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Ambiente Econômico Global Outubro de 2009 Fusões e Aquisições. Introdução. • As primeiras fusões ocorreram nos EUA no Século XIX. • As fusões constituem uma forma de as empresas tornarem-se mais competitivas no mercado internacional. - PowerPoint PPT Presentation
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Ambiente Econômico GlobalOutubro de 2009
Fusões e Aquisições
Introdução
• • As primeiras fusões ocorreram nos EUA no Século XIX.
• • As fusões constituem uma forma de as empresas tornarem-se mais competitivas no mercado internacional.
• • O processo de fusão é complexo, exige visão e ponto de vista estratégico semelhante, bem como uma cultura organizacional compatível
O caso da General Motors• A importância das fusões e aquisições na formação de grandes
grupos – • Mercado automobilístico antes da General Motors...• Ford -
– linha de produção /escala – Único Modelo– Custo Baixo
• 1908 – Nasce a General Motors... Com a fusão das seguintes empresas:– Cadillac , Oldsmobile, Buick, Chevrolet , Pontiac
• Caracteristicas da GM:– Consolidação das operações– Alto custo de produção– Independência das suas divisões– Diversidade de produtos
Na decada de 20 a GM supera a Ford
Fusões e Aquisições- Brasil
• 1967/69 - Formação de grandes conglomerados diversificados
• 1980/90 - Globalização, alavancagem
• 1994/? - Fusões Estratégicas, ações
• 1998 - Ano em que ocorreram grandes fusões em valor
• 2001 - Grande redução no nível de atividade
• 2004 - Retomada no mercado mundial
Fusões
• • Uma fusão ocorre quando duas empresas formam uma única e nova corporação por meio de um acordo mútuo.
• • Continuam no mercado da mesma forma, porém, os recursos de investimento e os gastos são divididos entre si.
Integração das pessoas e culturaorganizacional
• • Num processo de fusão, é importante que o comprador aja respeitosamente e comunique suas expectativas à empresa que está sendo adquirida ao final das negociações.
• • A gerência adquirente deve analisar e reter o que há de melhor da cultura de cada empresa.
• • Para tanto, ela deve realizar um planejamento para a integração das culturas.
Integração das pessoas e culturaorganizacional
• • O compartilhamento de uma nova visão e a integração das pessoas exige que a nova empresa comunique à empresa comprada sobre:– As metas e objetivos da fusão– As oportunidades de carreira nas empresas
combinadas– Os benefícios e a liberdade que serão dados
à empresa adquirida em sua atuação
Fusões no Brasil
• • Principais fusões ocorridas no Brasil na década de 2000– Petrobrás– Bradesco– Vale do Rio Doce– Grupo Pão de Açúcar– Votorantim– Unibanco
• Os motivos que levaram os brasileiros a vender parte de suas empresas foram:
– Falta de tecnologia
– Dificuldade de acesso ao mercado exterior
– Falta de competitividade global
Transações de destaque - 2004– HSBC Brasil
• adquiriu as operações de financiamento ao consumo do Banco Indusval Multistock pagando R$371 milhões.
– Petrobras• adquiriu a Eletrobolt por US$159 milhões a serem pagos em 30
parcelas + US$30 milhões daqui a sete anos.• comprou da Cemig uma participação de 40% do capital total da
Gasmig, por R$144 milhões.
– Cargill Agrícola S.A.
• adquiriu o controle da Seara Alimentos S.A. que pertencia à
Bunge Alimentos S.A. por cerca de US$130 milhões.
– Globopar
• assumiu 130,5 milhões de ações ordinárias da Net Serviços que
estavam em poder da Bradesplan e, em contrapartida, transferiu
à Bradesplan igual quantidade de ações preferenciais. – Visanet
• adquiriu a Smart Club do Brasil Ltda que pertencia a União de Comércio e Participações, empresa controlada por Bradesco, Shell e Lojas Americanas.
– Companhia Iochpe• adquiriu a participação de 18,83% do capital votante e 6,5% do
capital total que a Bradesco Previdência e Seguros S.A. detinha na Iochpe-Maxion S.A.
Transações de destaque 2004 -
CASE - Artex
• • Empresa familiar de Blumenau, fundada em 1936.– Grupo que chegou a ter 26 empresas e
faturamento – Brigas judiciais entre os sócios paralizaram a
empresa que não modernizou maquinário e passou a operar com prejuízo.
– Em 1993, o Banco Garantia compra a Artex. – “Agora a Artex vai ser a nº 1”.
Artex
• Em out/94 compra Lençóis Santista e Grafa (Argentina) do Grupo Bunge.
• Estratégia: Ter marca forte em toalhas e lençóis, e porta de entrada no Mercosul.
• Neste mesmo ano houve uma explosão de vendas fruto do plano Real. Equipamentos da Santista e Grafa transferidos para Blumenau
• 2.000 novos funcionários contratados totalizando 6.000.
Artex
• Com pouco tempo para treinar todo esse contingente, produtividade cai, custos sobem e Artex não consegue atender demanda.
• O maquinário da Santista e da Artex era obsoleto, com equipamentos da década de 50.
• Em 1995, retração do mercado pega Artex em pleno crescimento de produção. Altos estoques aumentam custos financeiros e endividamento. Teka assume a liderança do setor
• Prejuízos seguidos levam o Grupo Garantia a vender a Artex para a Coteminas em out/97.
Vantagens das fusões
• • Aumento do porte da empresa
• • Economia de escala
• • Melhor captação de recursos externos
• • Maior rede de agentes no exterior exportações e importações
• • Alavancagem de competências
• • Eliminação da má administração e ineficiência
fusão: Itaú e Unibanco
18
Dezembro de 1995 – número de funcionários = 29.045
1995 - Banco Francês e Brasileiro – BFB (1.703)
1997 – Banerj (6.200)
1998 – Bemge (7.172), Banco del Buen Ayre (238 e passou p/ 1.394)
2000 – Banestado (8.027)
2001 – BEG (1.702) , Lloyds Asset Management
2002 - BBA Creditanstalt S.A (1.164), Banco Fiat (378), Finaustria.
2004 - Parceria com a CBD – FIC, Credicard – aumento da
participação,
2005 - Parceria com a Lojas Americanas – FAI
2006 - BankBoston Brasil (4.216), BankBoston Private Banking, XL
Capital - Resseguros
2007 - ABN Amro Latin America Private Banking, Parceria com a
Lopes
2008 – Itaú Chile (912 – 2.071), Uruguai (1.908 – 1.004), Parceria com
as Lojas Marisa, Fusão Unibanco Holding
Itaú - Aquisições e negócios
23
ITAÚSA e Unibanco Holdings: assinatura em 03/11/08 de Contrato de Associação envolvendo:
– A unificação das operações financeiras;
– Reorganização societária mediante incorporação de ações - Itaú Unibanco Holding S.A;
– Controle compartilhado entre a ITAÚSA e os controladores da Unibanco Holdings.
Transação
Lucro (R$ MM) (*)
Qtde de Ações
Lucro por Ação (R$)
8.329
3.079
2.953
2.734
2,82 1,13
11.408
4.094
2,79
ITAÚ+
UBB
INFORMAÇÕES ESTIMADAS
142
SINERGIAS
11.550
4.094
2,82
ITAÚUNIBAN
COHOLDIN
G
ITAÚ UBB
(*) Lucro estimado para o exercício de 2008 com base em Consensus de Analistas de Mercado – Fonte First Call
Estimativa dos Efeitos no Lucro
25
Atual - Itaú Novo Conglomerado
ITAÚSA
IU Participações
ITAÚ UNIBANCO HOLDING
Mercado
13,0% ON100,0% PN
55,8%Total
Atual - Unibanco
ITAÚSA
ITAÚ
Mercado
54,5%
45,5%
Controladores UNIBANCO
36,0% ON0% PN
18,3%Total
50,0% ON0% PN
33,5% Total
51,0% ON0% PN
25,9% Total
50,0% ON100% PN
66,5% Total
Controladores UNIBANCO
UNIBANCO Holdings
Mercado
67,1%
32,9%
UNIBANCO
58,3%
41,7%
Nova Estrutura Societária
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• Conselho de Administração: Os controladores da ITAÚSA e da Unibanco Holdings, indicarão 6 conselheiros e 8 membros serão independentes
• Presidente do Conselho de Administração– Pedro Moreira Salles
• Presidente da Diretoria Executiva– Roberto Egydio Setubal
•Governança Corporativa: formada por 14 pessoas
Comparativo
Funcionários (Base
SEEB/SP)
Funcionários (Consolidado)
Funcionários (Bancários)
Agências PAB’s
Itaú e Unibanco 32.091 108.041 79.772 3.819 997
Bradesco 23.184 85.577 66.940 3.218 3.648
Santander* 16.913 54.856 - 2.243* 1.308
HSBC Bank** 3.498 25.990 - 924 453
Safra** - 4.834 - 112 -
Banco do Brasil** 7.172 93.733 84.258 4.052 1.437
Caixa Econômica** 7.887 101.334 76.740 2.060 456
Nossa Caixa** 5.130 14.708 - 559 386
Votorantim** - 4.808 - 14 -
* Consolidado com o Real, os valores das agências foram calculadas a partir do Bacen.** Dados são referentes ao 1º semestre/2008.
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1º I ND & COMM BK -A
2º J PMORGAN CHASE
3º HSBC HLDGS PLC
4º CHI NA CONST BA-H
5º BANK OF AMERI CA
6º WELLS FARGO & CO
7º BANK OF CHI NA-H
8º CI TI GROUP I NC
9º BANCO SANTANDER
10º MI TSUBI SHI UFJ F
11º BNP PARI BAS
12º US BANCORP
13º ROYAL BANK OF CA
14º UBS AG-REG
15º I NTESA SANPAOLO
16º UNI BANCO + I TAÚ
17º BBVA
18º CREDI T SUI SS-REG
19º COMMONW BK AUSTR
20º TORONTO-DOM BANK
21º BRADESCO SA-PREF
22º BANK OF NOVA SCO
23º CREDI T AGRI COLE
24º SUMI TOMO MI TSUI
25º SOC GENERALE31,86
31,98
32,58
34,12
38,91
41,49
43,43
46,35
47,41
52,70
52,78
63,93
65,99
66,75
76,24
101,42
112,39
118,45
122,03
146,88
151,80
176,36
44,90
31,64
39,64
Fonte: Bloomberg – 03/11/08
US$ - Bi
1º UNI BANCO + I TAÚ
2º BRADESCO SA-PREF
3º BANCO DO BRASI L
4º SANTANDER BRASI L
5º GRUPO FI N I NB-O
6º SANTANDER MÉXI CO
7º SANTANDER CHI LE
8º BANCO DE CHI LE
9º GRUPO F BANORT-O
10º BANCOLOMBI A SA
11º NAFTRAC-02
12º BANCO DE CREDI -C
13º FI RST CARI BBEAN
14º SURAMERI CANA
15º GRUPO AVAL
16º REPUBLI C BANK
17º BANCO BOGOTA
18º POPULAR I NC
19º BANCO CONTI NEN-C
20º NOSSA CAI XA
21º BANCO CRED I NVER
22º NORD BRASI L-PREF
23º I NTERBANK-COMUN
24º BANRI SUL-PREF B
25º BANCO GALI CI A-B1,07
1,08
1,47
1,73
1,74
2,05
2,15
2,57
2,59
2,81
2,93
3,58
3,97
4,12
4,16
6,36
8,99
9,01
9,17
16,83
34,12
44,90
2,26
1,07
1,83
Ranking em Valor de Mercado
Mundo América Latina
Desvantagem das fusões
• • Dados mostram que fusões ou aquisições apresentam algumas desvantagens.
• Ex: – Grandes empresas se tornam lentas, burocráticas e
distantes dos clientes– Muitas fusões resultam mais de ambição do que de
busca de eficiência– Muitas vezes as fusões tem objetivos predatórios– Muitas fusões resultam em fracassos quanto aos
objetivos pretendidos– Diferenças de culturas organizacionais
Fracassos das fusões
• • O fracasso das fusões geralmente estão
• relacionados com:– Falta de planejamento na gestão e integração
das pessoas– Complexidade na união das culturas– Retenção de talentos– Estilos e prática gerencial
Desafios das fusões
• • Integrar cultura organizacional• • Conseguir adesão dos funcionários dos novos
programas• • Conseguir adesão dos executivos no processo• • Manter a concentração dos funcionários• • Integrar benefícios• • Integrar culturas sociais• • Reter funcionários chave
Aquisições
• • Aquisição é uma transação pela qual uma empresa compra outra parcial ou integralmente e a transação é satisfatória para ambas as partes
• • Grandes empresas crescem comprando outras de menor porte, geralmente descapitalizadas, pouca participação de mercado e baixa competitividade
Desvantagem das aquisições
• • Principais desvantagens das aquisições:– Empresas menores são engolidas por
empresas maiores– Insegurança e conflito dos membros da
empresa adquirida– Problemas de adaptação dos funcionários
antigos às novas regras, normas e cultura– Funcionários demitidos ou remanejados
Globalização
• • A globalização é a unificação do mercado em escala mundial– Globalização financeira: intercomunicação
dos mercados de capitais. Essa intercomunicação permitiu a fusão de valores (BMF e Bovespa)
– Globalização produtiva: é a Internacionalização da produção
Globalização
• • Interdependência das nações• Os países não dispõem de todas as
mercadorias necessárias a sua sobrevivência.– Dessa forma, uma nação pode:
• Comprar de outra aquilo que ela não dispõe• Comprar de outra aquilo que fica mais barato do
que produzir• Comprar produtos/serviços de alta tecnologia, que
levam anos de pesquisa
Globalização
• • A interdependência também se justifica pela tecnologia e capital
• • Países de Primeiro Mundo, que dispõem de mais recursos, aplicam em pesquisas, dessa forma, eles vendem Know-How e recebe royalties
• • Os países carentes de capitais recebem investimentos externos de multinacionais, o que amplia a interdependência da economia mundial
Globalização
• • Dados mostram que a globalização apresenta as seguintes desvantagens:– Ainda não conseguiu realizar o crescimento mundial
harmonizado
– Os países ricos se beneficiam mais da globalização
– Aumentou a desigualdade social-econômica
– A concorrência quase se tornou predatória
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