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Aplicaciones Empresariales Del Outdoor Training
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Aplicaciones empresariales del
OUTDOOR TRAINING.
Andrés Mínguez Vela
Introducción
1 Antecedentes e historia del Outdoor
Training (OT) (pág. 1)
1.1. Clubes de montaña
1.2. Movimiento scout
1.3. Outward bound
2. Aprendizaje experimental y OT (Pág. 16)
2.1. Aprendizaje experimental
2.2. Outdoor training
3. OT y desarrollo de personas (pág. 85)
3.1. Personas y organizaciones
3.2. Competencias y OT
3.3. Coaching y OT
4. Actividades en tierra y agua (pág. 102)
4.1 En tierra
4.2 En agua
5. Competencias observadas (pág. 138)
5.1 Clasificación de las competencias
5.2. Competencias observadas en tierra y agua
6. Conclusiones (pág. 166)
7. Bibliografía (pág. 169)
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
En los procesos formativos se utilizan múltiples
metodologías de aprendizaje: exposiciones
conceptuales, casos prácticos, vídeos,
ejercicios, lecturas, juegos de rol, etc.
Sin embargo, ninguna de ellas se muestra
determinante para desarrollar las
competencias de las personas que participan
en ellas. ¿Por qué razón?
Porque los aspectos intelectuales se mezclan,
aún sin pretenderlo, con los emocionales.
El Outdoor Training (OT) es eficaz porque
plantea un enfoque integrado y considera a la
persona de forma holística, en todas sus
dimensiones: física, emocional, intelectual y
espiritual.
Destaca sobre otras metodologías de formación
por dos razones:
• Es excelente para desarrollar
competencias centradas en las
personas, sobre todo, las relacionadas
con el liderazgo, el trabajo en equipo,
la actitud ante el cambio y la
inteligencia emocional.
• Actúa sobre las actitudes y los valores
de los participantes gracias a su
enfoque vivencial.
Pero no debemos confundir una actividad
formativa al aire libre, como es el OT con la
práctica de un deporte de aventura.
Practicar un deporte de aventura como, por
ejemplo, el rafting es una actividad lúdica; pero
no es suficiente para cambiar las actitudes que
se aplican a los puestos de trabajo.
La metodología OT suele conseguir en los
participantes un fuerte impacto y unos
resultados mantenidos en el tiempo. El desafío
que supone un entorno desconocido exige un
esfuerzo por emplear habilidades poco
aprovechadas en la rutina diaria. De esta forma,
algunos participantes pueden descubrir dónde
están sus límites.
En las páginas siguientes se ofrece un marco
teórico‐práctico que permita organizar sesiones
de OT con unas mínimas garantías de éxito.
Para ello, en el capítulo 1 se repasan los
antecedentes y la historia del OT, en un tomo
menos técnico y más novelesco.
En los capítulos 2 y 3 nos centramos en el
marco teórico: mientras que en el 2 estudiamos
el aprendizaje experimental y lo relacionamos
con la “teoría” del OT, en el 3 enfatizamos en el
desarrollo de las personas a través de
actividades de OT.
Los capítulos 4 y 5 son prácticos, ya que en el 4
repasamos las actividades lúdicas más usuales
que podemos transformar en actividades de OT
en tierra y agua.
En el 5, estudiamos las competencias que se
trabajan en las actividades más importantes,
repasando someramente el concepto y los tipos
de competencias según el modelo de Hay
Mcber.
Terminamos el libro con dos breves capítulos:
el 6 se dedica a las conclusiones y el 7 a la
bibliografía especializada en inglés y alemán, ya
que en español solo he encontrado artículos y
trabajos de grado y postgrado.
A lo largo de todo el libro se utilizan los
hipervínculos para ampliar conocimientos
acerca de personas, métodos, conceptos, etc.
En un libro digital, es de sentido común poner a
disposición de los lectores algunas de las
tecnologías de la información.
De esta forma, cada persona personaliza al
máximo la lectura no ya de este libro, sino de
cualquiera de ellos.
Este manual trata sobre el Outdoor Training, no
sobre Selección, Desarrollo o Evaluación de
personal.
Por ello, se presupone que para aplicar las
técnicas de OT a otras actividades de Recursos
Humanos, se tienen los conocimientos
necesarios para hacer una selección a través de
incidentes críticos, una evaluación del potencial
de liderazgo de un grupo de personas clave o
una evaluación por competencias.
El autor, mayo de 2009
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 1 -
ANTECEDENTES E HISTORIA DEL OUTDOOR
TRAINING (OT)
1.1 Clubes de montaña
1.2 Movimiento scout
1.3 Outward bound
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 2 -
Después de consultar diversas fuentes de información, podemos
afirmar que los clubes de montaña son las primeras organizaciones al
aire libre cuyos objetivos pueden considerarse como precursores del
OT.
En ellos se utiliza el aprendizaje experimental, al que se une
posteriormente el sentido educativo a la función lúdica. Más tarde,
se enfoca a la formación de adolescentes, jóvenes y adultos,
enfatizando en el desarrollo de habilidades y competencias.
Conforme las actividades al aire libre se hicieron más complejas, el
nivel de los organizadores se hizo más técnico.
Ya no dependía el hecho de estar capacitado para la actividad al aire
libre: los factores psicológico y pedagógico toman mayor
protagonismo. No sólo se va a trabajar con personas que van a
vencer a la naturaleza, también van a aprender y desarrollar
habilidades que aplicarán en la vida laboral y personal.
1.1 Clubes de Montaña
El inicio formal de las actividades organizadas al aire libre, data del
año 1876 cuando empiezan a fundarse en los Estados Unidos los
primeros clubes de montaña.
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 3 -
Los clubes más antiguos registrados son: el Apalache Club (1876), el
Sierra Club (1892) y el Club de Campfire (1896). Estos clubes de
montaña surgieron con el concepto inicial de retar a las personas
para que sobrevivieran a las montañas y a la naturaleza, que eran
adversarios a los que se debía conquistar y respetar.
Esta fue la filosofía inicial de los primeros clubes de montaña, siendo
su principal aportación la de brindar un medio organizado para
explorar y disfrutar de la naturaleza.
El Sierra Club es considerado uno de los más influyentes de su época.
Su fundador fue el naturalista de origen escocés John Muir (1838‐
1914), quien empezó difundiendo los beneficios que había
encontrado al adentrarse en las montañas.
Muir se inició explorando el norte de los Estados Unidos y Canadá,
pero serían las montañas de Sierra Nevada en California a las que
dedicaría mayor atención. En ellas realizó numerosas exploraciones y
estudios.
Muir ponía mucho énfasis cuando proclamaba que ese contacto con
la naturaleza le había hecho cambiar su actitud hacia la vida. Realizó
viajes de este tipo por Alaska, Australia, América del Sur, África y
Europa; escribiendo varios libros en los que relataba sus viajes y
exponía su filosofía natural que reflejó en las siguientes palabras:
"escalen las montañas y recibirán sus beneficios."
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 4 -
Como consecuencia de las publicaciones y estudios de Muir, en 1890
el Congreso norteamericano establece el Parque Nacional Yosemite,
en California, como modelo para la conservación de la naturaleza en
su estado original. En estos años, la Universidad de California, estaba
interesada en promover la región para hacerla más accesible y
conocida.
Muir ensambló los contactos de quienes estaban interesados en
crear un club de montaña, y en mayo de 1892, el Sierra Club (se
puede ampliar la información en www.sierraclub.org) fue integrado
"para explorar, disfrutar y hacer accesibles las regiones de la
montaña de la costa pacífica; y así publicar información original de la
zona" y "como una forma de cooperación entre la gente y el gobierno
para preservar los bosques y otras características naturales de la
Sierra Nevada".
Estos tres propósitos (diversión, investigación y conservación),
constituyeron los motivos del club, los medios y su objeto final.
1.2 Movimiento scout
Otras actividades que implicaron la interacción con el aire libre
fueron las realizadas en Inglaterra con la creación del Movimiento
Scout. Fundado por el militar británico Robert Baden‐Powell (nacido
en Londres en 1857 y fallecido en Kenia en 1941), quien después de
realizadas algunas campañas militares en la India, escribe el Libro
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 5 -
“Aids to Scouting” (“Cómo explorar”) con el propósito de servir como
guía para la exploración.
Más adelante, en una campaña en África durante la guerra del
Transvaal, Baden Powell logra defender el poblado de Mafeking con
la colaboración de los jóvenes del pueblo, a quienes él mismo
instruyó.
Por esta hazaña es ascendido y a su retorno a Inglaterra en 1903
descubre con sorpresa que el libro que escribió durante sus tiempos
en India y que dedicó a los soldados, era utilizado como libro de
lectura por los profesores de todo el país para estimular la observación
y las habilidades en la naturaleza.
Además, los dirigentes de las Brigadas Juveniles Católicas lo utilizaban
como medio e instrumento educativo.
Baden‐Powell se entrevistó con el jefe nacional de dichas Brigadas, Sir
William Smith para explicar que su libro no fue escrito para ser un
sistema educativo para jóvenes, a lo que el jefe de las brigadas
respondió que en realidad si lo era.
A raíz de esta entrevista, y por sugerencia del propio Sir William Smith,
Baden Powell pensó escribir un libro para enseñar a los jóvenes a
valerse por si mismos, estar dispuestos para servir a los demás y
convertirse en ciudadanos responsables.
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 6 -
Después de repetidas entrevistas con pedagogos y cambios de
impresión con dirigentes de organizaciones juveniles, Baden Powell
funda el Movimiento Scout.
El Método Scout es un conjunto de procedimientos adecuados para
dirigir la autoeducación progresiva que consiste en:
La aceptación voluntaria de compromisos.
La utilización de la técnica "aprender haciendo" o aprendizaje por
la experiencia.
La utilización permanente de pequeños grupos y del trabajo en
equipo.
La realización de actividades al aire libre y la observación de la
naturaleza.
La participación indirecta del adulto.
1.3 Outward bound
Hablar de los orígenes del Outdoor Training supone mencionar la
figura del educador judo‐alemán formado en Berlín Kurt Hahn (1886
– 1974) y el movimiento Outward Bound (traducido por “Límite
exterior”).
Hahn representa una de las figuras clave en el desarrollo de la
educación a través de la experiencia y la educación al aire libre. Su
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 7 -
filosofía educativa está marcada por una conciencia social en relación
al declive moral que veía en la sociedad de su tiempo y por la
búsqueda del desarrollo global del individuo.
En su preocupación por el desarrollo del carácter y la madurez de la
juventud, defendió que las personas sólo encuentran su verdadero
valor cuando son desafiadas, cuando son conscientes de cuáles son
sus necesidades, y cuando son enfrentadas a situaciones con
consecuencias reales.
Hahn empezó a desarrollar su filosofía educativa inspirada en Platón.
La hipótesis de Hahn consiste en brindar a los jóvenes una educación
integral, no sólo intelectual. El sistema educativo que propone
implica el aprendizaje por la experiencia, a través del desafío de la
mente y del cuerpo.
Este sistema contiene elementos similares al pensamiento de los
Movimientos Juveniles de Hitler, porque se centra en la
autodisciplina, la formación atlética y en la formación del carácter.
Por razones religiosas, Hahn se trasladó a Escocia, y ahí funda la
escuela de Gordonstoun en 1934, dónde empieza a poner en práctica
sus técnicas educativas. Para seguir con esta línea de educación
experimental propone como director de esta escuela a John Hunt, un
reconocido y experimentado montañero, que fue líder de la primera
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 8 -
expedición que coronó con éxito el Everest, en la que el neozelandés
Sir Edmund Hillary y el sherpa Tenzing Norgay llegaron a la cima.
En 1941, Hahn funda, junto con el barón inglés Sir Lawrence Holt, la
primera escuela de Outward Bound en Aberdovey (Gales),
apoyándose en los métodos aplicados en Gordonstoun.
Un suceso clave influyó en la fundación de esta escuela. Durante la
Segunda Guerra Mundial los alemanes torpedearon barcos de
mercancía ingleses obligando a los supervivientes a huir en botes
salvavidas. Curiosamente, fueron los marineros de mayor edad, y no
los más jóvenes, los que sobrevivieron a la experiencia.
Analizando este suceso, Hahn determinó que el problema de la gente
joven que murió en estas circunstancias fue la falta de recursos
internos, como la autoconfianza, que si mostraron sus compañeros
mayores de tripulación para enfrentarse a la crisis.
Con el fin de desarrollar estas cualidades en los jóvenes marineros,
desarrolla su primer programa de Outward Bound organizando
actividades como expediciones por tierra y mar, rescates y servicio a
la comunidad.
Después de la guerra, los líderes británicos estuvieron tan
entusiasmados con el programa de Hahn que potenciaron la creación
de nuevas escuelas. Pero este movimiento tuvo su mayor
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 9 -
lanzamiento cuando el Duque de Edimburgo se convirtió en su
patrocinador en el año 1953.
El significado del término Outward Bound (“Límite exterior”) viene
expresado por el simbolismo que representa la bandera “Blue Peter”
(www.websters‐online‐dictionary.org/Bl/Blue+Peter.html) izada por
los busques mercantes cuando dejan la seguridad del puerto para
dirigirse hacia mar abierto, donde no saben lo que pueden
encontrarse (Piratas somalíes, por ejemplo).
Fueron cursos de larga duración en los cuales se expusieron a los
marinos británicos a una gran variedad de pruebas físicas como
utilizar pequeños botes salvavidas, técnicas de rescate, deportes
físicamente exigentes y realizar expediciones de varios días mar
adentro en pequeñas embarcaciones.
El nuevo sistema de entrenamiento de Hahn consiguió su objetivo.
Los marinos estaban mejor preparados, y a pesar de que los
alemanes continuaron hundiendo naves británicas, los sobrevivientes
toleraron mejor las situaciones extremas. El concepto se aplicó
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 10 -
también para actividades con base en tierra tales como expediciones
en montaña y actividades de escalada.
Las experiencias impartidas en la escuela de Outward Bound,
responden a la siguiente premisa: “Hay más en usted de lo que
piensa". Esta frase fue el motivo principal de su filosofía y tal como
Hahn dice “Cada uno de nosotros tiene más valor, más fuerza y más
compasión de la que nosotros creemos. Hasta que no pasamos por
una situación extrema, no conocemos nuestros propios límites”.
Cada persona debe descubrir sus propios límites y capacidades a
través de ejercicios al aire libre, donde participen el cuerpo y la
mente. Después de la guerra, el Outward Bound fue muy popular en
Gran Bretaña como una manera de formar el carácter entre la gente
joven.
Su énfasis en la experiencia y en la aplicación del aprendizaje
experimental se puede considerar como derivado de educadores
como:
• Johan Heinrich Pestalozzi (1746 – 1827).‐ Educador suizo
que propone que los niños deben aprender a través de
actividades y no se les debe dar las respuestas
directamente, sino facilitar que lleguen a sus propias
conclusiones.
• John Dewey (1859 – 1952).‐ Pedagogo norteamericano que
propone una fórmula práctica para el aprendizaje directo:
“Learning by doing (“Aprender haciendo”).
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 11 -
• William James (1842 – 1910).‐ Filósofo norteamericano que
propone la automotivación psicológica como ayuda a uno
mismo.
Un colaborador de Hahn, el norteamericano Joshua Miner,
compartió este pensamiento educativo y organizó los primeros
cursos de Outward Bound en el estado norteamericano de Colorado
en junio de 1962.
Esta primera experiencia dio lugar en 1971 al “Proyecto Aventura” en
Hamilton Wenham Regional School District (Massachussets) donde se
integran este tipo de actividades dentro de las clases de educación
física en los centros públicos.
La adaptación americana del Outward Bound también fue llevada a
cabo en los bosques y montañas de Oregón, Maine, Carolina del
Norte y Minnesota. La puesta en marcha consistía en carreras de
larga distancia, natación en lagos de aguas heladas, ascenso a
montañas y excursiones de varios días de duración.
Los estudiantes aprendían primeros auxilios, navegación, técnicas de
escalada, supervivencia, cocina al aire libre y otras habilidades. Los
cursos también incluyeron actividades donde se aislaron a los
participantes en un lugar remoto durante tres días con algunos
artículos para acampar.
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 12 -
Al igual que en Inglaterra, los cursos terminaban con una expedición
final donde los participantes deben llegar a un lugar señalado en el
mapa.
El Outward Bound llega a América en un momento de cambios. No
era ninguna coincidencia que estos cursos se expandieran
rápidamente durante los años 60, una época caracterizada por las
marchas por la libertad, protestas de estudiantes y reuniones por la
paz.
Para muchos jóvenes que se inscribieron en los cursos, la experiencia
ofrecía una alternativa de retorno a la naturaleza, contrastada con
una imagen de un mundo civilizado caótico. El silogismo era: si el
gobierno y la sociedad son corruptos, el mundo al aire libre, que no
tiene contacto con el gobierno ni con la sociedad, debe ser bueno.
Recordemos que la Guerra del Vietnam comenzó en 1958 y terminó
en 1975.
El Outward Bound ofrece un desafío atractivo, donde la gente joven
forma el carácter, encuentra mayor confianza en sí mismo y cuando
regresa a la civilización afronta mejor los desafíos de la vida diaria.
Algunos lo interpretan como una forma de ayuda a la juventud. De
hecho, estas técnicas fueron aplicadas a delincuentes juveniles en
programas de reinserción.
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 13 -
Uno de los colaboradores de esta primera escuela de Outward Bound
vendría a realizar importantes aportes a los programas de actividades
al aire libre: Paul Petzoldt, quien en el año 1965 funda su propia
escuela: NOLS, siglas que corresponden a “National Outdoor
Leadership School”, (Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre).
Después de trabajar unos años en la Escuela de Outward Bound de
Colorado, Petzoldt vió la necesidad de crear una escuela que
entrenara específicamente a la gente para ser líderes y educadores
expertos en actividades al aire libre.
Su idea, tal como él mismo la describe, era simple: tomar a un grupo
de personas, llevarlos a un ambiente al aire libre por un período de
tiempo, brindarles una correcta formación y convertirlos en líderes.
Encontramos por primera vez la palabra “líderes”. Comienza a
gestarse el Outdoor Training tal como lo conocemos actualmente,
aplicándose a las organizaciones empresariales.
Los participantes realizan largas expediciones, en un recorrido donde
cada persona podrá aprender y practicar las habilidades
repetitivamente. De esta forma, se brinda a los participantes la
experiencia necesaria para que tengan seguridad en las aptitudes y
actitudes desarrolladas. El aporte de Petzoldt y de NOLS se da al
integrar el concepto de escuela de liderazgo al Outward Bound.
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 14 -
Un aporte adicional es el que el alpinista Willy Unsoeld brinda al
Outward Bound, después de finalizar sus actividades como Director
de los Cuerpos de Paz en Nepal.
Unsoeld se dedica a promocionarlo, pero no se limita a las charlas y
conferencias. Convencido de los aportes educativos de este sistema,
forma su propio equipo de trabajo y funda una escuela experimental
en Washington, el “Evergreen College”. En esta institución se trabaja
con un sistema poco convencional denominado “educación
experimental” donde optaba por utilizar el aire libre para estimular el
estudio filosófico y la discusión.
Durante los años 60 y 70 se siguieron desarrollaron diferentes
programas de Outward Bound centrados en la juventud y los
adolescentes. En los años 70 y 80 se extendieron los programas hacia
las poblaciones de riesgo, y durante los 80 y 90 se extendieron a
todos los perfiles de población.
Del Outward Bound al Outdoor Training
Según la “Harvard Business Review” las aplicaciones empresariales
del Outdoor Training comienzan en 1964.
Su historia comienza una vez acabada la Segunda Guerra Mundial,
cuando muchas escuelas de negocios norteamericanas aplicaban
1 Antecedentes e historia del OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 15 -
conceptos militares en la creación de estrategias y en el
entrenamiento de futuros hombres de negocios.
Se trataba, básicamente, de superar una serie de obstáculos que
representaban ciertos aspectos de la vida empresarial y personal de
los participantes.
Al principio, las simulaciones podían implicar un cierto riesgo físico
para los participantes. Poco a poco el riesgo se ha ido diluyendo en la
medida en que el entrenamiento se ha tecnificado y perfeccionado,
incorporando una serie de normas y aditamentos especiales, que nos
permiten brindar más seguridad. Esto exige una capacitación especial
por parte de los coordinadores y ayudantes que intervienen en las
actividades de Outdoor Training.
En la actualidad el Outdoor Training presenta considerables
variaciones con respecto a su idea original, utilizando actividades en
tierra, agua y aire que pueden variar entre muy simples o extremas.
La simplicidad no está relacionada con un menor reto sino que va
más acorde al despliegue logístico, y no al nivel de adrenalina y de
realidad generado.
Esto quiere decir que una actividad sencilla, barata y fácil de
organizar puede generar un reto suficiente que nos ayude a
conseguir los objetivos perseguidos.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 16 -
APRENDIZAJE EXPERIMENTAL Y
OUTDOOR TRAINING (OT)
2.1 Aprendizaje experimental
2.1.1. Concepto
2.1.2. Ciclo del aprendizaje experimental
2.1.3. Formación experimental
2.2 Outdoor Training (OT)
2.2.1. Concepto
2.2.2. Objetivo
2.2.3. Elementos
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 17 -
APRENDIZAJE EXPERIMENTAL Y
OUTDOOR TRAINING (OT)
2.2.4. Tipos de OT en función de los participantes, de
los objetivos, de su procedencia…
2.2.5. Gestión de actividades
2.2.6. Ambiente de aprendizaje
2.2.7. Aplicación práctica
2.2.8. Condiciones para su óptimo aprovechamiento
2.2.9. Proceso de aprendizaje
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 18 -
2.1 Aprendizaje experimental
2.1.1 Concepto
El aprendizaje experimental tiene lugar cuando una persona que
realiza una actividad, analiza los resultados y los aplica a su vida
diaria. Este proceso tiene lugar de forma espontánea, sobre todo,
cuando el que aprende es un adulto.
Este aprendizaje es “inductivo” (de lo particular a lo general). Esto
significa que es el resultado de la observación y contrario al proceso
“deductivo” (de lo general a lo particular), basado en una verdad
preestablecida.
Algunos autores sostienen que el aprendizaje experimental tiene su
origen en cada persona. Es decir, es automotivado. Este aprendizaje
se alcanza con la reflexión sobre nuestra experiencia diaria, por
tanto, es individual.
¿Pero es posible que este aprendizaje individual pueda ser motivado,
externamente, en un ambiente formal?
Creemos que sí. Los principios del aprendizaje experimental pueden
utilizarse para diseñar algunos programas formativos. El énfasis se
pone en facilitar experiencias ordenadas que los adultos deben
asimilar en un orden preestablecido, pero manteniendo sus
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 19 -
individualidades en cuanto a velocidad de asimilación y estilo de
aprendizaje.
2.1.2 Ciclo del aprendizaje experimental
El aprendizaje experimental suele producir en los adultos nuevas
habilidades y actitudes estables en el tiempo, que se traducen en
nuevos comportamientos. Este ciclo, según David Kolb (nacido en
1939 en EEUU), se compone de cuatro fases:
1. Experiencia inicial Actividad o vivencia
2. Observación y reflexión ¿Qué pasó?
3. Conceptualización Eso significa...
4. Aplicación práctica ¿Y ahora qué?
Las fases 2, 3 y 4 se refieren al procesamiento de la información
recogida en la actividad, que constituye uno de los ejes del
aprendizaje experimental al aire libre o Outdoor Training.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 20 -
El ciclo del aprendizaje puede comenzar en cualquiera de los cuatro
puntos, por lo que el ciclo se parece más a una espiral continua que a
un simple círculo.
El proceso de aprendizaje se inicia cuando una persona realiza una
actividad y reflexiona posteriormente sobre su efecto.
El segundo paso consiste en aplicar lo aprendido a un caso particular,
de modo que si la misma acción tuviera lugar bajo las mismas
circunstancias, podríamos anticiparnos y prever los resultados.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 21 -
Para que el aprendizaje adulto resulte eficaz, debemos tener en
cuenta cuatro capacidades:
Capacidades concretas de la experiencia (Fase 1)
Capacidades reflexivas de la observación (Fase 2)
Capacidades abstractas de la conceptualización (Fase 3)
Capacidades activas de la experimentación (Fase 4)
En función de las cuatro capacidades anteriores, se proponen cuatro
estilos de aprendizaje que dependen de la interacción existente entre
la experimentación con la observación o la conceptualización.
Estilos de aprendizaje
El término 'estilo de aprendizaje' se refiere al hecho de que cuando
queremos aprender algo cada uno de nosotros utiliza su propio
método o conjunto de estrategias. Aunque las estrategias concretas
que utilizamos varían según lo que queramos aprender, cada uno de
nosotros tiende a desarrollar unas preferencias globales.
Esas preferencias o tendencias a utilizar más unas determinadas
maneras de aprender que otras constituyen nuestro estilo de
aprendizaje.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 22 -
Que no todos aprendemos igual, ni a la misma velocidad no es
ninguna novedad. Cuando varias personas empiezan a trabajar en un
mismo puesto de trabajo, aunque partan del mismo nivel, en poco
tiempo nos encontraremos con diferencias en los avances de cada
individuo y eso a pesar del hecho de que aparentemente todos han
recibido las mismas explicaciones.
Cada miembro del grupo aprenderá de manera distinta, tendrá dudas
distintas y avanzará más en unas tareas que en otras.
Esas diferencias en el aprendizaje son el resultado de muchos
factores, como por ejemplo la motivación, el bagaje cultural previo y
la edad. Pero esos factores no explican porque con frecuencia nos
encontramos con personas con la misma motivación y de la misma
edad y bagaje cultural que, sin embargo, aprenden de distinta
manera, de tal forma que, mientras a uno se le da muy bien redactar,
al otro le resultan mucho más fáciles las tareas relacionadas con la
informática. Esas diferencias si podrían deberse, sin embargo, a su
distinta manera de aprender.
Tanto desde el punto de vista del que aprende como del punto de
vista del que enseña (por ejemplo, un monitor interno en la empresa)
el concepto de los estilos de aprendizaje resulta especialmente
atrayente porque nos ofrece grandes posibilidades de actuación para
conseguir un aprendizaje más efectivo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 23 -
El concepto de los estilos de aprendizaje está directamente
relacionado con la concepción del aprendizaje como un proceso
activo. Si consideramos que el aprendizaje equivale a recibir
información de manera pasiva lo que el que aprende haga o piense
no es muy importante, pero si entendemos el aprendizaje como la
elaboración por parte del receptor de la información recibida parece
bastante evidente que cada uno de nosotros elaborará y relacionará
los datos recibidos en función de sus propias características.
Los distintos modelos y teorías existentes sobre estilos de
aprendizaje nos ofrecen un marco conceptual que nos ayuda a
entender los comportamientos que observamos a diario en el puesto
de trabajo, como se relacionan esos comportamientos con la forma
en que está aprendiendo el recién incorporado al puesto de trabajo y
el tipo de actuaciones que pueden resultar más eficaces en un
momento dado.
Pero la realidad siempre es mucho más compleja que cualquier
teoría. La forma en que elaboremos la información y la aprendamos
variará en función del contexto, es decir, de lo que estemos tratando
de aprender, de tal forma que nuestra manera de aprender puede
variar significativamente de una tarea a otra.
Por lo tanto, es importante no utilizar los estilos de aprendizaje como
una herramienta para clasificar a las personas en categorías cerradas.
Nuestra manera de aprender evoluciona y cambia constantemente,
como nosotros mismos.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 24 -
En las últimas décadas se han elaborado todo tipo de teorías y
modelos para explicar las diferencias en la forma de aprender. Pero,
de todas esas teorías y modelos ¿cuál es la mejor?
La respuesta es que todas y ninguna. La palabra "aprendizaje" es un
término muy amplio que abarca fases distintas de un mismo y
complejo proceso. Cada uno de los modelos y teorías existentes
enfoca el aprendizaje desde un ángulo distinto. Cuando se contempla
la totalidad del proceso de aprendizaje se percibe que esas teorías y
modelos aparentemente contradictorios entre sí no lo son tanto e
incluso que se complementan.
Como formadores y dependiendo de en que parte del proceso de
aprendizaje centremos nuestra atención, unas veces nos interesará
utilizar un modelo y otras veces otro.
Una posible manera de entender las distintas teorías es el siguiente
modelo en tres pasos:
El aprendizaje parte siempre de la recepción de algún tipo de
información. De toda la información que recibimos seleccionamos
una parte. Cuando analizamos como seleccionamos la información
podemos distinguir entre personas visuales, auditivas y kinestésicas.1
1 Del griego κίνησις, movimiento, y αἴσθησις, sensación. Etimológicamente significa sensación o percepción del movimiento. En medicina y psicología, esta palabra alude a la sensación que un individuo tiene de su cuerpo y, en especial, de los movimientos que éste realiza. Esta información es facilitada por el oído interno.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 25 -
La información que seleccionamos la tenemos que organizar y
relacionar. El modelo de los hemisferios cerebrales nos da
información sobre las distintas maneras que tenemos de organizar la
información que recibimos.
Una vez organizada esa información la utilizamos de una manera o de
otra. La rueda del aprendizaje de Kolb distingue entre personas
activas, teóricas, reflexivas y pragmáticas.
Naturalmente, esta separación en fases es ficticia, en la práctica esos
tres procesos se confunden entre sí y están estrechamente
relacionados. El hecho de que tendamos a seleccionar la información
visual, por ejemplo, afecta a nuestra manera de organizar esa
información. No podemos, por tanto, entender el estilo de
aprendizaje de alguien si no le prestamos atención a todos los
aspectos. Además de las teorías relacionadas con la manera que
tenemos de seleccionar, organizar y trabajar con la información hay
modelos que clasifican los estilos de aprendizaje en función de otros
factores, como por ejemplo, el comportamiento social.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 26 -
ESTILOS DE APRENDIZAJE Y ESTRATEGIAS
Nuestro estilo de aprendizaje está directamente relacionado con las
estrategias que utilizamos para aprender algo. Una manera de
entenderlo sería pensar en nuestro estilo de aprendizaje cómo la
media estadística de todas las distintas estrategias que utilizamos.
Nuestro estilo de aprendizaje se corresponde por tanto con las
grandes tendencias, con nuestras estrategias más usadas.
Pero naturalmente, la existencia de una media estadística no impide
las desviaciones, o dicho de otro modo, el que alguien pueda ser en
general muy visual, holístico y reflexivo no impide, sin embargo, el
que pueda utilizar estrategias auditivas en muchos casos y para
tareas concretas.
LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE Y LA TEORIA DE LAS INTELIGENCIAS
MULTIPLES de Howard Gardner.
Una de las teorías más apasionantes y mejor fundadas de los últimos
años es la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner
(www.howardgardner.com) quien define la inteligencia como la
''capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
valiosos en una o más culturas”.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 27 -
Gardner define ocho grandes tipos de capacidades o inteligencias,
seis de las cuales son especializadas y dos son múltiples.
Las seis inteligencias especializadas son las siguientes: verbal, lógico‐
matemática, física, musical, espacial y naturalista.
Las dos inteligencias múltiples se denominan intrapersonal (conócete
a ti mismo) e interpersonal (una vez que te conozcas, podrás conocer
e interactuar con las personas que te rodean en los cuatro
ambientes: familiar, escolar, social y profesional.
Todos desarrollamos las ocho inteligencias, pero cada una de ellas en
distinto grado. Aunque parte de la base común de que no todos
aprendemos de la misma manera, Gardner rechaza el concepto de
estilos de aprendizaje y dice que la manera de aprender del mismo
individuo puede variar de una inteligencia a otra, de tal forma que un
individuo puede tener, por ejemplo, una percepción holística (global)
en la inteligencia lógico‐matemática y secuencial cuando trabaja con
la inteligencia musical.
Gardner entiende (y rechaza) la noción de los estilos de aprendizaje
como algo fijo e inmutable para cada individuo. Pero si entendemos
el estilo de aprendizaje como las tendencias globales y flexibles de un
individuo a la hora de aprender, vemos que no hay contraposición
entre la teoría de las inteligencias múltiples y las teorías sobre los
estilos de aprendizaje.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 28 -
Como formador ambos tipos de teoría me resultan útiles. La teoría de
las inteligencias múltiples se centra en la producción por parte del
individuo en unas áreas determinadas. Pero tengamos en cuenta que
personas con el mismo estilo de aprendizaje pueden utilizarlo para
desarrollar áreas de actuación distintas y viceversa, es decir que
individuos con distintos estilos de aprendizaje podrían tener el
mismo éxito en la misma área.
Una determinada manera de aprender puede utilizarse para 'fabricar'
distinta información. Los valores, opiniones y actitudes del individuo,
sus gustos y su ambiente, podrían llevarle a un campo u otro.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ESTILOS DE APRENDIZAJE
De los ocho tipos de inteligencia de los que habla Gardner, dos se
refieren a nuestra capacidad de comprender las emociones humanas.
La inteligencia intrapersonal está determinada por nuestra capacidad
de entendernos a nosotros mismos, mientras que la inteligencia
interpersonal está relacionada con nuestra capacidad de entender a
los demás. Siempre debemos desarrollar primero la intra que la inter.
Por ejemplo, es muy difícil para un mando sacar lo mejor de sus
colaboradores si no se conoce a sí mismo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 29 -
Daniel Goleman agrupa ambos tipos de inteligencia múltiple bajo el
nombre de inteligencia emocional. La inteligencia emocional es
nuestra capacidad de comprender adecuadamente nuestras
emociones y las de los demás, tanto en tiempo como en su forma.
Si no entendemos las emociones ajenas bien y pronto, no seremos
eficaces. También las podemos entender bien, pero tarde. En el peor
de los casos, tarde y mal.
La inteligencia emocional determina, por ejemplo, nuestra capacidad
de resistencia a la frustración, a la confusión, o nuestra manera de
reaccionar ante la adversidad. Nuestra capacidad de aprendizaje
está, por tanto íntimamente ligada a nuestra inteligencia emocional.
En las actividades de Outdoor Training estos aspectos emocionales
dominan a los demás. La resistencia a la presión del tiempo, a la
adversidad, a la confusión nos hace más fuertes para mejorar nuestro
rendimiento en el puesto de trabajo.
Kolb reconoce que cada estilo tiene sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, por lo que la flexibilidad es fundamental: dependiendo de las
circunstancias y de los interlocutores, debemos utilizar un mix
distinto para aprender lo máximo posible en el menor tiempo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 30 -
COMO SELECCIONAMOS LA INFORMACIÓN
En nuestro estilo de aprendizaje influyen muchos factores, pero uno
de los más influyentes es el relacionado con la forma en que
seleccionamos y representamos la información.
Todos nosotros estamos recibiendo a cada momento, y a través de
nuestros sentidos, información procedente del mundo que nos
rodea. Nuestro cerebro selecciona parte de esa información e ignora
el resto.
Si, por ejemplo, después de una excursión le pedimos a un grupo de
turistas que nos describan alguno de los lugares que visitaron
probablemente cada uno de ellos nos hablará de cosas distintas,
porque cada uno de ellos se habrá fijado en cosas distintas. No
recordamos todo lo que pasa, sino parte.
Seleccionamos la información a la que le prestamos atención en
función de nuestro interés por ella‐. Nos es más fácil recordar el día
de nuestra boda que un día cualquiera. Pero también influye él como
recibimos la información.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 31 -
Algunos nos fijamos más en la información que recibimos
visualmente, otros en la información que reciben auditivamente y
otros en la que reciben a través de los demás sentidos.
El que nos fijemos más en un tipo de información que en otra, está
directamente relacionado con la forma en que la recordamos
después.
Las investigaciones sobre la memoria nos dicen que parece bastante
claro que nuestro cerebro no es un archivador donde guardar las
fotos o grabaciones que hacemos de lo que nos rodea. Cuando
recordamos algo no recuperamos una grabación almacenada en un
fichero, sino que, partiendo de datos muy diversos creamos una
representación de lo que queremos recordar.
Cuando le prestamos más atención a la información que recibimos
visualmente nos resulta más fácil reconstruir en nuestra mente la
Por ejemplo, cuando le presentan a alguien, ¿qué le es más fácil
recordar después, la cara, el nombre, o la impresión que esa persona le
produjo?
Las personas que se fijan más en lo que ven recuerdan las caras, pero a
veces tienden a olvidarse de los nombres, por el contrario las personas
que se fijan en lo que oyen suelen aprenderse antes los nombres que las
caras.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 32 -
información visual. O dicho de otro modo, nos es más fácil
representar visualmente lo que sabemos.
Tenemos tres grandes sistemas para representar mentalmente la
información: el sistema visual, el auditivo y el kinestésico.
Utilizamos el sistema de representación visual siempre que
recordamos imágenes abstractas (como letras y números) y
concretas.
El sistema de representación auditivo es el que nos permite oír en
nuestra mente voces, sonidos, música. Cuando recordamos una
melodía o una conversación, o cuando reconocemos la voz de la
persona que nos habla por teléfono estamos utilizando el sistema de
representación auditivo.
Por último, cuando recordamos el sabor de nuestra comida favorita,
o lo que sentimos al escuchar una canción estamos utilizando el
sistema de representación kinestésico.
La mayoría de nosotros utilizamos los sistemas de representación de
forma desigual, potenciando unos e infrautilizando otros.
El que utilicemos más un sistema de representación es importante
por dos motivos. Primero, porque los sistemas de representación se
desarrollan más cuanto más los utilicemos. Segundo, porque los
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 33 -
sistemas de representación no son neutros. Cada uno tiene sus
propias características
Los sistemas de representación se desarrollan cuando los utilizamos.
La persona acostumbrada a seleccionar un tipo de información
absorberá con mayor facilidad la información de ese tipo o,
planteándolo al revés, la persona acostumbrada a ignorar la
información que recibe por un canal determinado no aprenderá la
información que reciba por ese canal, no porque no le interese, sino
porque no está acostumbrada a prestarle atención a esa fuente de
información.
Utilizar más un sistema implica que hay sistemas que utilizo menos y,
por lo tanto, que distintos sistemas de representación tendrán
distinto grado de desarrollo.
Aplicado a la formación empresarial, sea indoor o outdoor, eso
quiere decir que después de recibir la misma explicación no todos las
personas recordarán lo mismo. A algunas les será más fácil recordar
las explicaciones que se escribieron, mientras que a otros podrían
recordar mejor las palabras del formador y, en un tercer grupo,
tendríamos los que recordarían mejor la impresión global que esa
sesión les causó.
Cuando a un grupo de personas acostumbradas a fijarse en lo que
ven les damos un mensaje oral, lo más probable es que tengamos
que repetirles la información varias veces, porque la oirán pero no la
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 34 -
escucharán. Si con ese mismo grupo escribimos las instrucciones, nos
evitaremos el tener que repetir el mensaje.
Los sistemas de representación no son neutros. No es lo mismo
recordar imágenes que sonidos. Cada sistema de representación
tiene sus propias características y reglas de funcionamiento. Los
sistemas de representación no son buenos o malos, pero si más o
menos eficaces para realizar determinados procesos mentales.
Si estoy eligiendo la ropa que me voy a poner puede ser una buena
táctica crear una imagen de las distintas prendas de ropa y 'ver'
mentalmente como combinan entre sí. Fijarme en el aspecto no es
tan buena estrategia si lo que estoy haciendo es elegir la comida en
un restaurante.
Cada sistema tiene sus propias características y es más eficaz en unos
ámbitos que en otros. Por lo tanto el comportamiento de los
receptores durante la formación cambiará según favorezcan unos
sistemas de representación u otros, es decir, según sean más
visuales, auditivos o kinestésicos.
Veamos seguidamente los tres sistemas de representación.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 35 -
Sistema de representación visual
Cuando pensamos en imágenes traemos a la mente mucha
información a la vez, por eso las personas que utilizan el sistema de
representación visual tiene más facilidad para absorber grandes
cantidades de información con rapidez.
Visualizar nos ayuda además, a establecer relaciones entre distintas
ideas y conceptos. Cuando tenemos problemas para relacionar
conceptos muchas veces se debe a que estamos procesando la
información de forma auditiva o cinestésica.
La capacidad de abstracción está directamente relacionada con la
capacidad de visualizar. También la capacidad de planificar. Esas dos
características explican que la gran mayoría de las personas
universitarias sean visuales.
Los receptores visuales aprenden mejor cuando leen o ven la
información de alguna manera. En una sesión formativa, por ejemplo,
preferirán leer la documentación o las pantallas que se proyectan a
seguir la explicación oral, o, en su defecto, tomarán notas para poder
tener algo que leer.
2 Aprendizaje experimental y OT
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Sistema de representación auditivo
Cuando recordamos utilizando el sistema de representación auditivo
lo hacemos de manera secuencial y ordenada. Una persona auditiva
podrá pasar de un punto a otro sin perder tiempo, porqué está
viendo toda la información a la vez. Sin embargo, la persona auditiva
necesita escuchar su grabación mental paso a paso.
Las personas que memorizan de forma auditiva no pueden olvidarse
ni una palabra, porque no saben seguir. Por el contrario, una persona
visual que se olvida de una palabra no tiene mayores problemas,
porque sigue viendo el resto de la información.
El sistema auditivo no permite relacionar conceptos o elaborar
conceptos abstractos con la misma facilidad que el sistema visual;
además, no es tan rápido. Es, sin embargo, fundamental en el
aprendizaje de los idiomas y, naturalmente, de la música.
Las personas auditivos aprenden mejor cuando reciben las
explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa
información a otra persona.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 37 -
Sistema de representación kinestésico
Cuando procesamos la información asociándola a nuestras
sensaciones y movimientos, a nuestro cuerpo, estamos utilizando el
sistema de representación kinestésico. Utilizamos este sistema,
naturalmente, cuando aprendemos un deporte, pero también para
muchas otras actividades manuales. Escribir en el teclado del
ordenador es otro ejemplo de aprendizaje kinestésico. La gente que
escribe muy rápido no necesita mirar donde está cada letra, de hecho
si se les pregunta dónde está una letra cualquiera puede resultarles
difícil contestar, sin embargo sus dedos saben lo que tienen que
hacer.
Aprender utilizando el sistema kinestésico es más lento que con
cualquiera de los otros dos sistemas, el visual y el auditivo. Se
necesita más tiempo para aprender a escribir rápido sin necesidad de
pensar en lo que uno está haciendo que para aprenderse de memoria
la lista de letras y símbolos que aparecen en el teclado.
El aprendizaje kinestésico también es profundo. Nos podemos
aprender una lista de palabras y olvidarlas al día siguiente, pero
cuando uno aprende a montar en bicicleta, no se olvida nunca. Una
vez que sabemos algo con nuestro cuerpo, que lo hemos aprendido
con la memoria muscular, es muy difícil que se nos olvide.
Las personas que utilizan preferentemente el sistema kinestésico
necesitan, por tanto, más tiempo que los demás. Decimos de ellos
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 38 -
que son lentos. Esa lentitud no tiene nada que ver con la falta de
inteligencia, sino con su distinta manera de aprender.
Las personas cinestésicas necesitan moverse. En su puesto de trabajo
buscarán cualquier excusa para levantarse y moverse.
CUADRO RESUMEN
VISUAL AUDITIVO KINESTESICO
Conducta Organizado, ordenado, observador y tranquilo.
Preocupado por su aspecto
Voz aguda, barbilla levantada
Se le ven las emociones en la cara
Habla solo, se distrae fácilmente
Mueve los labios al leer
Facilidad de palabra
No le preocupa especialmente su aspecto.
Monopoliza la conversación.
Le gusta la música
Modula el tono y
Responde a las muestras físicas de cariño
Le gusta tocarlo todo
Se mueve y gesticula mucho
Sale bien arreglado de casa, pero en seguida se arruga, porque no para.
Tono de voz bajo, habla con la barbilla hacia
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 39 -
timbre de voz
Expresa sus emociones verbalmente.
abajo.
Expresa sus emociones con movimientos.
Aprendizaje Aprende lo que ve. Necesita una visión detallada y saber a dónde va. Le cuesta recordar lo que oye.
Aprende lo que oye, a base de repetirse a si mismo paso a paso todo el proceso. Si se olvida de un solo paso se pierde. No tiene una visión global.
Aprende con lo que toca y lo que hace. Necesita estar involucrado personalmente en alguna actividad.
Lectura Le gustan las descripciones, a veces se queda con la mirada pérdida, imaginándose la escena.
Le gustan los diálogos y las obras de teatro, evita las descripciones largas, mueve los labios y no se fija en las ilustraciones
Le gustan las historias de acción, se mueve al leer.
No es un gran lector.
Ortografía No tiene faltas. "Ve" las palabras antes de escribirlas.
Comete faltas. "Dice" las palabras y las escribe según el sonido.
Comete faltas. Escribe las palabras y comprueba si "le dan buena espina".
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 40 -
Memoria Recuerda lo que ve, por ejemplo las caras, pero no los nombres.
Recuerda lo que oye. Por ejemplo, los nombres, pero no las caras.
Recuerda lo que hizo, o la impresión general que eso le causo, pero no los detalles.
Imaginación Piensa en imágenes. Visualiza de manera detallada
Piensa en sonidos, no recuerda tantos detalles.
Las imágenes son pocas y poco detalladas, siempre en movimiento.
Almacena la información
Rápidamente y en cualquier orden.
De manera secuencial y por bloques enteros (por lo que se pierde si le preguntas por un elemento aislado o si le cambias el orden de las preguntas).
Mediante la "memoria muscular".
Durante los periodos de inactividad
Mira algo fijamente, dibuja, lee.
Canturrea para sí mismo o habla con alguien.
Se mueve
Comunicación Se impacienta si tiene que escuchar mucho rato seguido. Utiliza palabras como "ver, aspecto..."
Le gusta escuchar, pero tiene que hablar ya. Hace largas y repetitivas descripciones. Utiliza palabras
Gesticula al hablar. No escucha bien. Se acerca mucho a su interlocutor, se aburre en seguida. Utiliza
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 41 -
como "sonar, ruido".
palabras como "tomar, impresión...".
Se distrae
Cuando hay movimiento o desorden visual, sin embargo el ruido no le molesta demasiado.
Cuando hay ruido.
Cuando las explicaciones son básicamente auditivas o visuales y no le involucran de alguna forma.
2.1.3 Formación Experimental
La formación experimental aplica el aprendizaje experimental a
objetivos previstos de antemano, donde el adulto va encontrar
conocimientos y habilidades por la experiencia directa.
La formación experimental trabaja en un entorno multisensorial,
donde no sólo interviene la deducción o el ejercicio intelectual para
retener el aprendizaje.
A diferencia de la formación tradicional, ésta se asimila a través de
estímulos sensoriales: vista, oído, tacto y movimientos. De esta
forma, todos los adultos tienen la misma oportunidad de practicar
activamente la teoría.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 42 -
Este tipo de ejercicios facilitan, no solo el recuerdo, también mejoran
el nivel de atención y la información es asimilada con más rapidez.
El aspecto experimental de las actividades aumenta la participación
en la discusión, así como en la reflexión del proceso. La ventaja de la
formación experimental está en la estimulación del aprendizaje: cada
persona asimila mejor sus aprendizajes si los relaciona con varios
sentidos a la vez.
Para quienes relacionen el aprendizaje con la vista, recordarán
fácilmente las imágenes y observaciones visuales. Quienes lo
relacionen mejor con él oído, combinarán lo que escuchen con
estímulos visuales y táctiles.
Los programas experimentales promueven con eficacia el desarrollo
psicológico de las personas y hacen más eficaces los programas en el
aula de formación. Los datos sugieren que el impacto es más fuerte
cuando la experiencia es más intensa y distinta de las actividades
rutinarias realizadas en el puesto de trabajo.
De todo lo anterior se deducen dos aspectos:
El aprendizaje experimental favorece la capacidad de retención
del conocimiento adquirido a través de la experiencia y, al
mismo tiempo,
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 43 -
Colabora con el desarrollo psicológico estimulado por los
sentidos en experiencias dirigidas y distintas a las realizadas
normalmente.
En el outdoor training estos elementos se encuentran claramente
definidos. Quienes lo practiquen van a percibir la experiencia por
medio de varios sentidos corporales, la participación es activa y
genera una experiencia distinta a la habitual. Por todo ello, cuenta
con las condiciones necesarias para emplearse como técnica de
formación empresarial.
2.2 Outdoor Training
2.2.1 Concepto
El término Outdoor Training hace referencia al aprendizaje de
habilidades y actitudes por medio de la experiencia al aire libre. Es
una metodología activa de aprendizaje experimental, que constituye
(utilizado de forma adecuada) una eficaz herramienta para el
desarrollo personal y profesional.
Esta técnica combina lo lúdico, la superación de obstáculos, la
actividad física, el trabajo corporal, el contacto con la naturaleza y el
trabajo en equipo con procesos de reflexión, conceptualización y
aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo. Por ello, es una de
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 44 -
las más completas metodologías de aprendizaje para jóvenes y
adultos.
La metodología del Outdoor Training consiste en hacer que el grupo
de participantes se involucre física, intelectual y emocionalmente en
la gestión y solución de una serie de retos, para lo cual se recurre a
habilidades personales, capacidad para trabajar individualmente y, al
mismo tiempo, para conseguir objetivos en grupo.
Posteriormente, el coordinador dirige un proceso de reflexión
individual y grupal, que busca una revisión del propio
comportamiento y la conceptualización de las habilidades utilizadas
para la solución del problema.
Al final de este análisis, son los mismos participantes quienes
descubren y reconocen que la experiencia vivida tiene muchas
conexiones y aplicaciones con la “vida real”, lo que genera el interés
por aplicar lo aprendido.
Esto facilita la aparición de nuevos comportamientos más eficaces y
adecuados. A pesar del carácter festivo de esta metodología, en el
proceso de análisis se encuentra la diferencia principal con la simple
actividad lúdica.
El Outdoor Training se realiza al aire libre porque al estar en un
ambiente distinto al habitual, se predisponen favorablemente
nuestras actitudes mentales y emocionales para adquirir el nuevo
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 45 -
conocimiento con menos tensiones y prejuicios. De este modo, se
logran cambios no impuestos por el coordinador, sino que parten del
individuo, por lo que son más profundos y estables.
2.2.2 Objetivo
El objetivo del Outdoor Training es potenciar determinadas
habilidades, competencias y actitudes de los participantes entre las
que destacan el liderazgo, el bajo en equipo, la negociación, la
comunicación interpersonal, la resolución de conflictos y, en general,
cualquier actividad necesaria para consolidar el desarrollo de la
empresa hacia una mayor competitividad a partir de la implicación de
su personal.
Se combinan procesos para la identificación, el aprendizaje y la
práctica de habilidades y competencias, orientados al análisis y a la
aplicación de estos principios en las diversas áreas de la organización.
Todo ello en función de las competencias (corporativas y por puestos
de trabajo) que se pretendan desarrollar durante las actividades de
Outdoor Training.
Se realizan reflexiones individuales y grupales para conectar con su
propia realidad, así como presentaciones por parte del coordinador
para revisar los conceptos implícitos en la actividad.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 46 -
Las vivencias al aire libre tienen un mayor impacto en las personas y
permiten un proceso sistemático de aprendizaje a partir de la toma
de conciencia y de la síntesis de experiencias. La ausencia de
monotonía y el aspecto semilúdico son clave para la buena acogida
de este método.
Su éxito radica en la aplicación del aprendizaje experimental, que
maneja los cuatro elementos básicos a través de los cuales
aprendemos los adultos: pensar, observar, hacer y sentir.
También conviene recordar que maneja simultáneamente lo emotivo
y lo cognitivo, lo que permite que las vivencias queden
profundamente grabadas y se puedan aplicar en situaciones
posteriores.
2.2.3 Elementos del Outdoor Training
El aprendizaje experimental al aire libre se compone de seis
elementos, relacionados con la metodología y con el manejo del
proceso. Son los siguientes: Contrato psicológico, Implicación
individual, Seguridad psicofísica, Metáfora, Uso de lo lúdico y Proceso
de reflexión.
Veamos cada uno de ellos.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 47 -
Contrato psicológico
Cuando una persona se integra a una organización, tras un proceso
de captación, reclutamiento y selección, la empresa debe crear
condiciones que permitan al recién incorporado integrarse en la
dinámica de su puesto de trabajo y el la cultura empresarial lo antes
posible.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier
contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la
recompensa a recibir. Es un acuerdo tácito entre individuo y
organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos,
privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, serán
respetados y observados por las dos partes.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian
las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que una
persona que trabaja por cuenta ajena espera de su trabajo a los 25
años es muy distinto de lo que espera a los 50. En la misma forma, lo
que la organización espera de una persona durante períodos
acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo
que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad
o cuando está sufriendo un revés en las ventas.
Si la organización cumple el contrato formal pero no el psicológico,
los trabajadores tienden a un bajo rendimiento y a una menor
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 48 -
satisfacción en el empleo, ya que no se cumplen sus expectativas
intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica
como psicológicamente, la mayoría del personal se siente satisfecho,
permanece en la organización y consigue unos altos niveles de
desempeño y de rendimiento.
En la medida en que las necesidades y las circunstancias externas
cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse
constantemente. El contrato psicológico es un poderoso
determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no
aparece escrito en parte alguna.
Establece las “reglas del juego” y las metas de aprendizaje
individuales y grupales, para que el grupo pueda ir más allá de “pasar
un agradable rato juntos”.
Se busca impartir la dinámica en un espacio seguro y efectivo y que el
grupo se convierta en una comunidad de aprendizaje. Se lleva a cabo
al inicio de la formación, con la explícita aprobación y compromiso de
todos los participantes y el coordinador.
Para ser efectivo, el contrato psicológico debe incluir los siguientes
elementos:
• Cuidado de la seguridad física y emocional de los
participantes.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 49 -
• Creación y mantenimiento de un ambiente propicio.
• Tipo de comunicación requerida en cada situación.
• Actitudes deseadas hacia el aprendizaje, los compañeros, el
coordinador y las actividades.
• Metas de aprendizaje que el grupo se fija.
Implicación individual
Es de vital importancia para que el grupo cumpla sus objetivos,
siendo el coordinador la persona que canaliza su motivación
extrínseca. Esto significa que los participantes tienen la posibilidad de
escoger su propio nivel de implicación en cada actividad, tanto física
como psíquica.
Si por cualquier motivo (emocional, de salud, temor) una persona se
siente insegura o temerosa en una actividad, puede escoger la opción
de no participar. Esta es una opción individual, que debe ser
respetada por el coordinador y el grupo.
Sin embargo, no se debe permitir que la persona se margine del
grupo. Si llega este caso, la persona que se autoexcluye de la
actividad debe compartir la experiencia “desde fuera”, mediante la
observación del proceso de grupo y posterior realimentación a éste,
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 50 -
con el apoyo y motivación a los participantes o vigilando la seguridad
de todos durante la actividad.
Muchas personas tienen la tendencia a buscar más la comodidad que
los retos en la vida diaria. Ejemplos de ello son nuestros hábitos
horarios o alimenticios.
De esta forma, los participantes pueden seguir “jugando” a lo que
hacen en su vida diaria o, por el contrario, arriesgarse, reflexionar
sobre sí mismos, actuar, lograr el resultado esperado y obtener al
final una positiva sensación de logro, un incremento de su
autoestima y mayor confianza en sí mismos y en los demás.
Quien decide implicarse a fondo en la experiencia disfruta más,
aprende más y se lleva más para sí mismo y su trabajo.
Normalmente, se recoge lo que se siembra
Seguridad psicofísica
Muchas de las actividades que se realizan en el Outdoor Training
pueden implicar riesgos físicos o emocionales para los participantes y
es tarea primordial del coordinador disminuir al máximo tales
riesgos.
Con el fin de evitar riesgos emocionales innecesarios se debe:
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 51 -
• Promover en cada participante la confianza en sí mismo y
en los demás.
• Estimular la comunicación entre todos.
• Calcular riesgos, temores y posibilidades de éxito.
• Dar reconocimiento.
Por otra parte, en relación con el cuidado de la seguridad física de
todos los participantes, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Uso de vestuario y calzado apropiados
Uso de protectores solares cuando se trabaja en la nieve y a
temperaturas elevadas.
Condiciones físicas de los participantes: edad, salud, etc.
Utilización de materiales apropiados y en buen estado
Contar con personal de apoyo cualificado
Comprometer a todo el grupo en este aspecto
Metáfora
La metáfora (del griego metá o metastas 'más allá, después de'; y
phorein, 'pasar, llevar') consiste en el uso de una expresión con un
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 52 -
significado distinto o en un contexto diferente al habitual. El término
es importante tanto en teoría literaria (donde se usa como recurso
literario) como en lingüística (donde es una de las principales causas
de cambio semántico). Se utiliza también en psicología para referirse
al poder profundo de "las historias‐metafóricas" y su acción en el
cambio interno, la visión o el paso a un nivel de conciencia más
profundo.
En esta última acepción participan los factores racionales y
emocionales. Esto permite una mayor asimilación de lo aprendido
porque cada participante formula sus propias comparaciones de lo
lúdico con lo real y lo traduce a sus propias necesidades cuando
regrese a su lugar de trabajo habitual.
Las ventajas del uso de la metáfora en el Outdoor Training pueden
sintetizarse en los puntos siguientes:
• Proporciona sentido a retos y éxitos. No es lo mismo
“alcanzar la cima de una colina cruzando un riachuelo a
través de un puente” que, por ejemplo, “salvarse de una
inundación construyendo un puente” (o ayudar a que otros
se salven). El lenguaje metafórico permite convertir una
actividad simple en una “aventura”, con sus
correspondientes implicaciones de riesgo, reto, apertura,
esfuerzo y enfrentamiento a lo desconocido.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 53 -
• Estimula la creatividad y el compromiso del grupo, facilita la
asimilación de lo aprendido. Se promueve el uso de la
intuición, de aportaciones de ambos hemisferios cerebrales,
generando conexiones adicionales más fáciles de recordar.
• Facilita el establecimiento de ciertas normas y restricciones
en las actividades.
Uso de lo lúdico
Las actividades lúdicas facilitan la interacción de aquellos que las
realizan al estar sometidos a menos tensiones y prejuicios que las
actividades más “serias”. En estas actividades, las personas se
comportan como son, como lo hacen “en la vida real”.
Conforme van transcurriendo las actividades de OT, se van quitando
las caretas que la sociedad y la empresa en la que trabajan (o van a
trabajar) les recomienda llevar, y esto facilita la introspección, el
reconocimiento de sus comportamientos y la aplicación de lo
aprendido a sus actividades laborales y a su vida personal.
Proceso de reflexión
El proceso de reflexión permite convertir la experiencia en cambios
de comportamiento e ir más allá de unas horas de encuentro y
diversión. Después de cada ejercicio “en caliente” tiene lugar este
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 54 -
proceso reflexivo que el coordinador debe dirigir y cuyo objetivo es
hacer concreto y evidente lo aprendido, estimulando compromisos
de cambio personales y grupales. Puede orientarse tanto al
crecimiento personal y profesional, como a la transformación del
grupo en equipo.
En el Outdoor Training existen diversas formas y niveles de reflexión,
las cuales pueden ser utilizadas de acuerdo con varios factores:
• Características y necesidades del grupo
• Objetivos propuestos en la formación
• Lo ocurrido en una determinada actividad
• La experiencia del coordinador
En relación con este último apartado, los niveles de reflexión son,
básicamente, dos:
• Nivel superficial.‐ Un examen de los hechos y sentimientos
vividos por el grupo durante la actividad y posterior conexión
con la vida real.
• Nivel profundo.‐ Introspección personal, conexión de la
actividad con situaciones importantes en la vida laboral y
disposición a hacer cambios trascendentes que representen un
crecimiento personal y profesional significativo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 55 -
También a nivel colectivo pueden realizarse reflexiones más
profundas y que impliquen compromisos de cambio.
Por otra parte, el proceso de reflexión puede hacerse a través de
medios diversos como el diálogo, la escritura, el dibujo y la
escenificación, siendo el diálogo la forma más sencilla y común.
Dependiendo de las circunstancias anteriores, el proceso de reflexión
puede hacer más énfasis en lo conceptual (teoría) o lo pragmático
(práctica), entre el ”darse cuenta” individual o la actuación grupal.
En general, un buen proceso de reflexión se caracteriza porque:
• Se efectúa inmediatamente después de la actividad, a ser
posible en el mismo lugar.
• Es realizado por el grupo, con la participación de todos y
guiado por el coordinador. Una parte esencial de cualquier
metodología vivencial es mantener hasta el final a cada
persona activa, aportando, sacando de sí misma y no
simplemente recibiendo observaciones o “pequeñas
conferencias” por parte del coordinador, lo que puede
además producir un “bloqueo” de la actividad creativa e
introspectiva del participante.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 56 -
• Culmina, como mínimo, con el claro reconocimiento de
aquellas cosas que merecería la pena cambiar y la expresión
de compromisos de cambio.
Un proceso de reflexión está compuesto por cuatro elementos
que, en esta secuencia, se ajustan al aprendizaje experimental:
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 57 -
• Observación – Reflexión.‐ Recordar qué pasó durante la
actividad. Indagar primero hechos y luego sentimientos y
emociones asociados.
• Abstracción – Conceptualización.‐ Considerar el valor de lo
vivido para el grupo y para cada uno. Expresar qué se
aprendió. Entender el significado de los conceptos
relacionados.
• Aplicación a la vida real.‐ Buscar conexiones entre lo vivido
en el ejercicio y las actividades laborales y personales.
• Compromiso de cambio.‐ Revisar el desempeño personal
en la actividad, lo positivo y lo negativo, lo que sirvió y lo
que no sirvió, y proponer, al menos, una acción de mejora.
El compartir las respuestas puede ser voluntario. También
debe buscarse, si procede, el compromiso colectivo de
cambio.
Este proceso de reflexión sobre una actividad puede sintetizarse en
el siguiente gráfico:
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 58 -
2.2.4. Tipos de Outdoor Training en función de los participantes, de
los objetivos, de su procedencia…
Existen diversas clasificaciones que vamos a relacionar en función de
nuestra experiencia.
En primer lugar, si los participantes son júnior o sénior.
Si son júnior, podemos organizar un OT más largo, con una o dos
noches de por medio. Si sólo disponemos de una noche, podemos
elegir entre un fin de semana (la noche del viernes) o entre semana
(la noche del miércoles, por ejemplo).
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 59 -
Si disponemos de dos noches y debe ser fin de semana, podemos
utilizar las noches del viernes y del sábado. Si debe ser entre semana,
las noches del martes y miércoles, o miércoles y jueves son las más
usuales. La norma general es evitar el principio y el fin de semana
laboral (lunes y viernes).
Si los participantes son sénior, la experiencia dicta sensatez y
prudencia, sobre todo, la primera vez. Sensatez a la hora de elegir las
actividades y prudencia a la hora de organizar unas jornadas de OT
excesivas en tiempo.
Tengamos en cuenta que es preferible que los sénior se queden con
ganas de volver a que no paren de mirar sus relojes porque les
gustaría terminar ya.
En cuanto a la procedencia de los participantes es otro factor
fundamental a tener en cuenta a la hora de organizar las actividades
de OT.
En un postgrado los participantes de entre semana suelen ser júnior,
mientras que los de fin de semana sénior.
En este caso concreto, y al proceder de estudios diversos (júnior) o
distintas empresas (sénior) si realizamos el OT al principio del
postgrado, nos servirá para cohesionar al grupo, generándose de
forma natural subgrupos que pueden funcionar muy bien a la hora de
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 60 -
realizar el proyecto de investigación que les da derecho al diploma
(en algunas Escuelas de Negocio).
De esta manera, los grupos de trabajo no se fuerzan desde la
dirección académica, sino que los compañeros que, como es lógico,
no se conocen al principio, se agrupan entre sí tomando las
actividades realizadas en el OT como excusa.
Si, por el contrario, todos los participantes proceden de la misma
organización, suelen mezclarse júnior y sénior. En este tipo de OT, el
objetivo fundamental suele ser la detección de potencial entre los
júnior y la actitud ante el cambio de los sénior. Todo ello mezclado en
una coctelera cuyo resultado puede resultar delicioso o explosivo.
Depende de los ingredientes.
En general, los sénior vienen con una actitud negativa ante el OT,
mientras que en los júnior ocurre todo lo contrario. La labor de los
coordinadores es encontrar un punto medio en el que los sénior
quieran volver y los júnior se centren en las realimentaciones
posteriores a cada actividad.
Se pueden organizar actividades de OT atendiendo diversos
objetivos:
• En el caso de fusión, adquisición o absorción entre empresas,
es interesante homogeneizar la cultura de la empresa
dominante.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 61 -
• Cuando la incorporación de personal júnior en varios
departamentos de la misma empresa ha sido numerosa, nos
puede servir para conocer con más rapidez la verdadera
personalidad de los recién incorporados y valorar su potencial
dentro de nuestra organización.
• Cuando una empresa crece muy rápido y se contratan júnior
que conviven con sénior, nos sirve para que los canales de
comunicación interna no se obstruyan, sobre todo, desde los
sénior a los júnior.
• Cuando se incorpora un Director de Área que quiere conocer
rápidamente a sus Jefes de Departamento, técnicos y personal
de base.
• Cuando el director general quiere conocer mejor a su equipo
directivo de primer, segundo o tercer nivel.
2.2.5. Gestión de actividades
Una adecuada gestión de las actividades a realizar en la formación al
aire libre, debe contemplar cuatro aspectos básicos:
Elección – Secuenciación – Presentación y Ejecución
Analicemos cada aspecto por separado.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 62 -
Elección.‐ Para decidir qué tipo de ejercicios realizar deben tenerse
en cuenta las características del grupo, los objetivos, la disponibilidad
de recursos y de tiempo, etc. Es importante recordar que un ejercicio
complejo no tiene porqué dar mejores resultados que otro más
sencillo.
Secuenciación.‐ Decidir el orden de las actividades es fundamental.
En general, debemos ir de menos a más. Por ello, se recomienda
empezar con actividades suaves que requieran planificación y
comunicación, de confianza, de solución de problemas en equipo, de
responsabilidad social y de responsabilidad personal.
Presentación.‐ Una buena presentación por parte del coordinador de
cada actividad incluye: su descripción, reglas a seguir, demostración
(si fuera necesario), verificación de que se ha entendido su objetivo y
comienzo de la misma.
Ejecución.‐ Mientras el grupo ejecuta el ejercicio, el coordinador
debe “leer “al grupo, observar si se divierten, sufren, así como las
reacciones que tengan lugar. No es aconsejable cambiar las reglas a
mitad de actividad, pero en caso necesario, pueden hacerse
adaptaciones, ser flexibles. La adecuación al grupo es fundamental.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 63 -
2.2.6 Ambiente de aprendizaje
El éxito de la formación Outdoor Training depende en gran medida
del ambiente en que se desarrolle y éste empieza a crearse desde el
momento mismo en que se acuerda aplicar esta metodología.
Es más fácil construir un buen clima si la dirección está realmente
interesada en su aplicación, si los participantes vienen con gusto y
saben a qué vienen o tienen una expectativa positiva.
A partir de la llegada al lugar donde se realizan las actividades, el
ambiente depende del buen hacer del coordinador: presentación,
actitud personal, habilidad para conducir al grupo, así como para
manejar a los participantes y situaciones difíciles; la claridad de las
reglas del juego establecidas y, finalmente, la definición con el grupo
de metas de aprendizaje claras y concretas, que le den un sentido al
evento y promuevan la participación activa de todos.
2.2.7 Aplicación práctica
El aprendizaje adulto sigue una metodología activa. Los adultos
aprendemos haciendo y preferimos saber de antemano cómo vamos
a aplicar lo que nos van a enseñar.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 64 -
A la hora de aplicar un programa de Outdoor Training, debemos
distinguir cinco fases, a saber: experimentar, compartir, interpretar,
ampliar y aplicar.
Veamos cada una de ellas.
Experimentar
Esta primera fase es donde se genera la información, es la fase más
“agradable” porque en ella es donde se va aplicar lo divertido o
emocionante.
Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay
garantía de un aprendizaje completo, y la actividad no sería
diferente de un fin de semana lúdico con compañeros de la empresa.
Se podría incluir en esta fase la mayoría de las actividades que
ayuden al autodescubrimiento y/o la interacción entre personas,
actividades como:
• Planificación
• Negociación
• Competencias entre grupos
• Estudio de casos
• Juegos de rol
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 65 -
• Realimentación
• Autoanálisis
• Comunicación no verbal
• Solución de problemas
Se aplica el aprendizaje “inductivo”. Los participantes van a ser
dirigidos para “descubrir por ellos mismos” el aprendizaje y podrá
hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad‐hoc, parejas o
tríos, entre otras.
Se relaciona con el Método Scout, con el “aprender haciendo” y el
potencial de los componentes del grupo.
Compartir
La intención de esta etapa es de informar acerca de la experiencia de
cada individuo, se intercambian opiniones y en ella se observa la
percepción individual de lo que ha sido la experiencia para cada
participante en términos de su aprendizaje “cognitivo” y
“emocional”.
Técnicas para compartir información que podemos utilizar:
Evaluación de la confianza, liderazgo, comunicación, etc.
Entrevistas por parejas o subgrupos
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 66 -
Análisis de roles interpretados por diferentes individuos
Discusión abierta y libre
Mediante estas dinámicas, los participantes van elaborando sus
propias conclusiones antes, durante y después de exponer sus ideas,
puesto que durante la reflexión de la actividad, las conclusiones de
uno se van completando con lo que dicen los demás.
De esta forma, se ofrece una mejor opción a que los participantes
reciban otros puntos de vista y los asimilen. La importancia de este
momento es que no se diferencian las jerarquías laborales y hay un
mejor clima para la comunicación.
Interpretar
Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un análisis
sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Ya
no se discuten las conclusiones personales sobre el “juego” aplicado,
sino que se analiza y crítica constructivamente el desempeño del
grupo.
Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el
comportamiento individual y colectivo y el efecto de éste sobre sus
miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de
la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar
que el “proceso” se cumpla.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 67 -
Ampliar
En esta fase se va a verificar el grado de utilidad de la formación en
sí; se comprueba el efecto de la actividad y sus implicaciones dentro
del ambiente del Outdoor Training. En esta fase el participante
confrontará lo que aprendió, con la utilidad que le puede dar en la
vida diaria.
La pregunta clave es: ¿Para qué?
Los participantes deben plantearse situaciones de su vida laboral,
similares a aquellas vividas en la actividad de aprendizaje y extraer
conclusiones útiles.
Esta fase da sentido al aprendizaje experimental, y si no fuera tratado
en profundidad, resultaría superficial.
Aplicar
La fase final refleja el objetivo de la reflexión en sí. La pregunta clave
en esta fase es: ¿Ahora qué? Los participantes aplicarán las
generalidades de lo compartido hacia situaciones reales, pero en
términos de su comportamiento futuro.
Algunas técnicas usadas son:
Trabajo en tríos, analizando situaciones de la vida laboral
diaria
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 68 -
Fijación de metas a corto y medio plazo
Compromisos personales y grupales
Es más probable que las personas demuestren un nuevo
comportamiento al retornar a su entorno normal si, previamente,
tienen la oportunidad de compartir su determinación con otros.
En este momento podría surgir espontáneamente algún sistema de
apoyo (correspondencia electrónica, reuniones periódicas) que ayude
a los participantes. Depende de si se ven diariamente, tienen
facilidad para reunirse o, por el contrario, es complejo que se vuelvan
a ver.
2.2.8 Condiciones para su óptimo aprovechamiento
Para que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo con éxito, los
participantes en el Outdoor Training deben tener una actitud
permeable a las ideas que serán impartidas Lo ideal en cualquier
método de enseñanza activo es que se den las siguientes
condiciones.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 69 -
Se debe QUERER aprender
La motivación para el aprendizaje debe proponerse desde los
momentos previos al inicio de la primera sesión. Si no generamos un
interés mínimo en los participantes, pondrán la mente en “stand by”.
Se deben VENCER dudas y temores
Es natural que lleguemos a situaciones de aprendizaje con ciertas
dudas o temores acerca de nuestra capacidad para aprender, si
seremos aceptados por el grupo, si la experiencia será agradable y
provechosa, entre otras.
Para que el adiestramiento sea productivo, la actividad de
aprendizaje debe vencer estos temores lo antes posible. Este cambio
en el comportamiento, requiere el esfuerzo del coordinador, ya que
su responsabilidad es lograr el cambio.
Los adultos aprendemos HACIENDO
La mejor manera de aprender cualquier cosa y recordarla durante
largo tiempo, es utilizar la información tan rápidamente y con tanta
frecuencia como sea posible. En estos casos, utilizar la metáfora es
importante puesto que mediante ésta los participantes, pueden
relacionar lo que están aprendiendo durante el Outdoor Training y su
aplicación al puesto de trabajo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 70 -
Somos sensibles al FRACASO
En el aprendizaje experimental, el miedo a fracasar debe sustituirse
por el razonamiento de que, a menudo, aprendemos más y mejor de
los errores que de los éxitos. El fracaso, comprendido y modificado,
puede convertirse en un impulso hacia el éxito.
Se aprende de lo que tiene SIGNIFICADO PERSONAL
Si podemos ver rápidamente la relación entre lo que se está tratando
en una sesión de aprendizaje experimental y su aplicación al “mundo
real”, el aprendizaje será mucho más profundo y eficaz.
Debemos estar EMOCIONALMENTE preparados
Algunas veces asistimos a actividades formativas con una armadura
de prejuicios y convicciones que no estamos dispuestos a dejar. El
resultado de esto es la “resistencia al cambio” que elimina cualquier
posibilidad de crecimiento personal y profesional.
Asimismo, un sentimiento negativo acerca de uno mismo, por
cualquier razón, obstaculizaría el aprendizaje y el proceso de cambio,
así como la integración grupal.
La situación de aprendizaje debe ofrecer la oportunidad de sortear
estos obstáculos y de promover cambios en el comportamiento.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 71 -
2.2.9 Proceso de aprendizaje
En este apartado, se hace un seguimiento detallado del proceso de
programación y aplicación del Outdoor Training. Se debe prestar
atención a la preparación de la actividad y a la idoneidad de las
actividades programadas.
En cuanto a la preparación de la actividad, el coordinador debe tener
en cuenta nueve apartados, cumplimentado una ficha técnica para
cada una de ellas:
• Nombre de la actividad
• Nivel de dificultad
• Objetivos (general y específicos)
• Materiales requeridos (mínimos, recomendables y óptimos)
• Descripción completa
• Mecanismos de intervención y modificación
• Tiempo de duración promedio, mínimo y máximo
• Sesión de realimentación
• Ficha técnica de observación
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 72 -
La motivación e interés que se debe generar en los participantes
después de la exposición de los apartados anteriores es fundamental
para su posterior desarrollo.
Veamos cada punto por separado.
Nombre de la actividad.‐ El nombre debe resumir la esencia de la
actividad, bien sea real o simulada.
La primera actividad de la jornada debe tener como objetivo
comprobar el grado de cohesión en el grupo, mientras que las
siguientes responden al diseño solicitado por la empresa contratante.
En el éxito de una actividad también influyen factores no controlados
por el coordinador.
Esta puede verse afectada por múltiples factores: agendas ocultas de
los participantes, expectativas no cumplidas, razones no explicitadas
por la organización contratante, etc.
Una “matriz de actividades” constituye una herramienta de gran
utilidad para organizar, de menor a mayor dificultad, las actividades
de outdoor training.
Nivel de dificultad. La dificultad no está relacionada sólo con el
esfuerzo físico, sino con las capacidades y emociones del grupo en su
conjunto y de cada componente, en particular.
Distinguimos cuatro tipos de dificultad:
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 73 -
Nivel 0. Dificultad muy baja. Actividades de sensibilización hacia el
trabajo en equipo.
Nivel 1. Dificultad baja. Actividades para el fortalecimiento de los
grupos (1+1=2) y comenzar su transformación hacia “equipos”
(1+1>2).
Nivel 2. Dificultad media. Actividades para facilitar el rediseño de los
equipos.
Nivel 3. Dificultad alta. Actividades para facilitar el salto de un equipo
“normal” a otro de “alto rendimiento”.
Los niveles de dificultad están determinados por las normas de la
actividad: limitar las facultades físicas para el equipo, incrementar el
equipamiento, reducir el tiempo o modificar comportamientos. Casi
todo vale si se consiguen los objetivos.
El nivel de dificultad de cada actividad debe calcularse a partir del
diagnóstico grupal, de manera que se aproxime lo máximo posible a
su nivel de expectativas. Los resultados obtenidos en este diagnóstico
deben ser tenidos en cuenta de forma permanente por el
coordinador en el desarrollo de las diferentes actividades.
Objetivo: Globalmente hablando, el Outdoor Training entrena grupos
en competencias de comunicación, liderazgo, análisis de problemas,
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 74 -
toma de decisiones y trabajo en equipo. Sin embargo, existen
diseños específicos para cada una de las competencias anteriores.
Los objetivos de las actividades deben corresponder al nivel de
madurez del grupo y a la evolución que demuestran durante las
experiencias. El componente lúdico tiene como propósito ser el
medio de aprendizaje, complementado con la experiencia, la
reflexión (individual y colectiva), los objetivos y la evaluación.
Materiales requeridos. Cada actividad requiere unos materiales
mínimos para llevarse a cabo. En el segundo nivel, nos encontramos
con los materiales aconsejables y en el tercer nivel, con los
materiales óptimos. Si la actividad es compleja y el grupo
cohesionado, los materiales proporcionados serán mínimos. Si la
actividad es sencilla y el grupo se acaba de conocer,
proporcionaremos los materiales aconsejables. La relación entre
estos dos factores nos dirá el tipo de materiales a proporcionar para
cada actividad.
Descripción. Cada una de las actividades de Outdoor Training está
orientada al aprendizaje experimental de actitudes o
comportamientos que siguen un orden ascendente.
Las actividades pueden ser simuladas o reales, siendo las simuladas
las primeras en utilizar a fin de que el coordinador compruebe el
nivel de cohesión del grupo.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 75 -
Se propone una situación que deberá ser resuelta en equipo y para lo
cual se les indica el objetivo y el tipo de material con el que se
cuenta. Progresivamente, el grupo deberá funcionar con sus propias
normas. Si esto no sucede así, el grupo transmite poca cohesión y la
figura del coordinador seguirá siendo fundamental.
En muchas actividades de Outdoor Training, el objetivo final es
conseguir equipos autodirigidos y de alto rendimiento.
Mecanismos de intervención y modificación.‐ Para cada actividad, se
deben preparar una serie de procedimientos que contemplen los
mecanismos de intervención y modificación. En cualquier caso, la
modificación de actividades debe prevalecer a su continuación tal
como estaba prevista, siempre que favorezca la consecución de los
objetivos o surja algún imprevisto no contemplado en el manual de
procedimientos que ponga en peligro físico o psíquico a algún
participante.
Tiempo. Las pruebas están diseñadas para ser resueltas en un tiempo
promedio, pero daremos más importancia al criterio de acumular
experiencias que al factor temporal. En cualquier caso y durante las
primeras actividades, los coordinadores serán más flexibles.
Sesión de realimentación. No podría hablarse de experiencias
acumuladas si después de cada actividad no existiese una sesión
conjunta que posibilite las reflexiones individuales. En ella se socializa
todo aquello que ha sucedido para, posteriormente, relacionarlo con
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 76 -
la cultura de la organización contratante, a un departamento de esa
entidad o a un puesto de trabajo en concreto.
La realimentación entendida como construcción es uno de los
momentos de mayor importancia en el proceso, entendiendo que
con ello el participante evidencia e interioriza aquellos aspectos que
chocan contra su experiencia previa y que se convierten en aspectos
de mejora o transformación. La realimentación garantiza el progreso
del grupo.
La ficha de observación propuesta está construida para trabajar,
sobre todo, Liderazgo y Trabajo en Equipo. A partir de estas dos
habilidades directivas, se pueden deducir el desempeño en otras
relacionadas como Negociación, Gestión del Tiempo, Dirección de
Reuniones, Inteligencia Emocional…
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 77 -
Ficha técnica de observación (para Liderazgo y Trabajo en Equipo) – 1/2
Actividad: ___________________________Duración prevista: _____ minutos
Coordinador: __________________________Duración real: _______ minutos
Ayudante/s:_____________________________________________________
Material necesario (escribir y comprobar antes de comenzar la actividad):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Participantes:
Nombres Roles Asumidos
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 78 -
Ficha técnica de observación (para Liderazgo y Trabajo en Equipo) – 2/2
ROLES A OBSERVAR (Escribir solo el número en el impreso anterior):
1. Impulsor.‐ Toma las primeras iniciativas
2. Coordinador.‐ Organiza las tareas de los demás
3. Cohesionador.‐ Transforma los grupos en equipos
4. Resolutivo.‐ Toma decisiones (¿adecuadas en tiempo y forma?)
5. Implementador.‐ Sirve de nexo entre los teóricos y los prácticos dentro
del grupo. Pone en marcha proyectos, sigue al impulsor.
6. Evaluador.‐ Analiza puntos fuertes y débiles de las opciones propuestas.
7. Creativo o innovador.‐ Propone cambios, genera opciones
8. Normativo.‐ Crea las reglas del grupo (¿las hace cumplir?)
9. Especialista.‐ Es muy eficiente en una sola tarea
10. Comodín.‐ Es eficiente en varias tareas
11. Individualista.‐ Trabaja solo
12. Pasivo.‐ Se deja llevar
Nota: *Los roles 11 y 12 son “negativos”
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 79 -
En cuanto a la idoneidad de las actividades programadas, el Outdoor
Training debe tener un diseño técnico apropiado a los objetivos de
cada empresa contratante, desde el cual puede alcanzarse el
aprendizaje de actitudes solicitado por el cliente.
Para conseguirlo, debemos analizar el nivel de cohesión y el tamaño
del grupo participante.
Nivel de cohesión. Tiempo que han trabajado juntos los
participantes, medido en meses o años. Nos encontramos con la
siguiente clasificación.
Grupo inmaduro.‐ Personas que llevan menos de seis meses
trabajando juntas.
Grupo de madurez baja.‐ Personas que llevan trabajando
juntas entre seis meses y un año.
Grupo de madurez media.‐ Personas que llevan trabajando
juntas entre 1 y 3 años.
Grupo de madurez alta.‐ Personas que llevan trabajando
juntas más de tres años.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 80 -
Tamaño del grupo participante.‐ Atendiendo al número,
distinguimos cuatro apartados:
Pequeño. Grupo de 3 a 15 personas, manejado por un
coordinador y un ayudante.
Mediano. Grupo de 16 a 25 personas, manejado por un
coordinador y dos ayudantes.
Grande. Grupo de 26 a 35 personas, el cual requiere dos
coordinadores y dos ayudantes, bien para dividir el grupo en
dos o para trabajar en conjunto. En este último caso, uno de
los dos coordinadores ejercerá de líder.
Muy grande. Grupo superior a 35 personas. Teniendo en
cuenta que por cada siete u ocho personas se necesita un
coordinador o un ayudante, podemos calcular las personas que
necesitamos.
Los adultos logran este cambio de actitudes a través de la
experiencia, con actividades que les acerquen a conceptos como
liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, planificación o toma de
decisiones, relacionando conocimientos previos, experiencias
proporcionadas por el Outdoor Training y su aplicabilidad futura.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 81 -
Dinámicas de grupo y Outdoor Training
Todos los grupos humanos atraviesan cuatro etapas: nacimiento,
cohesión progresiva, madurez y desintegración.
Cuando el grupo en su conjunto asume el reto de “aprender a
aprender” de una tarea propuesta por el coordinador, el ciclo finaliza.
Hasta que vuelve a empezar. En cada actividad de Outdoor Training,
el ciclo debe finalizar si queremos que los adultos participantes
aprendan realmente de la suma de sus experiencias.
Veamos cada una de las cuatro etapas anteriores.
Nacimiento. Momento en que personas desconocidas o con
intereses individuales se reúnen para conocerse, compartir intereses
y ajustar su organización interna.
En esta fase, el coordinador debe identificar roles primarios,
secundarios e inasumibles de cada persona (véase la clasificación
basada en el Dr. Belbin, ‐ www.belbin.com ‐ en la Ficha Técnica de
Observación anterior).
Tengamos en cuenta que, cuando se trata de afrontar tareas
complejas que exigen tomar decisiones a través de procesos
complicados, los grupos de trabajo diversos suelen dar soluciones
más innovadoras, alcanzando mayores niveles de rendimiento que
los grupos homogéneos.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 82 -
Cohesión progresiva. Se propician actividades para que el grupo
tome conciencia de su situación, se posibilita la autoevaluación de
acciones cada vez más complejas y sus consecuencias en los objetivos
colectivos.
La toma de decisiones se realiza en función de los roles primarios de
cada participante. Si el reparto de los roles es aceptado, se logra un
reconocimiento de fortalezas individuales para alcanzar objetivos
colectivos.
También es un momento adecuado para la aparición de
confrontaciones tanto individuales como colectivas. Puede
establecerse una lucha por el liderazgo si coinciden dos o más líderes
en el mismo grupo.
Madurez. El grupo mejora continuamente su método siguiendo la
relación que existe entre la reflexión y la acción.
Además, adquiere la capacidad de autorealimentarse y proponer con
autonomía los ajustes que fueran inducidos anteriormente por el
coordinador. Aquí el grupo ha de estar preparado para extrapolar lo
aprendido y encontrar una aplicación a la vida laboral.
Conforme el grupo evoluciona en un ambiente de constante
interacción y necesaria comunicación, el grado de compromiso se
acrecienta convirtiéndose en un reto para conseguir objetivos más
complejos.
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 83 -
Desintegración. La aparición de crisis en los grupos debe hacernos
reflexionar sobre sus causas. Una crisis puede ser “natural” cuando es
la misma dinámica del grupo quien la provoca o “inducida” cuando es
un agente externo quien la manipula con intenciones formativas.
Cuando un grupo se identifica con su realidad e intereses, asume la
crisis como posibilidad de crecimiento y se autorregula, empieza a
convertirse en un “equipo”.
El papel permanente del coordinador consistirá en crear ambientes
tanto reales como simulados para que los grupos tengan:
• Comunicación interna / ideas, sentimientos y convicciones
• Participación tanto en la acción como en la toma de
decisiones
• Niveles de rendimiento o estándares aceptables para
proceder
• Sentido de pertenencia
• Roles definidos y aceptados libremente
• Realimentación y/o espacios para analizar, equilibrar y
reiniciar sus acciones de crecimiento y desarrollo
2 Aprendizaje experimental y OT
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 84 -
Mediante actividades en plena naturaleza, los programas de Outdoor
Training fortalecen la transmisión de conocimientos específicos, así
como la adquisición de actitudes orientadas al desempeño y al
rendimiento.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 85 -
OUTDOOR TRAINING (OT) Y DESARROLLO DE
PERSONAS
3.1 Personas y organizaciones
3.2 Competencias y OT
3.3 Coaching y OT
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 86 -
3.1 Personas y organizaciones
Ante el cambio que suponen las actividades de Outdoor Training, los
directores de Recursos Humanos (RRHH), debemos tener en cuenta
cinco parámetros relacionados con la dirección de personas en
general, a saber: incertidumbre, comunicación, auto‐desarrollo,
convivencia e intercambio. Veamos cada uno de ellos.
• Incertidumbre que provoca ambigüedad en los conceptos
fundamentales sobre los que descansa cualquier organización:
los mercados, la competencia, la situación político‐social, etc.
• Comunicación, ya que el contenido de los procesos de
dirección de personas debe atender no sólo a lo que pueda ser
universalmente válido, sino que además debe discriminar
aquello que dependa del tipo de organización, sector de
actividad y entorno socio‐cultural en el que esté inmersa.
• Auto‐desarrollo, porque la dirección de personas debe velar
por los procesos de reversibilidad e irreversibilidad que se
produzcan en la organización. El cambio de expectativas, los
derechos adquiridos, las inercias de las estructuras ya
consolidadas, pueden acabar hipotecando los programas de
cambio.
• Convivencia, porque la necesidad de adoptar una visión
armónica del sistema que atienda al conjunto de actuaciones
relacionadas con la dirección de personas.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 87 -
• Por último, Intercambio porque la dirección de personas
coloca a la empresa ante dilemas, dualidades y paradojas que
arrastran en sentidos contrarios. Sin embargo, esas
contradicciones nos hacen tener en cuenta ambos extremos
para así poder integrarlos.
Respecto a la actitud ante el cambio, distinguimos tres modelos de
organizaciones. Además, debemos tener en cuenta cuatro
parámetros, a saber: entorno, estrategia, estructuras y prácticas
sobre las personas de la empresa.
En un extremo, nos encontramos con organizaciones que tienen una
actitud positiva ante los cambios de estrategia en su entorno, pero
que se muestran reacias en lo que se refiere a cambiar estructuras y
prácticas de personal. Este modelo es más apropiado para entornos
competitivos estables, que siguen un enfoque de desarrollo de
RR.HH. mediante promoción interna y con importantes inversiones
en formación y desarrollo.
Las políticas retributivas de estas empresas se basan en principios de
equidad interna, normalmente mediante evaluaciones del
desempeño (lo que hacemos) y del rendimiento (lo que conseguimos
con lo que hacemos).
En el extremo opuesto, nos encontramos con organizaciones que,
situadas en entornos muy cambiantes, con innovaciones constantes
en mercados y productos, fichan a su personal clave a base de
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 88 -
talonario, retribuyéndolos en función de la oferta y la demanda y de
estadísticas salariales por sector.
Entre los dos extremos anteriores, nos encontramos con
organizaciones que mantienen un enfoque intermedio.
Cada uno de los tipos de organización anteriores necesita de unas
competencias esenciales diferentes.
Además, la eficiencia en la gestión depende cada vez menos de
factores como la tecnología y la información; el factor clave de una
gestión acertada está en las personas que participan en sus procesos
clave, en sus capacidades y en sus rendimientos.
Ante una situación inestable de los mercados, se necesita afrontar el
miedo que produce lo desconocido y cambiar interiormente, innovar,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y su
misión.
Las actividades de OT están muy relacionadas con la gestión por
competencias. Se intenta que esta filosofía de gestión se transforme
en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la
empresa, y que ésta última consiga alinear las necesidades y deseos
de sus trabajadores con sus objetivos estratégicos.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 89 -
3.2 Competencias y Outdoor Training (OT)
Cuando nos referimos a comportamientos habituales que conducen
al éxito, estamos dirigiendo la mirada al concepto de competencias.
Las competencias se pueden definir como aquellas cualidades,
conocimientos, rasgos y destrezas que ha de tener una persona para
desarrollar los comportamientos que le van a permitir cumplir con
éxito su misión en una organización determinada y en un puesto
concreto.
De ahí se deduce que una persona muy competente en una empresa
y en un puesto determinado, puede no serlo tanto en el mismo
puesto pero en otra empresa con una cultura distinta.
Las competencias se caracterizan por dos notas básicas: la referencia
a comportamientos satisfactorios y la posibilidad de desarrollo.
En referencia al desarrollo profesional, tienen especial relevancia dos
elementos:
• Las experiencias a través de las cuales se desarrollen las
competencias
• La realimentación (feedback) que reciba cada persona en
relación a sus progresos.
En general, desde los diccionarios de competencias hasta la
evaluación de los diferentes grados de cada una de ellas, se está
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 90 -
enfatizando el desarrollo de unos comportamientos que se adapten
con lo que se espera de la persona que ocupa un puesto
determinado.
Cuando en una organización se evalúan las competencias de su
personal, lo primero que se plantea es qué comportamientos se
espera de ellos.
Una vez definidas las competencias, es necesario evaluarlas para
saber en qué punto o nivel de desarrollo se encuentra dicha persona
con respecto a las necesidades de la empresa, según su listado de
competencias.
Esta evaluación suele tener dos objetivos:
• Averiguar si la persona encaja en un puesto o empresa
concretos
• Indicar a una persona el grado de desarrollo de sus
competencias en relación con lo que se espera de ella, tanto en
el presente como en el futuro, al objeto de que mejore en
aquellas en las que se encuentre por debajo de los estándares
perseguidos.
Algunas de las herramientas que podemos utilizar para medir las
competencias son el análisis 360º y las actividades de Outdoor
Training.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 91 -
Gráficamente, el análisis 360º, como su nombre indica, consiste en la
evaluación en cuatro direcciones, a saber: autoevaluación, evaluación
de su jefe directo, evaluación de colaterales y evaluación de los
colaboradores directos, si los hubiere.
Si la persona a evaluar tuviera colaboradores directos, el autor se
decanta por una evaluación de clientes y/o proveedores, dejando
fuera la evaluación de colaterales. En la mayoría de las ocasiones, no
aportan información relevante en comparación con las otras tres.
En este libro, lo que se pretende es abordar las actividades de
Outdoor Training (OT) como fuente de información a la hora de
evaluar las competencias del personal clave de nuestra organización.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 92 -
Es decir, utilizar el 360º y, además, contrastar sus resultados con las
actividades de OT que procedan.
Quizás, lo más interesante de la evaluación 360º es la comparación
entre la autoevaluación y la evaluación realizada por el jefe directo,
por los colaboradores y los clientes y/o proveedores.
Por todo lo anterior, los coordinadores de las actividades de OT
deben estudiar la organización por la que son contratados, ya que la
cultura, los valores y las competencias corporativas a transmitir,
deben prevalecer en dichas actividades.
Lo que reflejan las competencias que una organización quiere
premiar es, sobre todo, su filosofía, cultura y estilo de dirección, a
través de la definición de unos comportamientos concretos.
Además, es evidente que cualquier puesto de trabajo necesita de una
serie de competencias básicas para conseguir resultados. Esas
competencias pueden ser individuales (todas las que empiezan por
“auto”, como “automotivación”) u organizacionales (como la
capacidad para “transformar grupos en equipos de alto
rendimiento”).
Pero todas las competencias deben ser aplicadas por personas y, si
éstas no están implicadas en la organización, puede que no apliquen
todas aquellas competencias que tienen, sino solo las necesarias para
no ser sancionados, porque los objetivos de la empresa y sus
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 93 -
necesidades como persona y como profesional no están
debidamente alineados.
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que les hace eficaces
(consiguen los objetivos) y eficientes (optimizando los recursos
puestos a su disposición) en una situación determinada.
La tecnología y la información están al alcance de muchas empresas,
por lo tanto una de las pocas ventajas competitivas que puede
diferenciar una empresa de otra es la implicación que tienen las
personas que trabajan para ella.
Sobre todo, conforme bajamos en el organigrama: si la base
trabajadora está implicada, perfecto. El equipo directivo es mucho
más sencillo de implicar.
La empresa actual necesita ampliar la capacidad de desempeño de su
personal. No sólo debemos ser eficaces en nuestro puesto de trabajo,
además debemos serlo en el trabajo en equipo, participar en la toma
de decisiones, adaptarnos a momentos de crisis, etc.
Los programas de Outdoor Training pueden apoyar en la
implementación de:
• Procesos de fusión o reestructuración
• Desarrollo de habilidades específicas
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 94 -
• Administración del cambio
• Trabajo en equipo y comunicación
• Procesos de calidad total
• Desarrollo y fortalecimiento de equipos de trabajo
• Integración entre áreas
• Encuentros e integración de diferentes áreas o niveles de una
misma organización (personal directivo, administrativo,
comercial, operativo, etc.)
Las habilidades sociales desarrolladas, se relacionan con un doble
ámbito: interno y externo. Las de ámbito interno son:
Liderazgo
Comunicación
Toma de decisiones
Gestión del tiempo
Presión del grupo (autonomía)
Asertividad
Resolución de conflictos
Escucha activa
Pertenencia al grupo
Iniciativa
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 95 -
Las relacionadas con el ámbito externo del trabajo son:
Comunicación
Interacción con el entorno
Negociación
En cualquier caso, en el capítulo 5 profundizamos en las
competencias observadas en las actividades de OT.
3.4. Coaching y Outdoor Training (OT)
Tal como ya apuntamos en el apartado anterior, las experiencias
dirigidas van permitiendo promover determinados comportamientos
que sustentan las competencias.
Sin el entrenamiento adecuado no es posible el desarrollo de
competencias, pero las experiencias en sí mismas no conducen de
forma automática a ese desarrollo, solo ofrecen el marco. De esta
manera, si bien tener experiencias es condición necesaria para el
desarrollo de competencias, es insuficiente.
De ahí la necesidad de la figura del tutor o coach, quien ofrece las
respuestas adecuadas una vez realizadas las actividades de
evaluación, bien a través del análisis 360º, bien a través de
actividades de OT.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 96 -
En cualquier caso, los comportamientos desarrollados en el marco de
la experiencia han de ser guiados hacia donde la organización
contratante decida en ese momento o haya decidido a priori.
En las actividades de OT, el tutor (otros sinónimos aceptados son
coordinador, facilitador y coach) debe cumplir una serie de requisitos
básicos:
• Autoridad profesional
• Habilidades interpersonales por encima de la media, sobre
todo, rápida capacidad de adaptación a las necesidades y
expectativas de cada grupo.
• Capacidades didácticas que le permitan transmitir casi todo a
casi todos
• Actitud de servicio hacia sus clientes
En este sentido, cabe recordar la diferencia que el sociólogo alemán
Max Weber (1864 ‐1920) nos hace entre poder y autoridad y que es
muy importante para entender la importancia del coaching en el OT:
• PODER es la capacidad para forzar a alguien para que haga tu
voluntad.
• AUTORIDAD es la habilidad para conseguir que alguien haga
voluntariamente lo que nosotros queremos.
La autoridad debemos ganarla y la otorgan los seguidores. En el OT,
los participantes deben percibir autoridad en su tutor; de otro modo,
el resultado final será engañoso.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 97 -
Si procede, antes del comienzo de cada actividad de OT, el tutor
debe:
• Establecer objetivos de forma conjunta o de forma individual a
través de un DAFO interno.
• Trabajar en equipo durante el tiempo necesario, sin que el
tutor establezca conclusiones. Utiliza las “preguntas
inteligentes” para que el tutorizado llegue por sí mismo a ellas.
• Evaluación y mantenimiento de lo aprendido
“¿Cómo puede ser que varias personas con talento y un cociente
intelectual de 120, tengan un cociente intelectual colectivo de 60?”
(Peter Senge, “La Quinta Disciplina”).
En general, la tutorización o coaching, tiene una serie de mitos que
debemos desmentir, a saber:
• Coaching es dar gritos a una serie de personas para dar ánimos.
Falso. El tutor ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar
para alcanzar sus objetivos profesionales.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 98 -
• El coaching pretende crear clones. Falso. El coaching lo que
pretende es que las personas seamos más independientes.
• El coaching requiere mucho tiempo. Falso, aunque el concepto de
“mucho tiempo” es subjetivo. Un proceso de coaching puede
durar entre seis meses y dos años. Durante este tiempo, el tutor
debe dedicarle alrededor de 60 minutos semanales a su
tutorizado para controlar lo que hizo y guiarle en los próximos
pasos.
• El coaching es una receta para manejar todo tipo de situaciones.
Falso. No hay un método válido para todas las personas. Cada una
precisa uno distinto. El tutor debe ser capaz de encontrar el
camino en cada situación y con cada interlocutor o grupo.
• No todos podemos recibir coaching. Falso. El coaching es un baile
de dos personas. Puede que el que falle sea el tutor.
• La gente bien formada se irá de la organización una vez finalice
el coaching. Puede ser, pero la mayoría se implicará
emocionalmente con la empresa.
• El coaching no está relacionado con la gestión del conocimiento.
Falso. A largo plazo, las personas fundamentales que tienen un
buen tutor, mejoran el bagaje intangible de la empresa.
La complejidad metodológica del OT precisa que sus actividades
estén dirigidas por expertos profesionales en desarrollo personal y
directivo.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 99 -
Su perfil debería tener tres dimensiones:
• Conocimientos de psicología, así como una especial
sensibilidad para la observación de las dinámicas de grupo.
• Experiencia en entornos empresariales diversos a través de
puestos directivos o como consultor. De esta forma le será
más fácil detectar las necesidades de los participantes.
• Habilidades de coaching, entendiendo éstas como la adecuada
tutorización de cada participante. Los mejores formadores, en
su rol de tutores o facilitadores, consiguen que cada persona
ofrezca lo mejor de sí misma. Son profesionales con vocación
de servicio que enfatizan en el proceso de aprendizaje, nunca
en el de enseñanza. El protagonismo lo tienen los
participantes, no los tutores.
Por todo lo anterior, y si la actividad es compleja o los grupos
numerosos, es conveniente la participación de varios tutores,
verdaderos expertos en las actividades que lideran.
Un tutor sénior debe asumir las etapas iniciales en las que destaca la
organización del programa de actividades. Una vez diseñadas, los
coordinadores pueden ser júnior.
Cuando las actividades conllevan un ejercicio físico con cierta
dificultad técnica, es conveniente la presencia de un monitor
deportivo experto que colabore con el tutor de la actividad.
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 100 -
El tutor debe coordinar cada uno de los procesos que, paralelamente
o progresivamente, componen cada actividad.
La esencia de la metodología OT consiste en que el equipo aprenda a
aprender y que cada componente del equipo aporte lo mejor de sí
mismo al objetivo final.
En las actividades de OT, el coach o tutor no debe olvidar las leyes del
aprendizaje adulto. Este aprendizaje debe ser individual,
participativo, emocional, pertinente y orientado a resultados.
Veamos cada apartado.
El aprendizaje adulto debe ser individual, por tanto, el coach o tutor
debe adaptarse a los interlocutores y a la estrategia de la empresa
que le contrate.
También debe ser participativo, el adulto debe “aprender haciendo”
(“Learning by doing”, acuñada por John Dewey). La acción es un
elemento clave para el aprendizaje adulto y también de la
metodología outdoor.
Así mismo, debe ser emocional antes que racional: primero se siente
y luego se piensa sobre lo que ha ocurrido durante la actividad.
El aprendizaje adulto también debe ser pertinente: el significado y el
valor de lo aprendido es importante para dotar de valor al proceso de
coaching (tutorización) en las actividades de OT. El adulto en la
empresa aprende desde una visión de utilidad, no sólo de desarrollo
3 OT y desarrollo de personas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 101 -
personal. No se aprende solamente lo interesante, sino aquello que,
siendo interesante también es útil para el adulto.
Por último, el aprendizaje adulto también debe estar orientado a
resultados que le sean útiles a la empresa en ese momento concreto.
Los adultos que participan en actividades de OT aprenden con la vista
puesta en el valor añadido que pueden aportar a su organización.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 102 -
ACTIVIDADES EN TIERRA Y AGUA
4.1 En tierra
4.1.1. Deportes de aventura en tierra aplicables al O.T.
‐ Senderismo
‐ Bicicleta de montaña
‐ Barranquismo
‐ Alpinismo
4.1.2. Actividades O.T. en tierra
‐ Raid de aventura
‐ Civilización
‐ Construcción de puentes
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 103 -
ACTIVIDADES EN TIERRA Y AGUA
‐ Cuerdas
‐ Otras dinámicas:
‐ Isla Robinson
‐ Caza del tesoro
‐ Quad Rally
4.2 En el agua
4.2.1. Deportes de aventura en agua
‐ Piragüismo
‐ Rafting
‐ Navegación a vela
‐ Submarinismo
‐ Surf
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 104 -
ACTIVIDADES EN TIERRA Y AGUA
4.2.2. Dinámicas O.T. en agua
‐ Wet & Dry (Húmedo & Seco)
‐ Construcción de balsas
‐ Regatas
‐ Rafting
‐ Otras dinámicas en el agua
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 105 -
Cualquier paraje natural es susceptible de convertirse en un centro
de actividades al aire libre. Lo importante es que los participantes se
vean impactados por su belleza y les facilite su concentración.
De acuerdo con los objetivos perseguidos, se definirán las dinámicas
en función de la zona, las características de los participantes,
duración del curso, presupuesto y materiales disponibles, entre otros
factores.
Las actividades se clasifican de acuerdo al medio donde son
realizadas, a saber:
Actividades en tierra
Actividades en el agua
Omitimos las actividades en el aire por la dificultad práctica que
requiere su organización, además de su peligro potencial.
4.1 Actividades en tierra
En este apartado nos detenemos en varios deportes de aventura que
pueden ser utilizados, individual o colectivamente, como actividades
de Outdoor Training.
Técnicamente ordenados, de menos a más, veremos el senderismo,
la bicicleta de montaña, el barranquismo y el alpinismo.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 106 -
4.1.1 Deportes de aventura en tierra aplicables al Outdoor Training
Senderismo (trekking)
El trekking se define como una marcha, no como una carrera o
competición, en el que todos los participantes deben ir a un ritmo
adecuado a sus características de edad, estado físico, etc.
Puede ser realizado por un espectro muy amplio de la población, ya
que consiste en andar por senderos más o menos señalizados, sin
utilizar medios mecánicos.
Se utilizan zonas aisladas en las que sólo es posible llegar andando.
Por consiguiente, lo más atrayente del trekking, además de mantener
la forma física, son los parajes que se atraviesan, el contacto con
flora, fauna, cultura, etc.
Equipo:
El equipo depende de las zonas por las que discurre la marcha y la
época del año. Lo más importante es llevar: botas apropiadas,
avituallamiento sólido y líquido, información de la zona,
chubasquero, gafas de sol, protección para la cabeza,…
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 107 -
Bicicleta de montaña:
Este deporte nace en EEUU en 1973. A partir de ese momento, no ha
dejado de crecer su número de practicantes en todo el mundo.
Entre otros, los requisitos básicos a la hora de manejar una bicicleta
de montaña (BTT) son: utilizar una talla de cuadro y colocar el sillín
en relación con la altura de cada persona, manejar adecuadamente
sus 21‐24‐27 velocidades (tres platos y siete, ocho o nueve piñones) y
mantener la estabilidad en ascensos y descensos.
Equipo:
• Indumentaria personal: casco, calzado adecuado, (para
principiantes zapatillas deportivas), guantes, gafas de sol.
• Accesorios básicos: bidón con bebida isotónica o agua,
hinchador.
Barranquismo
Consiste en realizar ascensos por quebradas o cursos de ríos
escarpados combinando la natación con técnicas de escalada para
superar los obstáculos naturales que presentan.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 108 -
Esta actividad requiere la guía de un especialista, aquí se asciende sin
más ayuda que las manos, puesto que el equipo que portan sólo son
cuerdas, cascos y trajes de neopreno impermeables.
El barranquismo exige a sus participantes concentración y tenacidad,
elementos necesarios para vencer la fuerza persistente que
caracteriza a las cascadas que encuentran en su ruta.
En el barranquismo no hay vuelta atrás. Una vez que se comienza el
descenso, solo se puede seguir adelante. Por ello, la mentalización de
los participantes es importante. En algunas ocasiones, el monitor se
ve obligado a “empujar” a algún participante que no se atreve a
saltar a una poza, por ejemplo.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 109 -
Alpinismo
El alpinismo puede ser considerado como un deporte, pero por
encima de ello quienes lo practican lo consideran una evasión, y
muchas veces una pasión.
Es un deporte extremadamente técnico, por lo que está fuera del
alcance de la mayoría de personas.
Algunas de las actividades relacionadas con el alpinismo que son
utilizadas en el OT son la escalada en roca, la tirolina y el rappel.
Escalada en Roca
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 110 -
La alimentación es un aspecto fundamental de estas actividades.
Durante las mismas, las comidas serán breves y frecuentes. Se
comerá primero y se beberá después.
4.1.2 Actividades OT en tierra
Algunas de las actividades de OT que podemos organizar en tierra
son el raid de aventura, la civilización, la construcción de un puente,
los juegos de guerra, actividades con cuerdas, la isla Robinson y en
busca del tesoro.
Veamos cada una de ellas.
A) Raid de Aventura
El Raid de Aventura es una competición multidisciplinar destinada
a probar la capacidad de resistencia, de orientación y de
supervivencia de equipos en completa autonomía.
Los participantes deben completar un extenso recorrido de
orientación, en el menor tiempo posible, superando las dificultas
naturales que encuentren a su paso, utilizando exclusivamente
sus propias fuerzas, sin recibir ayuda externa, ni valerse de medios
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 111 -
motorizados (a pie, con bicicleta de montaña, canoa, esquís…),
pero con el equipamiento adecuado (cascos, cuerdas, guantes,
bastones…).
El recorrido ha de ser desconocido de antemano y se organiza en
etapas, secciones, pruebas especiales y puntos de control
intermedios, de paso obligado o voluntario. El itinerario entre
controles es libre y no estará señalizado en el terreno.
El término Raid no se encuentra definido como tal en el
diccionario de la Real Academia Española. Sin embargo si lo
podemos encontrar en el de la lengua inglesa y francesa.
En inglés, Raid tiene varios significados: “ataque sorpresa de un
comando militar; redada policial en un local; incursión en
territorio enemigo con objeto de sustraer mercancías u objetos de
valor; operación montada contra la competencia para hacerse con
sus propiedades o con su personal”.
En francés, en una de sus acepciones significa lo mismo que en
inglés, “incursión rápida en territorio enemigo”, pues se ha
importado de él. En el contexto deportivo, significa “prueba
deportiva de larga distancia o de resistencia”.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 112 -
PRINCIPALES RASGOS DE UN RAID DE AVENTURA Multidisciplinar: a lo largo de la prueba se suceden varias disciplinas
deportivas relacionadas con el medio natural, vistas desde la filosofía
de la aventura (grandes sensaciones – pequeñas dificultades
técnicas), sin estar estandarizado el tipo, la cantidad o el orden en
que ello pueda hacerse.
Por equipos: la participación es por equipos, estando obligados sus
componentes, por cuestiones de seguridad, a competir juntos en
todo momento.
De resistencia: son pruebas de larga duración, en condiciones
extremas, al objeto de poner a prueba tanto la capacidad de
resistencia física como psicológica de los participantes.
De navegación: el recorrido no está señalizado y es secreto hasta la
salida, lo que supone la necesidad de obtener la información del
itinerario por fuentes no habituales, como el mapa.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 113 -
De supervivencia: los equipos son autosuficientes durante el
recorrido, pudiendo llegar a estar varios días sin recibir ayuda
externa; avanzando de día y de noche, construyendo sus propias
chozas para pasar la noche y luchando contra los elementos. La
estrategia logística tiene gran relevancia.
Recorrido de orientación: el recorrido es desconocido de antemano,
y se estructura en base a una sucesión de controles de paso obligado
o voluntario, entre la salida y la meta, siendo la elección del itinerario
entre ellos libre.
Uso de mapas: la principal fuente de información sobre el recorrido
son los mapas, lo que exige la puesta en acción de habilidades de
orientación para su máximo aprovechamiento.
Dificultades naturales: la propia orografía, la vegetación y los
obstáculos naturales son los que marcan los verdaderos atractivos y
dificultades de la prueba. Se aprovechan en su estado natural para
plantear sobre ellos las distintas disciplinas, secciones y pruebas
especiales, siempre de forma respetuosa y compatible con el medio.
Elementos no motorizados: generalmente sólo se permite la
utilización de medios deportivos no motorizados, de locomoción y de
seguridad, para el desplazamiento por el terreno y para superar las
dificultades y pruebas especiales de la prueba.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 114 -
Contra el reloj: los resultados de las secciones y pruebas especiales
se expresan en tiempo. El equipo que menos tiempo invierta en
completar todo el recorrido será el ganador.
Objetivos:
• Promover la integración y la confianza en el grupo
• Trabajo en equipo
• Comunicación
• Toma de decisiones
• Resistencia al estrés y a la presión
• Liderazgo
• Orientación estratégica
Estrategia:
Se crea una dinámica donde los participantes forman equipos y
compiten entre sí siguiendo a ciertas reglas que deben cumplir. Se les
da un recorrido en un mapa donde deben orientarse, para localizar
los diferentes puntos donde tienen lugar las pruebas planteadas.
Estas pruebas pueden incluir desde jeroglíficos, hasta pruebas físicas
como tiro con arco, tirolina y barranquismo. El recorrido se realiza
principalmente a pie, aunque puede utilizarse también bicicleta de
montaña, piragua, etc.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 115 -
Orientación nocturna en BTT
Cada equipo tiene un monitor que controla sus resultados. Esta
actividad es muy útil para poner en práctica la organización del
tiempo y la resistencia a la presión. Los miembros del equipo deben
estar alerta y reaccionar a los diferentes retos que se le proponen,
llegando al final como un equipo cohesionado.
B) Civilización
Objetivos
• Fomentar el trabajo en equipo
• Liderazgo y automotivación de los participantes
• Reforzar el sentimiento de pertenencia al equipo
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 116 -
• Transformar un grupo en equipo
Estrategia
La dinámica consiste en proponer un objetivo global para todos los
grupos, que para ser alcanzado necesita del trabajo de cada uno de
ellos y de una adecuada relación entre si para alcanzar los diferentes
objetivos que permitirán la consecución del objetivo final.
En esta actividad se involucra a los participantes en una historia en la
que una tribu desapareció tras un largo período de crisis. Los
participantes deben reconstruir esta civilización.
Los equipos en que se dividen a los participantes, deben cumplir
diferentes funciones y deben superar una serie de pruebas
relacionadas con conocimientos de cada grupo especializado.
Las personas distribuidas en equipos deben elegir dónde se ubicará
esta nueva tribu, planificar, organizar y construir el poblado
siguiendo las siguientes pautas:
• Vivienda: Construcción de y organización de las viviendas
• Alimentación: Consecución y preparación de alimentos
• Servicios: Construcción y organización de la infraestructura
común para personas y animales.
• Ejército: Organización de la defensa y protección del poblado
• Rituales: Ideación y organización de los ritos.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 117 -
La superación de las pruebas dará opción a elegir conocimientos y
utensilios que posibilitarán la creación de la tribu original.
El ambiente de fantasía combinado con los logros reales de los
equipos hace que los participantes valoren más las metas alcanzadas.
Este tipo de actividades requiere varios días y un gran despliegue de
medios por parte de los organizadores.
C) Construcción de un puente:
Objetivos
Trabajo en equipo
Creatividad
Comunicación
Toma de decisiones
Confianza
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 118 -
Estrategia
Los participantes reciben una serie de instrucciones técnicas acerca
de cómo construir un puente con materiales que les proporciona el
coordinador de la actividad o que deben procurarse ellos con las
herramientas adecuadas. Con el material entregado deben decidir
qué tipo de puente les conviene construir, se dividirán las tareas y
procederán a la construcción, montaje y prueba posterior de
resistencia (por ejemplo, pasando todos los componentes del equipo
por encima de él).
Si la actividad se desarrolla cerca de un pantano o un río, podemos
construir una balsa. Los objetivos son similares a la construcción de
un puente, con la dificultad añadida de que los equipos deben probar
la balsa y los remos construidos y recorrer un mínimo de metros. Esta
actividad requiere más tiempo que la construcción de un puente, a la
vez que precisa de más materiales de protección como los chalecos
salvavidas y los cascos. En las actividades a realizar en el agua, nos
detendremos en ella.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 119 -
D) Cuerdas:
Objetivos
Trabajo en equipo
Comunicación
Creatividad
Confianza
Cohesión de grupos recientes
Estrategia
Estos juegos se caracterizan por la capacidad de crear la necesidad
de desafiar las maneras del pensar y actuar. Requiere que los
miembros del grupo hagan frente a problemas que los desafían a
tomar riesgos y coordinarse entre ellos.
La meta es hacer que los participantes se unan y que funcionen como
un grupo del alto rendimiento.
Esta dinámica es utilizada con mayor frecuencia en casos de fusión de
empresas, para observar como interactuan personas que provienen
de distintas culturas empresariales.
Se preparan diferentes controles con actividades diversas como:
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 120 -
Laberinto a ciegas: Se venda los ojos a un integrante que debe ser
guiado por su grupo con la voz a través de un circuito de
obstáculos formado con cuerdas entre árboles. En lugares
estratégicos se colocan cascabeles. Cada vez que suena un
cascabel, se penaliza con un punto. Al final, gana quien menos
puntos tenga y tarde menos tiempo.
Tela de Araña: Todos los miembros del equipo deberán de pasar
de un lado a otro de un trenzado de cuerdas que simula una tela
de araña sin rozarla. No se puede repetir espacio. En caso de que
se toque la red, la mitad del equipo que ya ha pasado al otro lado,
vuelve a su posición original y tiene que volver a pasar. Gana el
equipo que tarde menos tiempo en pasar de un lado a otro.
Puente tibetano: Todos los miembros del equipo tendrán que
cruzar por él, superando el miedo a las alturas. Está construido
con una cuerda que utilizamos para pisar y otra cuerda que
utilizamos para avanzar al mismo tiempo con las manos. Esta
actividad requiere arnés de seguridad. El puente tibetano también
puede realizarse con una especie de escala horizontal. Ambas
actividades requieren anclaje de seguridad a través de arnés.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 121 -
Otro tipo de puente tibetano consiste en una plataforma de madera
colgada a unos cuatro metros de altura, que los participantes deben
atravesar individualmente. También se requiere arnés de seguridad.
Puente tibetano con plataforma
En general, estas u otras actividades similares a varios metros del
suelo, forman parte de otra actividad global dividida en
subactividades.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 122 -
E) Otras Dinámicas utilizadas en tierra
Isla Robinson
Prueba de supervivencia donde los participantes deben encontrar
diferentes elementos para sobrevivir en una supuesta “isla desierta”:
cobijo, herramientas básicas, agua y alimentos. Todo esto en un lugar
con los recursos justos.
Caza del tesoro:
El grupo se divide en equipos, que con un libro de ruta y un mapa,
deben resolver preguntas y pruebas relacionadas con el lugar, su
historia, sus monumentos, gastronomía y personajes relevantes.
Todos los grupos tendrán el mismo objetivo y tendrán material de
apoyo para la consecución del objetivo: divertirse y no perderse, para
terminar en el punto indicado. Esta actividad pretende la
interrelación con lugares de una forma lúdica y al mismo tiempo
comprobar el grado de colaboración entre los distintos participantes,
dotes de improvisación e intuición.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 123 -
Quad Rally
Los participantes conducen quad y realizan recorridos con libros de
ruta. Los itinerarios discurren por carreteras secundarias y pistas.
Para la seguridad de los participantes existirán puntos de control. En
los Libros de Ruta encontrarán una serie de preguntas que deben
responder y pruebas a realizar.
Esta actividad puede ser individual o por equipos y realizarse en
cualquier época del año.
Lucha en el tronco
Actividad especialmente diseñada para combatir el estrés a través de
la lucha entre dos personas aseguradas por un arnés y armadas con
palos forrados de poliespan y situadas en un tronco a unos dos
metros de altura.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 124 -
Juegos de guerra (Paint ball)
Actividad de reciente creación en el que dos equipos deben llegar
hasta una bandera situada en campo enemigo, del mismo color que
la ropa que identifican a cada uno de ellos.
Esta actividad tiene dos partes en la que cada equipo debe
posicionarse, de manera que no existan ventajas “posicionales”. Cada
equipo parte del fondo de su campo y los componentes más rápidos
deben conseguir las posiciones más avanzadas posibles, que son las
más estratégicas.
Desde ellas, se debe conseguir un doble objetivo: avanzar hasta la
bandera enemiga e impedir que el otro equipo avance para conseguir
la nuestra.
El Paint Ball requiere de un equipo de protección bastante
sofisticado, ya que los participantes deben colocarse encima de la
ropa un mono de trabajo (de un mismo color para todo el equipo), un
casco que proteja la cara y la cabeza, unos guantes sin dedos, un
protector de cuello y nuca y un peto. Además, manejan un arma que
dispara bolas rellenas de pintura amarilla autodegradable.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 125 -
Monos de algodón Casco protector
Todo ello es necesario porque el arma a utilizar funciona con una
pequeña botella de aire comprimido, por lo que las bolas de pintura
(en general, de color amarillo o blanco) que se disparan, si impactan
en alguna parte del cuerpo sin protección especial a menos de diez
metros de distancia, hacen daño (a más, también).
Las armas que se utilizan son pistolas de aire comprimido de cañón
largo, a las que se ha incorporado una pequeña botella de gas, con el
fin de que las bolas logren un mayor alcance; así como un depósito
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 126 -
situado en la parte superior del arma que se carga antes de comenzar
el juego con las bolas rellenas de pintura autodegradable (entre 150 y
200 bolas, cada vez) y que se recarga cuando los equipos cambian de
campo.
Dentro del campo de batalla se combinan refugios naturales (árboles,
matorrales) con artificiales (palets, bidones).
La actividad está controlada por varios árbitros (vestidos de forma
que se identifiquen con facilidad) que vigilan el riguroso
cumplimiento de las normas y escoltan a los “muertos” fuera del
campo de batalla.
4.1 Actividades a realizar en agua:
4.2.1 Deportes de aventura en agua
A) Piragüismo
Los orígenes de esta actividad olímpica desde 1936 (en Berlín)
aparecen en 1866, cuando el escocés John MacGregor funda en la
ciudad de Richmond, Surrey, el primer club de piragüismo.
El piragüismo consiste en la navegación mediante unas
embarcaciones pequeñas y estrechas que terminan en punta por los
dos extremos.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 127 -
Se distinguen dos tipos de embarcaciones: piragua y kayak. Las
piraguas fueron construidas por los nativos americanos para ser
utilizadas como medios de transporte. Estas embarcaciones se
fabricaban con cortezas de abedul fijadas a una estructura de
madera.
El kayac fue inventado por los inuit, pueblo esquimal de Groenlandia,
quienes lo utilizaban para ir de caza. Estaba construida sobre un
armazón de madera cubierto completamente con piel de foca,
excepto una abertura redonda central en la que iba sentado el único
ocupante.
Kayac Inuit
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 128 -
Equipo
El equipo a utilizar en piragüismo consta de: casco, chaleco
salvavidas, traje de neopreno, sandalias, botiquín, cuerda de rescate,
silbato y remos de 2 palas.
B) Rafting
Esta modalidad de deporte de aventura que se originó en Estados
Unidos en los años 70, consiste en descender ríos de aguas blancas o
rápidos con diferentes grados de dificultad. Se utilizan embarcaciones
tipo balsas, diseñadas y construidas especialmente, guiadas,
maniobradas y propulsadas manualmente a través de remos.
El número de personas que se embarca a cargo de un guía
especializado no debe superar las nueve y cada una de éstas debe
saber nadar y contar con el equipo adecuado.
Bajo la modalidad del rafting, no sólo se experimenta la fuerza y la
belleza de la naturaleza, sino que también se comprende la utilidad
del trabajo en equipo, ya que se participa estrechamente con los
compañeros para sortear las dificultades y riesgos que presenta el
río.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 129 -
Rafting en aguas blancas para iniciados
Equipo
El equipo de cada navegante consta de: casco, chaleco salvavidas,
traje de neopreno, sandalias, botiquín, soga de rescate y silbato. Las
balsas son neumáticas y los remos de una pala.
Otra modalidad de rafting es el que se realiza sobre una rueda de
forma individual: el rafting Wheel. Esta actividad es adecuada cuando
las personas que participan en una actividad de OT trabajan
individualmente.
Consiste en deslizarse por una corriente de agua en una rueda
debidamente acondicionada con un remo terminado en dos palas
que ayudan a equilibrarnos.
En el recorrido suele haber unos pequeños desniveles que ponen a
prueba nuestro equilibrio y autocontrol. Se necesita un traje de
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 130 -
neopreno, preferentemente, de dos piezas y con refuerzos en
glúteos, codos y rodillas. El utilizado para barranquismo es adecuado.
C) Navegación a vela
El yatchting es una denominación aceptada mundialmente para
designar el conjunto de deportes náuticos con embarcación
propulsada por el viento recogido en sus velas.
Una regata es un conjunto de pruebas realizadas en torno a un
campo conocido como triángulo. La duración de estas pruebas puede
oscilar entre unas horas y los siete días que comprende la
competición olímpica.
Las embarcaciones son exactamente iguales en todas las clases, por
lo que gana el mejor regatista y no la mejor embarcación.
En el deporte de la vela, la acción del viento y del mar es
fundamental, ya que la embarcación se mueve sobre la superficie del
mar gracias a la acción del viento sobre las velas. El empuje que éstas
reciben se descompone en una fuerza propulsora y una fuerza de
deriva.
En este deporte hay dos figuras primordiales sin las cuales la
embarcación no podría funcionar: el patrón y los tripulantes.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 131 -
El primero dirige el rumbo del barco con el timón y se encarga de
tomar las decisiones según las necesidades de navegación. Por su
parte, los tripulantes se responsabilizan de estabilizar el barco y de
realizar todas las tareas que implican los movimientos.
D) Surf
Los hawaianos descubrieron este deporte y lo hicieron mucho antes
de que los navegantes europeos arribaran a sus costas. Para evitar
tener que nadar, los pescadores nativos utilizaban unas tablas para ir
a pescar y volver luego a la costa aprovechando en empuje de las
olas.
Existen diferentes modalidades del surfing, palabra que deriva del
surf riding y que significa "cabalgar sobre la corriente". Trataremos
solamente tres: body surf, canoeing surf, y long board.
El body surf es practicado por nadadores que se colocan en la cresta
de las olas suaves y se dejan arrastrar hasta la orilla. Es fundamental
nadar a la misma velocidad que lleva la ola en formación y
aprovechar su fuerza en el tramo final.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 132 -
El canoeing surf consiste en dejarse llevar por las olas a bordo de una
embarcación de tipo kayak que padece movimientos laterales y de
inversión. Cuando el surfer llega a la cresta de la ola, el kayak suele
quedar invertido, por lo que la pericia del tripulante debe volverla a
su posición original para aprovechar el tramo final de la ola.
Finalmente, el wind surf es la modalidad más popular y extendida.
Sobre unas tablas que se adaptan a las características del surfer
(altura, peso, experiencia, etc.) se coloca una vela que permite
alcanzar gran velocidad.
Hasta la fecha, y que se tenga constancia, la mayor velocidad
alcanzada por un windsurfista es de 48 nudos (89 kilómetros por
hora).
Wind surf
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 133 -
4.2.2 Dinámicas Outdoor Training a realizar en agua:
A) Wet & Dry (Húmedo & Seco)
Objetivos
Habilidades de Comunicación
Coordinación
Trabajo en equipo
Cohesión de Grupos
Estrategia
La actividad consiste en una competición por equipos: uno de ellos
realizará una serie de pruebas en la costa, y la otra parte del equipo
en una zona de montaña. Los equipos estarán conectados por radio.
Cada parte del grupo deberá superar una serie de pruebas en su
zona, que les darán la solución de un enigma, el cual deberán
comunicar a la otra parte del equipo para que este pueda ejecutar las
que les corresponden.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 134 -
B) Construcción de balsas
Objetivos
Trabajo en equipo
Creatividad
Comunicación
Toma de decisiones
Confianza
Estrategia
El grupo analiza la información disponible con relación al diseño, la
flotabilidad, los anclajes y la estructura de la balsa. Tienen acceso a
una serie de materiales, como tablas, maderos, plásticos, cuerdas y
cámaras de neumático. En un tiempo determinado, deben decidir
cómo será el modelo de balsa a construir. Cuanto más original sea y
mejor funcione, mejor será la puntuación del equipo.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 135 -
Una vez terminado el diseño y la construcción de la embarcación, los
participantes deben navegar en ella hasta un punto determinado por
la organización. En el camino se comprobará la efectividad del
diseño, así como la confianza de los constructores en su obra.
C) Regatas
Objetivos
• Motivación
• Cohesión del grupo
• Trabajo en equipo
Estrategia
Se instruye al grupo en las técnicas de navegación a vela y se organiza
una mini regata. La prueba se desarrolla compitiendo dos o más
veleros (dependiendo de su tamaño y del número de participantes) al
estilo Copa América.
En esta actividad pueden participar tanto noveles como expertos,
bajo la dirección de un patrón profesional en cada velero y un juez.
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 136 -
D) Rafting:
Objetivos
• Trabajo en equipo
• Comunicación
• Cohesión
• Confianza
Estrategia
En esta actividad se le brinda al grupo una instrucción sobre la
técnica del rafting, la coordinación de las órdenes y las acciones, el
equipo a utilizar y su preparación.
Los participantes deben acondicionar el equipamiento con la
constante supervisión del monitor; una vez familiarizados con los
ejercicios a realizar en la navegación se lanzarán al descenso del río.
Durante la actividad, el coordinador comprobará el resultado del
trabajo en equipo para sortear dificultades y asumir riesgos.
Es común interpretar a la balsa como la organización a la cual
pertenecen y el cauce del río como el rumbo que siguen con
momentos de aguas bravas y otros de calma, así como la necesidad
4 Actividades en tierra y agua
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 137 -
de coordinar las actividades de los navegantes para no volcar en las
aguas bravas y avanzar lo más rápido posible en el resto del trayecto.
E) Otras dinámicas en el agua
Para la realización de más actividades de Outdoor Training en agua,
solo es necesario el equipo adecuado y un poco de imaginación por
parte de quienes las organizan.
La mayoría están destinadas a ser actividades para la motivación de
los participantes. También se pueden organizar torneos donde la
participación es individual o por equipos, incluyendo actividades
como:
• Motos de Agua
• Esquí Acuático
• Relevos de Kayaks
Si disponemos de tiempo, podemos combinar actividades en tierra y
en agua.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 138 -
COMPETENCIAS OBSERVADAS EN LAS
ACTIVIDADES
5.1 Competencias
5.1.1. Concepto
5.1.2. Características
5.1.3. Clasificación
5.1.4. Competencias observadas en las actividades
5.2 Competencias observadas en las actividades de tierra y agua
5.2.1. Competencias observadas en tierra
5.2.2. Competencias observadas en agua
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
141
5.1 Competencias
5.1.1 Concepto
El psicólogo norteamericano David McClelland (1917‐1998) descubrió
que el éxito profesional no solo depende de la aplicación de la
capacidad intelectual de la persona al desempeño de sus funciones,
sino que responde también a la idoneidad de sus características
personales y de sus habilidades para desarrollar un determinado
trabajo.
Así llegamos al concepto de competencia. Se define competencia
como una característica fundamental de una persona que tiene una
relación de causalidad con determinados criterios que permiten
obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o
una situación concreta.
Al disgregar las definiciones de este concepto tenemos que las
competencias:
• Son características permanentes de la persona y como son
parte de la personalidad, incluso pueden predecirse.
• Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se
realiza un trabajo.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
142
• Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad,
sea laboral o de otra índole.
• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir,
no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume
realmente lo que causa.
• Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Las competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas
y con una relación directa con el contexto en que se expresan. De
hecho combinan cuatro factores: cognitivo, afectivo, psicomotriz y
psicofísico.
Lo cognitivo en cuanto a conocimientos y habilidades; lo afectivo
referido a motivaciones, actitudes y rasgos de personalidad; lo
psicomotriz, en cuanto a los hábitos y destrezas y, por último, lo
psicofísico como la agudeza visual o el tiempo de reacción.
Estas características inherentes en cada uno hacen que una persona
sea competente para realizar un trabajo o una actividad, lo que
puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas específicas. En caso de que alguno de estos
aspectos fallara, la persona no se considerará competente.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
143
Para observar las competencias, es necesario que el individuo se
encuentre en un contexto determinado y observar tres aspectos
distintos, pero complementarios:
• La habilidad para aprender a realizar un trabajo
• La capacidad real y actual para llevar a cabo el trabajo
• La disposición para realizarlo, la motivación o interés
El carácter multidimensional de las competencias hace que su análisis
sea complejo.
5.1.2 Características
Si bien las competencias son rasgos inherentes a cada persona y a la
forma de actuar de cada uno, se observa que tienen cinco tipos de
características, a saber:
Motivaciones.‐ Lo que impulsa a un individuo a la acción. La
motivación conduce, dirige y selecciona comportamientos a través
de determinadas situaciones.
Rasgos de personalidad.‐ Características físicas y respuestas dadas
a determinadas situaciones.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
144
Autocomprensión.‐ Actitudes, valores o la imagen que se tiene de
uno mismo.
Conocimiento.‐ Información que una persona posee sobre un área
de contenido específico.
Habilidades.‐ La óptima disposición que se posee para desarrollar
una tarea mental o física.
El conocimiento y las habilidades son visibles y más fáciles de
desarrollar. La formación es el sistema más efectivo de asegurar
dichas habilidades. La autocomprensión, los rasgos de personalidad y
las motivaciones son más profundos; por tanto son más difíciles de
evaluar y de desarrollar, pero son más efectivos para seleccionar.
Al revisar las características de las competencias, observamos que se
utilizan para generar la capacidad de rendir eficientemente en
actividades específicas. La forma en que se combinan sólo se puede
determinar mediante el análisis de aquellas personas con éxito en sus
puestos de trabajo.
5.1.3 Clasificación
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
145
En el “Diccionario de Competencias” de Hay‐Mcber, las competencias
se agrupan de acuerdo a su homogeneidad. En esta clasificación se
consideran seis bloques donde cada uno reúne cierto tipo de
competencias según sus propósitos, extraídos del análisis de los
motivos sociales fundamentales y de los comportamientos sociales.
Esta clasificación tiene un total de veinte competencias genéricas.
Los seis bloques propuestos por Hay Mcber son:
I. Logro y Acción
II. Ayuda y Servicio
III. Impacto e Influencia
IV. Gestión
V. Cognición (Pensamiento)
VI. Eficacia personal
Veamos cada una de ellos.
I. Competencias de Logro y Acción
Incluye las competencias orientadas a la acción, al cumplimiento de
las tareas más que a atender a las personas. Son las siguientes:
• Orientación a resultados.
• Habilidad para el Orden, la Calidad y la Precisión.
• Iniciativa.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
146
• Búsqueda de Información.
II. Competencias de Ayuda y Servicio
Aquí se concentran aquellas competencias que intentan comprender
las necesidades e intereses de los demás y el modo de satisfacerlas.
Ello implica una gran necesidad de cohesión de grupos. La
competencia de comprensión interpersonal puede funcionar
independientemente o utilizarse también en los apartados de
impacto y de gestión.
Está formado por dos competencias
• Comprensión Interpersonal.
• Orientación al Servicio al Cliente.
III. Competencias de Impacto e Influencia
Competencias que utilizamos para influir en los demás, también
conocidas como necesidad de poder. La motivación necesita el poder
que tiene una influencia positiva en el comportamiento y está
mediatizada por la idea de lo que es bueno para la organización o
para los demás. Los estudios experimentales manifiestan que las
personas utilicen el poder para favorecer su estatus personal,
prestigio o ganancias aprovechándose de los demás o de la
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
147
organización. En todas las competencias, las intenciones y las
acciones que son positivas son socializables, es decir, sirven para
generar un bien o, por lo menos, no perjudicar.
Está compuesto por tres competencias:
• Impacto e Influencia.
• Conciencia Organizacional.
• Construcción de Relaciones.
IV. Competencias de Gestión
Las competencias de gestión se consideran un subgrupo de las
competencias de Impacto y de Influencia. Expresan la intención de
provocar un efecto concreto. Esas intenciones concretas son:
• Desarrollo de Personas
• Actitud de Dirección
• Trabajo en Equipo y Cooperación
• Liderazgo
V. Competencias Cognitivas
Las competencias cognitivas miden la inteligencia práctica o aplicada,
el grado en que una persona no acepta una situación crítica o
problema tal como la han definido otras personas, y cómo procura
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
148
construir su propia comprensión. Un prerrequisito para esta
competencia son la observación y la búsqueda de información.
Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia
básica de las personas, sino la tendencia individual de aplicar la
inteligencia en situaciones normales de trabajo o aportar valor
añadido a su rendimiento en el trabajo.
Está compuesto por tres competencias:
• Pensamiento Analítico
• Pensamiento Conceptual
• Conocimientos y Experiencia
VI. Competencias de Eficacia Personal
Las competencias de Eficacia Personal comparten características
comunes, ya que reflejan aspectos de la madurez personal en
relación a los demás y al trabajo. Controlan la efectividad del
rendimiento individual cuando éste se halla bajo presión. Apoyan la
efectividad de las demás competencias respecto a los aspectos
ambientales.
• Autocontrol
• Autoconfianza
• Flexibilidad
• Compromiso con la Organización
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
149
El cuadro resumen de los seis apartados y sus veinte competencias es
el siguiente:
APARTADOS COMPETENCIAS
I. Acción y obtención
de resultados
1. Orientación a resultados
2. Preocupación por el orden, la
calidad y la precisión.
3. Iniciativa
4. Búsqueda de Información
II. Apoyo y Servicio
Humano
5. Comprensión Interpersonal
6. Orientación al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia
7. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Construir Relaciones
IV. Gestión
10. Desarrollo de personas
11. Actitud de Dirección: Asertividad y
Uso del Poder.
12. Trabajo en Equipo y Cooperación
13. Liderazgo del Equipo
V. Cognitivo 14. Pensamiento Analítico
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
150
15. Pensamiento Conceptual
16. Pericia
VI. Efectividad Personal
17. Autocontrol
18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
Fuente: Hay‐Mcber
5.1.4 Competencias observadas en las actividades
El proceso de elaboración del Outdoor Training empieza con el
análisis de las necesidades de la empresa. Una vez definidos los
objetivos e identificadas las competencias que se requieren
potenciar, se diseña el programa.
Las competencias que se desarrollan con mayor efectividad durante
los programas Outdoor son:
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
151
A) Orientación a resultados
Esta competencia se refiere al esfuerzo por alcanzar niveles de
rendimiento personal, (los participantes son sometidos a pruebas
físicas e intelectuales); a objetivos concretos y estimables (llegar a la
cima de una montaña, cruzar un rio), al rendimiento de los demás
(competencia por equipos) o a hacer algo que nadie haya hecho
antes (pruebas de creatividad, construir algo con material limitado).
Los comportamientos más comunes de esta competencia son:
Trabajar hasta alcanzar los estándares establecidos
Fijar objetivos retadores y desafiantes para unos mismo y los
demás
Evaluar las actuaciones con análisis coste‐beneficio
Sopesar los riesgos antes de tomar actuaciones innovadoras
B) Iniciativa
Es una competencia orientada a la acción no prevista o esperada.
Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el
trabajo (Actividad: cualquier técnica de supervivencia). Fomenta la
búsqueda de nuevas formas para hacer las actividades mejor, de otra
manera o saber encontrar nuevas oportunidades. Los
comportamientos asociados a esta competencia son:
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
152
Emprender la resolución de nuevos problemas o buscar nuevas
oportunidades.
Anticiparse a los problemas
Gestionar nuevas oportunidades
C) Búsqueda de información
Esta competencia recurre a la curiosidad de los individuos, un deseo
de conocer más sobre las cosas; esto anima a buscar información
(Actividad: En busca del tesoro). La búsqueda de información implica
realizar un esfuerzo por recabar más información, no conformándose
con la que ya se tiene.
Los comportamientos más habituales de esta competencia son:
Buscar información precisa
Explorar oportunidades
Crear bases de datos para generar información para la gestión
futura
D) Comprensión Interpersonal
La comprensión interpersonal implica entender a los demás. Es la
habilidad de escuchar atentamente y comprender los pensamientos,
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
153
sentimientos, asuntos implícitos o no expresados por completo. En
esta competencia los aspectos culturales tienen mucha importancia
porque pueden unir o separar este proceso de comprensión. Para
poderse desarrollar, hay que ejercer también la competencia de
búsqueda de información.
Capacidad de percibir los estados de ánimo y sentimientos de las
otras personas (empatía).
Saber escuchar y observar a los demás para predecir
comportamientos futuros.
Entender las actitudes, intereses y necesidades de las otras
personas
Comprender los puntos de vista de los demás
E) Conciencia Organizacional
Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las
relaciones de poder existentes en la propia organización y en el caso
de los niveles altos de la organización, entender su posicionamiento
en relación a otras corporaciones.
Se incluye la habilidad de identificar quienes toman realmente las
decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello; prever
nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos
dentro de la organización.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
154
Comprende también las actividades para conocer el entorno donde
opera la organización y saber gestionar la información relativa a este
entorno. Los conceptos de esta competencia son semejantes a la de
los aspectos de Comprensión Interpersonal, pero en este caso, se
centra más en las organizaciones que las personas. Es evidente que
en determinados niveles la Comprensión Interpersonal puede
contribuir a la conciencia de la organización, pero las dos
características no son necesariamente dependientes una de otra.
Esta competencia se identifica con los siguientes comportamientos:
Entender las estructuras informales de la organización.
Identificar en la organización los diferentes actores, los grupos
de interés y las personas con influencia.
Determinar cuáles son las preocupaciones fundamentales no
explicitadas de la organización.
identificar cuáles son las principales oportunidades para la
organización.
Una dinámica que pone en práctica la concepción de estos
comportamientos es la de “Civilización” donde la vida del macro‐
grupo, va a depender de las acciones de todos los micro‐grupos.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
155
F) Actitud de dirección: asertividad y uso del poder
El comportamiento directivo presenta un componente de "decir a las
personas lo que tienen que hacer". Razonar, persuadir y convencer
son aspectos más propios de la competencia de impacto.
La efectividad sí que es más propia del directivo. Lo que interesa en
esta competencia es cómo se utiliza el poder que otorga la posición
para conseguir buenos resultados (por ejemplo, en la actividad de las
“Cuerdas ciegas”) El uso inadecuado del poder no se tiene en cuenta
como competencia puesto que no aporta ninguna mejora del
rendimiento.
La dimensión primordial de ser directivo consiste en la intensidad de
cómo se es directivo, y su aplicación va desde saber dar órdenes
claras hasta despedir a alguien sin sensación de culpa o duda. La
dimensión de su alcance es la misma que en la competencia anterior.
Ser directivo no es el estilo diario de un gestor de alto nivel. Se utiliza
de forma selectiva, con un gran impacto, en determinadas
situaciones (en especial en momentos de crisis o de cambio radical, y
cuando se tienen rendimientos escasos que no corresponden a los
esfuerzos de desarrollo).
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
156
Entre los comportamientos propios de directivos eficientes se
incluyen:
Confrontar con los demás de forma transparente los
problemas de rendimiento.
Establecer estándares unilateralmente; solicitar rendimientos
altos, calidades o recursos; insistir en el cumplimiento de las
órdenes o peticiones sin llegar a extremos.
Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables;
establecer límites ante otros comportamientos.
Dar orientaciones detalladas, asignar tareas para que el trabajo
se realice, delegar en tiempo y forma aquellas actividades
impropias del puesto.
G) Trabajo en equipo y cooperación
El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de trabajar con los
demás, de formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en
contra de la idea de trabajar separadamente o de forma competitiva
(Actividad: Rafting). Ser miembro de un equipo no quiere decir
únicamente formar parte de una estructura formal. También pueden
considerarse equipos las incorporaciones de personas de otras áreas
funcionales para resolver problemas puntuales o desarrollar la
actividad propia de un equipo.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
157
Los indicadores de esta competencia son:
Solicitar ideas y sugerencias a los demás
Informar a los colaboradores.
Compartir información relevante
Expresar expectativas positivas sobre las personas
Dar reconocimiento público del mérito de los otros
Facilitar el desarrollo integral de los demás
Esta competencia se encuentra presente en la mayoría de actividades
de Outdoor Training.
H) Liderazgo
El liderazgo en el equipo es manifestar la intención de asumir los
roles propios de un líder dentro de un equipo o de un grupo de
personas, a saber: impulsor, coordinador, cohesionador y resolutivo.
El liderazgo de equipo se asocia, generalmente pero no siempre, con
una posición formal de autoridad. Normalmente, va combinado con
la competencia de trabajo en equipo. Es una competencia que se ha
de ejercer de manera responsable, no tiene ninguna consideración el
uso del liderazgo en beneficio propio o de manera que vaya en contra
de los intereses de la organización.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
158
Los comportamientos asociados a esta competencia son:
Informar a las personas sobre las decisiones que se están
tomando
Tratar a todos los colaboradores de la misma manera
Vigilar por la moral del equipo de trabajo
Conseguir que todos los miembros del equipo se identifiquen
con los valores corporativos
I) Pensamiento analítico
Se define como la capacidad de comprender una situación a partir del
descubrimiento de los distintos pasos que han conducido a un
desenlace. El pensamiento analítico comporta la capacidad de saber
organizar un problema o situación de forma sistemática; establecer
comparaciones sistemáticas entre varios hechos o aspectos;
establecer prioridades racionalmente fundamentadas; identificar las
secuencias temporales y las relaciones causa efecto que se dan;
analizar y organizar los datos numéricos, etc.
Se ve reflejado en dinámicas orientadas a una tarea, donde luego de
recibir la información técnica, se tiene que analizar la información y
decidir una forma de proceder. Utilizada en dinámicas de
construcción de puentes o balsas.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
159
J) Autocontrol
El autocontrol es la capacidad de una persona de tener las emociones
bajo control y de contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la
oposición y la hostilidad de los demás o trabajar en situaciones de
estrés negativo (distrés). La competencia de autocontrol aparece más
a menudo en niveles bajos de dirección y en puestos de trabajo con
altos niveles de estrés. Es menos observable en los niveles altos de
dirección.
Los indicadores más evidentes de este comportamiento son:
No ser impulsivo
Saber estar en calma en situaciones tensas
Responder constructivamente a problemas de estrés
K) Autoconfianza
Se genera cuando una persona cree en sus propias responsabilidades
para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal para enfrentar
situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
160
gestionar los errores de forma constructiva. Ejercicios que potencian
esta competencia son del tipo donde una persona se deja caer de
espaldas desde una estructura, sabiendo que sus compañeros de
equipo lo van a recoger, ejercicios de construcción de puentes y
balsas con material precario, y luego hacer la prueba de probar lo
construido. Los comportamientos más claros de esta competencia
son:
Tomar decisiones aunque el resto de personas esté en contra
Saberse presentar de forma convincente
Expresarse de manera clara en los conflictos con los superiores
Aprender de los errores, analizando el propio comportamiento
y estableciendo un plan de mejora personal.
L) Flexibilidad
La competencia de flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de
trabajar en una amplia variedad de situaciones, individuales o de
grupo.
Es la capacidad de entender y apreciar las diferencias y las
perspectivas opuestas de una situación y de adaptarse rápidamente a
los cambios de las situaciones, y cambiar o aceptar los cambios en su
propia organización o requisitos del trabajo a fin de alcanzar los
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
161
objetivos propuestos. Favorecen estas actitudes, ejercicios de
resistencia al trabajo bajo presión.
M) Compromiso Organizacional
El compromiso organizacional es la capacidad personal de alinear el
propio comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos
de la organización. Este compromiso aparece con frecuencia en
personal de plantilla, donde se vive el conflicto implícito entre la
identidad profesional y la dirección de la organización.
Ello se da en organizaciones con importantes propósitos. La
capacidad de buscar una nueva dirección para la organización no
forma parte de esta competencia.
La creación de una nueva visión es una combinación especial del
pensamiento conceptual y la socialización de la motivación al poder.
Los indicadores de este comportamiento son:
Ayudar a los colaboradores a desarrollar sus tareas
Hacer coincidir las prioridades individuales con las necesidades
de la corporación.
Elegir las necesidades de la organización por encima de los
intereses profesionales.
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
162
Estas competencias son las que con mayor frecuencia se practican en
el Outdoor Training, ya que facilitan el aprendizaje experimental con
un elevado porcentaje de asimilación en un ambiente natural.
5.2 Competencias observadas en las actividades de tierra y agua
Cada actividad realizada en Outdoor Training tiene como finalidad
profundizar en el ejercicio de competencias útiles para la vida laboral
y personal a través de la observación por parte de coordinadores,
tutores, observadores, etc. En definitiva, por alguien ajeno y objetivo.
A continuación se muestra un listado de las competencias que se
ponen en práctica con la ejecución de determinadas actividades
según sea el medio en donde se realizan:
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
163
5.2.1 Actividades en Tierra:
Actividad Competencias
Raid de Aventura
Trabajo en equipo
Autocontrol
Liderazgo
Orientación a resultados
Flexibilidad
Competitividad
Construcción de relaciones
Civilización
Trabajo en equipo
Liderazgo
Iniciativa
Búsqueda de información
Implicación
Construcción de un puente
Planificación y organización
Trabajo en equipo
Liderazgo
Autoconfianza
Iniciativa
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
164
Orientación a resultados
Pensamiento analítico
Asunción de responsabilidades
Actividades con cuerdas
Trabajo en equipo
Liderazgo
Iniciativa
Confianza en sí mismo
Construcción de relaciones
5.2.2 Actividades en Agua
Actividad Competencias
Dinámica Wet & Dry (Mojado & Seco)
Trabajo en equipo
Construcción de relaciones
Obtención de resultados
Liderazgo
Comprensión interpersonal
Construcción de balsas
Planificación y organización
Trabajo en equipo
Liderazgo
5 Competencias observadas en las actividades
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
165
Iniciativa
Pensamiento analítico
Confianza en sí mismo
Asunción de responsabilidades
Regatas
Trabajo en equipo
Liderazgo
Autoconfianza
Construcción de Relaciones
Competitividad
Rafting
Trabajo en equipo
Liderazgo
Autocontrol
Orientación hacia el objetivo
Autoconfianza
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 166 -
CONCLUSIONES
6 Conclusiones
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 167 -
• Las actividades de OT pueden ser aplicadas a la preselección y
selección de candidatos a cualquier puesto intermedio y
directivo en la empresa.
• Para el personal que ya está contratado, nos puede servir para
detectar potencial de liderazgo en un grupo de personas y
promocionar internamente a quien más nos interese.
• También identifica cómo las personas trabajan en equipo
• Ha sido utilizado para que el director de área conozca
realmente a su equipo. Las personas se suelen quitar las
caretas en este tipo de actividades, por lo que resultan
especialmente interesantes en circunstancias de mucha
rotación, cuando se acaba de crear el equipo o se incorpora
una persona a un puesto clave.
• Podemos evaluar las competencias del personal clave de
nuestra organización y comparar los resultados con los
obtenidos a través del cuestionario tradicional.
• Los programas de Outdoor Training apoyan en la
implementación de:
Procesos de fusión o reestructuración
Desarrollo de habilidades específicas
Administración del cambio
Trabajo en equipo y comunicación
6 Conclusiones
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training - 168 -
Procesos de calidad total
Desarrollo y fortalecimiento de equipos de trabajo
Integración entre áreas
Encuentros e integración de diferentes áreas o
niveles de una misma organización (personal
directivo, administrativo, comercial, operativo,
etc.)
• Como complemento a un staff day
• Con un poco de imaginación, podemos utilizar las actividades
de OT para cualquier necesidad que tenga relación con las
personas dentro de una organización. Por ejemplo, como parte
de un Assessment Center.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
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BIBLIOGRAFIA
7 Bibliografía
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 170 -
No hemos encontrado ningún libro en español que trate el OT en su
doble dimensión teórico‐práctica, aunque sí en inglés y alemán que
pueden encontrar en www.agapea.com.
Aparece como referencia en libros que hablan de Recursos Humanos,
como el “Factbook Recursos Humanos”, de la editorial Aranzadi,
publicado en 2006. En sus 1434 páginas habla un poco de todo.
Para profundizar en el Outdoor Training, pueden consultar multitud
de webs, así como artículos de investigación y trabajos de grado y
postgrado de alumnos de todo el mundo.
Pueden contactar con el autor en aminguez@andresminguez.es
MUCHAS GRACIAS por llegar hasta aquí.
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