View
56
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
analisis persaingan ekonomi bisnis
Citation preview
Pemasaran stratejik 1
ANALISIS PERSAINGAN
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca diharapkan dapat :
1. Mengetahui tentang analisis persaingan.
2. Mengetahui persaingan antar perusahaan.
3. Mengidentifikasi perusahaan pesaing.
4. Membuat keputusan dalam persaingan
Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin
seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Analisis dan evaluasi
persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing
dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar
sasaran.
Langkah-langkah untuk menganalisis persaingan. Kita akan memulainya dengan
melihat bagaimana menetapkan struktur industri di mana organisai akan bersaing
dan menguraikan karakteristik industri. Pada langkah kedua, kelompok perusahaan
strategi yang bersaing dalam industri akan diidentifikasikan dan dianalisis. Langkah
ketiga dan keempat mengidentifikasi, menguraikan, dan mengevaluasi persainga-
persaingan utama organisasi. Langkah kelima dan keenam akan melihat pada
kegiatan pesaing di masa mendatang dan mengidentifikasikan pesaing-pesaing baru
yang mungkin masuk ke pasar. Terakhir, akan dibahas mengenai penggunaan
sistem intelejen pesaing.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
BAB
10
Pemasaran stratejik 2
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
PERAGA 7-1 Penganalisisan Persaingan
6
5
4
3
2
1
Identfikasi dan uraikan Pesaing
Utama
Identifikasi Pesaing Baru
Tindakan Antisipasi Pesaing
Penentuan struktur dan karakteristik
industri
Identifikasi dan analisis Kelompok
Strategis
Struktur Pasar-Produk dan Segmen
Pasar
Evaluasi Pesaing Utama
Pemasaran stratejik 3
7.1 PENENTUAN ARENA BERSAING
Analisis persaingan dimulai dengan mengidentifikasi struktur industry di mana
organisasi akan bersaing dan menguraikan karakteristiknya. Daerah yang bersaing
menunjukkan para pesaing yang sebenarnya dan potensial. Persaingan biasanya terdiri dari
para pesaing langsung seperti yang terjadi antara coke dan pepsi.
(1). Sumber pesaingan
Pemahaman struktur pasar-produk dan segmen pasar sangat berguna untuk
mengidentifikasikan para pesaing dan sebagai pedoman untuk menganalisis. Produk (atau
jasa) yang menawarkan solusi untuk kebutuhan dan keinginan konsumen yang dituju oleh
merek organisasi merupakan saingan perusahaan. Selain persaingan merek, juga terdapat
persaingan antara jenis dan bentuk produk berusaha untuk memuaskan kebutuhan generik
yang sama. Persaingan juga terjadi antara kebutuhan yang bersifat generik (umum).
Akhirnya, persaingan berbeda juga terjadi secara geografi, dari pasar local hingga pasar
global.
(2). Persaingan merek,
bentuk persaingan langsung banyak terjadi antara merek dari jenis dan bentuk
produk yang sama di pasar. Merek akan saling bersing secara keseluruhan atau bahkan
pada segmen pasar tertentu dari jenis atau bentuk produk tertentu. Pada struktur pasar
yang kompleks, merek dari jenis produk yang berbeda dapat bersaing juga. Sebagai contoh,
jasa keangan yang ditawarkan oleh bank akan bersing dengan jasa yang ditawarkan para
penyedia dana.
(3). Persaingan jenis dan bentuk produk,
bentuk persaingan ini meliputi dua atau lebih jenis atau bentuk produk. Contoh persaingan
model ini adalah persaingan antara granola dan permen, yang memiliki perbedaan bentuk
produk. Persaingan dapat terjadi dari teknologi yang berbeda dalam menampilkan fungsi
yang sama. Oleh karenanya, kamera yang menggunakan film akan bersaing dengan alat
perekam peristiwa lainnya seperti video-kaset, pelastik bersaing dengan keramik.
Persaingn antara jenis produk yang berbeda untuk kebutuhan yang sama dapat
mengubah arena persaingan dengan menarik industri baru ke pasar. Pada pasar, ancaman
bentuk persaingan yang baru dapat terjadi dari produk subtitusi. Sebagai contoh,
penggunaan computer untuk mengolah kata secara nyata menghilangkan penggunaan
mesin ketik konvensional di perkantoran.
(4). Persaingan generik.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 4
Konsumen mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang harus dipuaskan. Hal ini
menciptakan persaingan untuk menyediakan sumber daya yang terbatas kepada konsumen
dan organisasi. Walaupun bentuk persaingan ini tidak bersifat langsung dan segencar
persaingan merek, namun penentuan arena persaingan tetap bersifat relevan. Pemahaman
tentang prioritas pemuasan kebutuhan dari konsumen sangat berguna untuk menentukan di
mana persaingan generik akan terjadi.
(5). Persaingan geografi.
Perhatian pada ruang lingkup geografi dari persaingan yang sebenarnya dan yang
potensial juga penting. Persaingan dapat terjadi dalam ruang lingkup global, multinasional,
nasional, regional, atau metropolitan. Biasanya para pesaing tidak selalu tepat pada daerah
geografi yang sesuai dengannya. Jika perusahaan beroperasi pada pasar regional atau
nasional, harus selalu memperhatikan persaingan dari perusahaan lain dari lingkup geografi
yang lebih luas lagi.
7.2. Struktur dan karakteristik industry
Ada empat aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan
batas persaingan. Pertama, bentuk industry (klasifikasi industri) menunjukkan besar dan
jumlah pesaing di bidang industri. Kedua, analisis lingkungan industri memberikan indikasi
karakteristik industry yang berguna. Ketiga, memperatikan bagaimana industry
menyesuaikan system nilai tambahannya yang sangat berguna untuk evaluasi keunggulan
bersaing. Terakhir, studi tentang kekuatan persaingan yang mempengaruhi karakteristik
persaingan yang penting.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 5
(1). Bentuk industri. Klasifikasi industri yaitu kondisi monopoli, oligopoly, persaingan
monopolistic, dan persaingan sempurna yang dikembangkan dalam ilmu ekonomi, sangat
berguna untuk memahami persaingan di pasar :
a. Monopoli. Pada bentuk industri ini hanya terdapat satu perusahaan. Pembeli
tidak memiliki pilihan merek. Perusahaan yang memonopoli memiliki kekuatan
untuk menguasai pasar, kecuali ada peraturan pemerintah. De Beers hamper
memonopoli distribusi berlian. Perusahaan umum yang menguasai hajat hidup
orang banyak dimonopoli secara geografi.
b. Oligopoli bentuk industri ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar.
Dengan tindakan mereka ini (seperti inovasi harga dan produk), mereka
memberikan kepemimpinan pasar bagi seluruh industri yang ada. Oligopoli
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
PERAGA 7-3 Penentuan Struktur dan Karakteristik Industri
Nilai Tambah
Bentuk Industri Lingkungan Industri Kekuatan Persaingan Sistem
Konsumen/organisasi pengguna akhir
Pengecer/dealer
Grosir/Distributor
Produsen
Pemasok
Pemasaran stratejik 6
terjadi pada industri yang sudah metang di Negara-negara berkembang.
Contohnya adalah industry besi, minuman dan peralatan rumah tangga.
c. Pesaing monopolistik bentuk industri ini terdiri dari banyak organisasi kecil
yang produknya memiliki diferensiasi. Hal ini memungkinkan setiap perusahaan
mendominasi pada bagian kecil pasar. Contohnya restoran, agen perumahan,
dan jasa pembersihan (cleaning service) local.
d. Persaingan sempurna pada kondisi ini di pasar terdapat banyak
perusahaankecil dengan produk yang hamper sama. Tidak ada satupun
perusahaan yang dapat mengendalikan harga.
Bentuk industry sangat berguna untuk meramalkan perilaku harga dan tindakan para
pesaing, seperti konsolidasi industri, akuisisi, dan tindakan pemasarannya.
Penentuan penambahan diferensiasi produk, posisi relative perusahaan, dan kinerja
keuangan sangat berguna dalam mengevaluasi peluang dan ancaman persaingan.
Penentuan bentuk industry merupakan titik awal penentuan struktur industry secara
logis. Klasifikasi ini mengidentifikasikan jumlah dan ukuran dari perusahaan-
perusahaan yang bersaing. Karakteristik struktual lainnya adalah tingkat diferensiasi
yang ada di antara anggota industry atas dasar pasar yang dilayani dan strategi
penentuan posisi dari setiap perusahaan. Yang pertama kali diperhatikan adalah
segmentasi pasar, dan kemudian akan mencakup diferensiasi produk serta demikian
juga dengan diferensiasi komponen lain dari bauran pemasaran.
(2). Lingkungan industry. Michael E. porter menyarankan bahwa lingkungan
industry dipengaruhi oleh perluasan konsentrasi dar setiap perusahaan, tahap dari
kematangannya, dan menyingkapkan persaingan internasional. Lima lingkungan
generic menguraikan batas struktur industry.
a. Pasar yang baru muncul (emerging) industry baru dibentuk atau dibentuk
kembali dengan adanya penciptaan beberapa faktor, seperti teknologi baru,
perubahan kebutuhan pembeli, dan identifikasi dari kebutuhan yang tidak
terpenuhi oleh pemasok
b. Pasar yang terpecah (fragmented) pada jenis industri ini, tidak ada satupun
perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau
pengaruh. Biasanya, industri ini dibentuk oleh sejumlah perusahaan yang
relatif kecil. Di amerika dan Negara lainnya banyak sekali industri fragmented
c. Transisional (transitional) industry ini berubah dari tahap pertumbuhan ke
tahap matang, seperti yang ditampilkan oleh daur hidup produk di industri.
Industri computer pribadi berada pada tahap ttansisional.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 7
d. Pasar yang menurun (declining) pada jenis industri ini, penjualan yang
sebenarnya sedang menurun. Kategori industri tidak bergerak sesuai siklus,
karena penjualan naik dan turun setiap saat. Lebih baik penurunan industri itu
benar-benar menghilang daripada mengalami penurunan yang bersifat
sementara.
e. Global. Perusahaan dalam kategori ini bersaing atas dasar global.
Contohnya adalah industri mobil, ban, barang konsumsi elektronik, dan besi.
Kelima kategori industri ini dapat bersifat lengkap atau bahkan saling melengkapi
satu dengan yang lain. Selain itu, perubahan lingkungan dan kodisi industri dapat
mengubah klasifikasi industri.
(3). Analisis system nilai tambah (value-added system analysis). System ini
berhubungan dengan penentuan kesesuaian minat industry dengan system nilai
tambah. Contoh, apakah industry terdiri dari para pemasok, produsen, grosir,
distributor, atau pengecer/dealer ? hal ini penting diketahui mengidentifikasikan
rantai nilai tambah perusahaan untuk membuat analisis persaingan dan rantai nilai
tambah perusahaan yang bersaing.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
_
+
Perkenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Penjualan
Profit
0
Penjualan, Profit
Waktu
PERAGA 7-4 Daur Hidup Produk
Pemasaran stratejik 8
Analisis dari system ini memperhatikan kecenderungan penting yang akan terjadi (seperti konsolidasi pemasok), kekuatan relative organisasi pada setiap tingkat system yang berbeda, dan kemungkinan perubahan pada system. Hal ini penting untuk mengidentifikasikan system nilai tambah yang akan digunakan dalam industry untuk memindahkan bahan dan perlengkapannya ke produsen, dari produsen ke konsumen dan pengguna akhir. Variasi dalam system nilai tambah menunjukkan peluang atau ancaman potensial organisasi untuk melakukan analisis persaingan.
7.3. Kekuatan bersaing.
Porter mengusulkan suatu kerangka kerja yang berguna untuk menganalisis
kekuatan bersaing dalam system nilai tambah. Pandangan tradisional persaingan
akan dikembangkan menjadi lima kekuatan bersaing yang menentukan kinerja
industry:
(1). Persaingan di antara perusahaan yang ada
Usaha pertama untuk mengetahui bahwa adanya persaingan yang aktif di antara
perusahaan akan membentuk penentuan kinerja industry. Hal ini merupakan
bentuk persaingan langsung dan intens. Persaingan mungkin saja terjadi di
dalam segmen pasar atau di seluruh pasar-produk. Sifat dasar dan lingkup
persaingan bervariasi sesuai dengan jenis struktur industry. Sebagai contoh,
persaingan pada industry yang baru muncul terdiri dari pelopor pasar dan
beberapa pendatang baru lainnya.
(2). Ancaman dari pesaing yang baru
Kekuatan kedua menunjukkan kemungkinan pesaing baru memasuki pasar
perusahaan yang sudah ada akan berusaha untuk mencegah persaingan baru
dengan melakukan ekspansi yang agresif dan jenis pencegahan lainnya. Pada
pertengahan tahun 1980an, terjadi banyak sekali restrukturisasi perusahaan
yang secara drastic mengubah struktur persaingan, di mana perusahaan masuk
dan keluar dari pasar. Sebagai ilustrasi adalah perubahan pada jasa
telekomunikasi dan keuangan. Pada saat sekarang, perusahaan regional bell
merupakan saingan dari AT&T, yang juga bersaing pada industry computer
dahulu sebenarnya perusahaan bell merupakan bagian dari adanya portofolio
bisni AT&T
(3). Ancaman dari produk subtitusi
Kekuatan ketiga merupakan dampak potensial dari adanya produk substiusi
teknologi baru yang memuaskan kebutuhan konsumen yang sama merupakan
sumber penting dalam persaingan. Dalam hal ini alternative teknologi dalam
penetapanstruktur pasar-produk harus mampu mengidentifikasikan bentuk
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 9
persaingan dari produk subtitusi. Western union gagal melihat adanya ancaman
persaingan dari mesin facsimile. Hal ini merupakan contoh bahayanya
menentukan batasan persaingan yang terlalu sempit.
(4). Kekuatan penawaran pemasok
Kekuatan keempat adalah kekuatan para pemasok terhadap para produsen di
industry. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja dan biaya pembuatan pesawat
terbang yang tinggi merupakan dampak utama dari industry penerbangan
komersial. Perusahaan mungkin akan menggunakan strategi intergrasi vertical
untuk mengurangi kekuatan penawaran pemasok. Dengan pembelian dari
pemasok, organisasi membangun control terhadap para pemasok. Penekanan
peningkatan mutu oleh para produsen adalah memperkuat kerjasama antara
pemasok dan pelanggannya, serta pengurangan jumlah pemasok yang melayani
pabrikan
Terakhir, para pembeli dapat menggunakan kekuatan pembeliannya terhadap
para pemasok. Sebagai contoh, Wal-Mart memiliki pengaruh yang kuat tehadap
para pemasok produknya. Konsekuensi utama dari sudut pandang porter
tentang persaingan adalah arena persaingan dapat diubah menjadi hasil dari
pengaruh kelima kekuatan tersebut sangat rendah atau bahkan tak berarti,
karena De Beer memiliki control secara global atas distribusi berliannya. Di lain
pihak, pada saat hambatan untuk masuk rendah, jumlah perusahaan akan
meningkat, mengarah pada persaingan yang lebih besar di antara para pesaing.
Strategi perusahaan individual juga akan mempengaruhi kelima kekuatan di
atas.
(5). Kekuatan penawaran pembeli
.
Kelima kekuatan persaingan juga menggambarkan keberadaan dari jenis
persaingan vertical dan horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan
di antara perusahaan pada indusri yang sama, seperti persaingan antar
produsen computer pribadi. Persaingan vertical merupakan persaingan di antara
dan di dalam saluran distribusi. Intensitas persaingan vertical dihubungkan
dengan kekuatan penawaran pemasok dan pembeli. Lokasi organisasi pada
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 10
saluran distribusinya dan pengembangan pengendalian terhadap salurannya
akan mempengaruhi strategi pemasaran. Sebagai contoh, strategi pemasaran
untuk dealer furniture ethan allen, terdiri dari pelaksanaan strategi produsen
yang penting. Anggota individual dari pemilik korporasi atau pengendali
korporasi terhadap saluran memiliki pengendalian yang terbatas pada
perumusan strategi pemasaran. Oleh karenanya, isu persaingan yang penting
adalah perlu atau tidaknya sebuah perusahaan mengendalikan saluran
distribusinya.
7.4. ANALISIS KELOMPOK STRATEGIS
Perusahaan dalam sebuah industry kadang-kadang dapat ditempatkan dalam
kelompok yang anggotanya memiliki strategi yang hamper sama. Konsep kelompok
strategis membantu memfokuskan analisis persaingan perusahaan yang hampir
sama antara satu dengan yang lainnya. Oleh karenanya, kelompok strategis
merupakan sejumah perusahaan dalam sebuah industry yang menggunakan strategi
umum yang menggunakan dimensi strategi pokok. Kelompok strategis tidak terjadi
pada semua industri, namun keberadaan dua atau lebih kelompok strategis lebih
merupakan pola yang hampir sama.
Analisis kelompok strategis berguna untuk menentukan bagaimana bersaing,
membandingkan performa, dan mengantisipasi strategi masa depan para pesaing
utama. Perumusan kelompok strategis merupakanhal penting, terutama jika industry
memiliki banyak pesaing. Pengelompokan ini membuat analisis pesaing lebih sesuai
dan lebih berguna. Karena perusahaan dalam kelompok strategi menanggapi dan
dipengaruhi oleh pengembangan industry dalam cara yang hamper sama, analisis
kelompok harus memberikan masukan strategi yang berguna. Pengelompokan
strategis mencakup pemilihan dimensi strategi spesifik untuk pengidentifikasian
kelompok dan pemilihan metode untuk pembentukan kelompok strategis
(1). Pemilihan dimensi untuk pembentukan kelompok
Pendekatan untuk menguraikan strategi anggota industry adalah mengidentifikasikan
perusahaan dengan kombinasi dari ruang lingkup strategis dan komitmen sumber
daya yang hamper sama. Ruang lingkup memperhatikan segmen pasar yang
dilayani, bauran produk/jasa, dan jangkauan geografi untuk strategis perusahaan.
Komitmen sumber daya memperhatikan penyebaran kas, orang, dan bahan baku
pada tingkat bisnis. Penggunaan variable strategis dalam analisis industry farmasi.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 11
Lingkup variable memfokuskan keterlibatan di pasar dan produk di mana variable
sumber-sumber daya mencakup jumlah dan alokasinya. Beberapa variable
merupakan komponen strategi pemasaran.
Maksudnya variable strategis adalah untuk mendapatkan variasi strategi dari
perusahaan pada industry yang diminati. Porter merekomendasikan untuk
menggunakan faktor-faktor strategis berikut ini dalam analisis kelompok strategis.
a. Perluasan spesialisasi pasar-produk (focus segmen dengan peliputan
seluruh pasar)
b. Citra merek (merek terkenal, merek kurang terkenal, merek label-pribadi)
c. Strategi saluran distribusi ‘’dorong’’ (push) dengan ‘’tarik’’ (pull) (promosi
yang diarahkan pada system nilai perusahaan atau pengguna akhir)
d. Strategi saluran distribusi (intensif, selektif, atau distribusi eksklusif)
e. Tingkat mutu produk (baik, labih baik, paling baik)
f. Kepemimpinan teknologi (pemimpin dan pengikut)
g. Perluasan integrasi vertical (perluasan kepemilikan dari system nilai
tambah oleh sebuah perusahaan)
h. Penghemat biaya (posisi biaya secara relative dari anggota industry)
i. Jasa pendukung (system informasi, pendukung aplikasi, perbaikan
paroduk, dll)
j. Posisi harga (rendah, menengah, harga relative tinggi)
k. Leverage keuangan dan operasional (arus kas, hutang, profit, dll)
l. Struktur korporasi (sentralisasi, diversifikasi)
m. Hubungan dengan pemerintah local dan setempat
Tujuannya adalah untuk memilih dimensi strategis kunci yang berguna dalam
pembentukan kelompok strategis. Dimensi yang dipilih harus menggambarkan
bagaimana anggota industry berbeda.
(2). Pemetaan kelompok strategis
Peta strategis dapat didasarkan atas penilaian manajemen atau ditentukan oleh
metode analitikal. Sebagai contoh perumusan kelompok strategis adalah industry
jam tangan. Ada dua dimensi, yaitu (1) harga/mutu relative, dan (2) intensitas
distribusi di pasar. Harga/mutu menyangkut perbedaan tingkat harga dari merek
perusahaan dengan harga rata-rata industry. Intensitas distribusi menyangkut
bagaimana banyaknya merek yang tersedia di jaringan distribusi pengecer. merek
jam tangan rolex dan casio menggunakan kelompok strategis yang berbeda,
sedangkan casio dan timex muncul dengan strategi yang hampir sama untuk kedua
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 12
dimensi strategisnya. Sebenarnya lebih dari dua dimensi yang diperlukan untuk
mendapatkan perbedaan (dan kesamaan) pada industry jam tangan. Gaya dapat
digunakan untuk dimensi yang ketiga.
a. Peta pertimbangan (judgemental grids). Dua dimensi dapat digunakan untuk
menempatkan anggota industry pada dimensi strategi s pokok. Sebagai contoh,
harga/mutu relative dan intensitas distribusi dapat digunakan untuk menciptakan
sebuah peta bagi industry jam tangan. Peta dipersiapkan untuk menunjukkan
posisi relative sebuah perusahaan. Organisasi yang tersebar secara bersama-
sama membentuk kelompok potensial yang strategis. Pemilihan dimensi strategis
didasarkan atas penilaian manajemen yang releven dengan setiap faktor
strategis. Penentuan posisi pada peta dapat merupakan klasifikasi kategori atau
nilai (seperti harga/harga rata-rata industry), tergantung ukuran yang dipakai.
Pemilihan dimensi peta yang baik merupakn hal penting, karena hanya dua dari
beberapa faktor strategis yang dapat digunakan. Kedua dimensi ini harus mewakili
penggunaan strategi dari anggota industri. Pengkombinasian dampak beberapa
faktor strategis ke dalam kedua dimensi tersebut haruslah ditentukan oleh
manajemen secara subjektif. Porter menunjukkan variable strategis terbaik untuk
digunakan sebagai ukuran adalah semua yang menentukan hambatan mobilitas
pokok di dalam industry. Sebagai contoh jarak perjalanan dan daerah pendaratan
sangat berguna untuk memisahkan orang yang suka berpergian, penerbangan
regional, dan nasional ke dalam kelompok strategis.
b. Analisis multivariat. Kesulitan dari pemilihan dua faktor strategis terbaik untuk
pemetaan dapat diatasi dengan menggunakan analisis metode multivariat.
Metode ini lebih berguna disbanding peta dua-dimensi, karena dapat dipadukan
dengan beberapa variable strategis lainnya. Teknik ini menyediakan
perbandingan gabungan, dimensional ganda strategis.
Metode skala multidimensional sangat berguna dalam pengembangan peta strategis.
Metode ini dapat digunakan untuk menghasilkan peta antarindustri yang
menunjukkan penentuan posisi perusahaan terhadap kriteria peforma dan beberapa
variable strategi. Peta dua-dimensi ini mengubah beberapa dimensi strategi menjadi
gambaran special dari strategi persaingan antarindustri. Teknik pemetaan ini
berguna, jika terdapat banyak pesaing dalam industry.
c. Penggunaan analisis kelompok strategis
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 13
Konsep kelompok strategis memberikan focus pada tingkat bisnis, menyarankan
usulan untuk strategi pemasaran, dan memberikan dasar perbandingan performa.
d. Focus tingkat bisnis. Sebagai ilustrasi adalah industry farmasi, perumusan
kelompok strategi memiliki focus tingkat bisnis bukan hanya mengidentifikasi
sejumlah persaingan dalam segmen pasar. Analisis persaingan tingkat yang
lebih mikropun mungkin terjadi, walaupun analisis ini tidak dapat mengidentifikasi
keseluruhan orientasi strategis perusahaan. Strategi segmen sebuah perusahaan
sangat bervariasi di antara segmen sasaran. Oleh karenanya, pemetaan strategi
sangat berguna pada tingkat unit bisnis atau korporasi.
e. Dimensi pemetaan. Kebanyakan dimensi pemetaan potensial merupakan
komponen strategi pemasaran. Hal ini mencerminkan pentingnya koordinasi
yang erat dari strategi bisnis dan pemasaran. Jelas sekali bahwa, dimensi ganda
dari strategi dapat memberikan masukan yang berguna bagi analisis strategi.
Dimensi strategi meliputi variable situasi, ruang lingkup, sumber daya, dan
performa.
f. Strategi versus performa. Pengelompokan strategi sangat berguna dalam
membandingkan performa perusahaan di dalam sebuah industry. Identifikasi
kelompok strategis memberikan perbandinganperforma yang lebih baik daripada
jika perpektif total industry digunakan. Namun, hendaknya berhati-hati dalam
membahas asumsi bahwa pesaing telah ditentukan posisisnya dengan tepat
pada kelompok strategi tertentu.
7.5. IDENTIFIKASI, URAIAN, DAN EVALUASI PESAING
Analsisi kelompok strategi membantu mengidentifikasika para pesaing utama dalam
sebuah industry. Perusahaan dalam kelompok strategis organisasi merupakan
pesaing utamanya. Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan ini dan perusahaan
lainnya, yang dianggap penting oleh manajemen dalam analisis strategi (sebagai
contoh, kelompok potensial yang memasuki pasar). Pentingnya perusahaan
melakukan analisis terhadap persaingan sangat jelas, terutama atas dasar survey
dari dewan konferensi untuk prioritas strategi dan kegiatan dari 214 perusahaan
dalam berbagai besaran kelompok dari industry pabrikan, distribusi, dan jasa:
Berdasarkan survey, penggunaan intelijen persaingan, analisis pesaing, dan teknik
baru untuk mendapatkan sisi keunggulan sudah merupakan faktor utama dalam
pegembangan strategi selama lima tahun terakhir. Hal ini ditunjukkan oleh direktur
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 14
perencanaan perusahaan asuransi yang besar, yang mengatakan ‘’sekarang kami
harus mengamati 200 pesaing di berbagai bidang, yang empat tahun lalu sebagian
besar tidak pernah dikategorikan sebagai pesaing. Kami biasanya hanya mengamati
sekitar lima perusahaan saja’’
Hampir separuh perusahaan yang di survey merevisi produsen intelijen
persaingannya dibandingkan dengan keadaan lima tahun sebelumnya. Mereka lebih
menekankan pada pemantauan, penganalisisan, dan pengevaluasian pesaing serta
lingkungan industry tertentu. Dari studi ini terlihat jelas dan dari sumber lainnya
menjelaskan bahwa analisis persaingan merupakan kegiatan prioritas tinggi pada
banyak korporasi.
(1). Uraian pesaing
Pesaing utama adalah sebuah perusahaan yang mengejar pasar sasaran yang sama
seperti perusahaan yang melakukan analisis. American, Delta, dan United airlines
merupakan pesaing-pesaing utama pada banyak jalur penerbangan amerika.
Pesaing utama biasanya merek yang bersaing pada pasar-produk atau segmen
pasar yang sama di dalam pasar. Jenis produk yang berbeda yang memuaskan
kebutuhan atau keinginan yang sama juga bersaing satu sama lain secara aktif.
Sebagai contoh, pada saat perusahaan U.S Surgical memasuki pasar untuk bedah
penutupan kulit dengan peralatan stapler bedah pada awal tahun 1970an, stapler
bedah tersebut merupakan ancaman yang bersaing terhadap jarum dan benang
bedah. Pada saat itu belum ada pabrik pembuat stapler bedah.
Penting sekali untuk memiliki pengetahuan sebanyak mungkin tentang latar belakang
pengalaman, dan kualitatif eksekutif setiap pesaing utama. Informasi tersebut
mencakup laporan performa eksekutif, keahliannya, dan jenis perusahaan di mana
mereka bekerja sebelumnya. Analisis ini biasanya sangat membantu dan
memberikan saran tentang strategi masa depan yang akan digunakan oleh pesaing
utama. Publikasi bisnis dan industry serta surat kabar merupakan sumber informasi
yang berguna untuk para eksekutif yang ekerja pada perusahaan besar. Sumber
lainnya meliputi pemasok, pelanggan, dan organisasi saluran pemasaran.
Uraian profil pesaing meliputi sejarah pengambilan keputusan manajemen
pemasaran. Keputusan masa lalu menunjukkan pola perubahan strategi pemasaran
dan taktik manajemen dalam menanggapi perubahan kondisi pasar. Analisis dari
keputusan ini harus disesuaikan dengan perubahan spesifik yang terjadi di pasar
atau dalam persaingan. Pemasar yang berpengalaman dapat mengembangkan gaya
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 15
manajemennyadalam menghadapi pesaing utamanya, dengan mencari pola atau
konsistensi keputusannya.
(2). Evaluasi Pesaing
Pada saat manajemen mengevaluasi tingkat peliputan pasar, kepuasan konsumen,
performa masa lalu, dan kemampuan yang ada, berarti manajemen menyediakan dasar
untuk memperkirakan tindakan pesaing di masa mendatang.
a. Tingkat Peliputan Pasar. Evaluasi ini harus dipusatkan pada segmen pasar yang
dituju oleh pesaing dan pesaing yang sebenarnya, dan penentuan posisi pangsa
pasar relatif. Penentuan posisi pasar relatif diukur dengan membandingkan bagian
pasar perusahaan terhadap pesaing dengan pangsa pasar yang tertinggi di segmen.
Semua segmen pasar produk yang dapat dijadikan sasaran oleh perusahaan, harus
diikutsertakan dalam evaluasi para pesaing.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
PERAGA 7-8 Evaluasi PersainganTingkat
Peliputan Pasar
Performa Masa Lalu
Kepuasan Konsumen
Kemampuan Yang Ada
Evaluasi Pesaing
Pemasaran stratejik 16
b. Kepuasan Konsumen. Nilai dan/ atau hemat biaya membentuk kepuasan
konsumen terhadap produk atau jasa. Titik awal untuk menilai seberapa baik pesaing
memenuhi kebutuhan konsumen adalah dengan menyelidiki kriteria apa yang
digunakan konsumen untuk menilai setiap pemasok. Ada dua aspek penting tentang
kepuasan konsumen. Pertama, pembeli memiliki preferensi ideal tentang atribut
tentang atribut pemasok atau produk. Sebagai contoh, konsumen mungkin memiliki
jumlah ideal untuk coklat yang terdapat dalam es krimnya. Hal ini menunjukan
betapa pentingnya referensi dalam perbandingan atribut di antara merek. Kedua,
konsumen memiliki preferensi yang menyangkut merek alternatif. Jumlah coklat pada
merek A akan lebih dipilih daripada jumlah yang terdapat di merek B.
Pengukuran kepuasan konsumen dengan fokus kepada konsumen akan lebih berguna dibanding dengan pertimbangan manajemen tentang kepuasan tersebut. Metode pengukuran mencangkup perbandingan atribut perusahaan oleh konsumen dengan pesaing, survei kepuasan konsumen, mengukur loyalitas, dan pangsa pasar relatif segmen pengguna akhir. Peta prefeensi yang ditunjukan pada peraga 7-9 berguna untuk membandingkan atribut merek pesaing yang merupakan determinan penting kepuasan konsumen.
c. Performsa Masa Lalu. Analisis penjualan dan performa keuangan masa lalu dari
setiap pesaing utama menunjukan bagaimana para pesaing berhasil baik dengan
dasar historis. Periode analisis yang khas sebaiknya dilakukan untuk beberapa
tahun. Informasi performa terdiri dari penjualan, pangsa pasar, profitbersih, profit
margin bersih, arus kas, dan hutang. Untuk jenis bisnis tertentu, informasi performa
lainnya mungkin juga berguna, seperti penjualan ermeter persegi biasanya
digunakan untuk membandingkan performa perusahaan pengecer.
d. Kemauan Yang Ada. Penentuan peliputan pasar, kepuasan konsumen, dan
performa masa lalu memberikan informasi yang berguna tentang pesaing. Dengan
menggunakan informasi ini, anda dapat mengembangkan evaluasi kekuatan dan
kelemahan pesaing secara keseluruhan. Ringkasan penilaian yang ada meliputi
kemampuan dan keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan dan kelemahan
teknik dan operasional, strategi pemasaran, serta kekuatan dan kelemahan utama
lainnya. Karena para pesaing sering memiliki kekuatan dan kelemahan yang
berbeda, penting untuk menggambarkan perbedaan tersebut. Pada peraga 7-11
dapat dilihat daftar untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 17
PERAGA 7-11 Bidang Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan PesaingPosisi penjualan dan pasar pada segmen yang dilayaniPosisi kelompok strategisTingkat kepuasan konsumenPendekatan bisnis (harga, kualitas, pelayanan, keagresifan)Performa keuangan (yang ada dan historis)
Rasio profit bersih/penjualanLaba yang diinginkan dari investasiJumlah karyawanFasilitas
Sumber keuangan dan pengaruh keuanganBiaya dibandingkan dengan pesaing utamaKualitas produk relatifKemampuan untuk inovasiPortofolio produkKemampuan manajemenStrategi dan efektivitas pemasaranMetode distribusiRingkasan kekuatan dan kelemahan utama
(3). Mengantisipasi Tindakan Pesaing
Analisis terakhir dari pesaing adalah memerhatikan apa yang akan dilakukan oleh pesaing di
masa mendatang dan mengidentifikasikan pesaing yang potensional. Baik strategis
maupun analisis evaluasi pesaing sangat membantu dalam memperkirakan kecenderungan
yang akan terjadi di masa mendatang. Analisis struktur industri dan kekuatan persaingan
mampu mengidentifiaksikan pesaing yang potensional.
a.Estimasi Strategi Masa Mendatang
Strategi pesaing di masa mendatang akan mengikuti petunjuk umum yang telah ditetapkan
di masa lalu, biasanya jika tidak ada pengaruh dari luar yang menginginkan adanya
perubahan strategi. Namun demikian, menganggap bahwa strategi yang ada akan tetap
efektif adalah tidak bijaksana. Tindakan pesaing yang ada akan menjadi tanda tindakan
yang akan dilakukan pesaing di masa mendatang juga.
b.Identifikasi Pesaing Baru
Pesaing baru biasanya berasal dari tiga sumber utama: (1) perusahaan ayng bersaing pada
pasar yang berhubungan; (2) perusahaan dengan teknologi yang berhubungan; dan/atau (3)
perusahaan menargetkan pada kelompok konsumen yang hampir sama. Kondisi-kondisi
dibawah ini menunjukan cara pesaing baru memasuki pasar:
Profit margin tinggi yang akan dicapai oleh para penguasa pasar.
Peluang pertumbuhan pasar masa mendatang yang menarik.
Tidak adanya hambatan ntuk memasuki pasar.
Persaingan yang terbatas untuksatu dari beberapa pesaing
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 18
Mendapatkan keunggulan bersaing yang ekuivalen (lebih baik) daripada perusahaan
yang sudah ada untuk melayani pasar, dapat dilakukan dengan mudah.
Jika satu atau lebih dari kondisi-kondisi ini ditampilkan dalam situasi persaingan, persaingan
baru mungkin akan dapat muncul. Masuknya pesaing baru kadang-kadang dapat
diperkirakan dengan tingkat keastiian tertentu.
7.6. SISTEM INTELJEN PESAING
Perusahaan mengembangkan sistem inteljen untuk memantau pesaing yang ada dan
melacak pesaing baru. Berbagai teknik digunakan, termasuk pencarian database komputer
yang besar, melakukan survei konsumen, melakukan wawancara dengan pemasok dan
partisipan saluran pemasaran lainnya, memperkerjakan karyawan pesaing, dan mempelajari
produk pesaing. Database yang tersedia untuk analisis pesaing sangat mengesankan:
Pengembangan sistem inteljen pesaing yang efektif mencakup tiga langkah
penting. Pertama, sistem untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menginterpretasikan
informasi pesaing, dikembangkan dan diimplementasikan. Kedua, perlunya memberikan
tanggung jawab untuk mengkoordinasikan pengumpulan dan penganalisisan informasi.
Yeng terakhir, penggunaan teknik patok duga (benchmarking) untuk mempelajari
persaingan juga sudah populer.
(1). Pengumpulan dan Analisis Informasi
Bab ini menguraikan sebuah pendekatan untuk mengidentifikasikan informasi yang
diperlukan dalam memantau persaingan dan sejumlah informasi tersedia. Tantangan yang
sebenarnya adalah perancangan sebuah sistem untuk memperoleh informasi dan membuat
sebuah bentuk yang berguna untuk analisis pesaing. Potongan-potongan informasi harus
dokombinasikan menjadi format yang berguna untuk menguraikan arena persaingan dan
setiap pesaing utama.
Sistem rumit yang terkomputerisasi sangat penting, walaupun sistem tersebut hanya
cocok untuk korporasi besar. Banyak database yang terkomputerisasi dapat diperoleh
dengan biaya yang layak, tersedia untuk perusahaan kecil dan menengah. Para pengambil
keputusan harus mengidentifikasikan informasi yang diperlukan, di mana dapat diperoleh
informasi tersebut, dan bagaimana memperolehnya.
(2). Pemberian Tanggung Jawab
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 19
Penting sekali untuk memberikan tanggung jawab spesifik guna mengkoordinasikan
kegiatan inteljen pesaing. Analisis pesaing sering dikategorikan kepada rencana pemasaran.
Karyawan (tim) yang bertanggung jawab untuk perencanaan juga akan mengkoordinasikan
kegiatan inteljen pesaing.
(3). Patok Duga (Benchmarking)
Kegiatan untuk mempelajari bagaimana perusahaan lain merancang produknya dan
memproduksinya merupakan cara yang berguna untuk memperoleh ide baru dan
meningkatkan proses kerja. patokDuga merupakan bentuk analisis pesaing yang penting, di
mana kegiatan ini mencakup perusahaan di industri lain.
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Pemasaran stratejik 20
Daftar Pustaka
Assauri, Sofjan. Manajemen Pemasaran. Rajawali Pers. Jakarta: 2010
Craven, David W. Pemasaran Strategi. Erlangga. Jakarta: 1996.
Dharmmesta, Basu Swastha dan Irawan. 2001. Manajemen Pemasaran Modern,
Liberty, Yogyakarta.
Kotler, Philip, 2003, Edisi Indonesia, Drs. Benyamin Molan, Manajemen Pemasaran,
Edisi Kesebelas, Indeks, Jakarta.
Kotler, Philip. 2002. Marketing Management, Millenium Edition North Western
University New Jersey, Prentice Hall Inc.
Kotler, Philip, dan Kevin Lane Keller . 2007. Manajemen Pemasaran Jilid I
ed.12, PT. Indeks, Jakarta.
Lupiyoadi, Rambat. 2001. Perilaku Konsumen, Jakarta, Salemba Empat.
Singgih Santoso dan Tjiptono. 2001. Riset Pemasaran Konsep dan Aplikasi dengan
SPSS, Elex Media Komputindo, Jakarta.
Stanton, W.J. dan Y. Lamarto. 1985. Prinsip Pemasaran Jilid I. Erlangga,
Jakarta.
Tjiptono, Fandy, 2000. Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi
Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., SE., SPd., MM.
Recommended