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CAPITULO II
MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para garantizar el rendimiento de los proyectos de una empresa, resulta
indispensable contar con una planificación, control y administración de
proyecto. Existen diversas técnicas y metodologías para permitir medir el
rendimiento de forma integral logrando llevar un control del proyecto adecuado,
sin embargo hoy en día se consideran insuficientes, resultando importante
contar con una visión más realista de la situación. De modo tal, esta
investigación ha pretendido examinar los antecedentes, además analizar las
teorías explicando las estrategias para la medición de rendimiento de
proyectos.
Debido a que la variable estudiada no presenta trabajos o
investigaciones preliminares, dirigidos expresamente, se tomó el enfoque del
rendimiento y/o desempeño de proyectos, para revisar los procesos principales
y las técnicas de medición de rendimiento como tal, sirviendo como apoyo a la
presente investigación. Destacan entre ellas las realizadas por:
En primer lugar se encontró el estudio de Pérez, E. (2003) quien elaboró
una investigación denominada “Modelo para la Determinación de
Rendimientos en Proyectos de Gasificación”, la cual tuvo como propósito
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fundamental proponer un modelo que permitiera determinar los rendimientos en
proyectos de gasificación, acometidos por la Fundación Gas del Sur (GASUR)
en el Municipio San Francisco del Estado Zulia.
El trabajo fue de tipo proyecto factible, descriptivo, de campo, con un diseño
no experimental de tipo transeccional, con una población constituida por 30
sujetos (partidas utilizadas para la medición y control de trabajos de
construcción de redes de gas). La recolección de datos se realizó utilizando la
observación documental y la aplicación de una lista de verificación y medición
de cómputos métricos.
Los resultados se obtuvieron a partir de la aplicación de los cálculos de
niveles de significación, correlación y regresión, llegando a través de ellos a
identificar los factores influyentes, a descartar los factores cualitativos que
estaban correlacionados y a obtener las formulaciones matemáticas para el
pronóstico de los rendimientos por medio de la regresión.
A partir de esto, se concluyó que es absolutamente factible que, al aplicar el
modelo se obtengan ecuaciones de pronóstico que estimen valores ajustados
a las condiciones de la ejecución de las obras de gasificación, lo cual podría
implicar una reducción en los costos de ejecución y que sería de utilidad tanto
para la estimación de rendimiento de las partidas inherentes a la construcción
de redes de gas, como para las correspondientes a la destaca la posibilidad
15
que ofrece el modelo de ser utilizado por cualquier otra empresa del ramo y no
sólo por la empresa objeto del estudio.
A pesar de que las diferencias entre ambas investigaciones son muy
marcadas, ya que el sector de estudio no es el mismo, y se desarrolla un
modelo matemático para determinar los rendimientos de los proyectos de
gasificación, existe similitud con la presente investigación por cuanto busca
pronosticar valores ajustados a las condiciones de la ejecución de proyectos
como parte del proceso de medición de rendimiento. Asimismo presenta
importantes elementos de análisis, tanto en la construcción del instrumento de
recolección de información como en el tratamiento estadístico de los
resultados, razón por la cual constituye un importante aporte.
Continuando con el estudio de la variable medición del rendimiento, Paolini,
G. (2006), en su trabajo “Aplicación el método de valor ganado para el
mejoramiento del proceso de medición del rendimiento de los proyectos de una
empresa consultora ambiental”, utilizó el método del valor ganado con el
propósito único de asegurar que los proyectos realizados por la empresa en
estudio culminaran en los tiempos y los costos estimados. Su problemática se
basó en el reporte del rendimiento de los proyectos en ejecución suministrado
por la Vicepresidencia operativa de producción, donde reflejaba que un 40%
de los mismos presentan desviaciones entre 20 y el 25 % con respecto a lo
planificado en tiempo y costos.
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La situación deseada por la compañía era contar con un sistema
eficiente, efectivo, práctico que integre el alcance, tiempo y costo, para
permitir medir el rendimiento de los proyectos, detectar las desviaciones
presentes, generando información necesaria para la toma de decisiones
permitiendo la acción para optimizar los tiempos y costos de los proyectos.
El diseño de la investigación fue de campo de tipo documental, apoyada
en una evaluación descriptiva de la situación real del proceso actual de
medición de rendimiento de los proyectos de la empresa. El trabajo tuvo una
modalidad de proyecto factible, ya que aspiró concretar la elaboración de
una propuesta o solución posible a un problema de tipo práctico, para
satisfacer las necesidades de una organización.
El trabajo tuvo como objetivo, diseñar una aplicación del método del
Valor Ganado para la mejora del proceso de medición del rendimiento de
los proyectos de la empresa y contempló: la determinación de los
requerimientos de información de un proceso de medición del rendimiento
de proyectos, según estándar PMI, diagnóstico cualitativo - cuantitativo para
establecer la situación actual del proceso, identificación de desviaciones,
determinación de requerimientos del sistema actual, diseño del nuevo
proceso de medición del rendimiento y determinación de la factibilidad
para la implantación del método propuesto.
17
El proceso propuesto aportó a la organización una herramienta eficaz
para monitorear no sólo lo gastado en los proyectos, sino combinado con lo
que se ha hecho, determinar el rendimiento de los mismos, realizar
estimaciones al término y obtener información específica que contribuya a la
toma de decisiones con la finalidad de mejorar la administración de los
recursos tiempo y dinero, acorde con los objetivos del proyecto y dentro
de la metodología del PMI, maximizando los beneficios de la empresa.
En la investigación se explica el método del Valor Ganado para el control del
rendimiento de los proyectos de una empresa consultora ambiental, que a su
vez se ajusta a cualquier tipo de empresa, así como los principales aspectos
del control de rendimiento de costos, explicando paso a paso las herramientas
y formatos de dicho sistema.
Por todo lo expuesto anteriormente, la investigación guarda una
similitud importante con el presente trabajo de investigación, porque pretende
mejorar el proceso de medición de rendimiento de los proyectos, utilizando la
técnica avanzada de Valor Ganado. Dentro de las diferencias se destacan
principalmente que la investigación propuesta por Paolini G. (2006) está
dirigida a una empresa consultora en el área ambiental, mientras que la
presente investigación se desarrolló en la industria petrolera.
Medeiros, J. (2007) en su trabajo “Propuesta para la aplicación del método
del valor ganado para la medición del rendimiento en los proyectos de
tecnología de información del Banco Central de Venezuela”. En el trabajo se
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planteó una propuesta que pretendía ser económica y viable, actualizable y
eficiente para la aplicación del método del Valor Ganado en la medición del
rendimiento de los proyectos de Tecnología de Información de la Gerencia de
Sistemas e Informática del Banco Central de Venezuela facilitando el análisis
de las eficiencias de plazos y costos, de manera que se pueda conocer en todo
momento la situación real del proyecto.
El estudio se encontró bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en un
estudio bibliográfico, el procedimiento consistió en la recopilación de
información a través de la revisión de libros, revistas especializadas, consulta
de página web; otra etapa de estudio consistió en la observación de la realidad
con el propósito de diagnosticar la situación actual del proceso de medición del
rendimiento de la cartera de proyectos.
La conclusiones y recomendaciones, refieren a proponer la aplicación del
método del Valor Ganado para la medición del rendimiento de los proyectos
con la finalidad de alcanzar los objetivos estratégicos que permitan a la
organización cumplir con las expectativas y aportándole a la empresa una
herramienta reconocida a nivel internacional para el manejo de la medición del
progreso de sus proyectos, basada en el manejo y control del costo, la cual
permite medir eficazmente el avance de cada proyecto.
Dicho trabajo enmarcó la variable en estudio, elaborar una herramienta
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que permita la medición del rendimiento de los proyectos, proponiendo una
metodología. La investigación se basó en técnicas integrales que incluyen
alcance, tiempo, y costo, como es el caso de la técnica de Valor Ganado,
cambiando los antiguos métodos de medición que no eran eficientes para la
empresa en estudio, lo cual permitió de forma significativa conocer la técnica
de medición para desarrollar una nueva en la presente investigación. El trabajo
citado, se diferencia del presente estudio, por no desarrollarse en la misma
área petrolera.
Entre otros antecedentes destaca el presentado por Acuña, N (2008) en su
trabajo “Propuesta metodológica para el control del desempeño de los
proyectos adicionando las dimensiones de calidad y riesgo a la técnica de
Valor Ganado”. En este trabajo se propone a una metodología que integre las
dimensiones de calidad y riesgo con la técnica de Valor Ganado. Esta
investigación se situó dentro de una investigación del tipo aplicada proyectiva,
con un diseño documental, con la finalidad de obtener una metodología, que
permita la toma de decisiones oportunas ante las desviaciones de los proyecto,
contribuyendo a su seguimiento y corrección en cuanto tiempo, costo, calidad, y
riesgo.
De igual manera que en el trabajo anterior, en el presente estudio se ilustra
el Valor Ganado como una técnica metodológica capaz de medir el
desempeño de un proyecto, con la diferencia que, en este caso el autor fusiona
la calidad y el riesgo como índices de desempeño dentro de la técnica del
20
Valor Ganado, aporte metodológico significativo como base al presente
estudio.
Dicho trabajo aportó una herramienta para la evaluación del sector gerencial
en la medición de rendimiento de proyectos basada en la técnica del Valor
Ganado. En ese sentido, presenta como semejanza la variable de medición de
rendimiento, y el aspecto metodológico en el instrumento de recolección de
datos. Las investigaciones se diferencian que solamente permitió estudiar el
grado de conocimiento de la técnica del Valor Ganado en el sector de Gas en
la industria petrolera del Estado Zulia, y que además se incluyó la gestión de
riesgo y calidad de los proyectos.
Luego de revisar a Paolini G. (2006), Medeiro J. (2007), y Acuña N (2008)
se verificó la capacidad de la técnica de Valor Ganado para la medición
integral del rendimiento de los proyectos, por lo que se siguió estudiando la
técnica examinando a Ríos N. (2008), en su trabajo de investigación titulado
“Gestión de proyectos: Desarrollo de una herramienta de software basada en la
gestión del valor ganado para los proyectos del Área Técnica de CEMEX”,
cuyo objetivo estuvo orientado en la creación de una herramienta que
permitiera la implementación de la técnica de gestión de proyectos del valor
ganado, contemplando tres curvas de desempeño, indicadores de gestión, y el
plan de erogaciones del proyecto.
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El trabajo de investigación fue proyectivo, explorativo, ya que se trató de un
proyecto factible que propuso un sistema destinado a mejorar y facilitar la
gestión de proyectos de una empresa. Por tratarse de este tipo de
investigación fue necesario realizar un estudio exhaustivo de la técnica de
gestión de proyectos de Valor Ganado para determinar las opciones de
implementación, además de las distintas variables y parámetros a utilizar.
El levantamiento de la información se llevó a cabo mediante entrevistas con
los responsables en el área de proyectos, y mediante el análisis de las
plataformas de información empleadas por la empresa. Para el desarrollo del
sistema se utilizó la metodología RUP (“Rational Unified Process”). Proceso
Unificado de Desarrollo), lo cual constituye un proceso de desarrollo de
software adaptable a la estructura y las necesidades de cualquier organización.
La diferencia, entre ambos trabajos radica en que las variables en estudio
no son iguales., sin embargo, la similitud se basa en que se estudian los
procedimientos para la medición de rendimiento de los proyectos,
constituyendo un antecedente más, dado que presenta un estudio a fondo de la
técnica de Valor Ganado como técnica de medición de rendimiento. Esto es
requerido para lograr entender con mayor precisión una de las técnicas más
avanzadas en medición de rendimiento de proyectos, como lo es la técnica de
valor ganado que forma base principal en la elaboración de la metodología del
presente estudio.
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Por otra parte, se tomó el enfoque de la planificación y control para
revisar los procesos básicos en la medición de rendimiento de proyectos como
tal, a través de la revisión del trabajo de Bracho, L. (2009) “Modelo para el
control físico y financiero de proyectos de gas en la industria petrolera del
Estado Zulia”. En el trabajo se propuso un modelo para controlar física y
financieramente los proyectos de gas en la industria petrolera del Estado Zulia.
El estudio fue de tipo proyectivo – descriptivo bajo la modalidad de campo, su
diseño también de campo, no experimental y transeccional de tipo descriptivo.
La población fue de 22 sujetos, de los cuales 12 correspondieron al
equipo de planificación y control de proyectos y 10 a sus supervisores. Se
diseñaron dos cuestionarios con 59 preguntas cerradas, validados por (5)
expertos, con confiabilidades de 0.81 - 0.79, respectivamente, calculadas por
el método de Cronbach. Los datos fueron analizados cualitativamente. El
estudio consistió en diagnosticar la situación actual del control físico y
financiero, con la propuesta de un nuevo modelo para los proyectos de gas en
la industria Petrolera del Estado Zulia.
En función a los resultados del diagnóstico de la situación actual, se
concluyó que en ocasiones se define el alcance del proyecto previamente a la
planificación, y el control se aplica con frecuencia variable. Con relación a la
caracterización del control físico, algunas veces se determina la ruta crítica del
proyecto y holguras de tiempo en los planes de trabajo, igualmente se detectó
escasa aplicación de técnicas de pronóstico. Por otro lado, para el control
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financiero, es escasa la aplicación de la técnica de valor ganado y calculo de
índices de desempeño.
En cuanto a los requerimientos de control, el capital humano maneja
conocimientos técnicos en el área y posee habilidades de comunicación para
aplicarlo. En lo referente a las fases del modelo, en ocasiones se definen
claramente las bases para el control y no siempre la medición de avances es
cuantitativa ni se determinan las desviaciones o son analizadas conjuntamente
con los ejecutores, originando que se incluyan en los informes las posibles
acciones correctivas de las desviaciones detectadas con muy poca frecuencia.
Aunque las diferencias entre ambas investigaciones son muy marcadas,
debido a que abordan variables diferentes, la investigación permitió corroborar
la problemática que existe en el desconocimiento de los procesos básicos y el
uso de técnicas para la medición de rendimiento de los proyectos, así como la
ausencia de procedimientos claros para el correcto uso de las mismas, por lo
que se dificulta lograr un adecuada gestión dentro de la Gerencia de Proyectos
de la industria petrolera del Estado Zulia, lo cual justifica la actual investigación,
que pretende desarrollar una herramienta metodológica para la medición de
rendimiento basado para los proyectos de infraestructura de las empresas
mixtas de PDVSA Occidente.
Por último, se estudió el trabajo Párraga L (2009) en su trabajo “Sistema de
medición basado en indicadores de desempeño para la fase de ingeniería de
proyectos menores en PDVSA”. Se propuso una metodología basada en
24
indicadores de desempeño para la etapa de ingeniería de proyectos menores
en PDVSA Occidente, con el objetivo de diagnosticar la situación actual del
proceso, identificar los indicadores de desempeño, descripción de las etapas
de los proyectos, y establecimiento de los elementos del sistema de medición.
Establecida como un proyecto factible, tipo descriptiva modalidad de
campo, con diseño no experimental, transeccional. La población estuvo
conformada 78 sujetos para la selección de la muestra se aplicó el muestreo
aleatorio quedando constituida por 17 ingenieros de proyecto. Se elaboró un
cuestionario con 60 preguntas, valido mediante el juicio de cinco (5) expertos,
presentando una confiabilidad, 0.96. Aplicando el método de coeficiente Alpha
de Cronbach.
Los resultados que reveló el estudio demuestran que los ingenieros
consultados mostraron moderadamente conocimiento de un sistema de
medición basado en indicadores de desempeño, desentendiendo sus
beneficios en la planificación estratégica, formulación de políticas internas,
dirección operativa, mejoras de procesos y apoyo en la rendición de cuentas
durante el desarrollo de los proyectos, de manera de garantizar la efectividad,
eficiencia, y productividad de la gerencia objeto de este estudio. Se propone un
sistema de medición basado en indicadores desempeño para las fases de
ingeniería en proyectos menores, considerando tres (3) elementos claves
planificación, presupuesto, y seguimiento y control.
Ante tal planteamiento, el presente trabajo tuvo como objetivo, diseñar una
aplicación del método del Valor Ganado para mejorar la aplicación de la
25
técnica del Valor Ganado para mejorar la estimación de tiempo y costos de los
proyecto utilizando un modelo de simulación para validarlo.
La investigación mencionada anteriormente, de forma similar al presente
estudio, busca aportar un tipo de metodología para la medición del
rendimiento de un proyecto. Asimismo, aporta los procedimientos que encausó
metodológicamente, puesto que se calificó en el mismo tipo y diseño de
investigación, a su vez, fundamenta sus bases teóricas en los mismos autores y
se refiere a indicadores de la dimensión situación actual del proceso de
medición de rendimiento en los proyectos.
2. BASES TEÓRICAS
En este capítulo se estudia la fundamentación teórica de las variables en
estudio, mediante la revisión de literatura y términos básicos desarrollado por
autores y que conformen la base para el desarrollo de la investigación
planteada para alcanzar las metas u objetivos trazados anteriormente.
En ese sentido, se expone un compilado de los aportes básicos sobre la
medición del rendimiento en proyectos.
2.1 PROYECTO
Según la Guía de Fundamentos de Dirección de Proyectos, conocida como
el PMBOOK, publicada por el Instituto de Gerencia de Proyectos PMI (2008),
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un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Del mismo modo, Palacios (2007, p.27), lo define omo “un trabajo que
realiza una organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación
deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin
común, que tiene un comienzo y una terminación”. (p.27)
Para el PMI (2008) un proyecto es de carácter temporal debido a que posee
un inicio y un fin determinado; aun cuando su duración sea prolongada, siempre
va a poseer una fecha de terminación. El final se alcanza cuando se han
cumplido los objetivos del proyecto, o en su defecto se haya determinado que
éstos no podrán ser alcanzados o que el proyecto sea cancelado. Así mismo se
considera, de carácter único ya que su objetivo es el de generar un cambio o
una mejora única e irrepetible para la empresa.
Por otra parte Palacios (2007) señala que existen otros aspectos
característicos a un proyecto debido a su naturaleza: Un proyecto constituye
una labor de gran incertidumbre la cual genera la necesidad de una buena
planificación y control, por lo general es de carácter multidisciplinario ya que
requiere de la participación de un conjunto de personas y recursos.
Una de las principales características de los proyectos es de contar con
recursos limitados y procedimientos preestablecidos, demandando así una
buena integración, cooperación y comunicación de los miembros conformados
27
en el equipo de trabajo. Finalmente una característica que describe muy bien a
los proyectos es su carácter evolutivo, por tener un ciclo de vida en donde se
producen diversas transformaciones.
Por otra parte Davidson (2005), define el proyecto como una serie de
procesos temporales donde se prestan determinados recursos con la finalidad
de crear un producto, servicio o resultado único. Los cuatro elementos que
caracterizan a un proyecto son: alcance, plazo, costo y calidad, estos son las
fuerzas dinámicas necesarias que mantienen el equilibrio mientras se llega al
objetivo. Además, el concepto de proyecto incluye componentes y
características, como son procesos, temporales, recursos y producto, servicio o
resultado único.
Los autores con respecto al concepto de proyecto coinciden claramente,
por lo tanto se define como una serie de actividades que realiza una
organización para lograr un objetivo, tiene un tiempo establecido para su inicio y
terminación, un presupuesto limitado y consume recursos.
Un proyecto debe comprender objetivos claros y específicos, a través de los
cuales se determinarán las distintas actividades que permitirán el cumplimiento
ordenado de las metas establecidas. Es importante que los objetivos sean
específicos, medibles, realistas y definidos dentro de un espacio específico de
tiempo. Éstos facilitan la evaluación continua del proyecto, ya que desglosan al
mismo en pequeñas metas alcanzables y bien definidas.
2.1.1 PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
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Según PDVSA (1999), los proyectos de infraestructura consisten en
elaborar, y coordinar la conceptualización, definición, diseño, y construcción de
los proyectos detectados en los procesos de visualización - optimización,
dentro de las normativas, márgenes rentables de costos, tiempo y seguridad
correspondientes a instalaciones de superficie. Entre las instalaciones de
infraestructura de superficies se destacan estaciones de flujo, patios de tanque,
plantas compresoras de gas, múltiples de proporción, entre otros.
Los elementos antes descritos están directamente relacionados con el
desarrollo del proyecto desde el punto de vista de micro procesos
fundamentales para el desarrollo del plan de gestión del proyecto y la
determinación de los productos en función del alcance de las actividades, de
igual manera se presentan una serie de premisas las cuales deben ser
tomadas en cuenta durante el desarrollo del proyecto en cualquiera de sus
fases.
Los proyectos de infraestructura consiste en la conceptualización, definición,
diseño y construcción de los proyectos detectados en los procesos de
visualización - optimización, dentro de las normativas rentables de costos,
tiempo y seguridad correspondientes a instalaciones de superficie. Entre las
instalaciones de infraestructura de superficies se destacan estaciones de flujo,
patios de tanque, plantas compresoras de gas, múltiples de proporción, entre
otros.
29
2.2 METODOLOGÍA
Según Sabino (2002), se denomina metodología, a el análisis de los
diversos procedimientos concretos que se emplean en las investigaciones y la
discusión acerca de sus características, cualidades, y debilidades.
Ahora bien Bunge (1996), define a la metodología como un procedimiento
que ordena bajo una secuencia de pasos la manera de ejecutar una actividad o
proceso, sin embargo, esta busca ir más allá del simple hecho de establecer un
procedimiento para cumplir un propósito establecido.
En este orden de ideas, el mismo autor orienta y explica que la metodología
presenta una normativa, la cual son reglas de procedimiento para aumentar la
probabilidad de efectividad y productividad del trabajo, planteando perfectibles
las reglas discernibles en la práctica científica exitosa, al no ser cánones
intocables porque no garantizan la obtención de la verdad, pero en cambio,
facilitan la detección de errores.
Por su parte, Mallorquin (2001) concibe la metodología como la ciencia que
estudia los métodos a través de los cuales se establece la manera de hacer las
cosas. En este sentido, considerando los planteamientos de los autores, se
puede decir que el método es el procedimiento para alcanzar los objetivos y la
metodología es el estudio del método. La metodología se refiere a los métodos
de investigación seguidos para alcanzar una gama de objetivos en una ciencia.
Por ello, la metodología se entenderá aquí, como la parte del proceso de
30
investigación para permitir sistematizar los métodos y las técnicas necesarias
para llevarla a cabo.
La metodología dependerá, de esta forma, de los postulados que el
investigador considera como válidos (de aquello que considere objeto de la
ciencia y conocimiento científico), pues será a través de la acción metodológica
como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada.
En la presente investigación, la metodología se propondrá para hacer
referencia a los pasos y procedimientos que se han seguido para designar los
modelos concretos de trabajo y que se deben aplicar en la medición de
rendimiento de los proyectos de infraestructura PDVSA Occidente.
2.3 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Para el PMI (2008), el proceso de detectar y analizar un proyecto es
mediante la simple comparación entre los resultados reales con los resultados
planificados, identificando y evaluando diferencias o desviaciones si las
hubiere, determinar que las origina y decidir si estas requieren acciones
correctivas.
Por su parte Palacios (2007), expresa que la conducción de los proyectos se
realiza mediante una serie de procesos definidos según el enfoque sistemático
como la aplicación de herramientas y técnicas a un elemento de entrada, con el
objetivo de obtener una salida de mayor valor agregado.
31
En la medición del rendimiento de un proyecto se obtienen mediciones
reales, que se comparan con los estándares planificados, para identificar
variaciones. Los involucrados claves necesitan estar informados continuamente
sobre la situación de los factores críticos de éxito, las variaciones existentes,
sus causas y las medidas de corrección y, sobre todo, si las previsiones
originales de tiempo, costo, y alcance sufrirán cambios y cuales son los
pronósticos respecto a ellos.
Para Baguley (2004) en el inicio de todo proyecto se debe medir su
evolución y tomar medidas correctivas en caso de producirse algún atraso en el
cronograma, aumento de los costos, o cualquier otra variación que impida la
completacion exitosa del proyecto.
PMI (2008), el rendimiento se mide determinando el coste presupuestado
del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el coste
real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide
comparando el valor ganado con el valor planificado. También conocido como:
Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor
Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.
Por su parte Cartay (2010), menciona que la mayoría de los buenos gerentes
de proyecto se apoyan sobre una serie de informes para resumir rápidamente
las operaciones recientes y las excepciones que requieren mayor atención.
32
Para comprender bien el fondo de esos informes y valorar los aspectos más
importantes del trabajo, el gerente deberá realizar visitas oportunas a los
escenarios de acción observando personalmente, como único mecanismo
eficiente para intervenir para hacer que las reuniones de evaluación de un
proyecto tengan la productividad que conduzca a la toma de decisiones
eficientes.
Por lo anteriormente descrito, los autores coinciden que la medición de
rendimiento de un proyecto se realiza midiendo y reportando los principales
parámetros como lo son el alcance, tiempo, y costo comparándolos con el plan
maestro inicial, para de esta manera identificar desviaciones, visualizar las
actividades realizadas, y estimar lo que falta por hacer.
Ante tal planteamiento, la medición de rendimiento es una característica
fundamental en el control de costo, tiempo, y alcance de un proyecto, utilizando
para este fin diferentes técnicas y métodos para la revisión del estado o
progreso del proyecto en un momento dado, efectuar el control del mismo para
poder evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra.
2.3.1 VARIABLES PRINCIPALES DE LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
El PMI (2008) explica que los directores del proyecto a menudo expresan de
una “triple restricción” —alcance, tiempos y costos— a la hora de gestionar los
requisitos concurrentes de un proyecto. Para garantizar la calidad resulta
33
necesario mantener un equilibrio entre estas tres delimitaciones a fin de
finalizar con éxito las actividades planificadas en un tiempo y costo adecuados.
La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos,
se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos
también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de
un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.
Para Cartay (2010), existe una interrelación compleja entre el tiempo, costo,
y alcance que requieren una evaluación bajo una base integrada. En este
sentido no basta con determinar un sobrecosto o un ahorro si no saber que
relación tiene el costo con el progreso físico, el tiempo y la calidad.
En este sentido, los autores exponen claramente que las variables
principales en la medición del rendimiento de un proyecto son el tiempo, costo,
y el alcance, guardando una interrelación entre ellas. Ante el planteamiento de
los autores se destaca claramente la participación de tres variables principales
para determinar el rendimiento de un proyecto.
Para lograr El buen desarrollo y ejecución de un proyecto se basa en el
control y balance de estas variables, garantizando así un adecuado manejo de
los recursos disponibles y la satisfacción de las metas pautadas.
2.3.1.1 ALCANCE
34
Chamoun (2002), señala que el termino administración del alcance se
refiere a asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
terminar el proyecto exitosamente. Es decir que el alcance de un proyecto es la
suma total de todos los productos y sus requisitos o características. Se utiliza
para representar la totalidad de trabajo necesario para dar por terminado un
proyecto.
Para Wideman (2002) el ámbito contempla las características del trabajo y
todos los requerimientos necesarios para lograr el objetivo del proyecto. El
alcance comprende la definición clara de los objetivos del proyecto, así como
los productos o servicios que surgirán del mismo. Definir al proyecto en metas
alcanzables permite cuidar y monitorear el desempeño del trabajo a fin de
garantizar la calidad del proyecto.
Para Cartay (2010) en todo proyecto obedece a propósitos u objetivos
definidos, que determinan la composición, estructuración y acción del sistema.
En otras palabras, los proyectos se diseñan, construyen y operan con vista a
objetivos bien especificados y sus salidas o productos deben responder a los
objetivos de aquellos”.
Según el enfoque de Capuz (2000), para llevar a cabo adecuadamente
la gestión de un proyecto, resulta fundamental definir con claridad los objetivos
del proyecto, su tamaño, inicio, conclusión, los recursos disponibles, las
restricciones internas, las limitaciones externas, los factores influyentes, el
35
marco legal, el ámbito geográfico, así como todas aquellas características que
contribuyan a definir las reglas del juego en el cual se va a desarrollar el
proyecto. Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre de
delimitación del alcance, y debe contribuir a reducir en lo posible la
incertidumbre la cual rodea al proyecto, así como a fijar los criterios para definir
su éxito o fracaso.
Según Cleland e Irland (2001), el proyecto tiene un objetivo específico en
relación con los costos, programa y capacidad de rendimiento técnico.
Para el PMI (2008), la gestión del alcance del proyecto incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido
para completarlo con éxito. Los requerimientos son los siguientes:
Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
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Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base
del alcance.
Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados
con la planificación, estimación, preparación y control del alcance, a fin de que
el proyecto culmine cumpliendo con los objetivos para lo que fue aprobado.
Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es muy
bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de
inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente
investigación. Los autores expresan claramente que el alcance comprende la
definición clara de los objetivos del proyecto, así como los productos o
servicios que surgirán del mismo. Definir al proyecto en metas alcanzables
permite cuidar y monitorear el desempeño del trabajo a fin de garantizar la
calidad del proyecto. Se tomara en cuenta en la presente investigación lo
presentado por el PMI (2008), donde la gestión del alcance recoge los
procesos y actividades necesarias para asegurarse de que el proyecto incluya
“todo” y “únicamente” el trabajo requerido, llegando a su completación
satisfactoria.
2.3.1.2 TIEMPO
37
Para Wideman (2002), el proyecto se realiza dentro de un rango de tiempo
previamente planificado. Este rango le permite al personal tener una guía y
saber la marcha que deben seguir las actividades, y a los gerentes y
administradores de proyectos les permite monitorear y dirigir las actividades
con respecto a lo planeado.
Cartay (2010), expresa que los proyectos son finitos en el tiempo, esto es, el
conjunto de actividades definidas para obtención de una finalidad se sitúan
entre un inicio y un fin especificados.
Para Cleland e Irland (2001), el proyecto tiene un ciclo de vida definido, que
comienza con la aparición de una idea en la fase conceptual y termina con la
obtención de los resultados esperados.
Para el PMI (2008), la gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos
necesarios para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Los
requerimientos son los siguientes:
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
38
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al
estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a
la línea base del cronograma.
Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados
con la planificación, estimación, preparación y control del cronograma, a fin de
que el proyecto pueda ser terminado dentro del tiempo que fue aprobado para
el mismo.
Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es muy
bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de
inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente
investigación. Los autores expresan claramente que el tiempo en un proyecto
39
es finito, y estará determinado bajo la definición de las actividades concertando
así el cronograma del proyecto. Se tomara en cuenta en la presente
investigación lo presentado por el PMI (2008), donde se Incluye todos los
procesos que son necesarios llevar a cabo el proyecto en tiempo.
2.3.1.3 COSTO
Wideman (2002) se refiere al concepto de costo como todos los recursos
que son necesarios para la realización del proyecto. Incluye todos los aspectos
que son necesarios para llevar a cabo el proyecto y que requieren de dinero o
atención para ser utilizados: Personal de trabajo, equipos, materiales, la
gestión de riesgos, entre otros. Es una de las variables más importantes de un
proyecto, en donde los gerentes deben implementar técnicas de control para su
seguimiento.
Para Cartay (2010, p319). “El costo de un proyecto comprende el costo de
todos los elementos necesarios para planificarlo, diseñarlo, construirlo, ponerlo
en marcha e integrarlo al sistema de orden superior a que pertenece”.
Según PDVSA (2001), los recursos económicos necesarios para llevar a
cabo las actividades son el costo del tiempo, de la realización y el costo de
adquirir nuevos recursos.
Para el PMI (2008), la gestión del costo del proyecto incluye los procesos
involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
40
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los requerimientos son
los siguientes:
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios a la línea base de costo.
Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados
con la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de
costos, a fin de que el proyecto pueda ser terminado dentro del presupuesto
que fue aprobado para el mismo.
Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es
muy bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de
inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente
investigación. Los autores expresaron claramente que todo proyecto tiene un
presupuesto de recursos estimado para ser respetado y controlado. El costo no
empieza con la ejecución del proyecto, si no debe ser tomado en cuenta desde
el inicio de la planificación del mismo. Se tomara en cuenta en la presente
41
investigación lo presentado por el PMI (2008), en donde se debe llevar a cabo
una serie de procedimientos que son necesarios llevar a cabo el proyecto bajo
el presupuesto especificado.
2.4 PROCESO PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO
2.4.1 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Fleming y Koppelman, (2000, p. 63). ¨La planificación de proyectos se define
como el proceso de identificar las actividades / producto de un proyecto, sus
interrelaciones, duración, recursos necesarios y las condiciones del entorno; y
generar estrategias para su ejecución: organización, procedimientos,
cronogramas de actividades, entre otros, que cumplan con los objetivos y las
restricciones establecidas, a fin de permitir a la gerencia tomar decisiones¨.
Para Cartay (2010), En la planificación es necesario tener objetivos, estos
son las etapas finales que se esperan conseguir. Se debe tener seguridad de
que los objetivos han sido identificados adecuadamente con un nivel de
responsabilidad de la organización del proyecto.
En un proyecto, el número total de objetivos o estándares implicados en el
trabajo de las unidades funcionales y ejecutoras puede ser muy grande. Los
controles de costo, tiempo, calidad, administrativos, entre otros., implican una
gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero, por lo que se hace necesario
establecer puntos de control.
42
Por su parte Palacios (2007) exhorta que antes del comienzo de cualquier
proyecto se deben determinar cuáles son las actividades, que recursos se
requieren y cuando se necesitan para la ejecución del proyecto.
Estos puntos pueden ser en función del tiempo, del avance, lo más común
es hacerlo cada cierto tiempo, llevando el control mensual, quincenal o
semanal, según sea el plazo del proyecto.
Desafortunadamente, no parece existir ninguna simple regla que permita
diseñar unos adecuados puntos de control pero ha resultado de verdadero
valor exigir de ellos uno o más de las siguientes características.
Deben ser oportunos en cuanto que ayuden a señalar las desviaciones
significativas, cuando se necesita ejercer el control.
Deben permitir obtener información realizar observaciones y mediciones en
forma económica.
Deben proporcionar algunos controles amplios que consoliden y resuman
grandes bloques de actividades detalladas.
Para ambos autores, la planificación del proyecto es indispensable al
comienzo de cualquier proyecto, enfocando a la gerencia y a la organización en
las metas que se quieren lograr, utilizando la medición periódica del
rendimiento para la supervisión de los objetivos.
En tal sentido se deben establecer puntos de control que permitan revisar en el
tiempo, el estado del proyecto en cuanto a su rendimiento. Basado en esto se
43
tomara en cuenta para la presente investigación las características planteadas
por Cartay (2010).
2.4.2 APLICACIÓN DE LA TECNICA DE MEDICION
Palacios (2007), define a las técnicas de medición como los mecanismos y
procedimientos que se aplican sobre la entradas del proceso de medición del
rendimiento para producir las salidas o resultados del mismo. Cuando se
trabaja en proyectos, normalmente se dispone de una serie de herramientas,
que correctamente utilizadas, serán de mucha utilidad para conducir las riendas
del proyecto.
PMI (2004, p.172) “Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a
evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se
producirán”. Lo más importante es tomar acciones correctivas con respecto a
la situación evaluada, lo que hace que la medición de un proyecto sea una
herramienta de control de proyectos.
Los autores señalan claramente que la aplicación de las técnicas medición
permitirá evaluar el rendimiento del proyecto: medir el trabajo ejecutado,
detectar y analizar variaciones de manera de generar resultados que servirán
para la toma de decisiones encaminadas a corregir desviaciones y cumplir con
los objetivos del proyecto en términos del alcance, costo, tiempo, y calidad.
44
La aplicación de las técnicas de medición permite reportar en el punto
donde se encuentra el proyecto, el avance o progreso de los principales
parámetros comparándolos con lo estimado en el plan del proyecto para
evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra, así como describir el
estado de las actividades ya realizadas y estimar o pronosticar lo que falta por
hacer.
2.4.3 REVISIONES DEL RENDIMEINTO
Para el PMI (2008, p 176) “Las revisiones del rendimiento son reuniones en
las que se evalúa el estado y progreso de la actividad del cronograma, el
paquete de trabajo o la cuenta de costos”.
Así mismo, Palacios (2007, p. 394) “En un proyecto, la necesidad de
reunirse es vital para alinear esfuerzos e intercambiar información,
constituyéndose en una labor primordial”.
Por su parte Cartay (2010), indica que el manejo efectivo de un proyecto es
indispensable las revisiones periódicas y evaluación integral de lo ejecutado. El
propósito principal de las reuniones de revisión es el de identificar
desviaciones y conflictos funcionales, tomando acciones lo más pronto posible.
Los problemas, generalmente no son resueltos en las reuniones de revisión de
rendimiento si no estimuladas a través del diagnostico, para luego activar los
departamentos responsables de la actividad en la búsqueda de solución.
45
Palacios (2007), identifica las reuniones como un momento vital para el
intercambio de información del proyecto, así mismo el PMI (2008), y Cartay
(2010) describen las revisiones de rendimiento como reuniones, que buscan
identificar desviaciones, para luego tomar acciones correctivas.
Revisadas las teorías, es importante establecer como lo indican los autores
reuniones periódicas donde se informe sobre el grado de rendimiento del
proyecto para proporcionar, a la Gerencia de Proyectos, información de cómo
se están utilizando los recursos para lograr los objetivos planteados en
determinado proyecto.
2.5 METODOS PARA LA MEDICIÓN DE RENDIMIENTO
A continuación se presentarán las técnicas más conocidas, y utilizadas para la
medición de rendimiento de los proyectos.
2.5.1 Análisis de tendencia
PMI (2004, p.176). “El análisis de tendencias implica examinar el
rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento
está mejorando o se está deteriorando”.
Según Palacios (2007), existen varios métodos para el análisis de tendencia
con el objeto de predecir el resultado final del proyecto.
Tendencia según programa: estima que el conjunto de recursos y tiempo
requeridos para finalizar cada actividad dentro del proyecto, se van a consumir
con respecto a lo establecido en la planificación realizado al inicio del proyecto.
46
Tiene la desventaja de no expresar la medida de mayor grado de avance por
actividad, sin valores reales de cómo se está ejecutando, ni contempla el
proceso de aprendizaje observado cuando en el proyecto se tienen actividades
muy repetitivas. Este método se recomienda si el proyecto se encuentra en una
etapa muy prematura.
Tendencia según progreso acumulado: estima que cada actividad
mantiene la eficiencia acumulada para el conjunto de recursos y tiempo que se
requiere para su terminación. Tiene la desventaja de no expresar el nivel del
avance se encuentra una actividad, ni en el nivel de aprendizaje que pueda
tener. Sin embargo puede ofrecer mejores resultados con respecto la tendencia
según programa, por considerar datos reales de cómo se ha venido ejecutando
la tarea. Se recomienda usar el método si el proyecto se encuentra muy
adelantado en su progreso y mantiene un nivel de incertidumbre muy alto en lo
referente a su eficiencia respecto a lo planificado.
Tendencia según avance relativo: esta metodología es una combinación
de las dos descritas anteriormente en donde se combina la planificación con el
progreso. Para el cálculo, es necesario definir el punto en el cual una actividad
debe ser proyectada por lo planificado o por lo progresado.
Sin embargo, al evaluar la técnica permite corregir tanto las actividades con
mucho avance en su eficiencia acumulada hasta el momento, como las
actividades que llevan poco avance, contemplando el programa planificado
47
originalmente. Es recomendable utilizar este método si el proyecto se
encuentra en una fase intermedia en donde se tienen algunas actividades muy
adelantadas mientras otras tienen poco avance.
De igual forma, este método puede suavizar los errores implicados en una
planificación deficiente, en relación a la asignación real de los recursos caso
que ocurre cuando no se tiene experiencia y se es muy optimista en la
disponibilidad de la gente.
Este método se recomienda si se tiene un proyecto muy estable en sus
resultados parciales y que mantiene un estado de eficiencia constante.
También se recomienda cuando las actividades son parecidas y las realiza un
equipo de trabajo uniforme que permite tener bastante certeza de sus
resultados.
Los autores coinciden en que la técnica de tendencias involucra el tiempo
como variable principal, y Palacios (2007) al clasificar los diferentes tipos de
análisis de tendencia recomienda que si un proyecto esta una etapa prematura
se debe usar la tenencia según la planificación inicial, si esta muy adelantado
es preferible proyectar según el progreso acumulado, y si se encuentra en una
etapa intermedia se recomienda utilizar el avance relativo.
2.5.2 CONTROL POR HITOS
48
Palacios (2007, p.472). “Consiste en incluir en el plan del proyecto una serie
de hitos y así saber en qué fechas deben ocurrir, de manera de que cuando se
está ejecutando el proyecto se sabrá si va bien o mal en función de cuando
sucede en realidad el proyecto. Si el evento importante ocurre en una fecha
posterior se sabrá que se está retrasado y habrá un indicativo de la magnitud
del retraso”.
PMI (2004, p.149). “Son similares a los diagramas de barras, pero sólo
identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables
más importantes y las interfaces externas clave”.
Así mismo, para Cartay (2010), el control por hitos se procesa en forma
idéntica que el diagrama de barras, salvo que las variables representadas son
los acontecimientos claves del proyecto. El diagrama de hitos reales muestra
las desviaciones de fechas programadas para los hitos y la fecha de ocurrencia
real de los mismos, complementadas con una breve explicación de las
desviaciones y su vislumbre consecuencial para el proyecto, con el objetivo de
orientar las decisiones de la gerencia del proyecto.
Palacios (2007, p.473). “La gran ventaja de este método es que muy sencillo
y económico porque requiere de poco esfuerzo para efectuar el control, por
concentrarse en unos pocos hitos y no en cientos de actividades, además
permitir ocuparse de lo importante y no de lo superfluo. Para que el método
funcione, hay que diseñar un plan con los hitos inteligentemente espaciados en
49
tiempo y en las distintas rutas, de forma de proteger todas las posibilidades; de
lo contrario, se perderá el control en rutas potencialmente peligrosas”.
Las teorías establecidas por los autores son similares, describiendo el
control por hitos como una técnica sencilla, como lo es el diagrama de barra
salvo que se expresan solo las actividades más críticas del proyecto.
Adicionalmente Palacios (2007), recomienda espaciar cuidadosamente en el
tiempo los hitos para mejorar el control. Mediante esta técnica se inicia el
seguimiento de los proyectos por su sencillez, y economía a la hora de
monitorear el rendimiento.
Por lo antes expuesto el control por hitos es una técnica que permite realizar
el seguimiento del avance de un proyecto logrando, de forma grafica, y sencilla
validar el proyecto frente a la organización.
2.5.3 CURVA S
Para Visitask (2007) La Curva S (S-Curve) consiste en una curva
desplegada de forma acumulada en los costos, horas de trabajos, porcentaje
de avance, o cualquier otra medida, representando el avance realizado en
función del tiempo. Esta herramienta gráfica es de gran utilidad en la gestión de
proyectos, por ser utilizada como un indicador del estado del proyecto aplicado
a diversos aspectos ya sean metas, costos, tiempo, pesos de actividades,
entre otros.
50
Por su parte Briseño (1996), define a la curva S como un método de
representación grafica de control generalmente utilizado, aunque no de forma
exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles
gerenciales. Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base
que todas las actividades tienen un elemento común o de alguna manera
asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real.
PDVSA CIED (1998), explica que la construcción de la Curva S se realiza a
partir del diagrama de Gantt o de barras. El porcentaje de ejecución
programado se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las
actividades, del costo, de las horas hombres, o de cualquier otra variable que
se juzgue significativa para la planificación del proyecto.
El PMI (2008, p.359) da la siguiente definición de Curva S:
Una representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de mano
de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el
tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva (más uniforme al
principio y al final, más pronunciada en el medio) producida en un proyecto que
comienza despacio, se acelera y disminuye al final.
Para poder generar una Curva S del proyecto es necesario contar con un
cronograma de actividades base, el cual contendrá toda la información con
respecto al tiempo, importancia, costo, recursos, línea base de costos y tiempo,
51
entre otros. De esta forma puede compararse la “línea base” del proyecto con
la actividad real del mismo.
Según Visitask (2007) Existen por lo tanto distintos tipos de Curvas S:
Curva S de Metas: Refleja el progreso ideal del proyecto según la
programación de las actividades.
Curva S de Costos en función del Tiempo: Muestra como van
incrementando los costos a medida que el proyecto avanza en el tiempo.
Curva S de porcentajes: Refleja el porcentaje de avance en el tiempo,
basándose en el porcentaje completado de cada actividad particular.
Cartay (2010, p.446).¨ Es conveniente ayudarse con algunos índices para la
interpretación correcta de un adelanto o un atraso del progreso físico. En el
mismo grafico de avance físico se debe incluir las curvas Bell de progreso
físico programado y real, las cuales permiten interpretar las fluctuaciones
periódicas del progreso.
Los autores coinciden en la curva S es una herramienta capaz de
representar gráficamente de forma individual, los costos, el avance, recursos en
función del tiempo, pero no de forma integral entre ellas mismas.
La representación de la curva S, logra realizar con cualquier variable que
represente el avance en función del tiempo, de gran utilidad para el
seguimiento del proyecto, aunque no debe utilizarse de forma exclusiva debe
ser acompañada como lo menciona Cartay (2010), con indicadores que
52
permiten interpretar con mayor facilidad las curvas como son los índices que
describe el método de Valor Ganado.
2.5.4 VALOR GANADO
Para Reyes (2006), resulta difícil llevar una visión global y realista del estado
del proyecto la cual permita determinar el estado del mismo en base al costo, el
alcance y el tiempo. La calidad de un proyecto se ve directamente afectada por
el equilibrio y comportamiento de estos tres factores, por lo que para llevar una
buena gestión de proyectos resulta necesario contar con un sistema o
metodología que permita correlacionarlos y evaluar su evolución en el tiempo.
Así mismo, para Gaete (2001) Las técnicas y sistemas comunes permiten
ubicar ciertos factores en el tiempo, pero no proporcionan una visión integrada
del avance de las actividades, tomando en cuenta no solo los costos y el
tiempo, sino el trabajo completado de las mismas. Para poder obtener una
medida válida del avance físico y los costos de las actividades se debe tomar
en cuenta la incidencia e importancia relativa de cada actividad con respecto al
conjunto.
A fin de desarrollar una técnica que permitiese integrar los tres pilares de la
gestión de proyectos, proporcionando una visión objetiva y realista del avance
del mismo, y dándole importancia al avance de cada actividad o tarea, nace la
53
técnica de gestión de proyectos del valor ganado (EVM: Earned Value
Management).
Ante lo expuesto La NASA (2007), define el valor ganado como una técnica
de gestión de proyectos que integra los requerimientos del desempeño técnico
y la planeación de recursos, con las actividades programadas, tomando en
cuenta los posibles riesgos.
El objetivo principal de aplicar la técnica del valor ganado es el de motivar a
los contratistas a utilizar de forma efectiva los sistemas de gestión de
actividades internas técnicas, de costos y de cronograma; permitiendo que el
cliente pueda contar con datos oportunos producidos por estos sistemas para
una mejor gestión del conocimiento.
Según el PMI (2008), es el método más comúnmente usado integrando el
alcance, costo, y las mediciones del cronograma, logrando indicar la cantidad
del presupuesto que debería haberse gastado, teniendo en cuenta la cantidad
de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la
asignación o el recurso. PMI (2008, p.172). “La técnica del Valor Ganado
compara el valor acumulado del costo presupuestado del trabajo realizado
(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo
presupuestado del trabajo planificado como con el costo real del trabajo
realizado (real)”.
Una parte importante en el control del rendimiento es determinar la causa de
una variación, la magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una
acción correctiva. La técnica del valor ganado usa la línea base de costo
54
incluida en el plan de gestión del proyecto para evaluar el avance del proyecto y
la magnitud de cualquier variación que se produzca.
Del mismo modo Palacios (2007, p. 474) señala la importancia de tomar en
cuenta el valor ganado para el control de proyectos en contraste con otros
métodos: “Este método consiste en revisar no sólo lo que se ha gastado en un
proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho. Esto es necesario ya que
perfectamente puede pasar que se haya gastado en cosas no presupuestadas
y por tanto el sobrecosto puede confabularse con un retraso, para mostrar un
panorama equivocado y atentar contra el buen control de un proyecto”.
Por otra parte Baguley (2004) contrapone el control y monitoreo de
proyectos apoyado en la Curva S con la técnica del Valor Ganado: La Curva S
se encarga de mostrar las tendencias y diferencias entre los costos
presupuestados, los costos reales y los costos proyectados; sin reflejar las
causas de estas diferencias (las cuales representan un factor de gran
importancia para conocer el estado real del proyecto). La técnica del Valor
Ganado proporciona una solución para este inconveniente, ya que permite
comparar tanto el desempeño físico como el económico del proyecto en un
sistema integrado y completo.
Por otro lado, el CPM: Collage of Performance Management (Instituto de la
Gestión del Desempeño) (2006), componente del PMI: Project Management
55
Institute (Instituto de la Gestión de Proyectos) introduce la técnica del valor
ganado dentro del contexto de la gestión del desempeño:
La Gestión del desempeño es un proceso integrado de planificación, gestión
y control del desempeño de un proyecto. Las medidas del progreso deben
estar articuladas en términos de costos, cronograma y desempeño técnico.
Incluye, mas no se encuentra limitada por ello, técnicas y medidas para
expresar y evaluar el progreso en función de las tres líneas bases del proyecto
(línea base de costes, de cronograma y técnica).
El CPM (2006) explica que la técnica del Valor Ganado, o la gestión del
Valor Ganado, no conforma un sistema o herramienta específica, sino más
bien, conforma una serie de lineamientos o pautas que proporcionan una guía
para los sistemas de control y gestión de proyectos. Del mismo modo
menciona las ventajas que ofrece esta técnica de gestión de proyectos:
La gestión del Valor Ganado proporciona una gestión integrada del
proyecto.
Es la técnica de gestión que logra integrar el alcance del trabajo con
recursos de cronograma y costos.
Permite establecer una línea base de gestión.
El progreso del trabajo es medido como un índice de “valor ganado”.
56
Varianzas en el cronograma y los costos son medidas de forma
independiente permitiendo reportar resultados a fin de tomar acciones
correctivas.
Los autores citados coinciden que el método del Valor Ganado es una
herramienta de gestión para integrar alcance, tiempo y recursos, para medir el
rendimiento del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide
determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor
ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el
coste real). Por su parte Baguley (2004), resalta al describir los beneficios de la
técnica del Valor Ganado comparándolo con la técnica de la curva S.
Bajo el mismo contexto pero enfocándolo como un método para la gestión
de rendimiento de los proyectos aparece el CPM (2006), que explica que la
técnica del Valor Ganado, no es una herramienta específica, sino más bien, un
sistema de gestión integral para la medición y control del rendimiento de los
proyectos.
Esta técnica al involucrar las principales variables de un proyecto permite
llevar una mejor gestión Integral, logrando medir el rendimiento del proyecto de
forma directa revisando lo que ha costado en relación con lo que se ha hecho
en el tiempo
Cada día la medición de rendimiento de los proyectos va cobrando mayor
importancia para el buen funcionamiento de las empresas, conllevando a las
57
mismas a verse en necesidad de mejorar y actualizar las técnicas empleadas
para el control y monitoreo de los proyectos, conviniendo el uso de la técnica
del Valor Ganado por proporcionar la mejor vía para combinar la medición del
desempeño técnico, desempeño en base a lo programado y el desempeño en
base a los costos del proyecto. De igual forma, facilita la prevención o
detección de inconvenientes y problemas que puedan alterar el curso del
proyecto.
2.5.4.1 VARIABLES MANEJADAS POR LA TÉCNICA DEL VALOR
GANADO.
Según Briceño (1996) la validez práctica del método valor ganado descansa
en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos en un momento de
inspección, los cuales son el: valor planeado, valor ganado, y costo real.
Para Chapman (2007) y Cartay (2010), la implementación de la técnica del
valor ganado se basa esencialmente en los siguientes factores:
Contar con un plan de proyecto que permita registrar el trabajo completado,
en donde el proyecto es desagregado en tareas funcionales, creando unidades
de trabajo manejables, definido como estructura de partición de trabajo (WBS).
Una valoración del trabajo programado, la cual es denominada valor
planeado (VP). Pre-definidas reglas de ganancia para cuantificar el trabajo
completado, las cuales conforman el valor ganado (VA).
58
Costos o erogaciones producidas a lo largo del proyecto (CR).
Por lo anteriormente descrito los autores coinciden que las variables
utilizadas para la aplicación de la técnica de valor ganado, son el valor
planeado, el valor ganado, y el costo real.
A raíz de estos factores se definen las tres variables básicas de la técnica
del valor ganado:
Valor Planeado (VP, PV ó BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled):
Se refiere al costo presupuestado programado de una tarea o actividad que
conforma al proyecto (dentro de un período o rango de tiempo determinado).
Para Cartay (2010), el patrón para comparar, y evaluar el estado de
situación de un proyecto es el costo presupuestado de los trabajos
programados en un periodo determinado. Todas las actividades de un proyecto
tienen un costo por actividad que se derivo del costo estimado de cada
actividad y de la programación que nos dice cuando la actividad tendrá lugar.
Según Palacios (2007) el VP, representa el monto de dinero que debía
haber gastado hasta el momento según el presupuesto que originalmente se
había desarrollado en la planificación; es decir, cuanto trabajo debió hacerse
realizado
El PMI (2008), lo define como el presupuesto autorizado para realizar el
trabajo físico planificado.
59
Los autores coinciden, que el VP simplemente es el valor según la fecha en
que los gastos están previstos que ocurran. Cartay (2010), lo destaca como un
patrón referencial en el tiempo para determinar el estado del proyecto según el
presupuesto, mientras que Palacios (2007), bajo el mismo criterio lo describe
como el monto de dinero que debió haberse gastado hasta un momento dado.
El VP es el costo estimado del trabajo planificado que se necesita para
culminar una actividad.
Valor Ganado (VG, EV ó BCWP: Budgeted Cost of Work Performed):
Refleja la cantidad presupuestada para el trabajo que se ha completado
realmente para una fecha específica.
Según el PMI (2004), es el presupuesto autorizado del trabajo físico
realizado.
Palacios (2007), señala que este monto requiere ser calculado al determinar
cuanto del presupuesto se ha debido haber consumido, dado que se han
realizado las actividades que se pudieron medir en campo según su porcentaje
de avance. Responde a la pregunta: ¿cuanto trabajo del presupuesto se ha
realizado?
60
Para Cartay (2010), el VG establece el costo presupuestado del trabajo
ejecutado, es decir el valor del trabajo realmente ejecutado a su costo
presupuestado.
Según Palacios (2007), y Cartay (2010), el VG es la cantidad de dinero
presupuestada para el trabajo que realmente se ha terminado, es decir el valor
que se obtiene al finalizar una actividad.
En palabras sencillas, el VG indica la cantidad del presupuesto que se debía
haber gastado para el porcentaje de avance ejecutado o el porcentaje del
presupuesto que debía haberse gastado para un determinado porcentaje de
trabajo realizado en una tarea o actividad.
Costo Real (CR, AC ó ACWP: Actual Cost of Work Performed): Es el
costo total erogado para una actividad específica en un período de tiempo
determinado.
Según el PMI (2008), es el costo incurrido para obtener el valor de trabajo
realizado.
Palacios (2007), sostiene que el CR es una variable que se obtiene luego de
relacionar todos los costos reflejados por la contabilidad de la organización,
sobre la base de las actividades emprendidas. Es la respuesta a la típica
pregunta: ¿cuanto se ha gastado hasta el momento?, o ¿cuanto costo el trabajo
que se ha realizado hasta el momento?
61
Para Cartay (2010), el costo real del trabajo ejecutado se determina
mediante la relación de todos los gastos incurridos, los cuales son registrados
contablemente mediante la valoración monetaria de las actividades
emprendidas.
Los autores Palacios (2007), y Cartay (2010) coinciden, que el CR es el total
de los costos incurridos para ejecutar el trabajo en la actividad en un tiempo
dado. Para el PMI es el costo incurrido para determinada actividad. Es la suma
de todos los costos contables reflejados para culminar el trabajo.
2.5.4.2 VENTAJAS O BENFICIOS DEL VALOR GANADO
Según Milosevic (2003), Sola (2003), Tutorial MS Project (2000), El
Departamento de Energía de los Estados Unidos de Norte América (2004), los
beneficios que nos ofrece el método del Valor Ganado son los siguientes:
El trabajo es desagregado en productos y componentes finitos que pueden
ser asignados a un responsable dentro de la organización de proyecto.
Permite determinar precisamente la ubicación del proyecto con respecto al
alcance, en el tiempo, y en los costos incurridos. El alcance, el tiempo y el costo
están integrados en un plan mediante el cual el progreso pude ser medido de
una manera efectiva.
Permite determinar cuánto se ha realizado con el presupuesto gastado hasta
la fecha y calcular el valor final probable al terminar el proyecto.
62
Utiliza indicadores de rendimiento que expresan el progreso y variaciones
del proyecto en término de costo y programación con respecto al plan
Provee un sistema de control sencillo para que el gerente del proyecto,
identifique las variaciones y tome acciones correctivas efectivas, y en el tiempo
indicado.
Se obtienen los beneficios esperados dado el rendimiento actual del
proyecto.
Permite saber cuándo se terminara el proyecto.
Permite determinar si se agotara el dinero antes de completar el trabajo en
el proyecto o si se tiene un remanente una vez concluido este.
Se puede determinar si queda suficiente dinero en el presupuesto para
completar el proyecto y si queda suficiente tempo en la programación para
finalizar el proyecto a tiempo.
Luego de describir las ventajas de la técnica del Valor Ganado, en general
es un método integral que incluye las principales variables del rendimiento de
un proyecto las cuales son el alcance, el tiempo, y el costo, permitiendo medir
el estado del proyecto de forma completa en un momento específico, y al
mismo tiempo facilita la prevención o detección de inconvenientes y problemas
que puedan alterar el curso del proyecto.
2.6 REQUERIMIENTOS PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO DE
PROYECTOS
63
Plan del proyecto
Para el PMI (2008), es un documento formal y aprobado que se utiliza para
administrar la ejecución de un proyecto. Contiene los planes de referencia que
se usaran para evaluar el rendimiento del proyecto.
Palacios (2007), el plan del proyecto proporciona bases para controlar el
proyecto, especialmente sus costos, y el tiempo de ejecución, haciendo posible
medir el avance del proyecto. Sin una planificación es imposible verificar si el
proyecto está siendo ejecutado eficientemente, si se puede comparar lo
ejecutado contra lo deseado
Los autores expresan que el plan del proyecto consiste en consolidar los
resultados de todos los procesos de planificación involucrados en la fase
organizativa de un proyecto.
Dentro del plan del proyecto, los insumos necesarios para llevar a cabo el
proceso de medición del rendimiento son:
2.6.1 Estructura detallada de trabajo (EDT)
Según el PMI (2008, p.49) “Es el proceso necesario para subdividir los
principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de gestionar”.
64
Para Palacios (2007) la estructura detallada de trabajo se refiere a
desagregar las actividades en componentes menores y así proveer la materia
prima básica para emprender el resto del proceso de planificación en
proyectos, al establecer el esqueleto del trabajo.
La EDT puede ser presentada gráficamente en varios estilos, ya sea como
un organigrama, una tabla o simplemente como un índice bibliográfico. Sin
embrago, el punto fundamental es que sea en forma de niveles, donde en la
escala superior estén las áreas principales del proyecto, que se van
desagregando en paquetes de trabajo.
Ambos autores coinciden que la EDT es una un conjunto desagregado de
actividades que permite una mejor visión para la planificación y gestión. En el
proceso de medición del rendimiento es requerido visualizar de forma clara las
actividades del proyecto para de esta forma monitorear con mayor precisión el
rendimiento de las mismas. La EDT simplifica el alcance del proyecto a tareas
o grupos específicos de forma organizada
2.6.2 Cronograma del proyecto
Según Palacios (2007), consiste en la asignación de fechas en las que se
efectuara las actividades, de forma de manejar los tiempos del proyecto.
Para el PMI (2008, p.143) “El desarrollo del cronograma del proyecto, un
proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para
las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen
65
y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos
para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea
base con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del
cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el
plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos”.
El cronograma según los autores determina las fechas de inicio y
culminación de cada actividad del proyecto, implicando una revisión exhaustiva
de la duración y recursos de cada actividad. El cronograma permite visualizar
el rendimiento del proyecto con respecto al tiempo.
Es una descripción específica de las actividades y del tiempo que se va a
emplear para la ejecución del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas
probables, para saber cuánto tiempo requerirá elaborar el trabajo definitivo.
Para su presentación se utilizan generalmente diagramas, lo que permite
visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en
que hay varias actividades en un mismo tiempo.
2.6.3 Presupuesto de los costos
Para el PMI (2008, p.167) “La preparación del presupuesto de costes
implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o
paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total,
66
a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones
de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se
preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la
autorización de trabajo”.
Según Palacios (2007) el presupuesto es el principal instrumento para
manejar los costos del proyecto, delimitando el flujo de dinero a lo largo del
tiempo en función a las actividades del proyecto.
El presupuesto como los autores lo definen es la suma total de los costos
por actividad planificada en un proyecto. El presupuesto es un documento que
traduce los planes en dinero para conseguir las actividades planificadas, y sirve
para medir la evolución de los costos durante el tiempo.
2.6.4 Estructura organizativa del trabajo (EOT)
Para el PMI (2008, p. 206) “Una matriz de asignación de
responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo
que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos más
grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles. Por
ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del
proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las
RAM de nivel más bajo se usan dentro del grupo para designar roles,
67
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El
formato matricial, a veces denominado tabla, permite a una persona ver todas
las actividades asociadas con una persona o ver todas las personas asociadas
con una actividad.
Para Palacios (2007), La EOT es el instrumento base para la distribución de
trabajo que debe ejecutarse en el proyecto, determinando las
responsabilidades de todo el personal que participa, logrando un buen manejo
de la gente y los recursos.
Los autores indican que La EOT es el instrumento para asignar las
responsabilidades de cada uno de los miembros que participan en un proyecto,
utilizando como base La EDT. Es importante que todo el personal este claro de
sus responsabilidades basado en las actividades generadas por La EDT,
logrando así concretar una buena organización en el proyecto capaz de
alcanzar los objetivos trazados. La EOT es un método formal que muestra
como la gente va ejecutar un proyecto
2.7 FASES DE LA METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO
Para Palacios (2007), la conducción de los proyectos se realiza mediante
una serie de procesos definidos según el enfoque sistémico como la aplicación
de herramientas y técnicas a un elemento de entrada, con el objeto de obtener
una salida de mayor valor agregado.
68
Este es el caso de la medición de rendimiento de proyectos, la cual se basa
en una serie de actividades que se realizan sobre elementos documentales o
información requerida para medir el rendimiento, mediante la aplicación de
mecanismos, y procedimientos de control para la medición regular del avance,
y para identificar variaciones con respecto al plan
Para el PMI (2008), la aplicación de la técnica del valor ganado consiste
en el monitoreo de los progresos del proyecto contra la medición del
rendimiento de la línea base, para obtener resultados tangibles y verificables
del trabajo realizado durante la ejecución del proyecto. La gestión del valor
ganado compara la línea base del plan con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo.
Las fases de la metodología para la medición de rendimiento, se divide en
tres fases definidas por los autores, las cuales son: la medición del trabajo
ejecutado, pronostico de resultados, detectar y analizar variaciones. Ante este
planteamiento la presente investigación presenta una propuesta metodológica
para medir el rendimiento en tres fases utilizando las técnicas más reconocidas
para la medición de rendimiento, donde implica evaluar y reportar, en el punto
donde se encuentra el proyecto, el avance o progreso de los principales
parámetros comparándolos con lo estimado en el plan del proyecto para
evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra, así como describir el
69
estado de las actividades ya realizadas y estimar o pronosticar lo que falta por
hacer.
2.7.1 Medición del trabajo realizado
Según el PMI (2008), previamente se deben obtener los resultados del
trabajo o productos de las actividades realizadas para llevar a cabo el proyecto
– que entregables han sido parcial o totalmente completados, que costos se
han tenido, o se han comprometido, que porcentaje del cronograma se ha
completado. Conforme el proyecto avanza, la información sobre las actividades
del mismo se recopila de manera sistemática. Esta información puede
relacionarse con diversos resultados de desempeño, incluyendo entre otros:
• El estado de los entregables
• El avance del cronograma
• Los costos incurridos
Según Cartay (2010), para la medición del trabajo realizado a traves de la
técnica del Valor Ganado, requiere la constitución de una línea base integrada
con respecto a la cual se pueda medir el desempeño durante la ejecución del
proyecto, y se expresa en el cálculo de las siguientes variables principales:
AC (ACWP): costo del trabajo efectivamente realizado en un periodo dado
EV (BCWP): costo presupuestado del trabajo realizado.
Para los autores significa evaluar y revisar el estado o progreso del proyecto
en un momento dado, a través del uso de métodos de medición, y
70
posteriormente poder evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra. La
medición de rendimiento implica medir en el punto donde se encuentra el
proyecto el avance o el progreso de los principales parámetros comparándolos
con lo estimado en plan del proyecto.
2.7.3 Detectar y analizar variaciones
Para Cartay (2010), implica comparar los resultados reales del proyecto con
respecto a los resultados planificado, identificar y evaluar diferencias o
desviaciones si las hubiere, determinar que las origina y decidir si estas
requieren acciones correctivas.
Según el PMI (2008), el análisis de variaciones utilizado en el EVM compara
el desempeño real del proyecto con respecto al desempeño planificado o
esperado. Las variaciones que se analizan más frecuentemente son las
relativas al costo y al cronograma.
A fin de determinar el valor ganado del proyecto resulta necesario seguir una
serie de pasos y definir una serie de variables. A continuación se presenta un
resumen que refleja la aplicación de la técnica del valor ganado, sus cálculos y
su utilización. Este resumen fue elaborado en base a la información presentada
por el Instituto de Gestión de Proyectos (2008) (PMI: Project Management
Institute) y La Nasa (2007).
71
Los valores PV, EV y AC se combinan para proporcionar medidas de
rendimiento. Estas medidas corresponden a las variaciones de costo y
variaciones del cronograma presentadas en el proyecto:
SV: Variación del Cronograma (Schedule Variance) Corresponde a la
diferencia entre el valor ganado y el valor planeado. Esta variación se hará igual
a cero cuando se complete el proyecto, ya que se habrán ganado todos los
valores planificados.
(1)
SV = 0 Exacto a lo planeado
SV > 0 Por encima a lo planeado
SV < 0 Por debajo a lo planeado
Cartay (2010), lo define como la diferencia entre la cantidad de dinero que
se ha programado que se gaste en un proyecto, o en parte del proyecto, y la
cantidad de trabajo que se ha realizado realmente.
En este sentido los autores coinciden que el SV es un indicador que
representa la diferencia entre el valor ganado, y el valor planeado. Esta medida
le permite al gerente del proyecto comparar el trabajo realizado con el
programado, determinando la variación en la programación, entre mas el valor
se acerque a cero (0), el estado del proyecto estará más cercano a lo
planificado.
PVEVBWSBCWPSV −=−=
72
CV: Variación del Coste (Cost Variance) Corresponde a la diferencia entre
el valor ganado y el costo real.
(2)
Rango de Preferencia: CV > 0
Cartay (2010), lo define como la cantidad de dinero gastado realmente en un
proyecto, o en parte de un proyecto, comparada con la cantidad de trabajo que
se ha ejecutado realmente.
En este sentido los autores coinciden que el CV es un indicador que
representa la diferencia entre el valor ganado, y el costo real. Esta medida le
permite al gerente del proyecto visualizar cuán bien va el proyecto en términos
de gastos del presupuesto, entre mayor sea a cero (o), la relación entre lo
gastado y el trabajo realmente realizado será positiva.
SPI: Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)
Proporciona el estado del cronograma y se utiliza también para predecir la
fecha de conclusión.
(3)
Rango de Preferencia: SPI > 1
Para Cartay (2010), es una medida de cuan bien va el proyecto en términos
de seguir la programación prevista del mismo. Es una comparación entre las
ACEVACWPBCWPCV −=−=
PVEV
BCWSBCWP
SPI ==
73
actividades del proyecto que se planificaron, estarían realizadas y el trabajo
realizado realmente.
Las teorías descritas por el PMI (2008), y La Nasa (2007) describen
claramente al SPI, como un indicador para pronosticar el rendimiento del
cronograma de los proyectos, y Cartay (2010) detalla que es una comparación
entre las actividades del proyecto planificadas, y el trabajo realmente realizado.
Con la lectura de esta medida el gerente del proyecto podrá en el tiempo
determinar cual seria la eficiencia de ejecución basado en el plan elaborado,
verificando que entre mayor sea el índice a uno (1), será una condición positiva.
CPI: Índice de Rendimiento del Coste SPI (Cost performane Index)
Determina la relación entre lo presupuestado y lo real.
(4)
CPI < 1 El costo de completar es mayor al programado.
CPI = 1 El costo de terminar es igual al programado.
CPI > 1 El costo de completar es menor al programado.
Para Cartay (2010), es una medida de cuan bien va el proyecto en términos
de gastos del presupuesto de un proyecto. Es utilizado frecuentemente para
predecir la magnitud de un posible sobre costo
Las teorías describen claramente al CPI, como un indicador para pronosticar
el rendimiento del presupuesto de los proyectos. Con la lectura de esta medida
ACEV
CPI =
74
el gerente del proyecto podrá en el tiempo determinar cuál sería la eficiencia de
ejecución del proyecto en término de los gastos, verificando que entre más se
acerque a uno el índice a uno (1), será una condición positiva. En este caso
cualquier desviación del plan del proyecto es mala incluso si la desviación es
favorable (mayor a 1).
Además se realiza en un análisis de las tendencias donde se analiza el
desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si esta
mejorando o se está deteriorando.
2.7.2 Pronóstico de costo, y duración
Según Flemming y Koopelman (2004), de acuerdo con el rendimiento del
costo real y de la programación comparado con la línea base, se puede estimar
exactamente los fondos totales que se requerirán para acabar el trabajo y el
tiempo estimado a la terminación.
Para el PMI (2008), conforme avanza el proyecto y en función del
desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede desarrollar una
proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del
presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es
viable, el director del proyecto debe proyectar un EAC.
75
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos futuros para el proyecto, basadas en la información y el
conocimiento disponibles en el momento de realizar la proyección. Las
proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en
la información sobre el desempeño del trabajo suministrada conforme el
proyecto se ejecuta.
EAC: Estimación hasta la Culminación (Estimate at completion): Es una
previsión de los costos totales más probables del proyecto, basada en el
rendimiento y la cuantificación de los riesgos.
(5)
Donde
BAC: es el costo total estimado para el proyecto terminado.
Palacios (2007), sostiene que el Estimado a la Terminación, es un valor
calculado según las proyecciones obtenidas de las mediciones en el proyecto,
con el objeto de modificar el presupuesto original y establecer un estimado de
cuento será el nuevo costo modificado. Este estimado considera que en el
proceso medición del proyecto, puede aparecer una tendencia al sobre costo o
hacia el retraso, manteniéndose para el resto de las tareas no ejecutadas.
Para Cartay (2010), es el valor pronosticado del costo del proyecto cuando
este se complete. El EAC es el costo estimado con que frecuentemente los
)( EVBACACEAC −+=
76
gerentes de proyecto entran en conflicto. En su forma comúnmente usada es el
costo presupuestado al finalizar, dividido por índice de desempeño de costo.
En las teorías presentadas coinciden al describir el EAC como un indicador
para pronosticar los costos del proyecto al finalizar el mismo. Por su parte para
Cartay (2010) a diferencia del PMI (2008), y La Nasa (2007) , la fórmula para el
cálculo del indicador seria el costo presupuestado, dividido entre el IDC.
Aunque parezca pesimista con el uso de este índice de forma lineal se logra
pronosticar la desviación del presupuesto hasta la culminación de los
proyectos.
ETC: estimado para terminar (Estimate to complete): costo previsto
necesario para culminar una actividad, un grupo de actividades, o proyecto.
(6)
Para el PMI (2008), la mayoría de las técnicas para predecir el ETC
incluyen algún ajuste del estimado original, basándose en el rendimiento del
proyecto a la fecha.
Los autores expresan que el ETC es un indicador que expresa el costo
necesario para culminar una actividad en específico, o el proyecto. Cabe
destacar que el PMI (2008), acota que se debe incluir algún ajuste al estimado
original basándose en el rendimiento. Representa básicamente la estimación
revisada del trabajo que falta por ejecutarse.
ACEACETC −=
77
VAC: variación a término (Variance at completion): diferencia entre el
presupuesto a término y la estimación a término.
(7)
TEAC: tiempo estimado a término (Time estímate at completation): es
una previsión del tiempo total más probable de un proyecto, basada en los
resultados del rendimiento y la cuantificación de los riesgos.
(9)
Donde:
SAC: tiempo estimado del proyecto.
La teoría explicada por el PMI (2008), y La Nasa (2007) sobre el TEAC, es
que se calcula las proyecciones obtenidas de las mediciones en el proyecto,
estableciendo un estimado de cual será la nueva duración total del proyecto.
TETC: tiempo estimado para terminar. Se refiere al tiempo restante previsto
necesario para completar una actividad, un grupo de actividades o el proyecto.
(10)
FC: duración a la fecha de los datos (fecha de corte o duración hasta el
momento en que se realiza la medición del rendimiento).
SPISAC
TEAC =
EACBACVAC −=
FCTEACTETC −=
78
TVAC: variación de tiempo a término (Time variance at completion):
diferencia entre el tiempo estimado del proyecto, y el tiempo estimado a
término.
(11)
3. SISTEMA DE VARIABLES
Para el desarrollo del sistema de variables es necesario comprender el
manejo del concepto de variable definido por Arias (1999), lo cual indica que
una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de
variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir en función de sus indicadores o
unidades de medidas.
Igualmente Hernández, Fernández y Batista (1997), afirman que las variables
adquieren valor para la investigación científica cuando se hace posible
relacionarla con otras.
En esta investigación se estudió una variable, metodología la medición del
rendimiento de los proyectos de infraestructura, a través de ella se busca
fomentar la toma de decisiones más eficientes en cuanto al alcance, el tiempo,
y el costo de un proyecto en las empresas mixtas PDVSA Occidente.
3.1 DEFINICION NOMINAL
TEACSACTVAC −=
79
Necesidad de la metodología para la medición de rendimiento.
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Por ser una variable compuesta se definirá a través de sus elementos:
Metodología: Es un procedimiento que ordena bajo una secuencia de
pasos la manera de ejecutar una actividad o proceso. Ésta busca ir más allá
del simple hecho de establecer un procedimiento que debe ser cumplido para
alcanzar un propósito. Bunge (1996).
Medición de rendimiento: se define como el proceso de comparación
entre los resultados reales con los resultados planificados, identificando y
evaluando diferencias o desviaciones si las hubiere, determinar que las origina
y decidir si estas requieren acciones correctivas. PMI (2008)
En tal sentido, la variable se conceptualiza según lo expresado por
Bunge (1996), y PMI (2008), como la secuencia de pasos para establecer una
comparación entre los resultados reales con los planificados, identificando
diferencias, de esta forma asegurar el seguimiento y el control de los recursos
de los proyectos de infraestructura PDVSA Occidente.
3.3 DEFINICION OPERACIONAL DE LA VARIABLE
La metodología para la medición de rendimiento en los proyectos de
infraestructura ejecutados por las empresas mixtas PDVSA Occidente del
80
estado Zulia, se concibe como el proceso donde se realiza seguimiento a las
variables principales de un proyecto, con el fin de mantener el adecuado control
físico y financiero. La variable fue medida a través de un cuestionario, el mismo
evaluó las dimensiones correspondientes a las variables objeto de estudio,
basado en los indicadores, se evidencia en el cuadro 1:
Cuadro N. 1. Operacionalización de la variable METODOLOGIA PARA LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS MIXTAS PDVSA OCCIDENTE. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
Diagnosticar la situación actual de los procesos para la medición del rendimiento
de los proyectos de infraestructura de las
empresas mixtas PDVSA Occidente.
Metodología para la medición del rendimiento basada en el
valor ganado
Situación actual de los procesos para la medición
del rendimiento
Planificación del proyecto
Aplicación de Técnica de Medición
Revisión del rendimiento
Describir los métodos utilizados para la medición
del rendimiento de los proyectos de infraestructura
de las empresas mixtas PDVSA Occidente
Métodos para la medición de rendimiento de los proyectos
de infraestructura
Análisis de tendencias
Control por hitos Curva S
Valor Ganado
Determinar los requerimientos para la
medición del rendimiento de los proyectos de
infraestructura en las empresas mixtas PDVSA
Occidente.
Requerimientos para la
medición del rendimiento de los proyectos de infraestructura
Estructura detallada de
Trabajo Cronograma del
proyecto Presupuesto de
los costos Estructura
organizativa de trabajo
Describir las fases de la metodología para la medición
del rendimiento de los proyectos de infraestructura
en las empresas mixtas PDVSA occidente.
Fases de la metodología
para la medición del rendimiento de los proyectos
de infraestructura
Medición del trabajo ejecutado
Detección y análisis de variaciones
Pronósticos de costos, y duración
81
Diseñar la metodología para la medición del rendimiento
de los proyectos de infraestructura en las
empresas mixtas PDVSA Occidente
Se logra con el alcance de los objetivos
FUENTE: Carrizo (2012)
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