View
3
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
KOMPETENCE-STRATEGI
16. NOVEMBER
2017
FORMÅL
Kompetencestrategien skal styrke koblingen mellem Sikkerhedsstyrelsens strategiske målsætninger, kerneopgaver og
kompetenceudviklingsindsatsen, så udviklingen af medarbejderne og fokuseret rekruttering medvirker til at løfte styrelsens
samlede opgaveløsning.
Sikkerhedsstyrelsen skal endvidere være en attraktiv arbejdsplads, så vi kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.
MÅL
• Medarbejderne oplever sammenhæng mellem styrelsens strategi og egen kompetenceudvikling.
• Der er tydelige krav, forventninger og muligheder til medarbejderne og deres opgaveløsning samt karrieremuligheder.
• Kompetenceudvikling opleves som et fælles ansvar for ledere og medarbejdere.
• Medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet bevares - og øges.
• Der er en løbende dialog om kompetenceudvikling mellem ledere og medarbejdere.
• Kompetencer udvikles og tilpasses løbende i takt med en foranderlig verden.
• Der er en varig effekt af de ressourcer, styrelsen bruger på kompetenceudvikling.
• Kompetenceudvikling er meget mere end kurser.
• Styrelsen rekrutterer nye medarbejdere fokuseret mod styrelsens konkrete kompetencebehov i forhold til at indfri strategien.
TEMAER I STRATEGIEN
Kompetencestrategien beskriver følgende 6 temaer:
1. Sammenhæng mellem styrelsens strategi og den enkelte medarbejder
2. Fælles ansvar for kompetenceudviklingen
3. Dialog om kompetenceudvikling
4. Kompetenceredskaber
5. Sammenhæng mellem kompetencestrategi og rekruttering
6. Et særligt fokus på digitale kompetencer
1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – MISSION, VISION OG STRATEGI
Mission:
Sikkerhedsstyrelsen skaber konkurrencedygtige rammevilkår og sikre markeder inden for sit myndighedsområde
Vision:
Sikkerhedsstyrelsens vision er at skabe stærke vækstvilkår og give forbrugeren det bedste udgangspunkt for at træffe sikre valg.
Sikkerhedsstyrelse arbejder med strategi 2017-2020 mod et mål om at være en moderne serviceorienteret og digital myndighed.
Styrelsens arbejde skal tager udgangspunkt i fem sammenhængende strategiske temaer:
• Digital transformation
• Kundeorienteret forretningsudvikling
• Ekspansion af kerneforretningen
• Den eksplorative organisation
• Effektiv drift og styring
1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – ET OVERBLIK
Specialistkompetencer
Kernefunktioner
SIK’s kernekompetencer
SIK’s kerneopgaver
1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – KERNEOPGAVER OG KERNEKOMPETENCER
Med styrelsens mission, vision og strategi har
Sikkerhedsstyrelsen disse overordnede kerneopgaver:
• Risikobaseret overvågning
• Smart regulering
• Kommunikation på forkant
• Støttefunktioner og stab
Kerneopgaver og kernekompetencer uddybes i bilag.
For at kunne leve op til strategiens mål om en moderne
serviceorienteret myndighed har vi brug for at styrke disse
kernekompetencer:
• Serviceminded
• Formidlingsevne
• Myndighedsforståelse
• Samarbejdsdygtig
• Effektiv
• Agil
• Initierende
• Digital
1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – KERNEFUNKTIONER
Driftsfunktioner:
• Kundeservicemedarbejder
• Teknisk sagsbehandler
• Juridisk sagsbehandler
Funktionerne er nærmere beskrevet i funktionsbeskrivelser.
Driftsunderstøttende funktioner:
• Kommunikation
• Politik og regeludvikling
• Analyse og statistik
• Økonomi og bogholderi
• It og digitalisering
• Projektledelse
• Sekretær
Alle medarbejdere i Sikkerhedsstyrelsen udfylder en funktion, som bidrager til at løse styrelses kerneopgaver.
Styrelsen har defineret disse overordnede kernefunktioner:
1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – SPECIALISTKOMPETENCER
• Teknisk indsigt
• Kundeservice
• Kommunikation
• Kvalitet og procedure
• Politik og udvikling
• Projektledelse
Specialistkompetencer uddybes i bilag.
• Sagsbehandling
• Juridisk indsigt
• Digitalisering og it
• Data og analyse
• Økonomi
For at udfylde en kernefunktion skal medarbejder, udover kernekompetencerne, have de nødvendige specialistkompetencer,
der modsvarer kerneopgaver og funktion.
Sikkerhedsstyrelsen arbejder med disse specialistkompetencer:
2. FÆLLES ANSVAR FOR KOMPETENCEUDVIKLINGEN
Medarbejder har desuden ansvaret for at:
• bruge sine kompetencer, så styrelsens opgaver kan løses
med rette kvalitet,
• vise engagement, udfordre sig selv og opsøge den viden
samt erfaringer, som er nødvendige for at løse
opgaverne,
• gøre opmærksom på, hvis kompetencer ikke rækker til at
løse en opgave,
• gøre opmærksom på, hvis den pågældendes
kompetencer ikke udnyttes fuldt ud eller på en
hensigtsmæssig måde.
Leder har desuden ansvaret for at:
• identificere de kompetencer, der er nødvendige for at
løse de nuværende og fremtidige opgaver,
• bringe medarbejderens kompetencer bedst muligt i spil i
forhold til opgaveløsningen,
• give feedback på en anerkendende og konstruktiv måde,
også når noget skal blive bedre,
• skabe rammerne for kompetenceudviklingen, fx at der er
den nødvendige tid,
• følge med i og udfordre medarbejderens
kompetenceudvikling.
Leder og medarbejder har et fælles ansvar for kompetenceudviklingen og for en åben og respektfuld dialog om opgaver og
kompetencer.
3. DIALOG OM KOMPETENCEUDVIKLING
• Medarbejder og leder holder individuelle årlige MUS
og performancesamtaler.
• Leder faciliterer afdelingsvise drøftelse af opgaver og
kompetencer på afdelingsmøder samt i team.
• SAU og chefgruppe drøfter styrelsens samlede
kompetencer og opgaver.
• Medarbejder og leder holder 1:1-samtaler.
De overordnede rammer for dialog om kompetenceudvikling :
Derudover skal medarbejder og leder til enhver tid drøfte kompetencer og udviklingsmuligheder i lyset af udviklingen i den daglige
opgavevaretagelse.
4. KOMPETENCEREDSKABER
Kompetencestrategien implementeres og virker igennem en række redskaber.
• Funktionsbeskrivelser med funktioner, succeskriterier og karrieremuligheder
• MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer
• Kompetenceoverblik, et fælles overblik over specialistkompetencer i styrelsen
• SIK-academy, kompetenceudvikling for alle nuværende og nye medarbejdere
Kompetenceredskaberne beskrives i bilag.
5. SAMMENHÆNG MELLEM KOMPETENCESTRATEGI OG REKRUTTERING
• Sikkerhedsstyrelsen kan med udgangspunkt i kompetenceoverblikket se, hvilke specialistkompetencer, der er samlet set er i
styrelsen.
• Når styrelsens ledere skal rekruttere, er der en tydelig sammenhæng mellem stillingsopslag, strategi, opgaver og ønskede
kompetencer.
6. ET SÆRLIGT FOKUS PÅ DIGITALE KOMPETENCER
• Der er tydelige krav og forventninger til medarbejderne, og de
har mulighed for at udvikle kompetencer målrettet og ud fra
eget udgangspunkt
• Vi har rammerne for at medarbejderne kan blive digitale
frontløbere
• Vores digitale modenhed øges, så styrelsen tænker digitalt i
sit udgangspunkt.
• Der er en tydelig sammenhæng mellem SIK´s strategi 2020,
EM´s strategi 2025 og den digitale kompetenceudvikling
• Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med digitale profiler
Strategi for digitale kompetencer uddybes i bilag
Forstå hvorfor, formål!
Inddragelse,
eksperimenterende og
udforskende læringsmiljø.
Vide hvordan, færdigheder!
Procedurer, sidemandsoplæring,
e-læring, undervisning, træning
og accept af fejl.
BILAG
• Sammenhæng mellem strategi og medarbejder, et overblik, uddybet
• Sikkerhedsstyrelsens kerneopgaver, uddybet
• Kernekompetencer, uddybet
• Specialistkompetencer, uddybet
• Funktionsbeskrivelser med kernefunktioner, ansvar, opgaver og nødvendige kompetencer
• MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer
• Kompetenceoverblik, specialistkompetencer i Sikkerhedsstyrelsen
• SIK-academy
• Strategi for digitale kompetencer
Medarbejder Styrelsens strategi bliver nærværende
for den enkelte medarbejder, når
ansvar, opgaver og nødvendige
kompetencer, for at udfylde en
funktion er tydelige.
SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER - ET OVERBLIK
Specialistkompetencer Definition: Faglige kompetencer, der
er nødvendige for at varetage
kernefunktion.
Kernefunktioner Definition: Funktioner, der løser og
understøtter kerneopgaverne.
SIK’s kernekompetencer Definition: Det alle medarbejdere skal
kunne.
SIK’s kerneopgaver Definition: De opgaver styrelsen skal
løse.
SIK’s kerneopgaver:
• Risikobaseret overvågning
• Smart regulering
• Kommunikation på forkant
• Støttefunktioner og stab
Specialistkompetencer:
• Teknisk indsigt
• Kundeservice
• Kommunikation
• Kvalitet og procedure
• Politik og udvikling
• Projektledelse
• Sagsbehandling
• Juridisk indsigt
• Digitalisering og it
• Data og analyse
• Økonomi
Kernefunktioner:
• Driftsfunktioner:
• Kundeservicemedarbejder
• Teknisk sagsbehandler
• Juridisk sagsbehandler
• Driftsunderstøttende funktioner
• Kommunikation
• Politik og regeludvikling
• Analyse og statistik
• Økonomi og bogholderi
• It og digitalisering
• Projektledelse og proces
• Sekretær
SIK’s kernekompetencer:
• Serviceminded
• Formidlingsevne
• Myndighedsforståelse
• Samarbejdsdygtig
• Effektiv
• Agil
• Initierende
• Digital
SIKKERHEDSSTYRELSENS KERNEOPGAVER – UDDYBET
Kommunikation på forkant
• Kundeservice, yde service med
kunden i centrum
• Vejledning, fx telefonbetjening,
telefonvagt, mailvagt
• Kommunikation, ekstern og
intern, fx hjemmeside og sociale
medier
• Ministerbetjening og
direktionsbetjening
• Presse
Støttefunktioner / stab
• Projektledelse, fx styring af
strategiske projekter og større
tværgående opgaver
• Statistik og analyse, fx kvalitative
og kvantitative undersøgelser,
beslutningsgrundlag og
effektmåling
• Koncepter og processer, fx
udvikling af nye sagsområder og
indsatser til implementering i
driften
• Administration, fx budget,
regnskab, lokal it- support,
ledelsesstøtte, resultatkontrakt
m.v.
• Digitalisering, udvikling af digitale
løsninger, fx
strakssagsbehandling
Smart regulering
• Lovgivningsproces, fx lovforslag
og implementering af EU-
lovgivning
• Juridisk support, fx til aktindsigt
og sagsbehandling
(forvaltningsretsligt og på
hovedlovsområder)
• Internationalt direktivarbejde
• Politikudvikling
Risikobaseret overvågning
• Proaktiv markedsovervågning, fx
tilsyn, standardisering,
godkendelser mv.
• Reaktiv markedsovervågning, fx
ulykker, anmeldelser,
overtrædelser mv.
• Sagsbehandling, fx i forbindelse
med markedsovervågning og
autorisationsansøgninger,
herunder journalisering,
visitation, support til test mv.
• Audit, 3. partskontrol,
akkreditering
• Risikovurdering
KERNEKOMPETENCER - UDDYBET
• Serviceminded: Du er dialogsøgende og har kompetencer til at
spørge og lytte, så du guider ukompliceret med udgangspunkt
i kundens behov.
• Formidlingsevne: Du omsætter din viden og formidler i
overensstemmelse med kundens behov.
• Myndighedsforståelse: Du forstår din rolle som embedsmand
og dit forvaltningsmæssige ansvar, samt optræder med
ordentlighed og rettidig omhu.
• Samarbejdsdygtig: Du initierer samarbejde, sparring og
videndeling, samt har en løsningsorienteret tilgang til kunder,
interessenter og kolleger.
• Effektiv: Du arbejder målrettet, selvstændigt, leverer kvalitet i
opgaveløsning samt håndterer frister. Du understøtter
styrelsens drift og udvikling.
• Agil: Du spotter trends og tendenser på sit område, opsøger ny
viden og er dermed i stand til at tilpasse dig skiftende forhold
og behov på arbejdspladsen.
• Initierende: Du er nysgerrig og handler på
forbedringspotentialer og muligheder i systemer, opgaver mv.
Du udnytter dit udviklingspotentiale i forhold til nye opgaver og
kompetencer.
• Digital: Du anvender it korrekt og ensartet i dine opgaver, og
du bidrager til indsatser i forhold til data, regulering, systemer
og styrelsens samlede evne til at agere digitalt.
De kompetencer alle medarbejdere skal have, for at løse styrelsens kerneopgaver.
SPECIALISTKOMPETENCER – UDDYBET (1)
• Teknisk indsigt: Du har en specifik teknisk viden, som du
omsætter i konkrete opgaver med fx risikovurdering,
markedsovervågning, sagsbehandling og vejledning. (el,
gas, produkter, fyrværkeri, metrologi, huseftersyn, e-
cigaretter, tobak mv.)
• Kundeservice: Du afdækker kundens behov og giver
kompetent og ukompliceret vejledning (nudging) i det
sprog, kunden forstår. Du har fokus på kundernes adfærd
og forventninger, og du deler din viden med hele SIK.
• Kommunikation: Du forstår at omsætte styrelsens
overordnede strategi ned i konkrete
kommunikationsopgaver. Du involverer brugerne og
vælger de rette kommunikationskanaler.
• Kvalitet og procedure: Du har indsigt i kvalitetsledelse, de
underliggende beskrivelser og understøtter en
forbedringskultur. Du omsætter din viden til beskrivelser,
der understøtter driften og implementering.
• Politik og udvikling: Du har indsigt i Folketingets arbejde,
EU’s arbejde og beslutningsprocedurer samt besidder
politisk tæft. Du arbejder med interessenter og styrker
styrelsens netværk, samt leverer ministerbetjening og
politikudvikling et af høj kvalitet.
De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver.
SPECIALISTKOMPETENCER – UDDYBET (2)
• Sagsbehandling: Du kender den relevante lovgivning og er
fortrolig med de pligter, den indebærer, herunder notatpligt,
journalisering og partshøring mv.
• Juridisk indsigt: Du har indsigt i nationalt og internationalt
regelarbejde, har kendskab til lovteknik samt skriver love og
regler. Du fortolker og vurderer juridiske problemstillinger ud
fra gældende ret.
• Digitalisering og it: Du ser potentialet i digitalisering og it og
udvikler digitale løsninger med høj brugervenlighed.
• Data og analyse: Du har en videnskabelig tilgang til data,
bidrager til dataopsamling og omsætter dataanalyse, så
deltaljer bliver til overblik.
• Projektledelse: Du bruger projektledelsesværktøjer og leder
projekter, så de aftalte mål nås i overensstemmelse med
den interne governancemodel.
• Økonomi: Du forstår styrelsens økonomiske fundament og
sammenhænge internt og eksternt, derunder de krav der er
tilknyttet afrapportering, opgørelser mv. Du evner at
omsætte din økonomiske faglighed, så den understøtter
driften.
De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver.
FUNKTIONSBESKRIVELSE
Formål:
Styrelsens strategi bliver nærværende for den enkelte
medarbejder, når ansvar, opgaver og nødvendige
kompetencer, for at udfylde en funktion, er tydelige.
- Forventningsafstemning ml. medarbejder og chef
- Tydeligt ansvar
- Tydelige tværgående funktioner
Funktioner beskrives ud fra relevant niveau, fx sekretær,
fuldmægtig, konsulent mv.
MUS
Formål:
• Et dialogværktøj til samtale mellem medarbejder og
leder
• Omsætter strategi til konkrete aftaler om handling og
kompetenceudvikling
De 8 kernekompetencer er en fast del af MUS. Medarbejder
og leder aftaler hvilke specialistkompetencer, der skal
drøftes til samtalen.
KOMPETENCE- OVERBLIK
Kompetenceoversigt (overblik over faglige kompetencer til brug for bemanding og kvalitetsledelse) Udfyldes af medarbejder og chef. Vedligeholdes
årligt ved MUS. Skemaet kommer til at indeholde funktionaliteter, så der kan søges og sorteres på fagligheder, afdelinger, funktioner mv.
Der skelnes mellem primær og sekundær faglighed. Definition fremgår nedenfor. Primær faglighed angives med P, sekundær faglighed angives med S. Har medarbejder ikke kompetencer på
området angives 0.
Primær faglighed: medarbejder varetager sin funktion selvstændigt (komplicerede sager) på specifikke tekniske fagområder.
Sekundær faglighed: medarbejder varetager sin funktion (lettere rutinemæssige sager) selvstændigt indenfor området.
Vurdering af kernekompetencer indgår ikke i kompetencevurderingen.
Tekniske specialistkompetencer*
(fagområder/diretiver/hovedlov - ikke
udtømmende liste)
Specialistkompetencer jf. kompetencestrategi Supplerende (valgfri)
Navn Funktion* Afdeling
Stæ
rkstr
øm
LV
D
GP
SD
Pyr
o
Ga
s
HE
E-c
ig.
Me
tro
logi
Juri
dis
k in
dsig
t
Sa
gsb
eh
an
dlin
g
Po
liti
k o
g u
dvik
lin
g
Da
ta o
g a
na
lyse
Kva
lite
t o
g p
roce
du
re
Øk
on
om
i
Dig
ita
lise
rin
g o
g it
Ku
nd
ese
rvic
e
Ko
mm
un
ka
tio
n
Pro
jek
tle
de
lse
Relevant uddannelse og kurser (udfyldes
af medarbejder)
*Funktion, der indsættes fane, hvor der vælges mellem de funktioner, der er aftalt og beskrevet.
* Tekniske specialistkompetencer, der indsættes fane, hvor der vælges P, S eller 0 for primær, sekundær eller ingen kompetence.
• Formål:
• Et fælles overblik over
specialistkompetencer i styrelsen
• Overblik over bemanding og behov for
kompetenceudvikling af
specialistkompetencer
SIK-ACADEMY EN PLATFORM FOR KOMPETENCEUDVIKLING
• En tæt kobling til strategi – det handler om kerneopgaven,
service og digitalisering
• Hæver alle nuværende og kommende medarbejderes
generelle kompetenceniveau
• Udvikler talentet hos den enkelte – interne trænere
• Udgangspunkt i egen hverdag – umiddelbar anvendelse af
nye kompetencer
• Relevant og vedkommende undervisning
• En platform som kan udvides med nye temaer og flere
niveauer
• Udvides og udvikles løbende med nye temaer i tråd med
implementering af styrelsens strategi
SIK-ACADEMY, EN DEL AF STYRELSENS INTRODUKTION FOR NYE MEDARBEJDERE
Individuel og generel introduktion for nye medarbejdere:
Individuel introduktion gennemføres i løbet 1-4 uger
• Det der er vigtigt for at medarbejderen kommer i
gang med arbejdsopgaverne, funktionsbaseret
• Værktøjer, retningslinjer, procedurer
• Afdeling og kontaktperson planlægger og
gennemfører
SIK-academy (5 tværgående moduler) gennemføres
kvartalsvis
• Alle nye medarbejdere deltager
• De 5 moduler: SIK´s kerneforretning, Service og
formidling, Markedsovervågning, Ensartet
sagsbehandling samt Digital.
• HR og trainers planlægger og gennemfører
STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER
Fremtidens digitale medarbejdere
4. OKTOBER
2017
FORMÅL
• Vi vil fokusere på udvikling af medarbejdernes, ledernes og organisationens individuelle og samlede
kompetenceprofil, for at vi succesfuldt kan implementere digitaliseringsprogrammet og
Sikkerhedsstyrelsens strategi 2020
• Vi vil stille krav til medarbejdernes kompetencer og mindset, så vi kan realisere den digitale vision.
• Vi vil sikre, at kravene til medarbejdernes digitale kompetencer og mindset tilgodeses af den
generelle kompetenceudvikling i SIK.
MÅL
• Der er tydelige krav og forventninger til
medarbejderne, og de har mulighed for at
udvikle kompetencer målrettet og ud fra eget
udgangspunkt
• Vi har rammerne for at medarbejderne kan
blive digitale frontløbere
• Vores digitale modenhed øges, så styrelsen
tænker digitalt i sit udgangspunkt.
• Der er en tydelig sammenhæng mellem
SIK´s strategi 2020, EM´s strategi 2025 og
den digitale kompetenceudvikling
• Kompetenceudvikling skræddersys til
medarbejdernes behov og
kompetenceniveau
• Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med
digitale profiler
TEMAER I STRATEGIEN
1. Definition af digitale kompetencer
2. Mindset og kompetencer (vil og kan)
3. Målbillede
4. Digital modenhed
5. Organisationens digitale kompetencer
1. DEFINITION AF DIGITALE KOMPETENCER
En kernekompetence i SIK:
Du anvender it korrekt og ensartet i dine
opgaver, og du bidrager til indsatser i forhold til
data, regulering, systemer og styrelsens
samlede evne til at agere digitalt.
En specialistkompetence i SIK:
Du ser potentialet i digitalisering og it og
udvikler digitale løsninger med høj
brugervenlighed.
Digital kompetence er:
en kombination af viden, evner og holdninger til via teknologi, at udføre opgaver, løse problemer,
kommunikere, håndtere information, samarbejde, skabe og dele indhold effektivt, hensigtsmæssigt,
sikkert, kritisk, kreativt, selvstændigt og etisk.
2. MINDSET OG KOMPETENCER
Mindset, holdning og motivation:
• Turde prøve nyt – mod og nysgerrighed
• Være motiveret og forandringsvillig mod at lære
og gøre noget nyt (nye arbejdsgange, systemer
og værktøjer)
• Se nye muligheder og perspektiver
• Forstå hvorfor, formål
Kompetencer, evner og viden:
• Bruge digitale løsninger, systemer og data
optimalt
• Håndtere digital viden professionelt og
forståeligt – via relevante kanaler
• Digital kommunikation
• Vide hvordan, færdigheder
Inddragelse,
eksperimenterende og
udforskende læringsmiljø.
Ny viden gennem procedurer,
sidemandsoplæring, e-læring,
undervisning, træning i et miljø
med sparring og accept af fejl.
2. MINDSET OG KOMPETENCER – FRA MINDSET TIL KOMPETENCER
• Hvis du har modet, motivationen og
interessen for at lære nye arbejdsgange,
systemer og værktøjer, er det lettere at lære
nyt, agere mere digitalt og opbygge ny viden
og færdigheder.
• Derfor handler det i første omgang om, at
den enkelte medarbejder får modet og
interessen. Dernæst målrettes
kompetenceindsatsen mod konkrete digitale
kompetencer.
3. MÅLBILLEDE - FORVENTNINGER TIL FREMTIDENS MEDARBEJDERE I SIK
• Der er i det følgende beskrevet en række
kendetegn ved de forventninger der stilles til
fremtidens medarbejdere i SIK.
• Hver medarbejder kan ikke opfylde alle
kriterier, men et stigende antal af
medarbejdere skal over tid kendetegnes ved
disse egenskaber.
• Kendetegn er beskrevet med udgangspunkt i
3 organisatoriske kapabiliteter, som
organisationen samlet set skal rumme.
3. MÅLBILLEDE - TÆNKER DIGITALISERING STRATEGISK
• Du kan se hvordan digitalisering kan være med til
at skabe forbedringer for kunder, borgere og
virksomheder
• Du opfatter digitalisering som vigtigt for at opnå
bedre og tidssvarende service og at skabe
effektivisering
• Du kan se at det kan skabe en forbedring og nye
muligheder for dig selv i dit daglige arbejde
• Du forstår eller er nysgerrig på, hvordan
målgruppen bruger digitale løsninger, og har
konkret erfaring med at inddrage brugere i at
skabe løsninger
• Du forventer at ledelsen har en tydelig strategi i
forhold til digitalisering og kan se sin egen rolle
• Du udfordrer ledelsen og kommer selv med ideer til
digitalisering
Formål
Perspektiver
Explorativ
Samskabelse
3. MÅLBILLEDE - TEKNOLOGISK UDSYN
• Du er nysgerrig for udvikling på dit fagområde, og
er opdateret på nye digitale muligheder
• Du søger aktivt viden generelt om digitalisering og
kan tale med om nye digitale løsninger som fx
robotics, AI, sensorteknologi, VR, 3D printning
• Du er digital på hjemmefronten (er aktiv bruger af
selvbetjeningsløsninger, devices, netværk etc.)
• Du bruger eksisterende it-løsninger, og efterspørger
efteruddannelse i konkrete brugerkompetencer,
når nye muligheder skal undersøges
• Du har en relativ avanceret forståelse for, hvad
teknologi kan bruges til og bidrager i digitale
udviklingsprojekter, der vedrører eget fagområde
• Du ved nok om datasikkerhed til at stille de
relevante spørgsmål
• Du har indsigt i hvilke systemer og data styrelsen
råder over
• Du har fokus på sikker adfærd i forhold til data og
brug af koder etc.
Udsyn
Interesse
Modenhed
Færdigheder
3. MÅLBILLEDE - ORGANISATORISK FORANKRING
• Du omstiller dig til at løse andre typer af opgaver,
efterhånden som dele af arbejdsgange bliver
digitaliseret – opsøger kompetenceudvikling
• Du er en god ambassadør når ting går godt og en
fair kritiker når det går mindre godt, fx med
implementering af it
• Du forstår godt at det ikke kan være perfekt første
gang, accepterer fejl, og vil gerne afprøve digitale
løsninger
• Du ser din egen opgaveløsning i sammenhæng
med styrelsens kerneopgave og som en del af en
proces
• Du ser nye løsninger, så der ikke blot sættes strøm
til gamle arbejdsgange
• Du kontakter de rette folk i styrelsen, når du har
brug for hjælp, vil promovere en ide eller har
forslag til et initiativ vedrørende digitalisering
Blik for
processer
Fejltolerance
Engagement
Mod
4. DIGITAL MODENHED - EN BEVÆGELSE
• Digital modenhed er en bevægelse, hvor niveauet hos den enkelte
medarbejder afhænger af situationen og it-løsningen.
• Modenheden beskriver, hvordan medarbejderen griber digitale
muligheder an – fx drives de af et indre engagement eller har brug
for at blive hjulpet på vej.
• Alle niveauer er på hver deres måde motiveret for at indgå i den
digitale udvikling.
• Har man først lært strukturen og digitale spilleregler at kende, så
tør man godt vove sig videre og udforske nye digitale muligheder.
Bare jeg kan finde
ud af det
Dejligt at det digitale
hjælper mig
Spændende hvilke
nye muligheder
fremtiden bringer
4. DIGITAL MODENHED - HVOR MODEN ER DU?
• Hvor moden er du på strategi, teknologi og organisation?
• Test dig selv i den efterfølgende model, hvor du måske vil se, at niveauet er forskelligt på de
forskellige kapabiliteter.
• Vurder selv hvilke beskrivelser, der passer bedst på dig.
4. DIGITAL MODENHED - EN SELVVURDERING
Strategi Du har lidt svært ved at se hvordan
digitalisering kan skabe bedre service
og forbedre den kvalitet, SIK leverer til
vores brugere.
Du har selv haft erfaring med at
digitalisering kan bruges til mere og
andet end effektivisering, men du er
nok stadig afventende i forhold til
virkelig at synes, det giver god mening
at tale så meget om digitalisering.
Du har både erfaring med digitalisering
som en metode til at øget effektiviteten,
og til at øge kvaliteten af service. Du er
vant til at arbejde med et udefra- og ind
perspektiv og forholder dig aktivt til
brugernes behov.
Teknologi Du interesserer dig ikke så meget for
teknologi generelt. Du har styr på den
teknologi, du bruger i hverdagen, men
derudover optager det dig ikke ret
meget, og du kan blive lidt nervøs, når
du skal lære ny teknologi at kende.
Du er lidt nysgerrig på nye ting, og du er
rimelig habil privat til at tage ny
teknologi til dig. Du synes dog stadig tit,
at det kan være bøvlet at forholde sig til
ny teknologi.
Du er meget optaget af teknologi, og du
er lidt ”nørdet”. Du synes, det er sjovt at
følge med og vide noget om både data
og ”dimser”. Du kan til tider blive
utålmodig over, at andre ikke kan se de
samme muligheder som dig.
Organisation Du ville ønske, at der ikke hel tiden var
så mange forandringer at forholde sig
til, og du synes ikke, organisationen er
særlig god til at motivere dig som
medarbejder.
Du er afventende og generelt
optimistisk overfor de forandringer
organisationen står over for, du synes,
der bliver lyttet til medarbejdernes
idéer, og du synes, det er nemt at tage
initiativer.
Du kan næsten ikke vente på, at der
bliver arbejdet langt mere med digitale
løsninger og bliver afprøvet helt nye
tilgange til arbejdet. Du tager initiativ
og bliver grebet af organisationen.
5. ORGANISATIONENS SAMLEDE DIGITALE KOMPETENCER
• Med udgangspunkt i kapabiliterne strategi,
teknologi og organisation tegnes et billede af
styrelsens samlede digitale kompetencer .
• Sikkerhedsstyrelsen måler det samlede
digitale kompetenceniveau i forbindelse med
SIK academy i efteråret 2017.
Recommended