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8/13/2019 ASSESSMENT CENTER ANTECEDENTES.pdf
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ASSESSMENT
CENTER
ANTECEDENTES
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MODELO DE LOS CUATRO ROLES DE D. ULRICH:
ATENCION CENTRADA ENEL FUTURO ESTRATEGICO
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
GENTEPROCESOS
ALINEACION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOSSOCIO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL CAMBIOAGENTE DE CAMBIO
EFICIENTIZACION DEPROCESOS
EXPERTO ADMINISTRADOR
ADMINISTRACION Y MOTIVACIONDE PERSONAL
ADALID DE LOS EMPLEADOS
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R.H.
GERENTES DE LINEA
R.H.
CONSULTOR EXTERNO
GERENTES DE LINEA
R.H.
EMPLEADOS
TECNOLOGIA
R.H.
OUTSOURCING
DIRECTIVOS Y GERENTES
ESTRATEGIA
EFICIENCIA DE PROCESOSDE R.H.
CAMBIO
CONTRIBUCIONES DE LOSEMPLEADOS
CON QUIN INTERACTA RECURSOS HUMANOS EN CADA UNO DE SUS ROLES?
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DICHO DE OTRA MANERA:MisinPor qu existimos
VisinLo que queremos ser
Objetivos organizacionalesA dnde queremos llegar dentro de 3, 5 aos?
EstrategiaNuestro plan de juego
AccionesLo que cada quien tiene que hacer
ScorecardCmo lo vamos a medir
Talento y competencias necesarios
Qu requiere cada quien para lograr los objetivos
Plan estratgico de R.H.Lo que necesitamos hacer
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LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS
VENTAJA ( S )COMPETITIVA ( S )DE LA EMPRESA
COMPETENCIASORGANIZACIONALES QUE REQUIERE
LA EMPRESA
ANALISIS DE LOSREQUERIMIENTOS
DEL PUESTO
COMPETENCIASDE TRABAJO
COMPETENCIAS QUEREQUIERE UN PUESTO
DE TRABAJO:
ESTRATEGICAS
DE TRABAJO
COMPETENCIAS QUEREQUIERE EL PUESTO
PARA CONTRIBUIR ALAS COMPETENCIASORGANIZACIONALES
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Ms genrico
Ms especfico
Competenciasorganizacionales
Ventajas competitivas
Valores
Visin
Misin
Alineacinyclaridad
Pilaresdel
Negocio
DEFINIENDO LAS COMPETENCIAS DESDE LASVENTAJAS COMPETITIVASDEL NEGOCIO:
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Anlisis Estratgico(para determinar las competencias
organizacionales de acuerdo a
las ventajas competitivas del negocio)
Modelo de Competencias(a partir de lascompetencias organizacionales)
Diccionario deCompetencias
Descriptores de cada competencia con
sus grados de dominio
DISEANDO EL MODELO DE COMPETENCIAS DEL NEGOCIO DESDE LASCOMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CORE COMPETENCES
G t
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Mandos MediosEspritu emprendedor
Perspicacia del Negocio Conocimiento del Negocio
Contribuidor individual
Conocimiento delmercado y lacompetencia
Conocimiento delmercado y lacompetencia
Pasin por el servicio Pasin por el servicioDirigir a travs del
servicio
Toma de decisionesoperativas
Toma de decisionesoperativas
Toma de decisionesestratgicas
Impulsar la eficiencia Impulsar la eficiencia Impulsar la Ejecucin
Pasin por los resultadosAsegurar acciones y
resultadosEnfoque a resultados
Mejora auto-dirigida Desarrollo de otrosCrear TalentoOrganizacional
Buscar retroalimentacinCoaching para el
Desarrollo
Mentoring para el
Desarrollo
ResponsabilidadSupervisin/
ParticipacinEmpowerment /
Delegacin
Facilitar el Cambio Liderar el Cambio Liderar el Cambio
Trabajar con excelenciaPromover la excelencia y
la mejora continuaEnfoque a la excelencia
Integridad Integridad Integridad
Gerentes Impulsores
Impulsar elcrecimiento
sostenido y la
rentabilidad delnegocio
Implementar unacultura de excelencia en
el servicio
Impulsar la eficiencia
Impulsar el enfoque aresultados
Reforzar el talentoorganizacional
Trabajar con un altosentido tico
Implementar unacultura de calidad y
mejora continua
CORECOMPETENCES
SURGIDAS DE LOS
IMPULSORES DE
NEGOCIO
Fomentar laadaptacin al cambio
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Liderazgo de ProductosInnovacin
FlexibilidadPensamiento ConceptualMejoramiento ContinuoExperticia Tcnica
Cercana con el Cliente Construccin de Relaciones Habilidades Interpersonales
Capacidad de Asociacin Negociacin Comprensin de la Organizacin
Excelencia Operacional PensamientoAnaltico Mejoramiento Continuo Atencin a los Detalles Trabajo en Equipo Creatividad
DIFERENTES COMPETENCIAS PARA DIFERENTES
ESTRATEGIAS
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Es la documentacin formal, habitualmente a travsde un manual, de cules son las competencias deuna organizacin, un departamento o una institucin.
Pueden contener las competencias de distinto tipo:las competencias del negocio, del nivel dentro de laorganizacin, por reas, familias de cargos o lasdistintivas de cada cargo.
Incluye un Diccionario de las CompetenciasIdentificadas con su definicin y descriptorestraducidos en conductas observables.
QU ES EL MODELO DE COMPETENCIAS?
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EL MODELO DE COMPETENCIAS PUEDE SER
Segn su alcance
MINIMALISTA Enfocarse slo en las
Competenciasorganizacionalesms lascompetencias de lospuestos crticos.
Utilizar el Modelo slo
en algunos procesosde gestin humana.
MAXIMALISTA Sustentar toda la
Gestin de RecursosHumanos, en base aCompetencias (estoes: todos losprocesos de laorganizacin, todoslos procesos degestin humana ytodos los puestos).
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ompetencias
De Rol
Profesionales
Organizacionales Especficas
De gestin
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MODELO DE COMPETENCIAS
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MODELO DEL ICEBERG PARA ENTENDER LAS COMPETENCIAS
Conocimientos
Habilidades
Auto imagen
Valores
Rasgos depersonalidad
Motivos
Difcil de desarrollarSELECCIONAR
Lo que s hacer.
Lo que soy capaz
Soy as
Deseo hacerlo
Suelo hacerlo
Me gusta hacerlo
* Spencer & Spencer:Competence at Work.
Fcil de desarrollarFORMAR
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Perfil del xito
EXPERIENCIA
Lo que el personal ha hecho
COMPETENCIAS
Lo que el personal escapaz de hacer
CONOCIMIENTOS
Lo que el personal sabe, conoce
ATRIBUTOS
PERSONALES
EVAL. PSIC.
Quin es el personal,con qu cuenta
TALENTO Y COMPETENCIAS
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COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
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FLUJO CAUSAL DE LA COMPETENCIA Y SU RELACIN CON TALENTO
Intencin Accin Resultado
CaractersticasPersonales
Desempeo enel trabajo
Comportamiento
MotivoRasgo
Auto-conceptoConocimiento
Orientacin al
Logro (Talento)
Establecimiento
de metas.
Responsabilidad
Personal
Feed-Back
Mejora
Continua
Hacerlo mejorCompetir con
Estndares deExcelenciaLogros nicos en
su gnero
Calidad,Productividad,Ventas,ingresos
Innovacin
Nuevos productos
ServiciosProcesos
Riesgos
Calculados
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EVALUAR LAS COMPETENCIAS POR ASSESSMENT CENTER
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EVALUACIN DE COMPETENCIAS 360
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AGENDAS DEDESARROLLOINDIVIDUALbasadas en la
potenciacin delas fortalezas ysoporte de lasdebilidadesdetectadas en el
AssessmentCenter en la
Evaluacin 360
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20% Retroalimentacin yCoaching
Principalmente por parte del jefe
70% Experiencias
crticas en el trabajoEj. Asignacin paulatina yescalonada de mayoresresponsabilidades; liderarproyectos; acompaar en unanegociacin, plantearpropuestas, etc.
Estrategia de Desarrollo 70 - 20 - 10
Planes y Acciones de desarrolloque propicien el crecimiento yden oportunidades de aprendizaje
a travs de la Estrategia 70-20-10
El cumplimiento de lasacciones esresponsabilidad de cada
colaborador por tanto esauto-dirigido
La empresa solo esresponsable de proveerlas oportunidades dedesarrollo.
10% Capacitacin Formal
Ej. Cursos de capacitacin internos, cursoscon personal externo, participacin enconferencias, lecturas de libros y foros dediscusin
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