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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA MECÂNICA
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL
ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE ALUMÍNIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA
2021
4.0 Internacional
Esta licença permite download e compartilhamento do trabalho desde que sejam atribuídos créditos ao(s) autor(es), sem a possibilidade de alterálo ou utilizálo para fins comerciais. Conteúdos elaborados por terceiros, citados e referenciados nesta obra não são cobertos pela licença.
FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL
ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE ALUMÍNIO
Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentada como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Orientador: Prof. Me. Nelson Ari Canabarro de Oliveira
PONTA GROSSA 2021
Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Câmpus Ponta Grossa Diretoria de Graduação e Educação Profissional
Departamento Acadêmico de Mecânica Bacharelado em Engenharia Mecânica
– O Termo de Aprovação assinado encontrase na Coordenação do Curso –
TERMO DE APROVAÇÃO
ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UM INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE
ALUMÍNIO
por
FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL Este Trabalho de Conclusão de Curso foi apresentado em 14 de maio de 2021 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. Me.Nelson Ari Canabarro de Oliveira Orientador
Prof. Dr.Oscar Regis Jr Membro Titular
Profa. Ma.Sandra Mara Kaminski Tramontin Membro Titular
Prof.Dr. Marcos Eduardo Soares Prof. Dr. Marcelo Vasconcelos de Carvalho
Responsável pelos TCC Coordenador do Curso
Dedico este trabalho aos meus pais, Valdeir
Tobal e Maria de Fátima Tobal, a minha irmã
Maisa, a minha avó Maria, as minhas amigas
Marina, Livia, Adriana, Ana Paula, amigos,
Ricardo Soares, Cristiano, Eduardo,
Gustavo, Renan, Raul, Tadashi, Gabriel,
Mateus, a minha psicóloga Denise e
professores, em especial, ao Nelson
Canabarro, que de forma direta ou indireta
contribuiu para o meu desenvolvimento e
crescimento acadêmico, profissional e
pessoal, colaborando prontamente para a
elaboração e conclusão deste trabalho de
conclusão de curso.
AGRADECIMENTOS
Certamente estes parágrafos não irão atender a todas as pessoas que
fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Portanto, desde já peço
desculpas àquelas que não estão presentes entre essas palavras, mas elas podem
estar certas que fazem parte do meu pensamento e de minha gratidão.
Agradeço ao meu orientador e Prof. Me. Nelson Canabarro, pela sabedoria
com que me guiou nesta trajetória.
Aos meus colegas de sala e amigos, especialmente a Cristiano e Eduardo.
A toda a equipe da empresa na qual foi realizada o estudo, pelo
recebimento, e paciência em fornecer todas as informações necessárias para a
realização deste trabalho.
Gostaria de deixar registrado também, o meu reconhecimento à minha
família, pois acredito que sem o apoio deles seria muito difícil vencer esse desafio.
Enfim, a todos os que por algum motivo contribuíram para a realização desta
pesquisa.
RESUMO
TOBAL, Fábio Barbosa da Silveira. Análise do refugo e retrabalho em uma indústria de utensílios de alumínio. 2021. 50f. Trabalho de Conclusão de Curso – Engenharia Mecânica. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2021. Com o surgimento de novas tecnologias de fabricação, se faz necessário uma
redução cada vez maior dos custos de produção, tendo em vista uma maior
competitividade de mercado. O uso do alumínio na cozinha está associado à
revolução industrial do século XX, a qual tornou aparelhos domésticos mais leves,
resistentes à corrosão e com melhor estética. Devido a facilidade de obtenção da
matéria e alta condutividade térmica, o alumínio é aplicado em diversas áreas, entre
elas, a produção de panelas. A utilização deste metal permitiu uma cocção mais
rápida e uniforme dos alimentos. Além disso, as panelas de alumínio, possuem
baixo custo e menor consumo de gás de cozinha, podendo ocorrer até 70% de
economia. Objetivo do presente trabalho foi reduzir o porcentual de rejeição e refugo
para o mais próximo de 5%, diminuindo mais de 50% dos desperdícios da produção
decorrentes de falhas de processo na indústria. Através do ciclo PDCA e após a
melhoria de ruptura, onde trocouse a guilhotina antiga por uma mais nova, com
melhor desempenho e performance; chegouse a uma rejeição de alumínio de
5,71%. Acarretando assim em uma economia relativa considerável. Se tratando de
retrabalho, a redução deste diminui a poluição ambiental. Considerando o número
de funcionários por turno e operação, manutenção dos maquinários, número de
peças produzidas, volume de matéria prima e acessórios, insumos como energia e
água; temse uma economia mensal de até R$32.520,00; e anual de até
R$390.240,00. O investimento da nova máquina foi recuperado em menos de seis
meses.
PalavrasChaves: Utensílios de alumínio. Porcentual de rejeição. Refugo. PDCA.
ABSTRACT
TOBAL, Fábio Barbosa da Silveira. Scrap and rework analysis in an aluminum utensil industry. 2021. 50p. Work of Conclusion Course (Graduation in Mechanical Engineering). Federal Technology University Paraná. Ponta Grossa, 2021. The emergence of new manufacturing technologies, it is necessary to increasingly
reducing production costs, in view of greater market competitiveness. The use of
aluminum in the kitchen is associated with the industrial revolution of the 20th
century, which made household appliances lighter, more resistant to corrosion and
with better aesthetics. Due to the ease of raw material obtaining and high thermal
conductivity, aluminum is been used in several areas, including the production of
cookware. The use of this metal allowed a faster and uniform cooking of food. In
addition, aluminum cookware has low cost and lower consumption of cooking gas,
with savings of up to 70%. The objective of the present work was to reduce the
percentage of rejection and refuse to the nearest 5%, reducing more than 50% of
production waste resulting from process failures in the industry. Through the PDCA
cycle and after the rupture improvement, where a newer one, with better
performance; replaced the old guillotine 5.71% aluminum rejection was reached.
Thus resulting in considerable relative savings. When it comes to rework, its
reduction reduces environmental pollution. Considering the number of employees per
shift and operation, maintenance of machinery, number of parts produced, volume of
raw materials and accessories, inputs such as energy and water; there is a monthly
savings of up to R $ 32,520.00; and annual up to R $ 390,240.00. The investment for
the new machine could been recovered in less than six months.
Keywords: Aluminum utensils. Rejection percentage. Scrap. PDCA.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Fluxograma processos produtivos............................................................ 14
Figura 2 Esquema ciclo PDCA ................................................................................ 20
Figura 3 Representação do diagrama de causa e efeito de Ishikawa ..................... 21
Figura 4 – Representação de um modelo de estratificação ...................................... 21
Figura 5 – Gráfico de Pareto ..................................................................................... 22
Figura 6 – Esquematização para o método 5W/2H ................................................... 22
Figura 7 – Os pontos da filosofia Kaizen ................................................................... 24
Figura 8 – Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 31
Figura 9 Análise no espectrômetro para a liga de alumínio 1145 padrão ............... 32
LISTA DE FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 Setor de fundição do alumínio ............................................................ 33
Fotografia 2 – Produto final não conforme ................................................................ 36
Fotografia 3 – Antiga guilhotina ................................................................................. 38
Fotografia 4 – Placas com rebarbas cortadas pela antiga guilhotina ........................ 39
Fotografia 5 Nova guilhotina instalada já em funcionamento .................................. 40
Fotografia 6 Placas cortadas pela nova guilhotina .................................................. 41
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Alumínio produzido em 2017 .................................................................. 15
Gráfico 2 Gráfico das não conformidades 2018 ...................................................... 35
Gráfico 3 – Gráfico das não conformidades 2019 ..................................................... 42
Gráfico 4 – Gráfico de comparação para as não conformidades .............................. 43
Gráfico 5 – Comparação dos tipos de perda para 2018 e 2019 ................................ 43
Gráfico 6 – Comparação do porcentual de rejeição para 2018 e 2019 ..................... 45
Gráfico 7 – Comparação do porcentual de perdas para anos anteriores .................. 46
Gráfico 8 – Projeção estimada para economia futura ............................................... 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Peças não conforme 2018 ....................................................................... 34
Tabela 2 – Rejeição de alumínio 2018 ...................................................................... 37
Tabela 3 – Peças não conforme 2019 ....................................................................... 42
Tabela 4 – Rejeição de alumínio 2019 ...................................................................... 44
LISTA DE SIGLAS
PDCA Plan Do Check Act
PPR Programa de Participação de Resultados COQ Cost Of Quality
GUT Gravidade Urgência e Tendência
LISTA DE ACRÔNIMOS
NBR Norma Brasileira ISO International Organization for Standardization
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................13
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................15
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................16
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................16
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................16
1.2.3 Justificativas....................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................18
2.1 CONCEITO E HISTÓRICO DA QUALIDADE ...................................................18
2.2 CONCEITO E USO DO CICLO PDCA ..............................................................19
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................20
2.4 MELHORIA DE PROCESSO ............................................................................23
2.4.1 Melhoria De Ruptura .......................................................................................24
2.5 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE PELAS NORMAS DA ISO 9000:2015 .............25
2.5.1 Foco No Cliente ..............................................................................................25
2.5.2 Abordagem De Processo ................................................................................25
2.5.3 Melhoria ..........................................................................................................26
3 METODOLOGIA ...................................................................................................27
3.1 PLANEJAMENTO .............................................................................................27
3.2 EXECUÇÃO ......................................................................................................28
3.3 VERIFICAÇÃO ..................................................................................................29
3.4 ATUAÇÃO .........................................................................................................30
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .........................................................................31
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................47
6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................48
13
1 INTRODUÇÃO
O uso do alumínio na cozinha está associado à revolução industrial do século
XX, que tornou aparelhos domésticos mais leves, resistentes à corrosão e com
melhor estética. Devido a facilidade de obtenção da matéria prima e alta
condutividade térmica, o alumínio é aplicado em diversas áreas, entre elas, a
produção de panelas. A utilização deste metal permitiu uma cocção mais rápida e
uniforme dos alimentos. Além disso, as panelas de alumínio, possuem baixo custo e
menor consumo de gás de cozinha, podendo obter até 70% de economia (DANTAS,
2003).
Em comparação a outros materiais, panelas de ferro são mais pesadas,
indicadas para cozimentos lentos, têm baixa condutividade térmica, exigem altas
temperaturas, oxidam e enferrujam facilmente. As de barro demoram muito tempo
para esquentar, são bastante frágeis e podem se danificar com choque térmico. Já
as de vidro possuem baixa condução de calor e baixa resistência a mudanças de
temperatura (DANTAS, 2003).
O alumínio é o terceiro elemento mais abundante encontrado na natureza da
crosta terrestre, sendo precedido apenas pelo silício e o oxigênio. As panelas de
alumínio são as mais comercializadas e mais baratas (CAMPOS, 2007).
A utilização deste metal aumentou com a mudança no conceito de serviço
doméstico na Europa e nos Estados Unidos entre 1930 e 1950, contribuindo para
alterar o modo de enxergar o universo (estilo de vida da população). Variações na
economia, encanto, versatilidade, durabilidade proporcionaram uma renovação na
cozinha que progrediu ao longo do tempo. Sua utilização está em cozinhas
domésticas, industriais, e grandes restaurantes. No Brasil o consumo do metal
possui maior relação com as rendas familiares do que com o desempenho industrial,
possuindo uma demanda característica de países com renda média (CICCANTELL,
2005).
O Brasil possui muitas indústrias produtoras de utensílios a base de alumínio.
A Eirilar é considerada uma das grandes do segmento no país, contando com um
complexo industrial de aproximadamente 93.000 metros quadrados. A unidade
localizada às margens da Rodovia Euclides da Cunha, Km 474,5, em Tanabi, estado
de São Paulo, é responsável pela produção, desenvolvimento e logística de seus
produtos.
14
Fundada em 1.977, a Eirilar trabalha constantemente na pesquisa de novas
tecnologias incorporadas ao processo produtivo, principalmente para que sejam
sistematicamente mais eficientes e ecológicas.
O design dos produtos é baseado em soluções eficazes e boas para o dia a
dia. As opções buscam oferecer utensílios domésticos de qualidade, que atendam
às necessidades e expectativas dos clientes, não deixando de fazer as atualizações
essenciais. Os processos produtivos ocorrem de acordo com as seguintes etapas: a
matéria prima é recebida e levada à fundição, onde saem placas de alumínio; em
seguida, as placas são encaminhadas para a laminação e são liberadas na forma de
discos ou chapas nos tamanhos e espessuras desejadas. Essas chapas e discos
são encaminhados à produção para a pintura, estampagem, embutimento,
usinagem, polimento, acabamento; obtendose as mercadorias finais (EIRILAR,
2018). Como pode ser observado na figura 1.
Figura 1 – Fluxograma processos produtivos
Fonte: Autoria própria
O faturamento anual em 2014 foi de 70 milhões de reais, e nos dias de hoje,
esse valor diminuiu cerca de 30% devido à crise econômica que o país enfrenta. Em
uma média mensal feita em 2017, verificouse a produção de 308000kg de alumínio
fundido, 255000kg de placas, 120000kg de discos, 96000kg de produtos
processados e 163000 unidades de peças produzidas, como observado no gráfico 1.
15
Gráfico 1 – Alumínio produzido em 2017
Fonte: Autoria própria
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
A falta de planejamento durante a produção pode levar a uma grande perda
de produtos acabados e semiacabados, pois a não conformidade com os
parâmetros estabelecidos leva a necessidade de reprocessamento do material. Esse
problema deve ser analisado e resolvido para se reduzir as perdas financeiras da
empresa.
É possível diminuir os refugos e retrabalhos da indústria com o uso do PDCA?
Então esse estudo teve o propósito de identificar as falhas no processo de
produção, coletando dados e informações para baixar os prejuízos, através da
implementação do ciclo PDCA, um método da Qualidade para planejar, fazer,
verificar e agir diante das circunstâncias apresentadas.
16
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Reduzir o porcentual de rejeição para o mais próximo de 5%, diminuindo mais
de 50% os desperdícios da produção decorrentes de falhas de processo na
indústria.
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar análise crítica dos processos para identificar a causa raiz do
problema;
Quantificar as perdas de recursos por falhas de processo;
Fazer avaliação da qualidade da matéria prima para a fundição;
Propor ações de melhoria para reduzir o custo operacional através do ciclo
PDCA;
Realizar um monitoramento após a implementação do PDCA.
1.2.3 Justificativas
A Eirilar é uma indústria familiar e está no mercado a mais de 40 anos. Com a
redução das vendas, há a necessidade de um incentivo interno para superar a
concorrência e recuperar força no mercado de panelas. O desperdício de produtos e
o retrabalho são problemas graves e devem ser reduzidos ao máximo possível. Se a
ideia de sustentabilidade está em alta, empresas buscam tornar sua ação
contemporânea no mercado e na sociedade, seguindo a tendência para um futuro
próximo de que o consumidor se tornará cada vez mais responsável, exigindo
conhecer o impacto social, ambiental e financeiro de seus padrões de consumo; o
triplo resultado (SLAPER, TANYA, 2011). Essas três dimensões precisam interagir
de maneira holística para que os resultados de fato lhe atribuam o título de
sustentável. O Programa de Participação de Resultados ou PPR, é um método
interessante para ser introduzido; uma forma de remuneração estratégica por
17
desempenho caracterizada pela participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados (FISCHER, 2014). Na dimensão ambiental, o processo de fundição do
alumínio afeta não só o meio ambiente com a poluição, mas também a saúde do
funcionário, assim, se reduzir a refundição os impactos ecológicos diminuem
(RADOS, 2004). Em relação ao financeiro, a empresa precisa resgatar a
competitividade, buscando a melhoria contínua para satisfazer e ganhar a confiança
e a credibilidade do cliente (MIYASHITA, 2005).
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO E HISTÓRICO DA QUALIDADE
Segundo Cordeiro (2004), existem quatro eras da qualidade: inspeção,
controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e administração estratégica
da qualidade. Nos séculos XVIII e XIX a produção ocorria artesanalmente por
pessoal qualificado, a inspeção era informal e desconsiderada.
A era da inspeção vem com a produção em massa, onde foram desenvolvidos
gabaritos e modelos para as peças; a partir de 1920 a inspeção final da qualidade
assume uma função independente dentro da empresa, que consistia em selecionar
as técnicas de medição e dimensionamentos mais adequados, assim as peças com
defeito eram retrabalhadas ou descartadas.
A expansão da produção levou ao desenvolvimento de ferramentas
estatísticas para melhor controle da qualidade, e a variabilidade foi reconhecida
como um atributo normal dos processos produtivos. Foram criados limites superiores
e inferiores de controle, os quais eram calculados como sendo a média natural do
processo mais ou menos três desviospadrão. Dessa forma as anormalidades eram
identificadas mais facilmente, o que diminuía ou até mesmo evitava o retrabalho.
A era da garantia da qualidade ocorreu entre 1940 e 1950, através de
algumas teorias como: custos da qualidade (COQ), engenharia de confiabilidade,
controle total da qualidade e zero defeito que tinham a finalidade de mostrar que
com a prevenção reduziamse custos, juntamente com a escolha de fornecedores,
motivação e treinamento de funcionários.
Um produto de qualidade, deveria ter um bom projeto, conformidade,
seguridade, confiabilidade e rápido reparo. A qualidade foi definida como uma
medida de adequação ao uso. De acordo com Deming (1982) a qualidade
acompanharia a melhoria contínua dos processos, para a satisfação dos clientes.
A era da administração estratégica da qualidade se relaciona com o êxito dos
objetivos estratégicos da empresa. Todas as funções principais; produção,
marketing e desenvolvimento precisam ter um bom desempenho.
Nesta nova era, deve ter o foco no cliente para que ocorra a satisfação do
mesmo, além de rapidez e complexidade para antecipar as necessidades futuras e
19
superar as expectativas. A satisfação do cliente gera confiabilidade deste no
produto, e aumenta a estabilidade nos negócios; em caso de insatisfação, pode ser
espalhada rapidamente e causar danos à imagem e reputação da empresa
(CORDEIRO, 2004).
2.2 CONCEITO E USO DO CICLO PDCA
No ciclo PDCA ocorrem quatro etapas: 1) planejar (plan), definir problemas e
objetivos, escolher métodos, questionar cinco vezes porque o problema ocorre para
assim se obter uma resposta mais completa; 2) fazer (do), executar o que foi
determinado no passo anterior, treinar, realizar eventuais mudanças, não buscar a
perfeição e sim o que podese conseguir de forma prática, medir e registrar os
resultados; 3) verificar (check), verificar se o padrão está sendo obedecido, o que
está dando errado, e os por quês, diagrama de causa e efeito de Ishikawa, assim
treinar o método definido; 4) agir (act), diante de não conformidades, prevenir ou
corrigir, melhorar o sistema de trabalho, repetir as soluções adequadas.
A melhoria se torna contínua a cada vez que o ciclo é ativado e retorna ao
início. O PDCA procura sempre manter o nível de controle do processo,
aperfeiçoandoo continuamente. Pode ser utilizado também nas melhorias desse
nível, buscando atingir uma meta por um valor definido (exemplo: reduzir o índice de
peças defeituosas a 5%). Por meio do seu uso em conjunto com ferramentas da
qualidade, o processo pode ser controlado, tornandoo mais competitivo.
Os processos devem ser enumerados, desde a matériaprima até o produto
final, analisando e observando os principais pontos dos processos a fim de discutir e
colocar em prática as possíveis melhorias. A dinâmica do ciclo se mostra
extremamente versátil ao trazer mudanças significativas para melhoria contínua de
sistemas, processos e atividades operacionais em uma empresa (MARIANI, 2005).
O ciclo pode ser mais bem visualizado na figura 2.
20
Figura 2 Esquema ciclo PDCA
Fonte: Mariani (2005)
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para tomar decisões com maior precisão, é necessário analisar informações
geradas no processo (dados) e eliminar o empirismo. O processamento e a
disposição clara das informações são proporcionados por certas ferramentas da
qualidade:
A. Diagrama de causa e efeito de Ishikawa: enumeração das possíveis
causas de um determinado problema. É importante delimitar
prioridades, quais são as causas mais relevantes e que impactam de
maneira mais direta para a determinada situação (MARIANI, 2005),
conforme mostrado na figura 3.
21
Figura 3 Representação do diagrama de causa e efeito de Ishikawa
Fonte: Mariani (2005)
B. Estratificação: subdividir o problema em partes menores para facilitar a
análise. Por exemplo um grande número de peças danificadas na linha de produção
pode ser estratificado por: turma, turno, máquina, tipo de dano, operador. Conforme
mostrado na figura 4.
Figura 4 – Representação de um modelo de estratificação
Fonte: Mariani (2005)
C. Gráfico de Pareto: “Poucas causas são vitais, sendo a maioria delas
triviais”, o gráfico aponta quantitativamente as causas mais significativas em ordem
decrescente (MARIANI, 2005). Seguindo o mesmo exemplo apontado na
estratificação de peças danificadas; conforme observado na figura 5.
22
Figura 5 – Gráfico de Pareto
Fonte: Mariani (2005)
D. 5W/2H: a ferramenta consiste num plano de ação para atividades pré
estabelecidas que necessitem ser desenvolvidas com a maior clareza possível, além
de funcionar como um mapeamento dessas atividades (MARIANI, 2005), conforme
mostrado na figura 6.
Figura 6 – Esquematização para o método 5W/2H
Fonte: Autoria própria
23
2.4 MELHORIA DE PROCESSO
A melhoria contínua está associada à capacidade de resolução de problemas
por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança, através
da alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho.
A medição do desempenho ajuda a encontrar a situação, as razões prováveis
e quais ações a serem tomadas. Partindo do ciclo PDCA, podese dizer que existem
três estratégias para a melhoria contínua: manutenção da performance atual,
melhoramento incremental dos processos existentes e transformação ou mudança
destes. Assim, necessita de um processo gradual de aprendizagem organizacional.
Esse ciclo é complementado pelo conceito da filosofia Kaizen, baseada nos
princípios orientais que exige um grande comprometimento de todos os indivíduos
que fazem parte da empresa; uma forma de gestão para a maximização da
produtividade e rentabilidade.
Os resultados do Kaizen visam melhorias diárias, quantitativas e qualitativas,
no menor espaço de tempo e através de um custo mínimo. Devese ter atitude e
desejo de superação, para as melhorias ocorrerem por etapas e assim eliminar os
desperdícios. Todos os funcionários têm que participar do processo para ter mais
integração, entrega e organização. Um bom gestor dedica metade de seu tempo ao
processo de melhoria (ATTADIA, MARTINS, 2003), conforme observado na figura 7.
24
Figura 7 – Os pontos da filosofia Kaizen
Fonte: Autoria própria.
2.4.1 Melhoria De Ruptura
A melhoria contínua pode ser gradual ou de ruptura. Gradual: antes de se
deparar com um problema iminente na linha produtiva, são realizadas ações de
melhoria, com treinamento dos funcionários, aquisição de novos equipamentos;
assim prevenindo e podendo resolver mais facilmente um futuro problema. Já a
melhoria baseada em processo de ruptura representa uma alteração radical nos
produtos, processos, serviços e na forma de gerenciar a empresa como um todo.
Uma ruptura baseiase na substituição do que é obsoleto e antigo por algo
totalmente diferente, em alguns casos inovador; visando eliminar desperdícios em
todos os sistemas e processos (LIZARELLI, TOLEDO, 2015).
25
2.5 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE PELAS NORMAS DA ISO 9000:2015
2.5.1 Foco No Cliente
A ênfase da gestão da qualidade é não só atender às necessidades dos
clientes, mas também superar suas expectativas. O sucesso sustentável ocorre
quando uma organização obtém a confiança, buscando necessidades atuais e
futuras dos clientes e de outras partes interessadas pertinentes, e a interação é
importante para valorizar o cliente. As principais vantagens deste tópico são:
aumento do valor e da satisfação para o cliente, da repetição dos negócios, da
receita e da participação do mercado; melhoria da fidelidade do cliente, da reputação
da organização; ampliação da base de clientes.
Ações possíveis: reconhecer clientes diretos e indiretos como aqueles que
recebem valor; entender as necessidades e expectativas atuais e futuras dos
mesmos; conectar os objetivos da organização com essas necessidades e
expectativas e comunicalas a toda a organização; planejar, projetar, desenvolver,
produzir, entregar e dar suporte a produtos e serviços; medir e monitorar a
satisfação e tomar medidas apropriadas; determinar e executar ações referentes às
necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes que podem afetar
a satisfação do cliente; gerenciar ativamente as relações com os clientes para então
se alcançar o sucesso sustentado.
2.5.2 Abordagem De Processo
Se todos os níveis que participam compreendem o funcionamento do
processo e se relacionam; sabendo o que e porque ocorre cada etapa, resultados
consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente. Isso
permite que uma organização otimize o sistema e seu desempenho.
Principais vantagens: aumento da capacidade de concentrar esforços em
processos principais e oportunidades de melhoria; resultados consistentes por meio
de um sistema de processos alinhados; desempenho otimizado por meio de uma
gestão do processo eficaz, do uso eficiente dos recursos e de barreiras
interfuncionais reduzidas; permitir que a organização forneça confiança às partes
26
interessadas.
Ações possíveis: definir objetivos dos sistemas e processos necessários para
alcançálos; estabelecer autoridade, responsabilidade e responsabilização por
prestar contas pela gestão de processos; compreender a capacidade da
organização e determinar as limitações de recursos antes da ação; determinar
interdependências do processo e analisar o efeito de modificações em processos
individuais sobre o sistema como um todo; gerenciar processos e suas interrelações
como um sistema para alcançar os objetivos da qualidade; assegurar que a
informação necessária esteja disponível para operar e melhorar os processos e para
monitorar, analisar e avaliar o desempenho do sistema geral; gerenciar os riscos que
possam afetar as saídas dos processos e resultados globais do sistema de gestão
da qualidade.
2.5.3 Melhoria
Esta é essencial para uma organização manter os atuais níveis de
desempenho, reagir às mudanças em suas condições internas e externas e criar
novas oportunidades.
Principais vantagens: aumento do desempenho de processos; melhoria do
foco na investigação e determinação da causa raiz, seguida de prevenção e ações
corretivas; melhoria da capacidade de antecipar e reagir aos riscos e oportunidades
internas e externas; reforço na consideração das melhorias incremental e de ruptura;
reforço na utilização da aprendizagem para melhoria; busca da inovação.
Ações possíveis: promover o estabelecimento de objetivos de melhoria em
todos os níveis da empresa; educar e treinar as pessoas em todos os níveis sobre
como aplicar ferramentas básicas e metodologias para alcançar os objetivos;
assegurar que as pessoas sejam competentes para promover e concluir com
sucesso projetos de melhoria; desenvolver e desdobrar processos para implementar
tais projetos em toda organização; acompanhar, analisar criticamente e auditar o
planejamento, a execução, a conclusão e os resultados dos projetos; integrar o
enfoque no desenvolvimento de produtos, serviços e processos novos ou
modificados; reconhecer e aceitar novas e diferentes tipos de melhorias (ISO, 2015).
27
3 METODOLOGIA
O presente trabalho foi classificado como pesquisa, dos seguintes tipos:
i. Aplicada, produziuse e analisouse os dados, além do
desenvolvimento com o foco em resolver problemas, visando gerar
conhecimentos;
ii. Quantitativa, quantificouse em tabelas, gráficos ou números as
informações coletadas;
iii. Experimental, definiuse a forma de controle das variáveis e pesquisa
de campo, a qual buscou uma realidade específica geralmente envolvida em
várias observações como: entrevista, filmagens, pré e pós testes
(REICHARDT, FRASSON, JUNIOR, 2017).
Foi proposto um método de gestão da qualidade pelo ciclo PDCA, para
melhorar a eficácia dos processos produtivos.
Para a aplicação do método PDCA: planejar, definir problemas e objetivos,
escolher métodos, questionar cinco vezes porque o problema ocorre para assim se
obter uma resposta mais completa; fazer, executar o que foi determinado no passo
anterior, treinar, realizar eventuais mudanças, medir e registrar os resultados;
checar, verificar se o padrão está sendo obedecido, o que está dando errado, e os
por quês; agir, diante das não conformidades, prevenir ou corrigir, melhorar o
sistema de trabalho, repetir as soluções adequadas.
3.1 PLANEJAMENTO
Definido o problema, o objetivo foi reduzir ao máximo possível o desperdício
que ocorre de produtos acabados e semiacabados, além também do retrabalho.
Para então, os envolvidos serem treinados e as tarefas padronizadas. O processo foi
avaliado ao todo, pois ainda não se sabia o motivo principal da questão em si.
Ao coletar dados para quantificar a perda de material, pôdese utilizarse de
análises estatísticas, como distribuições de frequência, correlações e
representações gráficas, medidas de dispersão, de tendência central. Foram feitos
questionários presencialmente ou à distância, através de telefone, email para obter
as informações mais completas. É fundamental um cronograma através de um plano
28
de ação: O que? Por que? Como? Onde? Quem? Quando? Para organizar melhor
as ideias e ações tomadas, estudadas e avaliadas.
Realizouse um mapeamento dos processos para identificar a causa raiz do
problema, através do diagrama de causa e efeito de Ishikawa; assim pôde se obter
as causas mais prováveis do problema. O teste dos cinco porquês foi relevante para
se chegar na causa mais provável/raiz da situação apresentada.
Não só Ishikawa, mas também outras ferramentas da qualidade foram
importantes. A estratificação, subdividir o problema em partes menores para facilitar
a análise, no caso de um grande número de peças com defeito pode ser
estratificado por: turma, turno, máquina, tipo de não conformidade, operador. A
matriz GUT (gravidade, urgência, tendência), para auxiliar na priorização de
resolução do problema, classificação de cada situação julgada pertinente pela ótica
da gravidade desta, da urgência de resolução e pela tendência de piorar rápido ou
lentamente. A gravidade é analisada pela consideração da intensidade ou impacto
que o problema pode causar se não for solucionado. A pontuação varia de 1 a 5:
1. sem gravidade;
2. pouco grave;
3. grave;
4. muito grave;
5. extremamente grave.
A urgência é analisada pela pressão do tempo que existe para resolver
determinada situação. Leva em consideração o prazo para se resolver o problema. A
pontuação da urgência varia de 1 a 5, assim como na gravidade.
A tendência é analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. A
pontuação também varia de 1 a 5 (MEIRELES, 2001).
Além disso, o gráfico de Pareto para apontar quantitativamente as causas
mais significativas em ordem decrescente.
3.2 EXECUÇÃO
Primeiramente foi aplicado um questionário com perguntas abertas e
fechadas por telefone. Participantes da pesquisa: um técnico, um líder e um gestor.
Foi coletada uma amostra de alumínio que posteriormente será analisada utilizando
29
um espectrofotômetro, verificando os componentes e a qualidade da matéria prima.
A medição das placas fundidas se deu por meio de um micrômetro para a
espessura, e fita métrica para os comprimentos. Em seguida as placas e
posteriormente o alumínio processado foram pesados em uma balança digital; e os
resultados analisados utilizando o programa Microsoft Excel.
O 5W/2H funciona realizando as sete perguntas da seguinte maneira:
5W;
(1). O que deve ser feito? (What);
(2). Por que deve ser feito? (Why);
(3). Onde deve ser feito? (Where);
(4). Quando deve ser feito? (When);
(5). Quem será responsável? (Who);
2H;
(6). Como deve ser feito? (How);
(7). Quais são os custos do processo? (How much) (MEIRELES, 2001).
Quantificação e classificação das não conformidades; normalmente os
funcionários dos diferentes setores enxergam a quantidade e os tipos de defeitos
com pontos de vistas divergentes, para isso foi necessário definir um padrão para
avaliar tais defeitos; um funcionário de cada setor foi treinado para fazer a contagem
e classificação.
3.3 VERIFICAÇÃO
Houve a verificação se o planejamento e a execução estavam funcionando e
caminhando de acordo com o desejado, para que a atuação funcionasse
corretamente.
Uma comparação de resultados se tornou essencial, defrontando os
resultados esperados, de acordo com o planejamento, com os resultados obtidos
após a execução. Assim, verificando a continuidade ou não do problema, se a causa
raiz foi eliminada e a meta alcançada. Após isso, foram averiguados os efeitos
secundários positivos e negativos produzidos pela ação.
30
Foi analisada a qualidade da matéria prima a ser fundida, retirandose
algumas amostras e observando os componentes da liga de alumínio em um
espectrofotômetro. Então apurouse a possiblidade da qualidade do material
influenciar na laminação, desbastamento e calandragem das placas de alumínio.
Além disso, foram medidas as placas que saem da fundição, pois se estivessem fora
do padrão, já estaria sendo perdido material.
3.4 ATUAÇÃO
Foram efetuados com mais frequência treinamentos para os funcionários para
mantêlos informados das condições e situações dos processos, auxiliandoos nas
tarefas básicas e metodologias para atingir os objetivos. É também importante
ressaltar que foi modelado um critério para análise das não conformidades. Após
serem passadas todas as etapas e alcançadas as metas previstas no PDCA e no
5W2H; as tarefas foram padronizadas e os funcionários treinados para a aplicação
do novo método. Para melhor controle e organização das atividades foram divididas
em três passos:
I. Escolha da ferramenta: checklist ou lista de verificações;
II. Treinamento; procedimento descrevendo detalhadamente o que é,
como a ferramenta vai analisar, legendas, números, anotar aquilo que está de
acordo e também o que se deve melhorar, periodicidade que o operador deve atuar;
III. Um gráfico no Excel que receberá as informações com os dados que
virão da operação, a cada três horas será realizado o checklist e passado ao gerente
de produção que ficará com a análise.
31
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Ao final do mês de julho de 2018 foi iniciada a parte prática do trabalho de
conclusão de curso pela UTFPR campus Ponta Grossa.
Visto que o objetivo geral foi a redução para aproximadamente 5%,
diminuindo mais de 50% os desperdícios da produção decorrentes de falhas de
processo da indústria, o primeiro passo foi realizar um mapeamento de todos os
processos produtivos para avaliar as possíveis causas do problema.
O diagrama de Ishikawa, observado na figura 7, foi uma importante
ferramenta utilizada no processo, fez parte do procedimento reunir alguns
funcionários e pessoas envolvidas para realizar um brainstorming de forma a
levantar a causa raiz que originou o problema. Em virtude desta função, também
pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. Este, quando elaborado,
assemelhase a uma espinhadepeixe, motivo pelo qual ele também é conhecido
por este nome. Para o gerenciamento do controle da qualidade e sua composição
levouse em consideração de que as possibilidades puderam ser classificadas em
seis tipos diferentes, as quais afetavam os processos. Assim, foram determinadas as
causas mais prováveis, como pode ser observado no esquema abaixo.
Figura 8 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Autoria própria
Dadas as hipóteses, abaixo está o detalhamento de cada uma.
32
4.1 MATÉRIA PRIMA
Para a avaliação da qualidade da matéria prima, foi utilizado um
espectrômetro onde eram realizadas análises de uma amostra da placa a cada uma
hora, para que se chegasse à liga de alumínio desejada que seria a 1145, assim
mantendo sempre o padrão. Deste modo, nada necessitouse modificar em relação
a matéria prima. Abaixo a figura 9 mostra o padrão de análise.
Figura 9 Análise no espectrômetro para a liga de alumínio 1145 padrão
Fonte: Eirilar (2018)
4.2 MÉTODO
Se tratando de uma possível falha de processo a partir de impurezas, foi
descartada a alternativa, pois durante a fundição do alumínio é utilizado o produto
químico Escorimil a fim de evitar qualquer incrustação de sujeiras ou escórias, as
quais sobem à superfície do forno e são removidas manualmente com uma concha
própria. Para evitar defeitos de solidificação e porosidade, é aplicado o gás inerte
argônio, o qual borbulha no metal líquido arrastando os gases dissolvidos para fora
da massa de metal. A fotografia 1 mostra o processo de fundição do alumínio, na
entrada do forno até se solidificar.
33
Fotografia 1 Setor de fundição do alumínio
Fonte: Autoria própria
4.3 MEDIÇÃO
Foram verificadas as calibrações dos instrumentos de medida e maquinários,
e essa hipótese foi descartada. Pois é realizada pelo técnico responsável de
maneira preventiva. Fazer de modo periódico a calibração dos equipamentos de
medição é importante. Se tratando de maquinários, como prensas, embutidoras,
máquinas de ensaio, é o jeito mais eficiente de manter as máquinas em
funcionamento. Isso porque deixar de fazer a manutenção preventiva faz com que o
equipamento não trabalhe na sua capacidade máxima e ainda precise ficar
encostado à espera de conserto.
4.4 MÃO DE OBRA
O critério para a classificação das não conformidades, foi visto como uma
adversidade, pois cada funcionário tem pontos de vista distintos. Então foi realizada
34
uma contagem e conferência dos tipos de não conformidades em todos os setores
da produção, criando assim um melhor padrão para se chegar a causa raiz do
problema. Dessa maneira, foram investigados os produtos rejeitados, com diferentes
possibilidades de defeito, entre elas:
Alumínio, falha decorrente dos processos produtivos;
Pintura, no caso de mal tingimento os discos de alumínio, ou até
mesmo não aderir o teflon por inteiro;
Acidente, danificação das peças podendo estourar durante a
estampagem e embutimento das mesmas, ou por erro humano.
Num total de aproximadamente 9000 peças fabricadas por dia, foram
contabilizadas 1485 não conforme. Como pode ser observado na tabela 1 e gráfico 2
abaixo:
Tabela 1 – Peças não conforme 2018
Tipo de não conformidade Número de peças não conforme
Alumínio 1262
Pintura 158
Acidente 65
Total de peças defeituosas 1485
Fonte: Autoria própria
35
Gráfico 2 Gráfico das não conformidades 2018
Fonte: Autoria própria
Chegouse à conclusão que 85% das não conformidades ocorreram devido a
um problema de “casquinha” (alumínio), como observado na fotografia 2, que é
gerado no alumínio decorrente de rebarbas nas placas fundidas e cortadas; onde se
perde parte da matéria. As placas chegam com esse defeito no setor de laminação e
quando laminadas ficam imperceptíveis a olho nu, porém após encaminhadas ao
setor de produção, onde são estampadas e embutidas, a falha é evidente e visível.
A fotografia 2 ilustra melhor tal adversidade.
36
Fotografia 2 – Produto final não conforme
Fonte: Autoria própria
Com esse método foi encontrada a causa raiz da situação, a “casquinha”
provocada pelas rebarbas deixadas após a solidificação do alumínio no setor de
fundição.
A tabela 2 abaixo representa a rejeição de alumínio ao longo do ano de 2018,
com dados extraídos através da empresa Eirilar, calculado a partir do peso de
material produzido dividido pelo material rejeitado, obtendose assim o valor
percentual.
37
Tabela 2 – Rejeição de alumínio 2018 2018 Al produzido (kg) Al rejeitado (kg) Porcentagem rejeição (%)
Janeiro 55221,7 4854,1 8,8
Fevereiro 116772,22 12321,32 10,6
Março 95248,38 13308,3 14
Abril 107240,83 14201,79 13,2
Maio 99836,69 11716,16 11,7
Junho 116178,81 11024,7 9,5
Julho 79054,1 9486,49 12
Agosto 166667,23 15672,2 16,6
Setembro 115791,65 16934,23 14,6
Outubro 119324,34 21860,73 18,3
Novembro 124984,8 13587,86 10,9
Dezembro 120156,77 12031,4 10
Média anual 109706,46 13083,27 12,516 Fonte: Eirilar (2018)
Como foi mostrado acima, a média percentual de rejeição anual em 2018 foi
de 12,5%.
4.5 MÁQUINA
Foram observadas as máquinas no setor de fundição, visto que as rebarbas
nas placas eram originárias de lá, e a conclusão gerada foi que o corte da guilhotina
estava provocando tal avaria. Como pode ser visualizado na fotografia 3.
38
Fotografia 3 – Antiga guilhotina
Fonte: Autoria própria
Comprovando então uma limitação do maquinário, pois essa guilhotina possui
a faca em formato de “v”, não admitindo regulagem correta para a folga antes do
corte, além de exercer um esforço lento de cima para baixo que proporciona uma
quebra das placas, ao invés de um corte liso e reto; consequentemente permitindo a
formação de rebarbas. A seguir a fotografia 4 mostra as placas já cortadas e
resfriadas até a temperatura ambiente.
39
Fotografia 4 – Placas com rebarbas cortadas pela antiga guilhotina
Fonte: Autoria própria
Nesse caso, foi feito o uso da melhoria de ruptura, havendo a troca da
máquina por uma nova guilhotina. A nova máquina, que foi instalada em janeiro de
2019, possui a faca bem afiada com formato reto, proporcionando um corte muito
mais liso, perfeitamente ajustável à folga correta, eliminando praticamente todas as
rebarbas das placas. As seguintes ilustrações permitem melhor visualização.
40
Fotografia 5 Nova guilhotina instalada já em funcionamento
Fonte: Autora própria
O encarregado do setor de fundição aprovou o projeto da troca de máquina
e se mostrou satisfeito com o resultado, pois além da melhoria obtida na qualidade
das placas de alumínio, reduziuse bastante o retrabalho, sendo que tal setor é o
único da fábrica que possui três turnos; pausando somente para possíveis
manutenções.
41
Fotografia 6 Placas cortadas pela nova guilhotina
Fonte: Autoria própria
4.6 MEIO AMBIENTE
A produção de alumínio é responsável por uma grande quantidade de
emissão de gases causadores do efeito estufa, como o gás carbônico (CO2) e o
metano (CH4). Eles retêm a energia solar na atmosfera causando a elevação da
temperatura média global. Essa elevação causa impactos ambientais e alterações
climáticas graves como o aumento na frequência e na intensidade de secas e cheias
e o derretimento das calotas polares, elevando o nível dos mares (AGNESINI, 2012).
A refundição do alumínio apresenta um elevado potencial poluidor de gases e
vapores ácidos. Contrastando a ideia de sustentabilidade, com a redução de
retrabalho, se promove uma menor agressividade ao meio ambiente.
42
Utilizando o mesmo critério para classificar as não conformidades, num total
de aproximadamente 9000 peças fabricadas diariamente, foram contabilizadas 764
não conformidades. Como pode ser observado na tabela e gráfico abaixo:
Tabela 3 – Peças não conforme 2019
Fonte: Autoria própria Gráfico 3 – Gráfico das não conformidades 2019
Fonte: Autoria própria
Tipo de não conformidade Número de peças não conforme
Alumínio 531
Pintura 144
Acidente 89
Total de peças defeituosas 764
43
O gráfico 4 mostra o comparativo de peças não conforme entre 2018 e 2019,
onde pôdese notar uma grande queda no número de itens a serem retrabalhados. Gráfico 4 – Gráfico de comparação para as não conformidades
Fonte: Autoria própria
O gráfico 5 compara as perdas classificadas por tipo para ambos os anos.
Gráfico 5 – Comparação dos tipos de perda para 2018 e 2019
Fonte: Autoria própria
44
Através da Eirilar, foram coletados os dados mensais de rejeição de alumínio
referentes ao ano de 2019, visualizado na tabela 4 abaixo. Tabela 4 – Rejeição de alumínio 2019
2019 Al produzido (kg) Al rejeitado (kg) Porcentagem rejeição (%)
Janeiro 87221,52 6367,17 7,3
Fevereiro 119022,65 7379,4 6,2
Março 81632,14 4081,6 5
Abril 100347,36 5218,07 5,2
Maio 98749,76 4641,33 4,7
Junho 119238,93 6319,77 5,3
Julho 91756,04 5275,97 5,75
Agosto 170119,4 10887,64 6,4
Setembro 116221,33 6857,06 5,9
Outubro 117491,8 7284,49 6,2
Novembro 130129,17 7026,97 5,4
Dezembro 123044,2 6398,29 5,2
Média anual 112914,525 6478,146667 5,7125 Fonte: Eirilar (2019)
Abaixo segue o gráfico 6 comparando a porcentagem de rejeição anual para os anos de 2018 e 2019.
45
Gráfico 6 – Comparação do porcentual de rejeição para 2018 e 2019
Fonte: Autoria própria
A partir desse gráfico, podese notar uma grande diferença entre os dois
anos, e assim em 2019 foi obtido êxito no objetivo de diminuir o porcentual de
rejeição para o mais próximo de 5%; reduzindo as perdas de 2018 que eram de
12,51.
Segundo informações fornecidas pela Eirilar, o valor de um dia trabalhado na
empresa, custa aproximadamente R$ 18.500,00.
Assim, após a melhoria de ruptura, onde trocouse a guilhotina antiga por uma
mais nova, com melhor desempenho e performance; chegouse a uma rejeição de
alumínio de 5,71%. Acarretando assim em uma economia relativa considerável.
Abaixo o gráfico 7, através de dados fornecidos pela Eirilar, foram comparadas as
perdas anuais de 2018, 2019 e anos anteriores.
46
Gráfico 7 – Comparação do porcentual de perdas para anos anteriores
Fonte: Autoria própria
Se tratando de retrabalho, número de funcionários por turno e operação,
manutenção dos maquinários, número de peças produzidas, volume de matéria
prima e acessórios, insumos como energia e água; temse uma economia
considerável.
Calculandose o custo médio embutido para produzir uma peça de alumínio
através de dados fornecidos pela Eirilar, sendo fabricadas aproximadamente 9000
peças diariamente. Para a queda de 5,71% de perdas em 2019, sendo 764 peças
não conforme, com diminuição do refugo e retrabalho, há redução de prejuízos de
até R$32.520,00 por mês; e anual de até R$390.240,00.
De acordo com a empresa, foi investido R$180.000,00 para a troca da nova
máquina (guilhotina), e com o ganho obtido esse valor pôde ser recuperado em
menos de seis meses.
Realizando uma estimativa, além de uma análise para os próximos cinco anos
e avaliando que a partir de meados de 2020 houve um reajuste de 17% nos custos
embutidos da produção, notase uma projeção estimada como pode ser observada
no gráfico 8.
47
Gráfico 8 – Projeção estimada para economia futura
Fonte: Autoria própria
5 CONCLUSÃO
Observando o gráfico, para 2020, foi feita uma média, com o reajuste de
17% a partir de julho. Ressaltando que, considerando a variação de mercado para
aumento de insumos, despesas gerais, projeção de investimentos da empresa,
esses valores podem ser alterados. Então foi estimado um valor fixo para 2021,
2022 e 2023.
Com o presente trabalho, concluise que:
Com a aplicação do método PDCA, houve uma redução de alumínio
rejeitado de 12,51% para 5,71%;
O investimento para a troca da nova máquina (guilhotina) pôde ser
recuperado em menos de seis meses;
A partir do gráfico de projeção financeira, em cinco anos, temse uma
economia total de até R$ 2.220.000,00;
A diminuição de refugo e retrabalho, reduz a emissão de gases
causadores do efeito estufa, proporcionando menos poluição
ambiental.
48
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