controlar aquilo que acontece no mercado, na
concorrência, no cliente, na conjuntura econômica/política, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser
controlado. A empresa pode “mexer as suas peças” da forma como
bem entender.
Gabarito: C
As escolas de planejamento estratégico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratégico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possuírem diferentes escopos e
fundamentações, é importante enfatizar que a finalidade principal não
se altera, ou seja, construir uma visão* de futuro para as
organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
43www.pontodosconcursos.com.br
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um
olhar para o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas
naquele conceito que vimos de visão.
Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração. Assim,
as decisões mais importantes são centralizadas nesses executivos
principais, que são considerados os arquitetos estrategistas.
A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão
mediante discussão), sendo que as ações fluem da razão. O processo
é simples e informal, com estratégias únicas, surgindo de um design
individual.
Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e
as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise
SWOT.
Escola Planejamento (Líder + Staff)
Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e
elaborado, com várias etapas, ou seja, possui alto nível de
complexidade. O executivo também é o foco, tendo o apoio do staff
de planejamento (apoio técnico).
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
44www.pontodosconcursos.com.br
A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos
planejadores (e não do executivo principal). O líder máximo irá
aprovar esses planos (ele é, de fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado
no executivo principal. Possui estratégias tidas como formações
genéricas que representam posições a serem assumidas diante de um
mercado competitivo.
São idéias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua
contribuição adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança
de custo, diferenciação e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa
escola: o modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos
entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade
entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária)
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão
(um olhar para o futuro). A sua formulação e a implantação são
centralizadas na pessoa do líder máximo da organização. Esse
executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento e a sua experiência
para gerar uma visão do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças
de rumo.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
45www.pontodosconcursos.com.br
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratégia é resultado de
um processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que
ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as
estratégias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas
interpretam as informações do ambiente externo. Há duas alas nessa
escola:
1. Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros
deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que
existe na percepção, podendo ele ser modelado e construído.
Escola Aprendizado
A formulação é emergente, mediante um processo informal e
descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do
tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulação e a
implementação não são etapas distintas. Os agentes (aprendizes) são
quaisquer membros dispostos a participar.
No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder
atua como um gerente do processo de aprendizado estratégico, em
que as novas estratégias podem emergir.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
46www.pontodosconcursos.com.br
Escola Poder (Negociação)
Formulação caracterizada por um processo de negociação. As
referências são o poder e a política tanto no ambiente interno tanto
na relação da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos
confrontos e alianças.
Há dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder
micro. Esse poder enxerga a formação de estratégia como a
interação, por meio da persuasão, barganha, ou até mediante o
confronto direto, sendo que as coalizões não são duradouras;
2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela
organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação
da empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização
como um ente que promove seu próprio bem-estar por controle
ou cooperação com outras organizações.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos,
com forte interação social com base nas crenças e nas interpretações
comuns aos membros da organização. Caracteriza-se pela ênfase na
tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um
agente passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
47www.pontodosconcursos.com.br
liderança, por conseguinte, é passiva e tem a função de interpretar o
que está ocorrendo no ambiente, devendo ser flexível para se adaptar
às diversas situações do mercado.
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já
que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação)
A formulação é representada por um processo de transformação.
Nessa escola, a organização detém uma determinada configuração
cuja estabilidade é interrompida ocasionalmente pelo processo de
transformação que origina novas estratégias.
Vejamos uma questão.
10) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de
planejamento estratégico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formação da
estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças
e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e
oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações da indústria, tais como as
avaliações, utilizando o modelo das cinco forças competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém
o controle sobre a implementação da própria visão formulada
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
48www.pontodosconcursos.com.br
de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria
resumida a um processo visionário do líder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se
desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos
e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo
reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Trata-se da escola de design, também conhecida como escola
SWOT. Item Errado.
II) Essa definição relaciona-se com a escola de posicionamento. Item
Errado.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
49www.pontodosconcursos.com.br
III) Na escola empreendedora, ocorre a centralização das decisões
relacionadas à estratégia nas mãos do executivo principal (líder
máximo). Item Certo.
IV) A escola cognitiva é exatamente isso: o processo surge da mente
das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da
forma como quiser. Item Certo.
V) Como falamos, na escola ambiental, não há opções estratégicas,
não há proatividade (antecipação aos acontecimentos). O ambiente
dita as regras e a organização reage às ocorrências. Item Certo.
Gabarito: E
Outra questão.
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as
escolas de planejamento estratégico: design, planejamento,
posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado,
poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as
colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a
sequência encontrada.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
50www.pontodosconcursos.com.br
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
51www.pontodosconcursos.com.br
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender
nesse tipo de formulação de estratégia;
Escola Ambiental: formação da estratégia é um processo reativo;
Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem
etapas).
Escola Posicionamento: depende da posição que se determina adotar
perante o mercado. Essa posição (custo, diferenciação ou enfoque)
determinará os rumos da elaboração;
Escola Configuração: processo de transformação interrompe a
estabilidade;
Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal
dividido em etapas.
Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo são a visão e
a centralização (no líder);
Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente
das pessoas, no conhecimento que surge dali;
Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenças;
Escola Poder: formação é um processo de negociação.
Gabarito: B
12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de
Estratégia Organizacional surgiram três orientações - escolas
empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
52www.pontodosconcursos.com.br
configuração. Quanto à escola da aprendizagem, assinale a
alternativa que apresenta premissa fundamental.
a) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de
aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem
emergir e conceber estratégias deliberadas.
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do
comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo.
c) A formação de estratégia é um processo de aprendizado da
organização ao longo do tempo.
d) O papel da liderança é o de conceber o processo de
aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem
emergir e não preconceber estratégias deliberadas.
e) O líder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
Essa escola representa a formulação da estratégia a partir do
aprendizado organizacional ao longo do tempo.
Vejamos os erros dos itens:
a) Não deliberações no processo. O aprendizado ocorre com o tempo.
b) Não há desestímulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que é
um processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece
antes é levado em conta.
d) O líder não concebe nada sozinho, ele gerencia o processo de
aprendizagem.
e) O líder não aprende sozinho. No processo, participam aqueles que
se interessarem.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
53www.pontodosconcursos.com.br
Gabarito: C
Princípios da Administração Estratégica: metodologia de
elaboração do pensamento estratégico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situações operacionais, os
processos que devem solucionar esses problemas e as variáveis que
os envolvem.
Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos
diferentes de comportamento:
• Operacional: aumento da eficiência nos processos de produção
para obtenção de lucros maiores;
• Estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos
ou serviços para que se alcance melhor participação (share -
fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
• Desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos
que se pretende atingir de longo prazo;
• Estabelecimento de metas de curto prazo;
• Avaliação das condições internas da empresa e das
oportunidades externas;
• Decisão da diversificação ou foco na competência principal,
gerando dois caminhos possíveis;
o Formulação de estratégias de competição;
o Estratégias de diversificação.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
54www.pontodosconcursos.com.br
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o
planejamento parte de um problema), há quatro etapas:
1. Percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulação de várias ações alternativas;
3. Avaliação das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que serão implantadas.
Dentro desse contexto estratégico, independente da metodologia
aplicada, alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa.
Vejamos.
C
Na
sem
seja
deci
• A
• A
CURSO O A
P
atuação
mpre impo
am avalia
isões, é p
Avanços te
Ambiente
Envolveorganiz
Tem cointerfacinserida
Envolveambien
É governegócio
Reconhexterno
Necess oportun
Preferêadapta
Trabalh
Necess prazo
ON-LINENALISTA
PROFESS
dos gest
ortante c
das as al
preciso co
ecnológic
global;
e o gerenzação e d
omo princce entre aa
e antecipante como
rnada pelos
hece as opo ou que
ita de ass nidades a
ência pelar-se a ele
ho é realiz
idade de
E – PLANA DE DES
SOR: VIN
www.pont
tores, obj
considera
lternativa
onsiderar
os;
nciamentoo relacion
ipal preoca organiza
ar, adaptana organ
la busca,
portunidapodem se
sunção deantes de s
a invenção e
zado pela
integraçã
EJAMEN SENVOL
NICIUS O
todosconcur
jetivando
r a posi
as a serem
os seguin
o da estra namento
cupação oação e o
ar e criarnização
incansáv
ades que er gerada
e riscos, dsuas mate
o ou criaç
a organiza
ão dos ho
NTO EST VIMENTO
OLIVEIRA
rsos.com.br
o o suces
ção do c
m utilizad
ntes aspe
atégia de entre os
o gerenci ambiente
mudança
vel, de op
surgem nas na orga
de perseg erializaçõ
ção do fut
ação com
orizontes
RATÉGICO – BDM
A RIBEIR
sso da or
concorren
das. Para
ectos:
mercado dois
amento de que ela
as tanto n
ortunidad
no ambienanização
guição deões
turo do q
o um tod
de longo
CO PARAMG
O
rganizaçã
nte para
a tomad
e da
da está
no
des de
nte
e
ue
o
e curto
A
55
o, é
que
a de
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
56www.pontodosconcursos.com.br
• Novos jogadores (empresas);
• Novos produtos;
• Novas dimensões de mercado;
• Novos clientes; e
• Estratégias de concorrentes.
Questãozinha.
13) (FUNRIO MPOG 2009) A administração estratégica
representa a articulação de toda a organização visando ao
alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da
administração estratégica é INCORRETO afirmar que
a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional
dentro de uma estratégia geral.
b) sustenta-se em cinco pilares básicos, os recursos, os
mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratégia.
c) é macro-orientada, abordando toda a organização.
d) está associada a um esforço conjunto a fim de alcançar os
objetivos impostos pela missão da organização.
e) globalidade e longo prazo são aspectos relevantes da
administração estratégica.
Devemos lembrar as características do Planejamento Estratégico e
aplicá-las na Administração (Gestão) Estratégica. Assim, os objetivos
devem ser tomados na organização como um todo. O alcance de
objetivos de cada unidade não é estratégico.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
57www.pontodosconcursos.com.br
Gabarito: A
Outra.
14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de
resultados positivos na implementação de planejamento
estratégico, principalmente na administração pública, depende
das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se
as abaixo listadas, com exceção de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em
especial do processo de sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e
condicionam a viabilidade das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que
o grupo que planeja possui.
Um dos princípios da administração estratégica é a participação da
organização como um todo, ou seja, não se pode restringir a
participação na alta direção.
Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para
forças (potencialidades) e fraquezas (debilidades), não deixando a
questão errada.
Gabarito: A
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
58www.pontodosconcursos.com.br
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano
Exercícios Trabalhados
1) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de
Ansoff), as estratégias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
oferta de novos produtos.
Estas são, respectivamente, estratégias com foco em
a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificação.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetração no mercado e diversificação.
e) diversificação e desenvolvimento de mercado.
2) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
59www.pontodosconcursos.com.br
pelo desinvestimento em uma unidade estratégica de negócios cuja
participação relativa de mercado é baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo
ou diferenciação são as duas formas de vantagem competitiva que
podem ser obtidas a partir da análise criteriosa de sua cadeia de
valor. Esta cadeia é constituída de todas as atividades relevantes
para criação de valor para o cliente, portanto a organização deve
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de
forma diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas
genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nível de utilização de sistemas de informação estratégicos
para a vantagem competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços
agregados que melhorem o valor agregado.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
60www.pontodosconcursos.com.br
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por
razões geográficas, quer seja por necessidade específica.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocação em
prática das Estratégias Genéricas de Porter estão o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos
da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em
cada tipo de estratégia, associando à letra "C" os argumentos
relacionados à estratégia Liderança no Custo Total, e à "D", aqueles
relacionados à Diferenciação.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
61www.pontodosconcursos.com.br
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
5) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco forças de
Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise da
indústria de uma organização. As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de
compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de
compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,
Poder de negociação de compradores, Ameaça de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,
Poder de negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de
geração de margem de uma organização depende da configuração
das forças competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento
do setor é um fator que influencia a força competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
62www.pontodosconcursos.com.br
b) ameaça de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaça de novos entrantes.
7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco
forças que exercem influência sobre a rentabilidade média de um
setor é a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em
barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da
concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
63www.pontodosconcursos.com.br
para a análise competitiva e reconhecer novas condições, que podem
alterar a forma como ocorre a competição em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indústria. São fatores que aumentam a
atratividade de uma indústria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores àqueles de outros setores:
a) existência de ativos especializados e retaliação esperada das
empresas da indústria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de
mudanças aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de
produtos.
9) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do planejamento
estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não
controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.
Nesse sentido, é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as
variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as
variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
64www.pontodosconcursos.com.br
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
10) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de planejamento
estratégico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formação da estratégia
como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas
internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de
seu ambiente.
II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se reduz a
posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas
das situações da indústria, tais como as avaliações, utilizando o
modelo das cinco forças competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém o
controle sobre a implementação da própria visão formulada de todo o
processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um
processo visionário do líder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem na
mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo reativo,
ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome
seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser
seguida.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
65www.pontodosconcursos.com.br
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas
de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opção que representa a sequência encontrada.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
66www.pontodosconcursos.com.br
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
67www.pontodosconcursos.com.br
12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de
Estratégia Organizacional surgiram três orientações - escolas
empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de configuração.
Quanto à escola da aprendizagem, assinale a alternativa que
apresenta premissa fundamental.
a) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e conceber
estratégias deliberadas.
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento
que desestimula o pensamento retrospectivo.
c) A formação de estratégia é um processo de aprendizado da
organização ao longo do tempo.
d) O papel da liderança é o de conceber o processo de aprendizado
estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e não
preconceber estratégias deliberadas.
e) O líder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
13) (FUNRIO MPOG 2009) A administração estratégica representa a
articulação de toda a organização visando ao alcance de resultados
globais e de longo prazo. A respeito da administração estratégica é
INCORRETO afirmar que
a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro
de uma estratégia geral.
b) sustenta-se em cinco pilares básicos, os recursos, os mercados, a
cultura, a estrutura organizacional e a estratégia.
c) é macro-orientada, abordando toda a organização.
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
68www.pontodosconcursos.com.br
d) está associada a um esforço conjunto a fim de alcançar os
objetivos impostos pela missão da organização.
e) globalidade e longo prazo são aspectos relevantes da
administração estratégica.
14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de
resultados positivos na implementação de planejamento estratégico,
principalmente na administração pública, depende das condições e
formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas,
com exceção de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em
especial do processo de sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto
os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e
condicionam a viabilidade das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo
que planeja possui.
Gabarito:
1) D 2) C 3) E 4) A 5) D 6) A
7) C 8) D 9) C 10) E 11) B 12) C
CURSO ON-LINE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO – BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
69www.pontodosconcursos.com.br
13) A 14) A
Um grande abraço e bons estudos!!!
Recommended