Balanced Scorecard Chancen und...

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Balanced Scorecard

Chancen und Risiken

Thomas Barthel Dipl.Informatiker

FORBIT GmbH Hamburg

Eimsbüttelerstr.18

22769 HAMBURG

Tel.: 040 4392336

Fax: 040 4398296

email: barthel@forbit.de

http://www.forbit.de

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Gliederung

• Was ist eine Balanced Scorecard?

• BC und Unternehmens EDV

• Beispiele von BR/PR Beteiligung

• Regelungsformen und -beispiele

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Was ist eine Balanced Scorecard?

• Entwickelt von Kaplan und Norten Anfang der 90er Jahre in den USA

• Die Balanced Scorecard (BC) ist ein Führungsinstument

• Die BC fasst jene Informationen eines Unternehmens zusammen, die von strategischer Bedeutung sind

• Das „balanced“ im Namen soll die Ausgewogenheit hinsichtlich

– der Darstellung des Unternehmens,

– der Einbeziehung aller wesentlichen Unternehmenseinheiten und

– in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern

ausdrücken

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Was ist eine Balanced Scorecard?

• Mit der Balanced Scorecard werden folgende 5 Intentionen verfolgt:

1) Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf für alle Mitarbeiter wichtige Teilaspekte reduzieren

2) Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen

3) Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahebringen

4) Strategien im Unternehmensalltag (z.B. über Budget) verankern und

5) Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

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Beispiel einer Balanced Scorecard

für einen Gebietsleiter

Kunden Wichtigkeit 0,4

• Kundenzufriedenheit > 0,8

• 20 neue A Kunden und 15 neue B

Kunden

Finanzen Wichtigkeit 0,3

• Umsatzziel 26 Mio €

• Deckungsbeitrag II 465 T€

Mitarbeiter Wichtigkeit 0,2

• SAP Mitarbeiterschulung bis Ende 4.

Quartal abgeschlossen

• Steigerung der Produktivität >10%

Prozesse Wichtigkeit 0,1

• Auftragsabwicklungskosten um 4%

senken

• maximale Zeitspanne von 5 Tagen

zwischen Kundenbesuch und

Kundenanschluß

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Zielerreichung durch den

Gebietsleiter Perspektive Kennzahl SOLL IST Zielerreichung

Kunden Wichtigkeit 0,3

Kundenzufriedenheitsindex

Neue A Kunden

Neue B Kunden

0.8

20

15

0,64

20

12

80%

Finanzen Wichtigkeit 0,4

Umsatz

Deckungsbeitrag II

26 Mio €

465 T€

25,8Mio€

468 T€

100%

Mitarbeiter Wichtigkeit 0,2

Mitarbeiterproduktivität

SAP Schulung

10%

31.12.03

6%

50%

60%

Prozess Wichtigkeit 0,1

Auftragsabwicklungskosten

Zeitspanne für Anschluss

4%

5 Tage

8%

3 Tage

200%

Gesamte Zielerreichung

0,3x80%+0,4x100%+0,2x60%+0,1x200%

0,96

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Was ist eine Balanced Scorecard?

Wie sollen wir

gegenüber unseren

Kunden auftreten um

unsere Vision zu

erreichen?

Kunden-

perspektive

Mitarbeiter-

perspektive

Wie können wir

unsere Fähigkeit zur

Veränderung und

Verbesserung im

Rahmen unserer

Vision erreichen?

Balanced

ScorecardVision und Strategie

Wie sollen wir

gegenüber unseren

Geldgebern

auftreten um

finanziell erfolgreich

zu sein?

Finanz-

perspektive

Geschäfts-

prozeß-

perspektive

Welche internen

Prozesse brauchen

wir um unsere

Anteilseigner und

Kunden zufrieden zu

stellen?

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Kennzahlen für die

Kundenperspektive • Wie sollten wir gegenüber unseren Kunden

auftreten?

– Für Zielgruppen strategische Ziele definieren

– Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren

– Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen

– Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin)

– Feedback organisieren (Fortentwicklung der

strategischen Ansätze)

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Kennzahlen für die

Finanzperspektive • Wie sollten wir gegenüber unseren Anteilseigner

auftreten um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren? – Ziele nach Entwicklungsphasen (Wachstum, Reife, Ernte)

differenzieren

– Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren

– Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen

– Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin)

– Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

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Kennzahlen für die

Geschäftsprozessperspektive • Welche Geschäftsprozesse müssen wir

kundenbezogen wie verändern, um unseren visionären Ziele zu erreichen? – Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse,

und Kundendienst

– Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren

– Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen

– Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin)

– Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Wie können wir unsere Mitarbeiter und das

Information befähigen strategische Ziele umzusetzen? – Potential, Motivation, Zielausrichtung und

– Kennzahlen (Früh- und Spätindikatoren) definieren

– Vorgaben (IST/SOLL)für die Kennzahlen festlegen

– Maßnahmen einleiten (Verantwortung; Termin)

– Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Eher Spätindikatoren

– Mitarbeiterzufriedenheit

– Mitarbeitertreue

– Mitarbeiterproduktivität

• Eher Frühindikatoren – Mitarbeiterfortbildung

– Mitarbeitermotivation

• Verbesserungsvorschläge

• Zielausrichtung

• Teamfähigkeit

– Informelle Infrastruktur

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Spätindikator: Mitarbeiterzufriedenheit

– Ermittlung durch anonyme Mitarbeiter-Umfragen

– Durchschnittlicher Krankenstand

– Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden

– Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem Bekanntenkreis von Mitarbeitern

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Spätindikator: Mitarbeitertreue

– Durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren

– Kündigungsquote innerhalb der letzten 5 Jahre

– Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Spätindikator: Mitarbeiterproduktivität

– Anzahl der täglichen Buchungen pro Mitarbeiter

– Anteil lebender Kunden im Außendienst

– Sprachkenntnisse des Vertriebs

– Gewonnene Prozesse beim Arbeitsgericht

– Rückgang der Reklamationen

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Frühindikator: Mitarbeiterfortbildung

– Mindestzahl von besuchten Weiterbildungsveranstaltungen

– Summe der aus Fortbildungsveranstaltung aufgegriffenen Ideen

– Erstellung einer Mitarbeiter Kompetenzanalyse

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive Frühindikatoren zur Mitarbeitermotivation

– Anteil von in sozialen Projekten engagierten Mitarbeitern

– Teilnehmerquote am Betriebsausflug

– Anteil Mitarbeiterfahrzeuge mit Firmenaufklebern

• Verbesserungsvorschläge

– Anzahl oder Wachstum der Verbesserungsvorschläge

– Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen

– Finanzielle,zeitliche, Qualitätsmäßige Verbesserung durch Verbesserungsvorschläge

• Zielausrichtung des Managements

– Anteil Manager, die mit BC arbeiten

– Verbreitungsgrad der BC

• Teamfähigkeit

– Ausgezahlte Teamprämie

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Kennzahlen für die

Mitarbeiterperspektive • Frühindikator: Informelle Infrastruktur

– Anzahl der DV Nutzungsstunden durch das Management

– Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen

– Abrufbarkeit verfügbarer Auswertungen

– Schnelligkeit von Abschlußberichten

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erweiterte Balanced Scorecard

• erweiterte Perspektiven auf ein Unternehmen Kunden-

perspektive

Mitarbeiter-

perspektive

Lieferanten-

perspektive

Humanorientierte Sicht Kommunikations-

perspektive

Kreditgeber-

perspektive

Externe

Sicht Balanced

ScorecardVision und Strategie

Interne

Sicht Einführungs-

perspektive

Öffentliche

Pespektive

Prozessorientierte Sicht

Organisations-

perspektive

Finanz-

perspektive

Geschäfts-

prozeß-

perspektive

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BC und Unternehmens EDV

• Auch wenn es nur wenige Kennzahlen geben

soll, ist deutlich, daß sich die Messung der

verschiedenen Kennzahlen und der

SOLL/IST Vergleich nur mit EDV Systemen

bewältigen lässt.

• Dem trägt eine zunehmende Zahl von

Softwareherstellern (SAP, Peoplesoft, ...)

Rechnung

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BC und Unternehmens EDV

• SAP z.B. bietet derzeit im Rahmen des Produktes mySAP SEM* Funktionen zur Unterstützung von Balanced Scorecards an.

• Ab Release 4.7 gibt es auch eine spezielle HR Komponente PA-PD-PM mit dem Titel ‚Zielvereinbarungen und Beurteilungen‘

• Funktionen bestehen dabei in erster Linie in der Sammlung und Auswertung der Kennzahlen

*SEM=Strategic Enterprise Management

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Beteiligung von

Arbeitnehmervertretungen • Mitbestimmungspflichtigkeit im BtrVG ergibt sich u.a. aus

– § 87 I Nr.6 Leistungs- und Verhaltenkontrollen

– § 94 Personalfragebögen und Beurteilungswesen

sowohl bei der Definition als auch bei der Errichtung der DV seitigen Systeme

• Informationsrechte bestehen ebenso im Rahmen der Errichtung der Beurteilungssysteme als auch im Rahmen der Rechte des Wirtschaftsausschusses

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Beteiligung von

Arbeitnehmervertretungen • Im Rahmen seiner Beteiligungsrechte sollte die

Arbeitnehmervertretung unbedingt von Anfang an die Diskussion über die Kennzahlen als solches kritisch begleiten. Hierbei gilt es nicht nur nicht akzeptable Kennzahlen zu verhindern, sondern eigene Kennzahlen einzubringen

• Ein weiterer Ansatzpunkt besteht im Rahmen der Auswirkungen der Kennzahlen auf die Beurteilung der Arbeitnehmer

• Schließlich sollte sich der EDV Ausschuß der Arbeitnehmervertretung um die diversen Auswertungen aus den Systemen kümmern

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Regelungsformen und -

beispiele • In einer Projekt- oder Vorvereinbarung

– Den Ablauf des Einführungsprojektes

– Die Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung

– Bildung ggf. eigener Kennzahlen für die Arbeitnehmervertretung

– ...

• In einer Betriebsvereibarung

– Festschreibung der vereinbarten Kennzahlen

– Regelung des Ablaufs der Beurteilungsverfahrens

– Schutz vor unzulässiger Leistungs- und Verhaltenskontrolle

– EDV Regelungen der Auswertungen

– Zugriff der Arbeitnehmervertretung auf die Kennzahlen des AG

– Datenschutzregelungen, z.B. der Weitergabe der Daten an Dritte

– ...

• In einem Tarifvertrag

– Regelung der Auswirkungen auf Löhne und Gehälter

– ...