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7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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MBA em Gesto EmpresarialGerncia de Vendas e Distribuio: Canais de
Distribuio e Logstica
UNISALESIANO CENTRO UNIVERSITRIO CATLICOSALESIANO AUXILIUM DE LINS SP
Prof. Douglas Fernandes
10,11, 24 e 25 de Setembro
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Objetivo da Disciplina
Compreender a estrutura e objetivo de umacadeia de suprimentos, visando facilitar o
processo de elaborao de estratgias aolongo de toda cadeia.
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Ementa da disciplina
Fundamentos de Marketing
A Logstica e a estratgia competitiva
Servio ao Cliente
Segmentao de mercado e custos logsticos
Logstica de Resultados
Benchmarking na cadeia de suprimentos
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MARKETING
Processo social por meio do qual as pessoas e grupos
de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o quedesejam com a criao, oferta e livre negociao de
produtos e servios de valor com outros (Kotler)
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Marketing de Relacionamento
Objetivo: Estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatrios de
longo prazo com partes-chave clientes, fornecedores,distribuidores - , a fim de ganhar e reter sua preferncia e
seus negcios no longo prazo.
Resultado:
Construo de um patrimnio corporativo, denominado
rede de marketing.
Rede de Marketing
Consiste na empresa e naqueles que a apiam (clientes,funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores) 5
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Segmentao e Relacionamento
FOCO
At 1990 = Produto
Aps 1990 = Cliente
Kotler (1998) *...+ todos os clientes so importantes,
mas alguns so mais importantes que os outros *...+.
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Questes-chave para definio de uma estratgia derelacionamento:
Quem so meus clientes?
O que necessitam?
O que valorizam?
Qual a percepo que tm do produto ou da marca que ofereo? Quem so meus melhores fornecedores? Posso consider-los
parceiros? Como est nossa relao?
Quem so os intermedirios entre a empresa e o cliente?
Como esto trabalhando o meu produto? A relao de parceria?
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Marketing de massa para o marketing derelacionamento
Anos de 1950 era da produo
Aos de 1960 - era das vendas, com ateno para o ponto de
venda
Anos de 1970 e de 1980 era do marketing, com importnciapara a satisfao das necessidades do consumidor, antes de
produzir os produtos.
Anos de 1990, de 2000...2008 era do marketing derelacionamento, voltada para segmentao de mercado com
foco das aes direcionadas para o individual.
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Canais de Marketing
Canais de comunicao
Canais de distribuio
Canais de venda
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Mix de marketing
PRODUTOVariedade deprodutos
QualidadeDesignCaractersticasNome damarcaEmbalagem
TamanhosServiosGarantiasDevolues
PREOPreo de listaDescontosConcessesPrazo pagamentoFinanciamentos
PROMOOPromoo devendasPublicidadeFora devendas
RelaespblicasMarketingdireto
PRAA
CanaisCoberturaVariedadesLocaisEstoqueTransporte
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O marketing e a interface logstica
Conceitos-chave:
Gerenciamento logstico: fornecimento dos meios,atravs dos quais as necessidades do servio ao
cliente so atendidas.
Servio ao cliente: determinado pela interao de
todos os fatores que colocam o processo defabricao dos produtos e a prestao dos serviosdisponveis para o comprador.
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Modelo conceitual de logstica integrada
Produto
Preo Promoo
Praa
Servio
ao cliente
Compras
ou vendas
Estoques
Transporte
Armazena-
gem
Servio
ao cliente
GERA DEMANDA
ATENDE ADEMANDA
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Gerenciamento logstico
A logstica o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio, movimentao earmazenagem de materiais, peas e produtos
acabados (e os fluxos de informaes correlatas)atravs da organizao e seus canais de marketing,de modo a poder maximizar as lucratividadespresente e futura atrvs do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
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Elementos Bsicos da Logsticasegundo Novaes
Processo de planejar,operar, controlar
Fluxo e ArmazenagemMatria-primaProdutos em processoProdutos acabadosInformaes
Dinheiro
Do ponto deorigem
Do ponto dedestino
De forma econmica,eficiente e efetiva
Satisfazendo as neces-sidades e prefern-
cias dos clientes 14
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Evoluo do Pensamento LogsticoFonte: Figueiredo, 2000.
Economia agrgiaIncio do sculo XX
at dc. 40
Era da especializaoanos 40 at incio dos
anos 60
Era da integraointerna
Anos 60 at inciodos anos 70
Era do foco no clientebusca por eficincia
anos 70 at 80.
Era do supply chainLogstica comodiferencial anos 80
at hoje
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EVOLUO DA LOGSTICA NAS LTIMASDCADAS
ANTES DE 1.950
As atividades-chaves da logstica ficavam sobreresponsabilidade de diferentes reas:
Transporte: gerncia de produo; Estoques: gerncia mkt, produo ou finanas;
Pedidos: gerncia de finanas ou produo;
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ENTRE 1950 E 1970
Ambiente voltado voltado para novidades na reaadministrativa;
Maior divulgao da teoria e prtica da logstica;
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ENTRE 1970 E 1990
Fatores que influenciaram a logstica: Aumento da competio mundial;
Falta de matrias prima;
Sbita elevao de preos do petrleo;
Aumento da inflao mundial;
Passou de estmulo da demanda para melhor gestodos suprimentos;
Exploso da tecnologia da informao; Acelerao no processo de globalizao;
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PS 1990
A logstica entendida como a juno daadministrao de materiais com a distribuio fsica;
Integrao e coordenao das atividades ao longo da
cadeia logstica;
Coordenao com outras funes da empresa e com
outros fatores externos;
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM
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Cadeia de Suprimentos Supply Chain
Canais de marketing ligam a empresa aoscompradores-alvo
Cadeia de suprimento: canal mais longo, que seestende das matrias-primas aos componentes dosprodutos finais - que so levados aos compradores
finais. Representa um sistema de entrega de valor.
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Temticas relativas inovao logstica (Kobayashi,2000)
Imagem das temticas logsticas
Melhora-mentodoservio
Resposta ssolicitaesde timing
Resposta rpida ssolicitaes deinformaes
Criao de um sistema de levantamento das mercadorias
Criao de um sistema de gesto do progresso daproduo
Definio do nvel de servio aos clientes
Reduo do lead timeentre o recebimento dospedidos e a entrega dos
produtos
Preveno dosmateriais em falta
Reduo do estoqueadequado
Criao de programas com ciclos breves
Pequenos lotes; abastecimento JIT (Just in time)
Instituio de um sistemade produo, venda,
estoque
Reduo do lead time deproduo e abastecimento
Definio dos padres de estoque
Elevao da gesto da mercadoria
Integrao e reduo dos tipos deprodutos
Compreenso dos lotes de produo
Eliminao do estoque em longoprazo
Criao de um networkcom os fornecedores
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Economia de espao Verticalizao da armazenagemMelhoramento do layout Armazenagem por caracterstica dos materiaisPerrfeita gesto da localizao Utilizao do cdigo de barras
Nivelamento das operaesMelhoramento da organizao das operaes
Melhoramento das operaes Utilizao de pessoal em tempo parcialMelhoramento das operaes de controle dosprodutos
Mecanizao Automao Automao da embalagemAutomao do sortimento
Palletizao corrente Unificao das especificaes dospalletsInstituio de um sistema de gesto das operaes
Utilizao apropriada dos fornecedoresAdequao dos meios Para grandes dimenses
Abreviao dos itinerrios de transporte Transporte direto da fbrica
Entregas em colaborao Utilizao de fornec. com entregas em colaborao
Adequao das tarifas de transporte Clculo e oramento de custos
Reduo dos tempos de cargaAumento da rotao dos veculos Melhoramento do lugar de expedioIncremento das cargas Redefinio dos itinerrios de entrega
Reduodos custos
Reorganizao dasbases de distribuio
fsica
Eficincia naarmazenagem
Eficincia de carga edescarga
Eficincia de transportee entrega
Simplificao daconfeco
Preparativos para asoperaes
Promoo darecuperao do lixo
industrial
Contri-buiosocial
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Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da Cadeiade Suprimentos (GCS)
Segundo Martin Christopher:
A cadeia de suprimentos representa um rede de
organizaes, atravs de ligaes, nos dois sentidos, dos
diferentes processos e atividades que produzem valor naforma de produtos e servios que so colocados nas mos doconsumidor final.
Foco: processos de compra entre fabricantes, atacadistas evarejistas.
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Fluxos principais do SCM
Fluxo de produtos
Fluxo de informaes
Fluxo financeiro
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FUNES OPERACIONAIS ENVOLVIDAS NA CADEIA LOGSTICA
A LOGSTICA PARA QUALQUER ORGANIZAO
FORNEC.
COMPRAS
PRODUO
DISTRIB.
VENDAS
CANAIS DEDISTRIB. CLIENTE
PROD/SERV
INFORMAES
ADM. MATER
Distribuio Fsica
Fbrica
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PROCESSOS-CHAVES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
1. Relacionamento com os clientes - CRM
2. Servio aos clientes3. Administrao da demanda
4. Atendimento de pedidos
5. Administrao do fluxo de produo
6. Compras/suprimento
7. Desenvolvimento de novos produtos
Envolverecursoseconmicos efinanceiros da
empresa
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Mudana no paradigma competitivo com ainsero do SCM
A competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das
cadeias produtivas, e no apenas no nvel das
unidades de negcio (isoladas).
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A implantao do SCM envolve, inicialmente:
Anlise completa do relacionamento da empresacom seus fornecedores.
Criar um relacionamento digital entre as empresas.
Estruturar tecnicamente o fluxo de informao.
Alinhar estratgias, visando alcanar vantagemcompetitiva para todos os agentes da cadeia.
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Objetivos de uma estratgia logstica bemdefinida
Reduo de custo
Movimentao e estocagem
Reduo do capital
Minimizao do nvel de investimento no sistema logstico
Melhorias no servio
Aumentar a vantagem competitiva
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Vantagem Competitiva com uso da Logstica
posio de superioridade duradoura sobre osconcorrentes, em termos de preferncia do cliente.
Busca benefcios a
preos aceitveis
Ativos & Utilizao Ativos & UtilizaoDiferenciais de custo
CompanhiaConcorrente
Clientes
Vantagem competitiva e os trs Cs. Ohmae, K. 30
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Logstica como vantagem competitivana cadeia de distribuio
Vantagem em Produtividade
Ganhos de escala
Vantagem em Valor Servio agregado Logstica
Servio personalizado
Relacionamento com clientes
Satisfao valor adicional
Viso de segmentao de mercado
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CLIENTEFORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO
PROD/SERV
INFORMAES
PRINCIPAIS ELOS & FLUXOSDA CADEIA LOGSTICA
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Servio ao Cliente
Elementos da pr-transao
Poltica formal de servio ao cliente
Acessibilidade
Estrutura organizacional Flexibilidade do sistema
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Servio ao Cliente
Elementos da transao
Ciclo do pedido
Disponibilidade de estoque Taxa de cumprimento do pedido
Informaes sobre a posio do pedido
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Servio ao Cliente
Elementos da ps-transao
Disponibilidade de peas e reposio
Tempo de atendimento da chamada Rastreabilidade/garantia do produto
Queixas, reclamaes , etc. do cliente
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Componentes dos prazos do ciclo logstico Fonte: CHRISTOPHER (1999, p.141)
Prazo de recebimento do pedido
Prazo de planejamento
Prazo de processamento
Prazo para o planejamento e compra dos materiais
Prazo do fornecedor
Prazo do transporte
Prazo do recebimento e inspeo
Liberao para montagem
e separao do pedido
Tempos de espera
Tempos de processo
Tempo de transporte para prximo estgio
Tempo de preparao e despacho
Tempo de transporte at o cliente
Prazos
comercial e de
planejamento
Prazo dos materiais
Prazos de montagem
Prazos de distribuio
Prazos de instalao36
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Pr-Distribuio
Pr-distribuio Distribuio Ps-Distribuio
`INDSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR
1. Programao Levantamento de consumode compra potencial
Tempo estimado pararecebimento do pedido
Conferncia do pedido2. Recebimentodo pedido Descarregamento
classificaooontrole Endereamento
Inventrio
Movimentao
3. Armazenagem Acomodao dos produtos
Classificao fiscal, contbil, grupo de produtosDefinio de comisso sobre vendasFormao de preoDefinio de modal de transporte Regio/ Perfil de clientes/
4. Preparao de Definio de poltica de comercializa Pedido mnimo/ Prazos/dados para a distribuio Definio dos equipamentos mais adequados Campanhas promocionais
Instrumentos para medir nvel de servio
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Pr-distribuio Distribuio Ps-Distribuio
INDSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR
Emisso
Transmisso
5. Pedido Separao/PreparaoFaturamento
Distribuio 6. Carregamento - Definio da plataforma logstica responsvel pelo atendimento do pedido
roteirizao Segurana7. Transporte Gerenciamento de risco Rastreamento
Integridade fsica do produto Definio de horrios e rotas
Descarregamento
8. Entrega Nvel de servio (auxlio no servio de merchandising)Prazo
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pr-distribuio distribuio ps-distribuio
INDSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR
9. Assessoria em Merchandising
10.Medio do Nvel de Servio Logstico
11. Acompanhamento do desempenho de venda do cliente atendido
12. Pagamento do pedido pelo cliente
Ps-Distribuio
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Servios como forma de agregar valorFonte: Christopher (1999, p.34)
Envoltrio do Produto
Ncleo do
Produto
Elementos tangveis Qualidade
Caractersticas do produto Tecnologia Durabilidade, etc.
Elementos intangveis Freqncia do servio de entrega Confiabilidade de entrega Ponto nico de contato Facilidade de fazer negcio Apoio ps-venda, etc.
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CRMCustomer Relationship ManagementGerenciamento Relacionamento com Clientes
Mtodo ou conjunto de processos que permitem entender,influenciar a compra e reter clientes.
Visa um melhor relacionamento e interao com os clientes.
Representa uma das prticas de gesto do conhecimento.
Vem acompanhado de BI Business Intelligence
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CRMCustomer Relationship ManagementBenefcios
Orienta a rea de venda para atender os clientes que trazemresultados.
Permite mensurar o custo de atender determinados gruposde clientes.
Maximiza o retorno sobre investimento de marketing comaes mais focadas, desenhadas para grupos especficos comnecessidades especficas.
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BI Business Intelligence
Conjunto de processos responsveis pela coleta, organizao,anlise e monitorao dos clientes.
BI determina as oportunidades
CRM captura maximizando os resultados obtidos por meio deaes especficas de marketing e vendas.
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CRM e BI eficazes
Banco de Dados
Segmentao Participao nas vendas
Margem de Contribuio
Hbitos
Sistema de Informaes que permita promover o
relacionamento bidirecional (cliente empresa)
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Fluxo de informaes na cadeia de suprimentos
Segundo OBrien (2002) a abordagem dogerenciamento de bancos de dados envolve:
Atualizao e manuteno de bancos de dados.
Fornecimento de informaes requisitadas.
Segmentar dados de forma a facilitar a reunio de dados einformaes necessrias para a tomada de deciso.
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Ferramentas relacionadas com o uso da informao
ERPEnterprise Resource Planning
CRMCustomer Relationship Management
EDIEletronic Data Interchange
SCM Supply Chain Management Data warehouse
Data mining
A utilizao dos instrumentos da TI auxiliam aorganizao a enquadrar-se no conceito deEmpresa de mercado inteligente.
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Sistemas ERPEnterprise Resource PlanningPlanejamento Integrado dos Recursos da Empresa
Papel de facilitar e apoiar a transferncia do conhecimento naorganizao.
Sistemas auxiliares permitem maior eficincia DW Data Warehouse
CRM Customer Relationship Management
SCM Supply Chain Management
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Integrao do ERP com o CRM (Colngelo, 2001)
Regras denegciosInformaescom base no
perfil docliente
CRM
ERPRH
Produo Marketing
Finanas
clienteTelefone
CallCenter
InternetCom.eletrnico
PessoalmenteAutomao vendasOutros
Sistemas
FLUXO DE INFORMAO
GESTO CONHECIMENTO
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Gesto do Conhecimento
Terra (2005) considera que a Gesto do Conhecimento
organizar as polticas, processos gerenciais etecnolgicos para uma melhor identificao,
validao, disseminao, compartilhamento e usodos conhecimentos estratgicos para gerarresultados econmicos para a empresa e benefciospara os colaboradores.
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Empresa de Mercado InteligenteMarketing-Intelligent Enterprise (Brown, 2000)
Uso estratgico da informao de cliente e prospect.
Foco transacional.
Uso operacional da informao. Gerenciamento estratgico de canais.
Tecnologia para novas oportunidades de negcios.
Abordagem ampla da organizao.
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Avaliao de desempenho
Definio dos fatores que so crticos para o alcancedas metas.
Identificao da relao causa-efeito.
Concepo de medidas que monitorem os processos
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LUCRATIVIDADE POR CLIENTE
Contabilidade convencional Apresenta dificuldade para demonstrar a lucratividade de
um cliente comparado com outro;
Revela cliente que proporcionam contribuio negativa;
Princpio Bsico; Deve-se procurar alocar todos os custos especficos em contas
individuais;
Quais os custos exclusivos que seriam evitados se no houvessenegcio com esse cliente?
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE
RECEITA menos CUSTOS
(somente custos atribuveis)
Valor lquido das vendas;
Custos das vendas;
Comisses;
Estrutura das vendas;
Tempo de gerenciamento dascontas chaves;
Custos de processamento dospedidos;
Custos promocionais;
Custos de comercializao;
Embalagem no padronizada;
Custos de manuteno deestoques exclusivo;
Espao exclusivo no armazm;
Custos de manuseio de materiais;
Custos de transporte;
Custos dedocumentao/comunicao;
Devolues / recusas;
Crdito comercial (prazo real depagamentos);
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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LUCRATIVIDADE POR CLIENTE
CONSTRUA O volume pode ser aumentado sem aumento proporcional nos custos do
servio?
ZONA DE PERIGO
Clientes devem ser olhados com cuidado; Existe algum motivo estratgico para preserva-los?
PROTEJA Envolve os clientes com alto valor lquido de vendas, para os quais os
servios prestados tm um custo relativamente baixo;
Valem ouro;
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Esses clientes poderiam ser mais lucrativos, se os custosdo servio prestado a eles pudesse ser reduzidos?
As entregas podem ser consolidadas?
Caso sejam desenvolvidos novos clientes na mesma reageogrfica, as entregas ficariam mais econmicas?
Existe algum meio mais econmico para obter pedidosdesses clientes? (internet, televendas)
LUCRATIVIDADE POR CLIENTEPLANEJE O CUSTO
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP)
Identifica os custos que incorrem porproduto ou por pedido, medida queeles de deslocam atravs do canal de
distribuio;
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP)
( = ) VENDAS
( - ) Custo das mercadorias vendidas
( = ) Lucro bruto + sobretaxas e descontos
( - ) Custos do armazm
mo-de-obra
instalaesEstoque (estoque mdio)
( - ) custos de transporte
( - ) custos do varejo
M.O do varejo
M.O de estocagemM.O dos balconistas
Instalaes
( = ) Lucro Direto do Produto
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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ASPECTOS ENVOLVIDOS NA ELABORAO DAESTRATGIA LOGSTICA
ESTRATGICO Servio aos Cliente
ESTRUTURAL
Projeto do canal
Estratgia da rede
FUNCIONAL Projeto do armazm e sua
operao
Gerenciamento do transporte
Gerenciamento de materiais
IMPLEMENTAO
Sistemas de informaes
Polticas e procedimentos
Instalaes e equipamentos
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Fluxo de informaes na cadeia de suprimentos
Segundo OBrien (2002) a abordagem dogerenciamento de bancos de dados envolve:
Atualizao e manuteno de bancos de dados.
Fornecimento de informaes requisitadas.
Segmentar dados de forma a facilitar a reunio de dados einformaes necessrias para a tomada de deciso.
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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+
NCG
CCeq
Vd
A
PMREeq
PMPCeq
V
360
CMV / V
PMRE
C / V
PMPC
+
X
X __
X
+
Fonte: MATARAZZO (1998, p.355)
CMV / V
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Ciclo operacional
Ciclo do Pedido
CO = Pc + Rp + A + Pd + Pf + Ep + Tp + Sp + t + RvFase de Pr-Distribuio Fase de Distribuio + Ps-Distribuio
CO = Ciclo OperacionalPc = Programao da compra junto aos fornecedores
Rp = Recebimento do pedidoA = ArmazenagemPd = Preparao de dados das mercadorias recebidas para vendaPf = Pagamento FornecedoresEp = Emisso do pedido pelo clienteTp = Transmisso do pedido
Pp = Processamento do pedidoSp = Separao do pedidot = TransporteRv = Recebimento da venda
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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Variveis logsticas que podem influenciar o grau deutilizao dos ativos
Fonte: CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos
BALANO
Ativo
Caixa
Contas a receber
Estoques
Bens, fbrica e
equipamentos
PassivoPassivo circulante
Exigvel
Patrimnio Lquido
VARIVEL LOGSTICA
Ciclo do pedido
ndice de pedidos atendidos
Exatido da fatura
Poltica de estoques e
nveis de servio
Instalaes de estoque e
equipamentos de transportePolticas de compras
Opes de financiamento dos
estoques, fbrica e equipamentos
7/28/2019 Cadeia Suprimentos (1)
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EXERCCIOS
65
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Bibliografia de Apoio
ALVARENGA, Antonio Carlos, NOVAES, Antonio G. N. Logstica Aplicada : suprimentoe distribuio . 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1994.
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais edistribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informao: um recurso estratgico no processo degesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1998.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia,planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratgias paraa reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1999.
DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logstica e operaes globais : textos e casos. SoPaulo: Atlas, 2000.
FLEURY, Paulo Fernando, WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber Fossati.(orgs). Logsticaempresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
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