View
83
Download
2
Category
Preview:
Citation preview
Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises
Mémoire de fin d’études
Option finance et comptabilité
Elaboré par : EL ACHAB Salma & GADA Benallal
Encadré par : Monsieur Amine Baakili
Année Universitaire 2009/2010
Thème Elaboration des procédures de contrôle interne
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
2
Mémoire de fin d’études
Au nom de Dieu, Le Bienfaiteur Miséricordieux
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
3
Mémoire de fin d’études
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
4
Mémoire de fin d’études
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
5
Mémoire de fin d’études
Remerciements
Avant d’entamer le vif de ce mémoire, nous tenons à remercier celles et ceux qui nous ont soutenu de près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la période de notre stage de fin d’études. Nous reconnaissons que sans leur précieuse aide, nous n’aurons pas confronté nos connaissances théoriques avec la réalité du monde des affaires, et ce modeste travail n’aurait pas vu le jour. Nous remercions infiniment nos parents pour leur soutien moral qui a contribué et contribuera toujours à notre réussite. Nos remerciements vont particulièrement au personnel du Groupe ALPHA sans qui, ce travail n’aurait jamais pu être accompli. Nous tenons également à remercier Monsieur Amine Baakili de nous avoir encadré, conseillé et guidé tout au long de la rédaction de ce mémoire. Nos sincères remerciements à tout le corps professoral de l’Institut pour les efforts qu’ils déploient pour notre formation.
Merci à toutes et à tous.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
6
Mémoire de fin d’études
AVANT PROPOS
Le monde de l’entreprise oblige à prendre en compte une réalité dont la complexité est de plus
en plus grande : la mondialisation des échanges et des marchés, le rythme vertigineux des
innovations technologiques, la tendance générale à l’élaboration des barrières protectionnistes,
l’accès à l’entreprise de nouvelles générations, l’éclatement des structures organisationnelles,
une concurrence sans merci, la vie en réseau,… autant d’éléments qui bousculent nos
représentations. Le manager se doit d’être à l’aise dans toutes les contradictions générées par le
monde d’incertitude dans lequel il se trouve.
Dans cet environnement en constante où l’évolution, la réussite, voire la survie d’une
entreprise dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité de ces mutations par
la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses dirigeants, aussi bien par la capacité
d’apprentissage de son personnel, que l’adaptation de son organisation. A cette fin, le contrôle
interne joue un rôle primordial : il contribue à améliorer l’efficacité et l’économie liées à
certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non contrôle et
d’inexactitude sur les données financières.
Pour relever de tels défis, les dirigeants doivent disposer d’outils de pilotage et de contrôle
sans cesse plus performants qui leur permettent de faire face à des risques de plus en plus
importants. Le contrôle interne est désormais à fortiori un état qui s’impose quel que soit le
modèle organisationnel en place, plutôt qu’un système que l’on peut choisir parmi d’autres.
C’est une exigence qui permet l’épanouissement et le suivi de tous les systèmes.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
7
Mémoire de fin d’études
INTRODUCTION
Le terme contrôle interne a connu une large diffusion durant ces dernières années. Il ne s’agit
plus d’une terminologie professionnelle, mais du terme devenu lui-même courant dans le
monde moderne des affaires. En effet, le développement d’activités géographiquement
dispersées et le recours sans cesse à des financements extérieurs ont fait de l’entreprise une
entité complexe dont un suivi fiable nécessite un contrôle fréquent et en profondeur. Compte
tenu de l’importance de cet enjeux, il est indispensable que les différents dispositifs de contrôle
interne et externe s’imposent constamment à l’entreprise afin d’améliorer l’efficacité et le
fonctionnement de la société.
Par ailleurs, les mutations récentes de l’environnement global de l’entreprise, placent cette
dernière devant l’obligation d’une constante remise en cause afin de disposer de moyens
d’organisation et de techniques de gestion et de contrôle efficaces, à même de lui, permettre de
faire face aux risques engendrés par ces mutations et par conséquent de réaliser ses objectifs.
C’est dans la perspective d’assurer l’entreprise contre les risques de détournements et de
fraude issus notamment d’une mauvaise gestion ou d’un mauvais suivi et de contrôle, que le
contrôle interne s’inscrit en donnant la possibilité et les moyens nécessaires pour assurer un bon
déroulement de l’activité de l’entreprise tout en disposant de moyens de contrôle efficaces qui
tiennent bien sur en compte l’évolution de l’environnement global et l’évolution de l’activité de
la société.
En effet, tout manque au niveau du suivi des procédures de contrôle ou non-respect des
principes de contrôle interne peut entraîner une défaillance dans l’entreprise et porter atteinte à
la fiabilité, la sincérité et l’image fidèle de l’information produite par celle-ci. L’évaluation
constitue une étape importante et à ne pas négliger dans la démarche de l’auditeur, elle lui
permet en fait de détecter les principales zones de risque susceptibles d’influencer son opinion
sur la sincérité et la fiabilité de l’image donnée par les états financiers de l’entreprise.
Dans ce cadre, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à en améliorer les
performances par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son
patrimoine. Choisir d’aller vers un nouveau marché ou adopter une nouvelle technique de
production ne relèvent pas du contrôle interne. Le contrôle interne ne permet pas de répondre
aux questions « Que choisir ? Où aller ? », Mais il insère les processus de décision au sein de
procédures qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et
dans quel but.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
8
Mémoire de fin d’études
Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il se compose
d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de
procédures intégrées à son organisation à travers le manuel de procédures. Il parait ainsi
crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d'activité ou son mode de
financement, soit en mesure de mettre en place un dispositif de contrôle efficient afin de
s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de
l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartée.
Dans ce sens, l’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs
objectifs notamment l’assurance de la régularité des traitements des opérations puisque le
manuel de procédures est un outil qui conduit à la formalisation des procédures et donc à
l’évitement de la divergence des traitements des opérations de mêmes natures. De surcroit, cet
outil managérial conduit à l'augmentation de la fiabilité des informations produites que ce soit
pour des fins de gestion ou de décision. Il permet aussi de faciliter les opérations de contrôle
puisqu’il limite de manière conséquente les risques d’irrégularités.
Nous tenterons dans ce modeste travail d'apporter des éclairages concernant «L’élaboration
des procédures du contrôle interne».
A ce titre, nous allons traiter dans un premier temps le volet théorique du contrôle interne en
relevant ses objectifs, ses composantes ou encore les acteurs qu’il interpelle, pour nous attarder
dans un second temps sur le cadre législatif du contrôle interne notamment la loi Sarbanes-
Oxley (SOX) et la Loi sur la Sécurité Financière (LSF).
Par la suite, nous exposerons à travers la seconde partie succinctement les enjeux du
manuel de procédures ainsi que l’élaboration des procédures du contrôle interne dans le
cadre du Groupe « ALPHA ».
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
9
Mémoire de fin d’études
Première Partie Cadres théorique et juridique
du contrôle interne
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
10
Mémoire de fin d’études
Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs qu’elle
s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrôle Interne lui
permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.
Cependant, nombreux sont ceux qui n’accordent pas suffisamment d’importance au Contrôle
Interne au sein de l’entreprise ou qui ne connaissent pas sa définition exacte, en le réduisant à
une simple fonction alors que c’est tout un ensemble de dispositions.
Il s’agira donc de traiter, au cours de cette partie, du Contrôle Interne dans son ensemble, en
proposant différentes définitions, et en abordant les principes régissant celui-ci ainsi que ses
objectifs.
Il s’agira également de traiter des composantes et des acteurs nécessaires à la mise en œuvre du
Contrôle Interne dans la société, ainsi que des contraintes et limites inhérentes à celui-ci.
Chapitre I : Le contrôle interne
Section I : Fondements théoriques.
1. Définitions du contrôle interne
1.1. Le contrôle interne dans la littérature du contrôle
Le concept de contrôle interne a été introduit pour la première fois en 1949 par l’American
Institute of Certified Public Accountants (L’Ordre des Experts Comptables Américains). Il
désignait « les dispositifs mis au point par la direction pour éviter et corriger les erreurs ou les
actions non conformes, permettant ainsi d’alléger le contrôle externe de l’audit ».
Dans une entreprise, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au
programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les
fautes et les erreurs, pour qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux
choses, aux personnes, aux actes…
Le contrôle interne se réduisait alors à la supervision directe des activités répétitives à
répercussions sur la comptabilité publiée et sur la sauvegarde des actifs (inventaire physique,
rapprochement et recoupements comptables, vérification des tâches exécutées, etc.). II
s’agissait bien d’une activité complémentaire aux autres activités de gestion. Le gestionnaire
était celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrôlait.
Actuellement, le contrôle interne s’élargit pour comporter l’ensemble des éléments qui assurent
la maîtrise de l’entreprise. « L’idée contenue dans le concept de contrôle interne est que la
maîtrise de l’entreprise, ou de toute autre organisation, requiert d’autres conditions que la mise
en place d’inspections ou de tests de conformité ».
Le contrôle interne n’est plus une activité séparée mais plutôt une activité intégrée au processus
de gestion. C’est un état, un résultat. « Il est le produit de l’organisation ».
Les contrôles internes (ou sécurités internes) comprennent :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
11
Mémoire de fin d’études
o Les sécurités de prévention (budgets, serrures, mots de passe, régime des
signatures, séparation des tâches, révision comptable, formation, calendrier de vérification des
outils,…),
o Les sécurités de détection (rapport, registres, inventaires, états de rapprochement,
systèmes de classement, sondages au hasard de la direction opérationnelle, plan d’assurance
qualité,..)
o Les sécurités de direction ou de protection (règlements, politiques, directives,
définition des fonctions, procédures écrites actualisées, code de déontologie, guides des
spécifications de qualité, méthodes de travail, charte interne,…).
Ces sécurités peuvent être physiques (mots de passe, serrures,…) ou organisationnelles (régime
des signatures, budget, séparation des tâches,..).
1.2. Le contrôle interne chez les professionnels de l’audit
Le « Contrôle Interne » a pris un sens précis chez les groupements professionnels de l’audit. Sa
composition et sa finalité ont été clairement précisées dans leurs définitions.
1949 : American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, Ordre des Experts
Comptables Américains)
« Le contrôle interne est formé (composition) de plans d’organisation et de toutes les méthodes
et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour (finalité) :
- protéger ses actifs,
- contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,
- accroître l’application des instructions de la direction,
- et assurer l’application des instructions de la direction.
Un système de contrôle interne ne se limite pas aux aspects intéressant les seuls départements
comptable et financier. Dans son sens large, le contrôle interne comporte deux catégories de
sécurités (controls), celles que l’on peut qualifier de « comptables », et les sécurités «
administratives » :
o Les sécurités administratives (operational controls) comprennent notamment le plan
d’organisation et les procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels
conduisant à l’autorisation de transactions de la part de la direction.
o Les sécurités comptables (accounting control) comprennent le plan d’organisation et
les procédures et documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états
financiers ».
1962 : Institut Canadien des Comptables Agrées
« Le contrôle interne est (composition) le plan d’organisation et l’ensemble coordonné de
toutes les méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise pour (finalité) :
- protéger les valeurs actives de celle-ci,
- assurer l’exactitude et la fidélité des renseignements comptables,
- promouvoir l’efficacité de l’exploitation,
- et maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction ».
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
12
Mémoire de fin d’études
La notion de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle comptable
interne, la vérification interne et l’autocontrôle. Les canadiens sont les premiers à inclure la
fonction d’audit interne dans la notion de contrôle interne.
1977 : Ordre des Experts-comptables et Comptables Agrées
« Le contrôle interne est (composition) l’ensemble des sécurités contribuant (finalité) à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but (finalité détaillée) :
- d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information,
- de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances.
Il se manifeste (composition) par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
1978 : The Institute of Internat Auditors (IIA) aux Etats-Unis (L’institut international
de l’audit interne)
« Les objectifs principaux (finalité) du système de contrôle interne sont d’assurer :
- la fiabilité et l’exhaustivité de l’information,
- le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements,
- la sauvegarde des biens,
- l’utilisation économique et efficace des ressources,
- la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme ».
1978 : Consultative Committee of Accountancy Bodies (Grande-Bretagne)
« Le contrôle interne comprend (composition) l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers
et autres, mis en place par la direction afin de :
- pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace,
- assurer le respect des politiques de gestion,
- sauvegarder les actifs,
- et garantir autant que possible l’exhaustivité des informations enregistrées ».
1980 : La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (en France)
« Le contrôle interne est constitué (composition) par l’ensemble des mesures de contrôle
comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin
d’assurer (finalité) :
- la protection du patrimoine,
- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en résultent,
- le conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise,
- la conformité des décisions avec la politique de la direction ».
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
13
Mémoire de fin d’études
1986 : L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)
L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institute of Internal Auditors) auquel elle est
affiliée. Elle ne dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre ou qui dénote une
position particulière.
1993 : L’Ordre marocain des Experts Comptables
L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait adhérer à l’IASC (Interntional Accounting
Standards Commitee) et à l’IFAC (International Federation of Accountants) et adopter leurs
normes.
Le mémento comptable marocain se démarque bien en réduisant le contrôle interne au seul
champ comptable. « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et mesures de contrôles
élaborées par la direction d’une entreprise, et destinées à assurer la protection de son
patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui découlent des enregistrements
comptables et des comptes annuels ».
2. Objectifs du contrôle interne
Les définitions présentées ci-dessus permettent de dégager les objectifs essentiels du contrôle
interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions
adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et qui :
o contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à
l’utilisation efficiente de ses ressources,
o doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
- la conformité aux lois et règlements ;
- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- La fiabilité des informations financières ;
- L’amélioration des performances.
2.1. Conformité aux lois et règlements
Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en
vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.
Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial,
environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui
permettant de :
- connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
14
Mémoire de fin d’études
- être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées (veille juridique) ;
- transcrire ces règles dans ses procédures internes;
- informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.
2.2. Application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire.
Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté
d’action.
Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en
fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la
façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être
établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.
2.3. Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux
concourant à la sauvegarde des actifs.
L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés.
Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement
aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.
Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs
incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à
la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion
ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une
attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement
ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus
opérationnels qui génèrent des données comptables.
2.4. Fiabilité des informations financières.
La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de
procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l’organisation réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au
moyen :
- d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement,
les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
- d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
- d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont
comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes
comptables généralement admis.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
15
Mémoire de fin d’études
2.5. Amélioration des performances.
Cet objectif peut être décliné sous forme des sous objectifs suivants : utilisation économique et
efficace des ressources ; promotion de l’efficience opérationnelle ; prévention et détection des
fraudes et des erreurs.
Dans une acceptation plus évolutive du contrôle interne, on peut intégrer un objectif plus
ambitieux que les précédents. En effet, les définitions les plus modernes du contrôle interne lui
assignent l’objectif de respect de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise.
L’efficacité concerne la capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixée,
l’efficience est la qualité de l’organisation qui lui permet d’être efficace au moindre coût.
L’efficacité et l’efficience de l’organisation nécessitent l’implantation d’un processus de
communication bien défini entre les divers niveaux hiérarchiques de l’organisation. Le
processus concerne les informations qualitatives et quantitatives, et mène à la mise en place des
procédures et des systèmes opérationnels et administratifs.
Au vu des objectifs assignés au contrôle interne et des définitions sur lesquelles convergent les
professionnels, on peut affirmer que le contrôle interne est effectivement «un ensemble de
sécurités immatérielles ».
3. Principes du contrôle interne
Le contrôle interne ne peut être mis en place sans le respect d’un certain nombre de principes
qui en constituent les véritables piliers, à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence,
l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.
3.1. Le principe d'organisation
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'organisation de l'entreprise
possède certaines caractéristiques.
L'organisation doit être :
- Préalable ;
- adaptée et adaptable ;
- vérifiable ;
- formalisée ;
- et doit comporter une séparation convenable et claire des fonctions.
Dans toute organisation et particulièrement celles adoptant des délégations de pouvoirs
(grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre
personnes ou hiérarchies différentes :
- La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle) ;
- La fonction de détention de valeurs monétaires ou biens physiques (ou fonction
de protection et de conservation) ;
- La fonction de comptabilisation et d’enregistrement ;
- La fonction de contrôle.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
16
Mémoire de fin d’études
La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans la grande entreprise. Elle est
également préférable dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d'éviter les erreurs
d'interprétation.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de
l'entreprise un même agent cumule :
- Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;
- Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
- Les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information)
- Les fonctions de contrôle;
- Ou même simplement deux d'entre elles.
En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.
Dans tous les cas, l'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d'entreprise.
Cette responsabilité consiste à :
- fixer les objectifs,
- définir les responsabilités des hommes (organigramme),
- déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en oeuvre
3.2. Le principe d'intégration.
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle
mis en oeuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques
appropriés.
o Les recoupements. Ils permettent de s'assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d'une information au
moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d'éléments identiques traités par
des voies différentes (en comptabilité : concordance d'un compte collectif avec la somme des
comptes individuels).
o Les contrôles réciproques Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d'une
information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l'identité
des résultats obtenus (en comptabilité : total de relevés de chèques reçus et total de bordereaux
de remises en banques).
o Les moyens techniques Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent,
autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les
négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés, clés de contrôle ou d'accès).
3.3. Le principe de permanence.
La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son système de régulation (le contrôle
interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes.
Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
17
Mémoire de fin d’études
- Quant à son existence (sa conception, sa logique interne)
- Quant à son fonctionnement (le respect de son application).
Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectées en permanence. Le
principe de permanence conduit à distinguer :
- Les faiblesses du contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,
- Le non respect du contrôle interne : la procédure est bonne mais n’est pas respectée.
Rappelons qu’en matière comptable, le législateur a d’ailleurs prévu le principe de permanence
des méthodes d’évaluation et de présentation des états de synthèses (comptes annuels).
3.4. Le principe d'universalité.
Ce principe signifie que le contrôle interne toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps
et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par
privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne Le
principe d’universalité est souvent bafoué, soi au nom de la confidentialité, soit au nom du
manque de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Prenons à
cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littérature du contrôle :
Il arrive que des clauses particulières soient insérées dans le contrat de travail de proches
collaborateurs du Président Directeur Général, et qu’elles ne soient pas vérifiées par le
département juridique, ou bien le budget alloué à certains projets est accordé globalement au
lieu de faire l’objet de justifications poste par poste, ou bien les frais d’un directeur ne sont pas
justifiés par des factures mais par un relevé bancaire de dépenses effectuées par carte bleue, ou
encore des sorties de stocks réalisées durant les congés du mois d’août ne sont pas indiquées
sur les bons prévus à cet effet, mais sur des feuilles volantes.
3.5. Le principe d’indépendance.
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des
méthodes, procédés et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employés pour
conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité
(tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des
informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et
d’efficience des opérations doivent être atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas
éliminer certains contrôles intermédiaires.
3.6. Le principe d'information
L'information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit répondre à certains
critères tels que :
o la pertinence : l’information doit être adaptée à son objet et à son utilisation,
disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus
o L'utilité : notamment pour son destinataire, directe (l’information est à saisir le plus
près possible de sa source), non redondante, économique (son coût est à rapporter avec ce
qu’elle rapporte)
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
18
Mémoire de fin d’études
o l’objectivité : elle ne doit pas notamment être déformée sciemment ou
inconsciemment
o la communicabilité : dans le fond et la forme, l’information communicable est celle
dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin.
Elle doit être suffisamment explicite, détaillée, et révéler les faits significatifs en fonction des
besoins des utilisateurs.
o la vérifiabilité : il doit être possible d’en retrouver les sources, de la retracer. C’est-à-
dire qu’elle se doit de comporter les références appropriées permettant de la justifier et de
l’authentifier (documents numérotés, classés et archivés).
3.7. Le principe d'harmonie
On entend, par principe d'harmonie, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et
contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C'est un simple principe de bon sens (et
n'oublions pas que le contrôle interne a un coût) qui exige que le contrôle interne soit bien
adapté au fonctionnement de l'entreprise. Un contrôle interne qui empêcherait de manière
parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais n’en serait pas pour autant efficient si
son prix est démesuré et s’il multiplie des contrôles redondants au détriment de la rapidité de
l’information. Il est clair que le contrôle interne doit s’adapter aux spécificités de l’entreprise.
Cela ne signifie pas par contre qu’il doive s’adapter aux différents personnels. En ce sens, il
serait inenvisageable d’adapter les procédures à la personnalité d’une personne en particulier,
par exemple pour permettre à un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et
de manipulation d’espèces sous le prétexte qu’il s’agit de quelqu’un qui a une réputation
d’intégrité notoire.
Section II : Conditions de mise en œuvre du contrôle interne dans une société
1. Composantes du contrôle interne
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des
objectifs de la société.
Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement
communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique
de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et
d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il
ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient
survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.
Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces
composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être faite de
façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
19
Mémoire de fin d’études
Ces cinq composantes sont les suivantes :
1.1. Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,
disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes
d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques
appropriés.
La mise en oeuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :
- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à
la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et
communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes
hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de
séparation des tâches ;
- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
- des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus
de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels
s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur
sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur
continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations
relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet
d’une documentation ;
- des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait
s'accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de
fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la
décision et d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels
qu'en soient la forme et le support;
- des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés
aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;
- des pratiques communément admises au sein de la société.
1.2. La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la
connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations
pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de
leur permettre d’exercer leurs responsabilités.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
20
Mémoire de fin d’études
Les systèmes d'information et de communication permettent au personnel de recueillir et
échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.
La notion de veille est ici déterminante.
L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans des
délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information
produisent entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des
obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces
systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celles
qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte général)
sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes comme au reporting externe.
Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une
circulation multidirectionnelle des informations c’est-à-dire ascendante, descendante et
transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel
sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent
comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la
relation existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils
doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes.
Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités
de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.
Pour ce qui est spécifiquement de la communication, elle prend diverses formes, telles que des
manuels de procédures, des notes internes, des tableaux d’affichage ou des cassettes vidéo.
Les mesures prises par le management à l’égard des employés constituent également un
puissant moyen de communication interne. Le management doit garder à l’esprit que « les actes
parlent plus fort que les mots ». Les mesures prises par les dirigeants sont, elles-mêmes,
influencées par l’histoire et la culture de l’entreprise et imprégnées de la façon dont leurs
prédécesseurs géraient des situations similaires.
Une entreprise opérant selon une ancienne tradition d’intégrité et dont la culture est connue du
personnel, aura vraisemblablement peu de mal à faire passer son message. Une autre, ne
jouissant pas d’une telle tradition, devra certainement consacrer davantage d’efforts à la
manière de communiquer.
1.3. Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables
au regard des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion
de ces risques.
En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte réglementaire,
les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques
d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la
probabilité d’atteinte des objectifs.
- Recensement des risques : La société doit recenser les principaux risques identifiables,
internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait
couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
21
Mémoire de fin d’études
- Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité
d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des
mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en
compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques.
- Procédures de gestion des risques : La Direction Générale ou le Directoire avec
l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de gestion
des risques.
1.4. Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque
processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de
maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs
Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute
fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles
manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les
activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels
elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus.
Les activités de contrôle peuvent se définir comme l'application des normes et procédures qui
contribuent à garantir la mise en oeuvre des orientations émanant du management. Les normes
et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s'assurer que sont exécutées
efficacement les mesures identifiées comme nécessaires à la réduction des risques liés à la
réalisation des objectifs.
Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la
structure et comprennent des actions aussi variées que :
- Approuver et autoriser,
- Vérifier et rapprocher,
- Apprécier les performances opérationnelles,
- Protéger les actifs,
- Séparer les fonctions.
Les concepts servant de base aux activités de contrôle pratiquées dans les petites et moyennes
organisations ne diffèrent pas de façon sensible de ceux développés dans des entreprises plus
importantes, ce qui pourra ne pas être le cas pour ce qui est de la formalisation de ces
opérations, susceptible de varier fortement selon la taille des entreprises.
En outre, certaines activités de contrôle ne seront pas toujours adaptées aux organisations de
taille réduite, en raison de l'efficacité souvent observée des contrôles exercés par la direction
générale des petites ou moyennes entreprises.
Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement supérieur dans un nouveau plan
de marketing, la faible délégation de pouvoirs en matière de crédit clients, d'achats ou de
tirages sur les lignes de crédit, permettent un contrôle rigoureux, réduisant voire supprimant la
nécessité de mettre en place des opérations de contrôle plus approfondies.
La connaissance des statistiques concernant les principaux clients, directement acquise sur le
terrain, et un examen attentif des ratios clés et autres indicateurs de performances, peuvent
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
22
Mémoire de fin d’études
souvent remplacer des opérations de contrôle généralement pratiquées à un niveau hiérarchique
moindre dans les grandes sociétés.
Une séparation appropriée des tâches semble souvent présenter des difficultés dans les petites
entités, du moins à priori. Cependant, même les sociétés comportant des effectifs réduits sont
généralement en mesure de répartir les responsabilités de telle sorte que des contrôles
hiérarchiques et réciproques soient assurés.
Si cela s'avérait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision directe, par le chef
d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le contrôle nécessaire. Par exemple, il
n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de règlements irréguliers, que le chef d'entreprise soit la
seule personne autorisée à signer les chèques, ou que celui-ci demande que les plis contenant
les relevés de banque lui soient remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les
chèques débités sur le compte.
Les contrôles des systèmes d'information, notamment les contrôles informatiques globaux et
plus spécifiquement les contrôles d'accès, peuvent s'avérer problématiques dans les petites et
moyennes entreprises, à cause de la façon informelle dont les opérations de contrôle sont
souvent mises en œuvre. Là encore, une solution pourrait résider dans l'implication plus
importante des membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites.
Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront décelées résulte souvent de
l'utilisation continue par les dirigeants d'informations générées par le système, et de l'évaluation
de ces informations à la lumière de leur connaissance directe de l'activité, associées à certains
contrôles clés effectués par d'autres membres du personnel.
1.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne
ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance
permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.
Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du Directoire,
cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le
résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe.
Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux
comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.
La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques
en matière de contrôle interne. Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en
œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne.
La Direction Générale ou le Directoire apprécient les conditions dans lesquelles ils informent le
Conseil des principaux résultats des surveillances et examens ainsi exercés.
2. Acteurs du contrôle interne
Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des
collaborateurs de la société. A cause de leurs différentes perceptions du contrôle interne, ces
acteurs l’abordent avec un regard différent .Ceci fait justement l’objet d’un large débat, et a
contribué à l’élaboration de multiples définitions du contrôle interne.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
23
Mémoire de fin d’études
Ces perceptions divergentes du contrôle interne ne sont pas à rejeter. Le contrôle interne porte
sur les objectifs de l'organisation et différents groupes s'intéressent à des objectifs différents
pour des motifs différents.
2.1. Le Conseil d’Administration ou de Surveillance
Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de
contrôle interne varie d’une société à l’autre.
Il appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son
comité d’audit lorsqu’il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle
interne. En tant que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire
procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre
initiative qu’il estimerait appropriée en la matière.
Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du
dispositif de contrôle interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de cause,
le Comité d’audit peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis sur
l’organisation de son service et être informé de son travail. Il doit être en conséquence
destinataire des rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.
2.2. La Direction Générale / le Directoire
La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller le
dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se
tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses
difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions correctives
nécessaires.
2.3. L’audit interne
Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du
dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ
couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle
interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en oeuvre
quotidienne du dispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale
et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux
résultats de la surveillance exercée.
2.4. Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour
établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs
qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le
dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui
doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
24
Mémoire de fin d’études
3. Limites du contrôle interne
Le système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise à atteindre
ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrès, ou l'absence de progrès, dans la
réalisation des objectifs. En revanche, le système de contrôle interne ne peut pas transformer un
manager incompétent en manager compétent.
Ainsi, le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.
La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe
en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne.
Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment du facteur humain. En effet, l’Homme
est à la fois le principal acteur du contrôle interne, mais aussi la source la moins maîtrisable de
son dysfonctionnement. Ainsi, sans ignorer l’existence de cas particuliers:
- L’erreur ou la défaillance humaine limite le bon fonctionnement d’un système de
contrôle interne ;
- Les cas de connivence entre deux ou plusieurs personnes sont souvent très difficile à
détecter par un système de contrôle interne ;
- Le personnel est souvent mal informé des objectifs profonds du contrôle interne. Les
employés ont plutôt tendance à le considérer comme une charge de travail très lourde et non
comme un vrai générateur de performance économique ;
- La résistance au changement est une contrainte à la mise en place du système de
contrôle interne ;
- Les dirigeants peuvent parfois outrepasser le contrôle interne.
Une autre limitation est que la conception du système de contrôle interne doit tenir compte des
contraintes en matière de ressources, de sorte qu'il est toujours nécessaire d'analyser le ratio
coût/bénéfice avant de mettre en place un contrôle. Le contrôle interne doit ainsi être à la
mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible,
la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une
faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité.
En effet, il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par
l’embauche de personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires.
Toutefois, le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût doit être
analysé comme celui de l’assurance.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
25
Mémoire de fin d’études
Chapitre II : Référentiel législatif
Section I : La Loi Sarbanes Oxley
1. Contexte de la loi
Caractérisée par la nouvelle économie, la multitude des échanges et les nouveaux instruments
financiers, l’économie américaine a enregistré tout au long des années 90 sa croissance la plus
longue de l’après-guerre. Cette évolution est le fruit de plusieurs facteurs : la forte exigence de
la part des investisseurs en termes de rentabilité, l’augmentation dans des proportions très fortes
de la valeur boursière de certaines valeurs dites « technologiques », plus-values colossales
réalisées en bourse, stratégies de croissance externe démesurées…
Toutefois, afin de pouvoir satisfaire les nombreuses exigences de leurs différentes «parties
prenantes», certains dirigeants n’ont pas hésité à user de pratiques comptables dites « créatives
» ou « agressives » allant, dans plusieurs cas, jusqu’à des comportements totalement
frauduleux.
Le retournement de la conjoncture boursière, initié en 2000, s’est traduit, en mars 2001, par
«l’éclatement de la bulle spéculative» et de nombreuses pratiques évoquées ci-dessus ont été
découvertes, notamment parce qu’elles n’étaient plus «tenables» pour les entreprises dont le
cours de bourse constituait le «soubassement» de leurs turpitudes.
Les nombreux scandales qui ont alors frappé les Etats-Unis en 2001 et au début de l’année
2002 (avec Enron, en tête, mais aussi Adelphia, Xerox, et surtout WorldCom) ont entraîné une
réaction brutale du législateur américain et l’adoption de la loi dite «Sarbanes-Oxley», votée
par le Congrès des Etats-Unis et ratifiée par le président Bush le 30 Juillet 2002.
Cette loi constitue la plus importante réforme aux Etats-Unis depuis la crise des années 1930, et
le Securities Act de 1934 qui régit encore largement le monde de la finance aux Etats-Unis.
Elle est guidée par trois grands principes : l’exactitude et l’accessibilité de l’information, la
responsabilité des gestionnaires et l’indépendance des organes vérificateurs. La loi a pour
objectif d’augmenter la responsabilité de la société et de mieux protéger les investisseurs et les
petits épargnants.
2. Définition de la loi
Le Sarbanes-Oxley Act est une loi adoptée aux Etats-Unis le 30 Juillet 2002 pour renforcer la
corporate gouvernance et récupérer la confiance des investisseurs. En effet, cette loi a introduit
des changements majeurs à la pratique financière dans le souci de renforcer l’ensemble des
dispositifs de contrôle et notamment celui de contrôle interne.
Cette loi porte le nom des ses deux instigateurs, le sénateur Paul Sarbanes et le représentant
Michael Oxley. Elle est souvent abréviée par les acronymes SOA, SOX ou encore Sarbox.
La loi Sarbanes-Oxley contient 11 titres, ou sections, dont le champ de couverture s’étale des
nouvelles responsabilités des dirigeants jusqu’aux sanctions pénales sur les fraudes. Cette loi
entend clarifier les responsabilités de chacun dans la chaîne de traitement des informations
financières destinées aux marchés.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
26
Mémoire de fin d’études
3. Champ d’application de la SOX
La Loi Sarbanes-Oxley s’applique à :
- Toutes les sociétés américaines et étrangères cotées sur les marchés financiers
américains, ainsi qu’à leurs filiales.
- Leur auditeurs quelque soit leur nationalité.
Les répercussions de la SOX, dépassent ainsi les frontières des Etats-Unis au vu du nombre de
multinationales cotées sur les marchés financiers américains, on parle d’extraterritorialité de la
loi.
La dite loi a prévu un temps de préparation pour les entreprises et n’est ainsi entrée en vigueur
qu’en
- 2004 : pour les sociétés américaines ;
- 2005 : pour les sociétés étrangères.
4. Objectifs et principes fondamentaux
Légiférée comme réaction à la crise de confiance suscitée par les scandales financiers cités ci-
dessus, l’esprit même de la SOX est de restaurer la confiance en la fiabilité des informations
notamment comptables et financières communiquées par les entreprises pour une meilleur
protection des investisseurs.
La SOA repose donc sur trois principes fondamentaux :
4.1. L’exactitude et l’accessibilité de l’information financière
Ceci, à travers l’amélioration qualitative et quantitative de l’information financière. Le
Directeur Général (CEO) et le Directeur Financier (CFO) doivent ainsi certifier que, les états
financiers de l’entreprise présentent fidèlement sa situation financière et ses résultats
d’exploitation, au moyen d’une déclaration signée.
Les entreprises doivent également fournir dans le cadre du rapport annuel de la direction un
rapport de contrôle interne, certifié par un auditeur externe. Ces rapports devront par ailleurs
être diffusés afin d’informer les différents acteurs économiques.
4.2. La responsabilité civile et pénale de la direction de l’entreprise
Toute certification des états financiers non conforme à la réglementation est passible d’une
amende d’un million de dollars et/ou d’un emprisonnement de 10 ans au plus. En outre, la
commission intentionnelle de la même infraction fait passer l’amende à 5 millions de dollars et
/ou l’emprisonnement à 20 ans.
Des amendes, ou peines pouvant aller jusqu’à 20 ans de prison ou les deux, pour avoir
sciemment modifié, détruit, mutilé, caché, camouflé ou falsifié une pièce ou un document dans
l’intention d’empêcher ou d’entraver une enquête fédérale ou d’influer sur son issue, sont
également prévues.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
27
Mémoire de fin d’études
4.3. L’indépendance des auditeurs externes
Appelés à certifier les états financiers, les cabinets d’audit jouent un rôle majeur dans le
processus de fiabilisation de l’information comptable et financière. L’idée est de garantir leur
indépendance notamment par la séparation des missions d’audit comptable et financier et de
conseil. L’affaire ENRON a révélé l’incapacité de leur auditeur « Arthur & Andersen » à
mettre en garde contre l’imminente débâcle, le Public Company Accounting Oversight Board
(PCAOB) a donc été crée afin de superviser les cabinets d’audit, et assurer la séparation entre
les fonctions d’audit et conseil financier pour limiter les conflits d’intérêts.
L’objectif est donc d’amener les entreprises concernées à identifier et gérer leur risques afin de
:
- détecter de manière précoce les risques encourus par les actionnaires notamment à
travers une information plus complète ;
- prévenir les comportements frauduleux des dirigeants via des obligations de
communication plus explicites, et des sanctions pénales encourues plus importantes.
5. Principaux intervenants externes
Les trois intervenants suivants interviennent directement dans le processus de mise en
conformité du contrôle interne à la SOX.
5.1. La SEC
La Securities and Exchange Commission, « SEC » est l'organisme fédéral américain de
réglementation et de contrôle des marchés financiers. C’est l’équivalent de l’Autorité des
Marchés Financiers française (AMF) et du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières
(CDVM) au Maroc.
Ses prérogatives ont été élargies par la SOX en la dotant d’importants moyens humains et
financiers afin de pouvoir contrôler régulièrement les sociétés cotées.
5.2. Le PCAOB
Le Public Company Accounting Oversight Board « PCAOB » est un organisme indépendant
mais rattaché à la SEC crée par la loi SOX. Il a pour mission de réguler et contrôler la
profession comptable, en particulier le commissariat aux comptes des sociétés cotées afin de
mettre fin à la permissivité concernant le traitement des comptes. Cet organisme a de surcroît,
un pouvoir normatif et d’enquête ainsi que le droit d’imposer des sanctions disciplinaires en
contrôlant les commissariats aux comptes pour plus de transparence des informations.
5.3. Le COSO
Le « Commitee of Sponsoring Organisations» (COSO) est à l’origine d’un rapport qui servira
de cadre de référence pour la mise en place du dispositif de contrôle interne. Le COSO sera
présenté en détail dans la section III.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
28
Mémoire de fin d’études
6. Contenu de la loi 6.1. Les six principales mesures
La loi Sarbanes-Oxley contient 6 mesures principales :
a. Certification des comptes par le directeur général
Les états financiers de la société doivent être impérativement certifiés par le Directeur Général
(Chief Exécutive Officer) ou le Directeur financier (Chief Financial Officer). Cette mesure vise
à renforcer la responsabilité des dirigeants. En effet, s'il est constaté des irrégularités
volontaires, le ou les dirigeants encourent une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans.
b. Informations supplémentaires
Les dirigeants doivent fournir à la Securities and Exchange Commission (SEC) des
informations complémentaires telles que : les opérations d'ajustement comptables, les
transactions hors bilan.... L'objectif étant d'améliorer l'accès et la fiabilité de l'information de
l'entreprise. En outre, les dirigeants doivent rédiger un rapport sur les procédures du contrôle
interne et préciser si un code d’éthique a été adopté.
c. Contrôle de la SEC
La SEC devra procéder à un contrôle régulier des sociétés cotées, ce contrôle devant intervenir
au moins une fois tous les trois ans.
d. Comité d'audit et règles d'audit
Les entreprises doivent mettre en place un comité d’audit indépendant pour superviser le
processus de vérification. Ce comité est responsable du choix, de la désignation, de la
rémunération et de la supervision des auditeurs. Il doit également mettre en place des
procédures pour recevoir et traiter les réclamations remettant en cause la comptabilité, les
contrôles internes comptables et l’audit, et pour garantir le traitement confidentiel des
observations émanant du personnel de la société concernant des problèmes comptables ou
d’audit.
En outre, la loi prévoit la rotation des auditeurs externes. Par ailleurs, dans le souci de réduire
les conflits d’intérêts, les auditeurs externes ne peuvent offrir à l’entreprise dont ils vérifient les
comptes, des services autres que ceux qui sont directement reliés à cette activité (notamment
des services liés à la mise en place de systèmes d’information).
e. Création du Public Compagny Accounting Oversight Board
A l'issu de cette loi, un nouvel organisme de réglementation et de surveillance a été crée.
Dépendant de la SEC, ce nouvel organisme de contrôle comprend cinq membres nommés par
celle-ci, et dispose de pouvoirs d’enquête et de sanction.
Les missions de cet organisme sont :
- de contrôler les comités d'audit et de règles d'audit ;
- d'établir des normes ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
29
Mémoire de fin d’études
- de procéder à des enquêtes ;
- de sanctionner les personnes physiques ou morales pour le non respect des
règles.
f. Sanction
Suite à cette loi, les sanctions pénales ont été beaucoup alourdies. Notons par exemple qu'une
non conformité des états financiers est passible d'une amende d'un million de dollars ou d'une
peine d'emprisonnement de dix ans, voire plus. La falsification des documents peut conduire à
une amende et à une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans. La peine maximale est de
25 ans pour fraude.
6.2. Les sections clés
Ses principales dispositions peuvent cependant être résumées dans les sections suivantes :
a. La section 302
Cette section requiert du Directeur Financier (CFO) et du Directeur Général (CEO) de certifier
exactes, fidèles et sincères les informations contenues dans chaque rapport d’activité de leur
société.
Le CEO et le CFO sont par la loi réputés responsables de la mise en place et du bon
fonctionnement des procédures de contrôle interne visant à garantir l’intégrité et la sincérité des
informations communiquées. Enfin, obligation leur est faite de dénoncer aux auditeurs et
comité d’audit de leur société toute fraude et/ou tout dysfonctionnement dans les procédures de
contrôle de leur société.
b. La section 201
Cette section interdit aux cabinets de cumuler missions d’audit et de conseil auprès du même
client.
c. La section 906
La section 906 instaure la seconde procédure de certification qui est une composante nouvelle
de la loi pénale : chaque rapport périodique à caractère financier enregistré auprès de la SEC
doit être certifié par les CEO et CFO de la société. Par attestation, ils doivent certifier que leur
rapport d’activité se conforme aux exigences de la réglementation boursière et retrace
fidèlement la situation financière de leur société. Toute contravention à cette seconde
certification fait encourir à son auteur une peine allant jusqu’à vingt ans d’emprisonnement et 5
millions de dollars US d’amende.
d. La section 404
Conformément à cette section chaque rapport doit contenir un rapport sur le contrôle interne
qui :
- confirme que la direction est responsable de la mise en place et de la gestion d’une
structure de contrôle interne adéquate et de procédures pour la communication financière.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
30
Mémoire de fin d’études
- contienne une évaluation de l’efficacité de la structure de contrôle interne et des
procédures de communication financière, à la date de clôture des comptes.
Quant aux auditeurs, ils doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur l’évaluation du
contrôle interne réalisée par la direction de l’entreprise.
Nous intéressant le plus cette section est considéré par nombre de critiques comme la section la
plus ambitieuse de la loi SOX, la sous partie suivante lui sera consacrée.
7. Le contrôle interne dans la loi Sarbanes Oxley
La loi Sarbanes-Oxley a été mise en place pour palier aux insuffisances en matière de contrôle
interne. Il ne fut en aucun cas mention de cette insuffisance lors de la publication par le Sénat
en 2002 de son rapport suite à l'affaire ENRON. Lors de cette affaire plusieurs explications ont
été mises en avant notamment les importantes opérations réalisées « hors bilan », les conflits
d'intérêt et le conseil d'administration n'était pas suffisamment indépendant.
Ces explications implicites constituent des insuffisances du contrôle interne et qui ont, en
quelque sorte, donné naissance à la loi Sarbanes-Oxley.
7.1. Le rapport sur le contrôle interne
La section 404 stipule qu’un rapport de gestion sur l’audit et l’efficacité du contrôle interne
doit être séparément présenté par les auditeurs externes de l’organisation.
En vertu de cet article, la direction des émetteurs inscrits auprès de la SEC est tenue d’évaluer
le contrôle interne à l’égard de l’information financière et de produire un rapport à ce sujet. La
loi SOX exige également des vérificateurs de ces émetteurs qu’ils produisent un rapport
attestant l’évaluation du contrôle interne par la direction.
Dans son rapport, la direction est tenue :
- d’exposer ses responsabilités à l’égard du contrôle interne : une déclaration selon
laquelle la direction a la responsabilité d’établir et de maintenir un contrôle interne adéquat à
l’égard de l’information financière de la société;
- de décrire le cadre d’évaluation du contrôle interne : une description du cadre
(Cadre COSO recommandé) que la direction applique pour évaluer l’efficacité du contrôle
interne à l’égard de l’information financière;
- d’énoncer ses conclusions quant à l’efficacité du contrôle interne : une évaluation de
la direction au sujet de l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière à la
fin de l’exercice le plus récent de l’émetteur, cette évaluation devant contenir une déclaration
quant à la question de savoir si le contrôle interne à l’égard de l’information financière de
l’émetteur est efficace;
- de faire mention du rapport des vérificateurs : une déclaration selon laquelle les
vérificateurs indépendants de l’émetteur ont délivré un rapport d’attestation portant sur
l’évaluation de la direction au sujet du contrôle interne à l’égard de l’information financière.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
31
Mémoire de fin d’études
7.2. L’évaluation du contrôle interne par la direction
Selon les règles de la SEC, la direction est tenue d’indiquer dans son rapport si le contrôle
interne à l’égard de l’information financière de l’émetteur fonctionne efficacement.
Si la direction en vient à la conclusion que le contrôle interne présente une lacune importante
(material weakness), elle ne peut déclarer « l’efficacité » de son dispositif de contrôle interne et
doit à ce titre fournir des informations au sujet des lacunes importantes identifiées.
Les règles adoptées en vertu de la section 404 ne précisent pas la méthode que la direction doit
suivre ou les procédures qu’elle doit appliquer pour évaluer le contrôle interne à l’égard de
l’information financière.
Cependant, dans le communiqué qu’elle a publié lors de l’adoption de ces règles, la SEC
indique que, dans le cadre de son évaluation, la direction doit obtenir des éléments probants
étayant raisonnablement son évaluation, y compris la documentation concernant tant la
conception du contrôle interne à l’égard de l’information financière que les tests d’efficacité de
son fonctionnement.
Le communiqué de la SEC indique par ailleurs qu’une discussion d’ordre général avec les
personnes impliquées dans le processus de contrôle serait insuffisante.
Ceci dit, le référentiel COSO est clairement préconisé et recommandé. La SOX exigeant
l’application d’un cadre convenable et reconnu de contrôle, en vue de l’évaluation de
l’efficacité du contrôle interne, le cadre le plus communément utilisé aux États-Unis est le
rapport du Committee of Sponsoring Organizations « COSO » de la Commission Treadway,
intitulé « Internal Control Integrated Framework ».
8. Conséquences de la loi Sarbanes Oxley
Loi Sarbanes-Oxley a des conséquences directes sur l'organisation de l'entreprise de part les
nouvelles dispositions concernant le processus de collecte, d'analyse et la diffusion des
informations financières et leurs inscriptions dans les différents états financiers de l'entreprise.
La loi impose une évaluation des procédures du contrôle interne. Le Directeur est responsable
de cette évaluation. Son objectif consiste à repérer les points faibles de chacune de ces
procédures qui permettent la collecte, l'analyse et la diffusion des informations financières
obligatoires et cela dans un délai fixe. Les faiblesses constatées doivent être évaluées. Les
résultats de cette évaluation sont communiqués à la Direction et au Conseil D'administration de
l'entreprise pour être étudié avant la publication des états financiers annuels.
La procédure d'évaluation est déterminée librement par l'entreprise, afin qu'elle soit adaptée à la
structure de l'entreprise. En effet, la SEC n'impose pas de procédure. Toutefois, elle conseille
de mettre en place un comité qui sera dépendant de la Direction Générale.
Selon la SEC, ce comité peut être formé par les membres suivants :
- Chef comptable (principal accounting officer) ;
- Responsable juridique ou membre du management qui rend compte au responsable
juridique (the general counsel or other senior legal official with responsability for disclosure
matters who reports to the legal counsel);
- Responsable de la gestion des risques (principal risk management officer) ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
32
Mémoire de fin d’études
- Responsable des relations avec les actionnaires (chief investor relations officer) ;
- Autres membres du management ou employés, y compris des personnes qui participent
aux différentes activités, si la société le juge nécessaire.
Enfin, les exigences de la loi Sarbanes-Oxley sur la validation du contrôle interne augmenteront
sensiblement le coût de l’audit pour les groupes cotés aux Etats-Unis. Les auditeurs voudront
avoir la certitude que le processus de contrôle choisi par le management est rigoureux, ce qui
comportera un renforcement des vérifications. Les contrôles financiers devront être dûment
documentés et communiqués à toutes les personnes concernées, et leur efficacité testée.
Inévitablement, ces lourdes procédures risquent de focaliser l’attention du management sur la
forme des contrôles, et de faire passer au deuxième plan le contenu.
Section II : La loi de la Sécurité Financière.
1. Définition de la Loi de Sécurité Financière (LSF)
Dans le cadre de la réflexion menée sur la gouvernance d’entreprise, et en réaction à l’adoption
par les Etats Unis du désormais célèbre "Sarbanes Oxley Act" du 30 juillet 2002, la France a
adopté la loi n°2003-706 du 1er août 2003, dite "Loi de Sécurité Financière", qui assujettit,
dès l'exercice 2003, toutes les sociétés anonymes, cotées ou non, à de nouvelles mesures
d'information au profit des actionnaires et du public.
Cette loi vise à répondre à la crise de confiance qui a touché le secteur financier et les
entreprises au cours de ces dernières années. Bien que moins ambitieuse que la loi américaine
Sarbanes-Oxley qui visait les mêmes objectifs, la loi de sécurité financière comporte 139
articles avec quatre titres : Modernisation des autorités de contrôle, sécurité des épargnants et
des assurés, modernisation du contrôle légal des comptes et transparence, et dispositions
relatives à l'Outre-Mer et affecte ainsi aussi bien le droit des assurances, le droit financier, le
droit bancaire, le droit comptable mais également de nombreuses mesures intéressant la vie des
sociétés.
A travers l’adoption de cette loi, la volonté du législateur est double : fournir une information
complète à destination des investisseurs et garantir une plus grande appropriation du processus
d'arrêté des comptes par les dirigeants.
Responsabilité, transparence, juste appréciation du risque, clarté des principes de régulation,
tels étaient les objectifs de la LSF, qui occupe une position de marque dans la série de textes de
modernisation du droit financier qui ont marqué la fin des années 90 et le début de la présente
décennie, en ce qu’elle intervient dans le contexte particulier de l’accélération de la «
marchéisation » de l’économie et de la remise en question de ses errements récents.
La loi de sécurité financière1 (LSF) a créé une obligation nouvelle d’information des
actionnaires et du marché en matière de gouvernement d’entreprise et de contrôle interne.
2. Champ d’application de la LSF
La LSF crée de nouvelles obligations de communication sur la gouvernance et le contrôle
interne pour toutes les sociétés anonymes et pour les sociétés faisant appel public à l’épargne :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
33
Mémoire de fin d’études
Sociétés Anonymes – article 117 – « le Président du conseil d’administration [ou de
surveillance] rend compte dans un rapport à l’assemblée générale :
- Des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil ;
- Des procédures de contrôle interne mis en place ;
- Des limitations de pouvoirs de la direction générale ».
Ces dispositions visent également des sociétés ou établissements spécifiques qui se voient
assimilés aux sociétés anonymes par la réglementation, tels que :
- Les sociétés anonymes coopératives à capital variable, les sociétés anonymes
sportives professionnelles ;
- Les établissements publics industriels et commerciaux ayant la forme d’une société
anonyme.
Personnes morales faisant appel public à l’épargne (SA, SCA ou autres) – article
122 – « elles rendent publiques les informations relevant des conditions de préparation et
d’organisation des travaux du conseil et des procédures de contrôle interne dans les conditions
fixées par l’AMF ».
3. Le périmètre de la LSF
La LSF ne définit pas les « procédures de contrôle interne » auxquelles elle fait référence dans
les articles 117 et 122.
Après débats entre les différents acteurs de place impliqués dans l’évaluation ou la gestion du
contrôle interne de l’entreprise, un consensus est apparu pour considérer que la LSF couvre le
champ complet du contrôle interne, c'est-à-dire, l’ensemble des politiques et procédures mises
en œuvre dans l’entreprise, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités.
Le contrôle interne a ainsi trait à la maîtrise de l’ensemble des activités de l’entreprise et n’est
pas limité aux informations comptables et financières. Il apporte une « assurance raisonnable
», et non une certitude, quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les dispositifs de
prévention de la fraude font partie du contrôle interne.
En ce qui a trait à la territorialité, et en vertu du principe de la primauté des règles de
fonctionnement du marché boursier, les sociétés étrangères faisant appel public à l’épargne en
France sont soumises à un certain nombre de règles françaises de marché, sans distinction de
forme sociale ou de nationalité.
En effet, si les sociétés étrangères n’ont pas l’obligation juridique d’établir les rapports y
afférents, dans la mesure où elles ne sont pas soumises aux dispositions du code de commerce
visées par l’article 122 de la LSF, elles doivent néanmoins, dès lors qu’elles font appel public à
l’épargne en France, rendre publiques les informations relatives aux matières visées par le
rapport.
De même, si un émetteur étranger est soumis à une obligation de communication portant sur les
mêmes matières, mais en application du droit de l’Etat de son ressort ou d’un marché sur lequel
ses titres sont également cotés, il devra donner simultanément les informations correspondantes
en France.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
34
Mémoire de fin d’études
4. Les obligations créées par la LSF
4.1. Rapport sur les procédures de contrôle interne.
L’article 117 de la LSF a imposé au président du conseil d’administration (ou de surveillance)
une responsabilité quant à la rédaction et au contenu du rapport sur les procédures de
contrôle interne mises en place dans l’entreprise. Ce dernier atteste aux actionnaires et aux
investisseurs que l'entreprise se donne les moyens de garantir une communication financière
transparente et fiable.
Le rapport présenté par le président du conseil d’administration comporte trois parties
distinctes :
- Une première partie relative aux conditions de préparation et d’organisation des
travaux du conseil. En effet, les actionnaires sont tenus d’être informés sur le plan pratique du
fonctionnement effectif du conseil à travers le nombre de réunions tenues, les personnes y
assistant, l’activité du conseil durant l’exercice écoulé…
- Une seconde partie qui traite des procédures de contrôle interne mises en place par la
société. A ce niveau, la loi de sécurité financière n’apporte pas de précision quant à la
définition du contrôle interne (comme précisé ci-haut). Dans ce cadre, la nécessité du Président
de rendre compte des procédures de contrôle interne sont sources à discussion. De ce fait, et
faute d’indication légale quant au contenu des informations à communiquer, l’ensemble des
associations professionnelles a formulé des lignes directrices afin de faciliter la rédaction du dit
rapport.
- Une troisième partie qui met l’accent sur les limitations apportées au pouvoir du
Directeur Général dans le cas des sociétés anonymes à conseil d’administration notamment lors
de la dissociation entre les fonctions de Président et de Directeur Général.
De surcroît, et en matière juridique, la loi ne prévoit pas de sanctions spécifiques concernant la
rédaction du rapport. Néanmoins, il est précisé que le rapport du Président est « joint » au
rapport du conseil d’administration ou de surveillance à l’assemblée annuelle (rapport annuel).
Dès lors, les tribunaux pourraient, considérer qu’il fait partie de ce dernier et qu’il suit le même
régime juridique.
Dans ce sens, l’absence de rapport annuel, son défaut de communication ou de mise à
disposition peuvent être sanctionnés pénalement (D67 art. 16, 53, 293 al 4, Code Pénal art. 131-
13). Les dirigeants sociaux pourraient faire l’objet d’une injonction sous astreinte de procéder
au dépôt du rapport ou d’y faire procéder (Code de commerce, art. L 123- 5-1 et art. L 238-1).
Par ailleurs, la responsabilité civile du Président pourra être mise en jeu au titre de la rédaction
et du contenu de ce rapport s’il est démontré une faute caractérisée dans la rédaction du rapport,
un préjudice et un lien de causalité entre faute et préjudice, sachant que la responsabilité de
tous les administrateurs ou membres du conseil de surveillance pourra être recherchée dans la
mesure où le Président aura pris la précaution d’obtenir l’approbation des membres du conseil
quant au contenu du rapport. Celui-ci relève de la responsabilité des administrateurs et
membres du conseil de surveillance.
Enfin, de façon très exceptionnelle, la responsabilité pénale du Président et des membres du
conseil pourrait également être mise en jeu sur le terrain du délit de communication
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
35
Mémoire de fin d’études
d’informations fausses ou trompeuses sur les perspectives ou la situation d’une société dont les
titres sont négociés sur un marché réglementé. Pour que les faits puissent être qualifiés comme
tels, il faudrait que les informations publiées par l’AMF ou communiquées par le Président à
l’assemblée soient considérées comme étant particulièrement sensibles et aient pu influencer le
cours de bourse.
Quoi qu’il en soit, cette responsabilité du Président sur la rédaction et le contenu du rapport, ne
doivent pas occulter la responsabilité plus fondamentale de la direction générale sur la qualité
intrinsèque du contrôle interne mis en place dans l’entreprise.
4.2. Obligations concernant les commissaires aux comptes.
La loi de sécurité financière a renforcé les garanties d'indépendance individuelle des
commissaires aux comptes en précisant les incompatibilités objectives et subjectives qui les
concernent et en prévoyant une rotation des commissaires aux comptes signataires au minimum
tous les six ans
La loi de sécurité financière a également eu pour objet de consolider la prévention des conflits
d’intérêt en interdisant aux commissaires aux comptes de transmettre aux personnes qui les ont
chargées toute information concernant la certification des comptes, ou aux autres personnes
impliquées dans le contrôle de l’entreprise, tout conseil ou toute autre prestation de services
n’ayant pas une relation avec les diligences liées à la mission de commissariat aux comptes.
Cette interdiction est extrapolée que ce soit sur l’échelle nationale ou encore sur l’échelle
internationale au niveau du réseau des commissaires aux comptes. A ce propos, une société de
commissaires aux comptes appartenant à un réseau ne peut certifier les comptes d'une
entreprise lorsque celle-ci reçoit des prestations de services d'un membre de ce réseau.
En revanche, un commissaire aux comptes pourra certifier les comptes d'une personne
contrôlant le bénéficiaire d'une prestation de services fournie par le réseau dont il est membre.
De plus, la LSF a encadré de manière plus stricte l'exercice de la profession de commissaires
aux comptes. Mais elle demeure perçue par la profession comme étant une entrave, dans la
mesure où, en renforçant la crédibilité des auditeurs, elle accroît leurs responsabilités
Ainsi, l'article 120 de la loi de sécurité financière prescrit que les commissaires aux comptes
doivent présenter dans un rapport joint à leur rapport sur les comptes, leur observation sur le
rapport du président du conseil d'administration ou de surveillance sur le contrôle interne.
Il s'agit donc d'une mission véritablement nouvelle, qui a conduit certains cabinets d'audit à
revoir leur organisation interne, afin de mettre en place des structures dédiées au contrôle des
risques. Toutefois, bon nombre de cabinets ne s’est pas soumis à cette réorganisation.
En outre, et depuis l’adoption de la LSF, il est prévu que les commissaires aux comptes soient
convoqués à toutes les réunions du conseil d'administration ou celles du directoire et du conseil
de surveillance qui analysent ou arrêtent des comptes annuels ou intermédiaires, ainsi qu'à
toutes les assemblées d'actionnaires.
5. L’apport majeur de la LSF : Création de l’Autorité des marchés
financiers (AMF)
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
36
Mémoire de fin d’études
Selon l’article L. 621-1, l’AMF est désignée comme étant : « autorité publique indépendante
dotée de la personnalité morale, veille à la protection de l’épargne investie dans les instruments
financiers et tous autres placements donnant lieu à appel public à l’épargne, à l’information des
investisseurs et au bon fonctionnement des marchés d’instruments financiers. Elle apporte son
concours à la régulation de ces marchés aux échelons européen et international ».
D’après la définition ci-dessus, l’AMF dispose de la personnalité morale, ce qui la distingue
des autorités antérieures ayant fusionné en son sein, dotées d’un statut d’autorité administrative
indépendante. (Conseil des Marchés Financiers (CMF), Commission des Opérations de Bourses
(COB), Conseil de Discipline de la Gestion Financière (CDGF)).
L’AMF est une autorité dans la mesure où elle dispose de prérogatives de puissance publique
qui vont au-delà d’un simple rôle consultatif puisqu’il est prévu, comme pour la COB
actuellement, que l’AMF soit dotée de « nombreux pouvoirs de décision, d’injonction, d’avis,
de sanction, d’investigation ».
Cette qualification juridique présente essentiellement trois avantages :
- La personnalité morale permet de renforcer la souplesse de fonctionnement de l’AMF
(tant à l’égard de ses ressources puisqu’elle peut disposer de recettes fiscales affectées, que de
son patrimoine ou de son personnel)) ;
- Elle permet aussi à l’AMF d’être pleinement responsable de ses actes, ce qui devrait
renforcer son autorité : elle peut agir en justice et être attraite devant les tribunaux et ce n’est
plus désormais la responsabilité de l’Etat qu’elle engage par ces actes dommageables mais sa
responsabilité propre ;
- Elle permet de renforcer la visibilité internationale de l’autorité.
Ainsi, la loi a prévu deux modes d’intervention de l’AMF : d'une part son règlement général
pour la définition des conditions de publication des informations mentionnées à l’article 117,
d'autre part la publication d’un rapport annuel sur la base des informations publiées par les
émetteurs.
De ce fait, et au niveau du contrôle interne, l’AMF rappelle que les commissaires aux
comptes sont tenus de faire état aux organes sociaux de l'entreprise des déficiences majeures
qu'ils auraient relevées dans le contrôle interne, et ce dans le cadre de leur obligation de
communication lors de l’exécution de leur mission. Il convient donc que le président auquel
une telle déficience aurait été signalée par les commissaires aux comptes en fasse état dans son
propre rapport.
6. Critiques de la LSF
Malgré l'assouplissement apporté par la LSF, le processus de communication des conventions
courantes demeure critiqué en raison de son imprécision et de sa lourdeur. Le dispositif
finalement retenu par la LSF, c'est-à-dire l'obligation de communiquer les conventions
courantes significatives pour l'une ou l'autre partie, demeure accablant, car les conventions
concernées ne doivent être significatives pour aucune des deux parties. De plus, la formulation
reste trop confuse.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
37
Mémoire de fin d’études
Cette imprécision relativise la portée de l'assouplissement introduite par la LSF. Elle conduit à
démontrer que la frontière entre les conventions réglementées et les conventions courantes n'est
pas toujours évidente.
En termes de praticité, ce sont des milliers de conventions intra-groupes (conventions d'achat,
de vente, de sous-traitance, de location de matériels, de prestations de services financiers,
juridiques...) qui doivent être communiquées. Les présidents, les membres du conseil et les
commissaires aux comptes se trouveraient donc submergés par un nombre considérable
d'informations banales sur lesquelles ils ne peuvent pas exercer de contrôles effectifs.
Section III : Cadre de référence : Le modèle COSO
1. Historique de création
En octobre 1985, la révélation de fraudes dans le reporting financier de certaines entreprises
américaines, a engendré la mise en place aux Etats-Unis, d’une commission nationale
«Treadway Comission» pour traiter du thème de la «Fraude dans le reporting financier». Cette
commission est sortie avec des recommandations pour prévenir et détecter ce type de fraude.
Ses travaux ont été sponsorisés par un ensemble d’associations et instituts spécialisés dans le
domaine Financier et plus précisément en Comptabilité et Audit Interne qui ont constitué le
«Committee of Sponsoring Organisations» (COSO). Ces institutions sont :
9. The Institute of Internal Auditors ;
10. American Institute of Certified Public Accountants ;
11. American Accounting Association ;
12. Institute of Management Accountants ;
13. Financial Executives Institute .
L’objectif du COSO étant d’améliorer la qualité du reporting financier en mettant l’accent sur
la gouvernance d’entreprise, l’éthique et le contrôle interne.
Ce comité a, sur la base des recommandations formulées par la « Treadway Commission »,
rédigé le «COSO Framework» ou «Internal Control Integrated FrameWork», plus
communément appelé référentiel COSO (ou COSO Report), en 1992.
2. Apport et principes
Le COSO report est aujourd’hui considéré comme un référentiel universel en matière de
contrôle interne. Il est venu combler le vide auquel se trouvait confrontée toute entreprise
désireuse de mettre en place un dispositif de contrôle interne, en définissant ses principes
généraux, ses composantes ainsi que la méthodologie à adopter pour son implémentation.
Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) recommande son utilisation pour
la structuration ainsi que l’évaluation du dispositif de contrôle interne.
Il est également recommandé par les autorités de marché américaine et française, la SEC et
l’AMF, pour l’application des lois Sarbanes-Oxley et de Sécurité Financière. (Son équivalent
en France).
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
38
Mémoire de fin d’études
La définition du contrôle interne par le COSO apporte comme principale nouveauté la notion d’
«assurance raisonnable». Il s’agit de faire du contrôle interne un moyen d’obtenir une assurance
raisonnable quant à la réalisation et optimisation des opérations, la fiabilité des informations
financières et la conformité aux lois et règlements, qui ne sont autres que les trois principaux
objectifs organisationnels de tout système de contrôle interne d’après la définition COSO.
Il est important de signaler avant de présenter les composantes mêmes du modèle COSO que le
référentiel a établit certains concepts comme principes fondamentaux du contrôle interne :
Le contrôle interne comme outil de gestion et de réalisation effective des objectifs:
- Le contrôle interne n’est pas une fin en soi mais un moyen via un ensemble de mesures
pour arriver aux fins de l’organisation.
- Le contrôle interne est un outil de gestion pour le management mais qui ne saurait se
substituer à lui. Il doit se répandre à toutes les activités et non pas être un événement isolé ou
une circonstance unique.
- Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines
qui se recoupent. Chaque entité doit déterminer des objectifs et stratégies pour les atteindre. Ils
peuvent être fixés pour l’entreprise dans son ensemble ou être orientés sur des activités
particulières au sein de celle-ci.
La notion d’« intégration » par opposition à « rajout » :
- Les procédures de contrôle interne doivent être « intégrées » à l’entreprise et faire partie
de sa culture et non pas y être « ajoutées ». C’est le gage de leur efficacité.
- L’information et la communication autour du système de contrôle interne au sein des
entreprises sont impératives.
L’implication de toutes les ressources humaines dans le contrôle interne :
- Le contrôle interne n’est pas qu’un ensemble de manuels, de procédures et de
documents statiques. C’est un dispositif dynamique à mettre en oeuvre par des personnes
animées par un objectif commun de maîtrise de leur activité.
- Il est l’affaire du management, des cadres et de tout le personnel. Ce sont les individus
qui le font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie.
Une assurance raisonnable mais non absolue :
- Le management ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et
non une assurance absolue.
- La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout système
de contrôle interne :
Défaillance du jugement exercé lors des prises de décision ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
39
Mémoire de fin d’études
Nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place de contrôles ;
Dysfonctionnements en raison d’une défaillance humaine ou technique.
3. Le cadre COSO
Le modèle COSO proprement dit est représenté par un cube à 3 faces visibles représentant
respectivement ses trois dimensions : ses trois objectifs, ses cinq composantes et les structures
de l’entreprise.
3.1. Les objectifs COSO du contrôle interne
En termes de contrôle interne, le modèle s’est fixé les 3 objectifs suivants :
1. Réalisation et optimisation des opérations (Operations): cet objectif est
souvent défini en interne et mesuré en termes de performance, de rentabilité et de protection
des ressources.
2. Fiabilité des informations financières (Financial reporting) : précisément en
fiabilisant les états financiers et luttant contre leur falsification.
3. Conformité aux lois et règlementations (Compliance) : ce qui représente une
contrainte externe du fait de la soumission de l’entité à son environnement économique et
juridique.
Ceci dit, ces objectifs peuvent changer suivant l’évolution du contexte et n’être ainsi pas
exclusivement affectés à une seule catégorie. Ce qui n’empêche pas leur cohérence sur
l’ensemble de l’organisation via une déclinaison adaptée aux sous entités.
3.2. Les composantes COSO du contrôle interne
a. L’environnement du contrôle (Control Environment)
Le COSO définit l’environnement de contrôle comme la culture de contrôle interne de
l’entreprise. C’est le socle de tout le dispositif puisqu’il impose discipline et organisation.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
40
Mémoire de fin d’études
Il comprend :
- La compétence et les qualités individuelles des collaborateurs ;
- L’éthique et l’intégrité des organes de gouvernance de l’entreprise, de ses dirigeants
et de son personnel ;
- La philosophie des dirigeants ;
- Le style de management ;
- Les délégations de pouvoirs ;
- La politique de ressources humaines.
La mise en place de cet environnement de contrôle est la première étape indispensable à
l’instauration d’un dispositif de contrôle interne efficace et durable.
b. L’évaluation des risques (Risk Assesment)
L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les
intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de
fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant
d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants.
Il s’agit d’évaluer l’ensemble des risques internes ou externes susceptibles d’entraver la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
Les risques encourus trouvent leur origine dans l’évolution permanente de l’environnement
économique, des conditions de travail ainsi que du contexte légal et réglementaire.
La notion de risque comme définie par le COSO n’existe que par rapport à un objectif, dans la
mesure où un facteur est défini comme risque quand il est susceptible d’avoir un impact sur la
réalisation des objectifs. C’est pourquoi la détermination des objectifs organisationnels est un
pré-requis à cette étape d’évaluation des risques.
La démarche d’évaluation des risques peut être présentée comme suit :
L’identification des risques peut s’appuyer sur des systèmes de suivi des projets en interne, la
mise en place de dispositifs de veille réglementaire, juridique ou concurrentielle, les résultats
d’audits précédents…
La phase d’analyse des risques, une fois que ceux-ci sont identifiés intervient aussi bien à un
niveau d’ensemble de l’entreprise que sur chaque activité.
La classification consiste ainsi en l’évaluation de l’importance du risque et sa hiérarchisation en
l’évaluation de sa probabilité ou fréquence de survenance. Un risque à faible probabilité de
survenance et sans impact significatif n’est donc pas analysé profondément, tandis qu’un risque
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
41
Mémoire de fin d’études
majeur doit faire l’objet d’une sérieuse analyse. Enfin, il s’agira d’évaluer les mesures à
prendre pour gérer ce risque.
c. Les activités de contrôle (Control Activities)
Les activités de contrôle reposent principalement sur les normes et procédures. Leur
élaboration et application visent à s’assurer que les mesures identifiées par le management
comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs sont exécutées
efficacement.
Les activités de contrôle peuvent être orientées vers la prévention ou la détection, être de nature
manuelle ou informatique ou encore des contrôles hiérarchiques. Parmi ces activités de contrôle
:
La séparation des tâches : Il s’agit de répartir les différentes tâches entre les
employés afin de réduire les risques d’erreurs et d’irrégularités.
Concrètement, l’autorisation d’une transaction, son enregistrement puis la manipulation ou
l’envoi de l’actif y correspondant doivent être faites par trois personnes distinctes.
A titre d’exemple, la personne autorisant le crédit sur une vente, n’est pas responsable de la
tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accès non plus aux règlements de ces derniers.
Les analyses effectuées par le management
Il s’agit de l’ensemble des mesures prises pour analyser et suivre les informations relatives aux
opérations importantes (ex : projets d’amélioration du processus de production, ripostes
commerciales, amélioration du processus de production…), afin de mesurer le degré d’atteinte
des objectifs.
La gestion des activités ou des fonctions
Il s’agit pour chaque responsable fonctionnel de procéder à des analyses de performance
concernant son activité et fonction propre. Le contrôle interne de chaque processus relève donc
de la responsabilité du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le caractère
exhaustif du contrôle interne, puisque tous les fonctionnels sont sensés être les garants de
l’efficacité de leur propre dispositif.
Les contrôles physiques
Il s’agit de la protection physique et de la tenue d’inventaires périodiques des actifs (stocks,
matériel, titres…) puis de comparer les résultats obtenus aux données figurant sur les
documents de contrôle.
Les indicateurs de performance
A travers l’analyse combinée de données opérationnelles et financières, la mise en évidence de
facteurs clefs et la mise en oeuvre d’actions correctives.
La documentation des normes et procédures
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
42
Mémoire de fin d’études
d. L’information et la communication (Information and communication)
Cette étape peut être résumée en la phrase suivante : « L’information pertinente et appropriée
doit être diffusée aux personnes concernées au bon moment afin de leur permettre d’assumer
leurs responsabilités, et si besoin est, effectuer les contrôles qui leur incombent ».
Les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir et
échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.
La communication doit être multidimensionnelle et transversale.
D’un côté, le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur
l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle.
Les employés, doivent pour leur part assimiler le rôle qui leur incombe dans le système de
contrôle interne ainsi que l’interface entre leur propre activité et celles de leurs collaborateurs.
L’ensemble du personnel doit être ne mesure de remonter les informations importantes.
e. Le pilotage (Monitoring)
L’ensemble du dispositif de contrôle doit lui-même faire l’objet d’un suivi, (pour ne pas dire
contrôle). Ce système de « pilotage » permanent, par évaluations périodiques ou par
combinaison des deux est l’accompagnement nécessaire afin que les performances soient
évaluées à temps et que les modifications adéquates prennent place en fonction du contexte.
Le pilotage est donc là pour répondre aux déficiences du contrôle, et montrer l’évidence que le
contrôle a bien lieu. Le pilotage se matérialise par :
- Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthétique et transverse des
indicateurs clefs de l’ensemble des opérations ;
- Des testings SOA ;
- Des analyses comparatives ;
- Des rapprochements d’informations notamment de l’extérieur pour corroborer
les informations internes ;
- Un organigramme et des procédures de supervision adéquats afin de tester les
fonctions de contrôle et d’identifier les faiblesses ;
- Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du
dispositif de contrôle interne ;
- Des séminaires de formation, réunions de planification…apportant à la direction
d’importantes informations quant à l’efficacité du contrôle ;
- Une revue et assimilation du code de conduite de l’entreprise.
f. Les structures de l’entreprise
La 3ème dimension du cadre COSO représente la structure de l’organisation concernée par le
contrôle interne.
L’idée est que le contrôle interne concerne aussi bien l’entreprise dans son ensemble que
chacune à part de ses composantes, à savoir :
Le niveau des filiales ;
Le niveau des divisions ou unités opérationnelles ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
43
Mémoire de fin d’études
Les activités fonctionnelles ;
Les autres activités (telles que les achats, le marketing…).
Pour résumer le contrôle interne se définit, par référence au COSO, comme un processus mis
en oeuvre par la direction, les cadres et le personnel d’une entité afin de fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs opérationnels, financiers et de conformité de
l’entité et la maîtrise de l’ensemble de ses processus.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
44
Mémoire de fin d’études
Chapitre I : Le manuel de procédures
Deuxième Partie Elaboration des procédures
de contrôle interne
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
45
Mémoire de fin d’études
Dans le cadre de son activité, toute organisation réalise un ensemble d’opération que l’on peut
décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux. Tout processus correspond à une
activité qui implique le déroulement d’un ensemble d’actions dans la perspective de remplir
une finalité globale.
Dépendamment des spécificités de toute entreprise, il est possible de distinguer divers
processus que ce soit au niveau de la fabrication, de la prospection de la clientèle, de l’achat, de
la vente, etc. Ainsi, à travers un découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé
à son tour en éléments simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces
procédures, un groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un
résultat déterminé.
De ce fait, toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’hommes et de machines qui
sont reliés entre eux par des procédures. Celles-ci évoluent constamment afin de répondre à des
réalités sans cesse changeantes.
Naturellement, ces procédures n’existent pas toujours sous la forme écrite, auquel cas, leurs
mise à jour devient de plus en plus difficile à assurer. Elles n’ont alors que la consistance
d’habitudes routinières et elles sont rapidement dégradables dans le temps. Pourtant, leur
éventuelle cohérence reste un élément clé de l’efficacité de l’ensemble de l’organisation.
D’une manière générale, l’étude des organisations montre que la standardisation des systèmes
peut paner simultanément sur la qualification des agents, sur la définition des produits ou
encore sur la nature des procédés de production. Ces trois composantes étant concomitantes.
Toutefois, selon le type d’activité concernée, l’une ou l’autre de ces composantes tend à être
privilégiée. A l’intérieur d’une même entreprise, les différents services selon leur vocation, sont
portés à promouvoir tel ou tel mode de régularisation. On sait que les services comptables sont
plutôt axés sur la normalisation des procédures tandis que les services commerciaux sont plutôt
tournés vers leurs résultats et donc vers leurs tableaux de bord.
De manière schématique, l’on peut considérer que :
La normalisation des qualifications s’appuie sur les définitions de fonctions et les fiches
de postes, chères aux spécialistes de la gestion des ressources humaines.
La standardisation des résultats pousse aux divers tableaux de bord, développés tant par
les services de contrôle de gestion que par ceux du contrôle qualité.
Les manuels de procédures visent enfin à rationaliser les processus.
Au fur et à mesure qu’une organisation se développe, elle doit veiller à maitriser sa complexité
et sa cohésion. Les moyens de contrôle à travers les supports écrits, tendent à se multiplier. La
modernisation des systèmes industriels entraine ainsi une formalisation de plus en plus poussée
des procédures de travail.
Si ces instruments de gestion existent de façon plus ou moins redondante au sein d’une même
organisation, leur importance relative peut dépendre du type d’activité considéré. D’une
branche économique à l’autre, on relève des différences significatives.
Par exemple, lorsque les connaissances théoriques constituent un point sensible, comme dans le
cas des universités ou des hôpitaux, la normalisation des qualifications jour un rôle primordial.
Tandis que les entreprises qui réunissent des activités très diversifiées éprouvent plutôt le
besoin d’homogénéiser la mesure de leurs résultats. Quant aux grandes unités industrielles, qui
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
46
Mémoire de fin d’études
ont une production relativement stable, elles tendent à standardiser leurs procédés de travail.
C’est le cas de la production automobile.
Dès lors, une procédure peut être définie comme étant un enchaînement de tâches élémentaires
standardisées :
- déclenchée en amont par l’expression d’un besoin quelconque.
- limitée en aval par l’obtention d’un résultat attendu.
Chaque procédure se présente ainsi comme une suite de tâches effectuées dans une même
séquence temporelle, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble.
Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires
obéissant à des règles techniques préétablies. Une fiche de procédures contient alors un
ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et
un résultat final.
Concrètement, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble qu’est le
manuel des procédures.
Un manuel de procédures est un document uniformisé qui décrit l’ensemble des
procédures de toutes les activités de l’entreprise ou bien d’un cycle spécifique.
Au niveau national, le législateur a mis en place une loi qui promeut l’obligation de se doter
d’un document formalisé décrivant l’organisation dans son ensemble. A travers la loi n°9-88 du
25-12-1992, qui a été abrogée par la loi 44-03 du 27-02-2006, il est clairement explicité que
« Toute personne ayant un chiffre d’affaires annuel qui dépasse 10 millions de dirhams, est
assujettie d’avoir un manuel qui décrit son dispositif et son organisation comptable ».
Selon l’esprit de ce texte, tout commerçant réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 10
millions de dirhams doit avoir un manuel décrivant l’organisation comptable de son entreprise.
Ainsi, et compte tenu des objectifs qui sont assignés à ce document, cette limitation de seuil
s’explique par le fait que les organisations élémentaires n’ont pas de justifications définies pour
s’en doter. Néanmoins, aucune contrainte n’empêche les entreprises ayant un chiffre d’affaires
inférieur au seuil exigé d’avoir un tel manuel dès lors qu’il est indispensable à la
compréhension du système de traitement et à la réalisation des contrôles. C’est le cas par
exemple des structures dotées d’un traitement comptable informatisé.
De plus, l’on peut relever le souci du législateur de doter l’entreprise d’un document
synthétisant un ensemble d’informations permanentes pour la compréhension du système
comptable de l’entreprise, notamment pour le contrôleur externe. Cet ensemble d’éléments est
désigné dans la loi comptable par « organisation comptable de l’entreprise ».
Section I : Variations géographiques
Du modèle américain,
De récentes recherches ont montré que l’intérêt accordé aux différents outils de gestion peut
varier en fonction du contexte culturel de tout pays. En effet, la conception puis l’utilisation de
ces documents changent en fonction des spécificités de chaque environnement social. De ce
fait, les manuels de procédures à leur tour, n’échappent pas à cette influence géographique.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
47
Mémoire de fin d’études
De prime abord, il parait indéniable que l’attention porté aux règles écrites en Amérique est
particulièrement importante. A titre d’exemple, la société américaine distingue les instances qui
posent des principes généraux et les procédures qui fixent les modalités d’application. Les
textes les plus importants définissent des obligations opposables aux parties (direction,
personnel, syndicat, etc.) compte tenu de leur caractère contractuel. Ils disposent généralement
d’une forme précise. De plus, si ces documents ont une valeur incontournable, on note aussi
l’existence de nombreux guides-lines qui visent à définir des méthodes de travail communes.
Volumineux vu leur caractère détaillé, ils demeurent tout de même facultatifs.
Face à un tel système réglementaire, les Français éprouvent une certaine perplexité. Ils existent
même des difficultés à distinguer la frontière qui sépare, assez nettement aux yeux de leurs
cousins d’outre Atlantique, les textes obligatoires de ceux qui ouvrent droit à une libre
interprétation individuelle.
Aux contradictions Françaises,
La réputation des Entreprises Françaises dans ce domaine est paradoxale. Naturellement, il
existe des situations variées qui empêchent toute généralisation trop hâtive. Cependant, les
acteurs n’accordent habituellement qu’une confiance limitée aux consignes écrites. Il est
fréquent de voir des dirigeants déclarer « être impuissant d’appliquer les textes ».
Quant aux notices techniques, elles sont perçues comme ayant un apport « dérisoire ». Leur
usage est délaissé aux subalternes. De leur côté, les cadres apprécient les notes qui dessinent de
grands principes abstraits.
De plus, l’aspect assez théorique des manuels de procédures, parfois très éloigné de la réalité,
est équivaut à un aspect d’élévation d’esprit. Les intéressées se plaisent à souligner ce trait de
caractère, en invoquant leur « esprit cartésien ». L’usage d’un abondant jargon est destiné à
marquer le professionnalisme des rédacteurs. De nombreux consultants peuvent ainsi confirmer
que les manuels de procédures sont rarement considérés comme des outils opérationnels.
Néanmoins, il est impossible d’échapper constamment à l’application de ces consignes.
Certaines entreprises se doivent d’appliquer méticuleusement les manuels de procédures dans
la perspective d’assurer un niveau optimal de sécurité. A titre d’exemple, la Société Nationale
des Chemins de Fer (SNCF) est dotée d’une réglementation d’une grande envergure qui se
décline à travers une douzaine de volumes de plusieurs centaines de pages chacun, permettant
d’assurer un grand niveau de sécurité. D’une façon générale, la renommée bureaucratique des
administrations Françaises est de plus en plus consolidée.
En passant par les variétés internationales,
Il est indéniable que la conception liée au formalisme et à l’utilité des documents d’entreprises
diffère d’un pays à un autre. Ainsi, au pays du soleil levant, le souci majeur demeure la volonté
des acteurs de capitaliser et de diffuser l’information utile au fonctionnement des diverses
activités et ce, de façon formelle. Dans ce cadre, cette volonté se décline à travers la mise en
place d’une documentation riche et précise, constamment mise à jour. Ceci permet
généralement de réduire le gap existant entre la théorie et la pratique. Ainsi, les nouvelles
informations sont continuellement diffusées à l’ensemble des membres du groupe de travail.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
48
Mémoire de fin d’études
Du côté de l’Afrique subsaharienne, les entreprises offrent une illustration exemplaire de
l’efficacité qui peut être obtenue d’un système intégré et cohérent de procédures. Sensibles à
leur interdépendance, les agents refusent d’être jugés sur la base de leurs résultats individuels.
En effet, toute critique allant dans ce sens est considérée comme une remise en cause de la
personne, qui peut prendre une tournure relationnelle délicate, par contre la standardisation des
procédures y parait aisée compte tenu de l’incidence de la ritualisation des gestes
professionnels. La « bonne volonté » étant perçue comme une vertu élémentaire, il parait
difficile de vouloir déroger aux instructions clairement formulées. Dans ce contexte, le sens de
responsabilités ne s’exerce pas tant par rapport à des objectifs individuels préalablement fixés
que par rapport au respect des consignes. De tels textes constituent la base des obligations
personnelles.
On retrouve ce même intérêt pour une organisation procédurale dans des pays de tradition
islamique. Alors que la religion se mêle au droit pour affirmer que « les actes ne valent que par
leurs intentions ». Les procédures apparaissent au sein des organisations modernes, comme une
sorte de contrat sur les intentions. Des règles techniquement éprouvées y est le signe d’un
dessein peu avouable. Leur violation manifeste est ressentie comme une infidélité
répréhensible. Dans le même temps, il est légitime de rappeler régulièrement au respect des
consignes qui ne font appel qu’à la docilité de chacun.
Section II : Intérêt et enjeux
1. Intérêt du manuel de procédures
Le manuel de procédures comprend la description des procédures relatives aux fonctions
administratives et comptables. Pour chacune des fonctions traitées, l'organisation du service et
les attributions des différents agents sont décrits. Chaque fonction est ensuite décomposée en
sous-fonctions qui sont elles mêmes décomposées en procédures. Enfin, pour chaque
procédure, une description des objectifs, des principales règles de gestion qui la caractérisent, et
des tâches à exécuter est effectuée.
Il contient en grande majorité les politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit
permettre d'avoir une connaissance suffisante du cycle décrit.
L’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs objectifs :
- d'assurer la régularité des traitements des opérations : en effet, l'existence de procédures
formalisées évite, pour les opérations de même nature, de subir des traitements différents
suivant les agents ou même quelques fois pour un même agent ;
- d'améliorer la productivité : l'agent ne perd pas de temps inutile à la recherche du type
de traitement à effectuer ;
- d'augmenter la fiabilité des informations produites La fiabilité des informations
produites à des fins de gestion ou de décision dépend essentiellement du respect des procédures
définies. Lorsque celles-ci n'existent pas, une marge d'erreur plus grande est constatée ;
- de faciliter les opérations de contrôle Le manuel des procédures est un outil de travail
indispensable au contrôleur interne ou externe. L'existence d'un manuel facilite des travaux de
contrôle et constitue un élément de limitation des risques d'irrégularités ;
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
49
Mémoire de fin d’études
- de faciliter la formation des nouvelles recrues : dans un établissement, aucune ressource
humaine ne doit être indispensable. Tout agent doit à tout instant pouvoir être remplacé dans
son poste. Ceci est très difficile dans un environnement ou chaque agent est le seul à définir le
mode de traitement des opérations dont il a la charge. La formation d'un nouvel agent peut être
longue et incomplète si elle se fait oralement, sans documents formels. Le manuel des
procédures permet d'éviter de telles situations, et d'assurer la continuité de l'exploitation
En définitif, l’on peut dire que le manuel de procédures permet de décrire le système de
management appliqué au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image écrite" de l'entreprise.
2. Enjeux du manuel de procédures
2.1. Un support organisationnel
i. Une interface exhaustive de l’entité.
Le manuel de procédures est considéré comme le premier pourvoyeur d’informations de
l’organisation dans la mesure où il constitue la source fondamentale de prise de connaissance
de l’entité lors de l’exécution d’une mission d’audit ; cette phase permettant de mieux
comprendre les éléments pouvant impacter de façon significative les comptes de l’organisation.
L’acquisition de la connaissance générale doit être préalable aux autres phases de la mission
puisqu’elle conditionne leur bonne exécution. Dans ce cadre, l’auditeur aura besoin d’une
documentation interne qui comprend les organigrammes, les normes et procédures en vigueur,
les consignes budgétaires, les tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes
ainsi que le manuel de procédures de l’entité en question.
L’absence de ces documents rend la phase de prise de connaissance générale difficile pour
l’auditeur, et le contrôle des réalisations des subordonnées impossible puisque les réserves
émises à l’encontre des agents seront vivement contestées au regard de l’absence d’instructions
écrites et précises. A cet effet, lorsque l’auditeur ne peut s’appuyer sur une base objective, sa
partialité est mise en péril.
En définitif, l’absence d’un contrôle effectif peut mener à des procédures assimilées à des
lettres mortes. De manière réciproque, l’absence de procédures écrites entrave le bon
déroulement de l’audit.
ii. Une balise pour les travaux d’audit.
L’usure est une loi constante des organisations. En l’absence d’un contrôle continu, les
processus les mieux réglés tendent à se dégrader, la fonction de l’audit interne est donc
essentielle pour soutenir le fonctionnement d’un tel système. C’est un contrôle qui a pour
fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. C’est ainsi que l’existence
conjointe des procédures et de l’audit conditionne en partie l’attention et le respect qui sont
accordées aux règles. Les procédures sont d’autant plus appliquées qu’elles sont réputées
contrôlables. Les contrôles à posteriori accroissent la valeur du dispositif allégeant du même
coût la charge de l’encadrement direct.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
50
Mémoire de fin d’études
En effet, si la confiance n’exclue pas le contrôle, il faudrait appréhender la question du contrôle
de telle sorte qu’elle n’altère pas l’esprit d’initiative. Ainsi, les contrôles doivent être légitimes
dans la mesure où les procédures ont fait l’objet d’un débat au moment de leur rédaction et ou
elles apparaissent comme un engagement commun, elles forment une base du contrôle
acceptable.
De ce fait, les procédures formalisées dans un manuel doivent constituer la référence première
de l’auditeur puisqu’elles fournissent une base utile pour ses travaux d’investigation. A ce titre,
le manuel de procédures assure une description très détaillée de toutes les composantes du
contrôle interne c'est-à-dire l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre que la
direction définit, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.
De même, un bon système de contrôle interne se caractérise par l’existence de manuels de
procédures, d’organigrammes, de fiches de description de postes ou encore de rapports
périodiques d’informations de gestion sur l’ensemble des activités de l’entreprise.
Dès lors, le manuel de procédures doit faire référence au :
o Système d’organisation à travers une description détaillée :
- Des responsabilités des membres de la direction à l’aide d’un organigramme faisant
apparaitre les différentes fonctions et les noms de leurs responsables.
- De la séparation des taches et des fonctions afin de donner une idée de la qualité des
contrôles mis en œuvre pour séparer l’opérationnel de la fonction d’enregistrement et de
conservation du patrimoine.
- Du contenu des fonctions qui va au-delà de la simple définition des responsabilités et
précise à chaque niveau l’origine des informations à traiter, la façon de les traiter, la périodicité
du traitement et les destinataires.
- Du système d’autorisation c’est-à-dire l’ensemble des personnes et procédures
pouvant engager l’entreprise et les différents niveaux d’approbation requis selon le type
d’engagement.
o Système de documentation et d’information à travers :
- Des procédures écrites qui doivent préciser les modalités de circulation, de
traitement et de classement des informations, les méthodes d’enregistrement, la périodicité des
analyses et des synthèses d’ordre financier ou opérationnel qui en découlent ou encore les
contrôles qui permettront d’éviter les déviations dues à la négligence.
- Des documents supports de l’information sans lesquels il est impossible à un système
d’assurer l’exhaustivité et l’exactitude des informations.
- Les rapports financiers ou de gestion qui permettent aux responsables de prendre les
décisions adéquates par le biais d’une information de synthèse. A titre d’exemple, on peut
évoquer le cas du niveau des stocks… En tout état de cause, le manuel de procédures doit
donner une idée sur les méthodes d’élaboration de ces états.
iii. Une mémoire de l’organisation.
Le manuel de procédure permet de capitaliser le savoir-faire de l’entité dans sa globalité. Il
permet ainsi d’en faciliter le stockage et la mise en ordre, mobilisant ainsi une véritable
mémoire de l’organisation.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
51
Mémoire de fin d’études
Etant des vertus bien humaines, l’oubli et l’erreur sont deux faiblesses doit agir toute
organisation dans la perspective de les contrecarrer. Dans ce cadre, l’adoption d’un support
écrit apporte une garantie certaine de la pérennité de l’activité de l’organisation. A titre
d’exemple, lors les mutations du personnel à travers le changement de service, l’entité peut
faire face à la négligence des partants et au manque d’humilité naturel des arrivants. Ceci
entraine la non-adoption des méthodes de travail en vigueur, qui débouche, dans un horizon
lointain, sur la dégradation du système mis en place.
De surcroit, dans le cadre de l’avènement de nouveaux responsables hiérarchiques, ces derniers
ont tendance à réinventer les méthodes qui sont pourtant bien établies. Ce constant entraine un
sentiment de soumission dans les rangs des subordonnés. A cet effet, le manuel de procédures
constitue une assurance de régularité dans le temps, c’est un facteur de fiabilité et de qualité
pour les partenaires de l’entreprise.
A ce titre, les procédures dressent une liste exhaustive d’actions à entreprendre dans la visée
d’atteindre un résultat donné et ce, dans diverses situations. Elles constituent un moyen de
divulguer expressément sous une forme écrite et bien accessible à tous, les méthodes
préconisées dans l’entreprise et leurs conséquences fâcheuses. En outre, elles mettent l’accent
sur le fonctionnement de l’organisation, leur matérialisation permet de remédier à l’état diffus
qui règne dans l’organisation à ce niveau.
De ce fait, l’on peut s’avancer à dire que la fonction primaire d’un manuel de procédure est de
fournir une connaissance exhaustive des règles, des méthodes ou encore des séquences à mettre
en œuvre.
2.2. Un support pédagogique
L’utilisation primaire d’une fiche de procédure est effectuée sous la forme d’une check-list.
Ainsi, l’existence d’une documentation écrite permet à chaque individu dans l’organisation de
s’autocontrôler, sans crainte de se dévaloriser aux yeux de ses collègues, servant par la même
occasion d’aide-mémoire. Certaines professions préconisent un fort degré de précaution au
regard du risque encouru par l’entreprise en cas d’oubli (Exemple de l’aéronautique).
De ce fait, la crainte du danger a fini par l’emporter sur la peur du ridicule.
En outre, les acteurs se soumettent volontiers à la contrainte d’une procédure formalisée. Cette
dernière étant généralement assimilée à une protection utile à chaque fois que l’entité doit
procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles telles que le traitement d’un
événement inattendu.
Par conséquent, l’existence d’un document formalisée et détaillé constitue un élément essentiel
à la sécurité. Il comporte les indications de diagnostic et de conduite indispensable. Il permet de
fournir à l’opérateur des informations qui lui permettent de vérifier s’il s’inscrit dans le cadre
de la configuration prévue, et donc s’il adopte la bonne procédure. Dans les situations
d’urgence, il est indispensable que chaque acteur puisse rapidement prendre conscience d’une
éventuelle erreur d’aiguillage.
i. Un outil de formation.
Dans le cadre de toute entité, il est communément adopté que la formation des agents relève de
leurs supérieurs hiérarchiques. Néanmoins, ces derniers n’accordent que peu d’importance à
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
52
Mémoire de fin d’études
cette tâche au regard de la pression quotidienne à laquelle ils ont à faire face. De plus, rares
sont les fois où ils disposent des qualités requises pour assurer ces formations notamment en
termes de pédagogie. Ainsi, l’absence de manuels de procédures constitue un obstacle
psychologique supplémentaire qui entrave l’évolution des subordonnés dans le cadre de
l’organisation, et altère par conséquent leurs rapports avec leurs subordonnés.
Il en découle que l’existence d’une base documentaire exhaustive permet de répondre à cette
difficulté puisqu’elle permet de divulguer une bonne partie des informations nécessaires, et de
lever le voile sur les zones d’ombres que rencontrent les exécutants. A cet effet, les fiches de
procédures servent de point de départ pour la formation des subordonnés. Elles simplifient la
tâche de l’encadrement en établissant une aide au dialogue. Lorsqu’elles existent, les
responsables doivent de leur exactitude et de leur diffusion. La tâche de les promouvoir leur
incombe de façon particulière.
ii. Un repère pour l’encadrement.
De prime abord, les fiches de procédures constituent une réponse inéluctable aux besoins des
exécutants. Toutefois, une fonction secondaire mais pas des moindres leurs sont attribuées : une
base de données exhaustives pour les responsables hiérarchiques. A ce titre, ces derniers
disposent généralement d’une vue d’ensemble sur les tâches à accomplir sous leur houlette,
néanmoins, ils ignorent les détails pratiques pour les concrétiser.
Dès lors, il peut leur arriver d’être pris au dépourvu par leurs collaborateurs répondant aux
problèmes qui leur sont posés de manière aléatoire dépendamment des informations glanées.
Ainsi, la matérialisation des procédures permet d’outrepasser la vision abstraite du
fonctionnement de l’organisation et de réduire ainsi, la marge d’improvisation au sein de
l’organisation.
2.3. Un support structurant.
i. Un outil d’intégration des diverses logiques.
L’entreprise est un univers diversifié où s’affrontent diverses fonctions et diverses logiques
contradictoires. Il suffit d’évoquer la divergence qui règne entre les objectifs des responsables
de la fabrication, ceux du service commercial ou encore ceux de la comptabilité. De ce fait,
chaque fonction dispose de sa propre logique de fonctionnement qui veille à ne pas dissiper
totalement les dissensions.
En effet, l’existence d’un cadre documentaire unique fournit la base d’un système de
communication entre les diverses fonctions de l’organisation. Il offre un moyen d’accéder, ne
ce serait-ce que manière sommaire, aux contraintes qui régissent les partenaires de travail.
De surcroit, le caractère officiel des procédures leurs confère un pouvoir coercitif notamment
lorsqu’il s’impose de faire valoir les priorités ou d’expliquer des concessions difficiles à faire
admettre.
Décrivant la répartition des tâches, les procédures contribuent à harmoniser puis à clarifier les
relations entre les différents services, et à éviter par conséquent la création de malentendus.
De manière globale, elles permettent de justifier certaines décisions et de limiter les procès
d’intention au sein de l’organisation. Elles disposent d’une vertu anxiolytique sur le plan des
relations interpersonnelles. Leur formulation et leur formalisation diminuent le nombre de
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
53
Mémoire de fin d’études
conflits d’attributions pour lesquels la hiérarchie est constamment sollicitée. Il en découle une
limitation de l’interventionnisme de la direction en guise d’arbitrage,
ii. Un outil de décentralisation.
L’élaboration de procédures au sein de toute organisation peut être assimilée à un moyen de
décentralisation. En effet, elles permettent de fixer les méthodes qui sont admises au sein de
l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre par conséquent ce qu’ils attendent
de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable.
Ainsi, les procédures établies introduisent une cohérence des méthodes et des comportements
entre les diverses unités d’un groupe, tout en garantissant une moindre sollicitation de la
hiérarchie dans les affaires de gestion. Lorsque la soumission à des règles techniques est bien
acceptée par les intéressés, la description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une
garantie d’efficacité. Elles favorisent par conséquent la prise de champ de la part des supérieurs
hiérarchiques tout en assurant un sentiment de meilleure autonomie aux exécutants.
iii. Un code de conduite.
Le manuel de procédures est investit d’un rôle d’ordre organisationnel dans la mesure où il
définit des comportements, applicables par tous, dans un cadre véridique, précisé à l’avance.
La valeur de ce code de conduite étant régit par l’existence de contrôles permanents. Pour être
crédible, le manuel de procédures doit être régulièrement mis à jour dans la perspective d’être
adapté aux évolutions des techniques de travail. Cette actualisation étant menée par les
opérationnels de l’organisation.
En outre, la mise en place d’un manuel de procédures permet de limiter les risques d’accidents
grâce aux règles communes établies. Chaque collaborateur anticipe la réaction de son
entourage. En l’absence de ce corps de règles, le quotidien de l’organisation deviendrait
chaotique et imprégné de danger.
En définitif, il convient de souligner que la non-utilisation des procédures est généralement
imputée à l’absence de la concertation sur leurs contenus avec les opérationnels intéressés dans
un premier plan.
2.4. Un support managérial
i. Un facteur de modernité.
o La protection des risques majeurs :
Les multiples mutations que connaissant les organisations sur le plan technique ou encore
administrative imposent une mise en œuvre progressive de procédures écrites dans la
perspective de répondre à des impératifs de fiabilité et de sécurité.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
54
Mémoire de fin d’études
A ce titre, le développement technologique a développé une forme d’hostilité quant aux risques
encourus par les activités des organisations. La méconnaissance ou le non-respect des
procédures sont lourds de conséquences quand un incident advient. A titre d’exemple, les
analyses menées suite à la célèbre catastrophe de Tchernobyl ont perms de conclure que les
opérateurs ont court-circuité les consignes alors qu’à cet instant précis, leur respect scrupuleux
aux permis d’éviter le pire.
o La gestion par projet :
La formalisation de procédures revêt une importance cpaitale dans le cadre de la gestion par
projet. En effet, si un projet est une opération non reproductible qui est menée sous diverses
contraintes (financières, matérielles, de temps…). Le gestionnaire du projet doit réaliser un
ouvrage conforme en qualité, en coût mais surtout en délai, aux spécifications définies par la
maitrise d’ouvrage.
Dans ce contexte, les procédures formalisées font partie intégrante de l’engagement contractuel
entre les parties. Elles permettent de garantir des principes d’impartialité, en particulier pour la
transparence des appels d’offres et pour l’attribution de marchés aux entreprises prestataires.
Elles permettent enfin de préciser le contenu du travail de chaque corps de métier et leur ordre
d’intervention.
Tout au long du déroulement du projet, des manuels de procédures doivent être rédigés. De
plus, une ‘charte de qualité’ peut être mise en place pour préciser les niveaux de qualité requis
et les contrôles prévus.
o Une perspective d’avenir :
Le langage écrit n’est pas la simple transposition du langage parlé. Il est d’une nature
profondément différente, il crée une segmentation logique du discours. La communication n’est
plus seulement auditive, elle devient visuelle. Par exemple, les listes permettent d’effectuer des
tris et des classements. Elles tracent de nouvelles relations entre les informations. L’écrit
favorise l’analyse rationnelle et le développement de l’esprit critique.
Le passage de l’oral au support graphique donne du recul. Il fixe l’information et apporte une
plus grande souplesse d’utilisation. Il permet un stockage et une accumulation illimitée du
savoir. Il multiplie le nombre d’interlocuteurs possibles et facilite une diffusion bien au-delà
des contacts personnels. La connaissance devient impersonnelle et intemporelle.
Sur cette lancée, on peut aspirer à une nouvelle révolution post informatique. Le stockage de
l’information, son organisation, sa consultation, sa mise à jour et sa transmission sont
transformés par la bureautique et le disque optique. La voie est ouverte à une capitalisation
intensive, fiable et interactive des connaissances. Ce qui apparaissait hier comme une tâche
démesurée est devenue réaliste.
Les organisations on en permanence la possibilité de construire et de diffuser la « somme » de
leurs connaissances. Elles peuvent réaliser leur propre encyclopédie sous une forme vivante et
opérationnelle, à un coût raisonnable. Ainsi, les manuels de procédures apparaissent comme un
nouvel outil du savoir industriel. Ils sont tournés vers le future.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
55
Mémoire de fin d’études
ii. Un élément du système de gestion :
o Un ensemble documentaire :
En l’absence de procédures écrites, l’information du personnel se fait par la voie de notes de
services. Celles-ci présentent la spécificité d’une grande hétérogénéité qui en constitue la
défaillance fondamentale.
En effet, les notes de services constituent un ensemble épars. De forme hétérogènes, elles
contiennent des informations de natures diverses. Les règles permanentes y sont mêlées aux
consignes provisoires. Leur mise à jour étant aléatoire, il en découle un stockage incohérent
donnant lieu à un ensemble contradictoire et lacunaire.
De plus, pâtissant de l’absence d’un classement structuré, les notes de services font l’objet
d’une volatilité inouïe. Leur pérennité ne tient donc qu’aux mémoires individuelles des
collaborateurs. Il arrive même que les utilisateurs ignorent s’ils disposent de la version finale en
vigueur. Chacun invoque de bonne foi que les règles ne lui ont point été transmises ou les
jugent inadaptées en raison de leur ancienneté. La valeur des notes de service s’affaiblit ainsi
rapidement.
o Une composante du système d’information :
L’analyse des procédures consiste à décrire les tâches en séquences d’instructions élémentaires
exécutables. Le résultat structurel s’apparente à un programme même si toutes les opérations
correspondantes ne sont pas automatisées. L’analyse et la restitution des procédures impliquent
donc une démarche similaire à celle employée pour la réalisation d’une application
informatique. Tel un logiciel informatique, il faut expliciter les régies, les méthodes et les
process sous-jacents pour les transcrire en une série d’instructions primaires.
A l’instar des logiciels dont dispose l’organisation, les procédures font partie du système
d’information et de gestion de l’entreprise.
Outres la facilitation de l’amélioration des processus, les manuels de procédures constituent
une excellente base d’analyse pour les projets d’informatisation. Dès leur formalisation, les
procédures apportent un cadre de référence pour la présentation et le classement des
informations. Elles mettent à jour certaines lacunes. Elles permettent d’assurer une meilleure
exhaustivité et une plus grande homogénéité du système d’information et de gestion. Elles
constituent le volume de référence de l’entreprise.
Section III : Architecture et formalisme
1. Vue d’ensemble sur les manuels de procédures
Dans toute organisation, la compilation des différentes procédures doit permettre de disposer
d’une architecture complète dans la mesure où chaque procédure est amenée à jouer un rôle qui
lui est propre d’une part, mais aussi de s’inscrire dans un cadre cohérent en adéquation avec les
autres procédures d’autre part.
A ce titre, toute modification au niveau d’une procédure est susceptible d’entrainer des
modifications en cascades au niveau des diverses procédures connexes. Dès lors, il parait
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
56
Mémoire de fin d’études
indispensable de mettre en relief le chainage des procédures à travers l’élaboration de
diagrammes de processus par exemple. Cette démarche permet de visualiser de manière plus
commode les répercussions d’un mouvement sur le reste de la structure.
Dans un autre volet, la confiance attribuée par les opérateurs au système de procédures dépend
à la fois de leur lisibilité mais aussi de leur fiabilité. Si les utilisateurs sont souvent confrontés à
des erreurs au niveau procédural, ils finiront par abandonner le recours aux procédures. Ainsi,
la force de l’outil procédural est conditionnée par son niveau d’intégration et sa qualité de mise
à jour.
Sur le plan matériel, toutes les procédures doivent être regroupées via un même
ensemble homogène : le manuel de procédures.
Le manuel de procédures se décline en plusieurs volumes dépendamment de la taille et la
nature de l’activité de l’organisation. Ces volumes sont le plus souvent regroupés en fonction
de leurs utilisateurs de destination : tout service, équipe ou agent doit disposer des procédures
qui sont utiles à son fonctionnement.
Néanmoins, divers sont les découpages qui peuvent être adoptés par l’organisation. Que ce
soient par directions, par fonctions ou par types d’usage, le critère choisi doit permettre de
répondre de manière exhaustive aux attentes de l’organisation. Dans ce cadre, le découpage par
domaines techniques permet de ressortir les différentes fonctions techniques de l’organisation
(production, exploitation, activité commerciale, fonction administrative, gestion du personnel,
gestion comptable et financière, etc. …) quant à la décomposition par types d’usages, elle fait
référence aux différentes procédures d’exploitation qui sont qualifiées de procédures
périodiques, ou encore les procédures exceptionnelles.
A cet effet, les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation :
sauvegarde, maintenance, contrôles, essais…. Elles peuvent être accolées aux procédures
normales d’exploitation. Les procédures exceptionnelles de leur côté sont communément
regroupées dans des volumes spécialisés. Elles traitent des cas d’urgence, des lancements, des
régimes transitoires ou encore des régimes spéciaux. Compte tenu de leur utilisation peu
fréquente, et de leur caractère sensible, elles doivent être particulièrement soignées sur le plan
de la précision et de la clarté. On portera une attention particulière aux procédures d’urgence,
étant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur de manipulation puisqu’elles
touchent généralement à la sécurité des biens et des personnes.
De manière générale, la facilité d’accès à l’information est l’une des conditions fondamentales
au succès d’un système. Il est donc impératif que la structure du manuel apparaisse clairement
aux yeux des utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en
livrets distincts ou encore la différenciation à travers la présentation des différentes parties.
Dans cet esprit, la gestion d’un manuel de procédures suppose la mise en place d’un ensemble
de fondements dans la visée d’homogénéiser le traitement de l’information. Les documents
ayant une origine externe ou un statut indépendant doivent d’être référencés au cadre global du
manuel. De surcroit, la gestion des catalogues d’opérations techniques requière un travail
minutieux. Il convient ainsi de constituer un ouvrage de sommaires, d’index ou de glossaires
qui garantira une plus grande accessibilité à l’information.
2. Structure générale des manuels de procédures
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
57
Mémoire de fin d’études
Dès lors, chaque volume est en mesure de comporter une structure qui se décline en trois
parties :
Les généralités introductives :
La première partie comporte le sommaire ainsi que l’introduction générale du manuel. Cette
partie se retrouve en tête de chaque volume à travers une partie commune à l’ensemble des
volumes et une partie introductive plus spécifique.
L’introduction met l’accent sur les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil tout en
expliquant la structure générale. Elle permet aussi de donner des indications pratiques pour la
consultation et la recherche d’informations à travers le manuel.
Cette étape conduit aussi à l’établissement d’une philosophie globale relative à l’application
des procédures (degré d’obligation des consignes, recours en cas de difficultés, importance des
contrôles, etc. …). Dans ce cadre, il convient aussi d’accorder des mentions particulières aux
dispositions de mise à jour à travers la désignation des personnes chargées de cette tâche, la
périodicité d’avènement ou encore la manière d’exécution. Compte-tenu de l’importance que
revêt ce dernier point, les dispositions peuvent même faire l’objet d’une procédure de « mise à
jour des procédures »
Il convient de noter que cette partie introductive peut faire l’objet d’un certain nombre de
points généraux à l’instar de l’organisation générale des services, etc. … Toutefois, il s’impose
que cette insertion ne conduise pas à une surcharge au niveau de la partie introductive d’où le
recours, dans la majorité des cas, à un tome séparé traitant de ces éléments.
Les fiches de procédures :
Cette partie constitue le cœur du manuel de procédures. Elle regroupe l’ensemble des fiches de
procédures classées. Pour chaque procédure, plusieurs éléments doivent figurer à savoir une
structure logique identique, une description synthétique de la procédure, un diagramme des flux
ainsi qu’une fiche descriptive des tâches.
Les annexes et tables complémentaires :
Cette partie du manuel permet de fournir des documents annexes tels que les tables de données,
les illustrations complémentaires ou encore les listes de procédures. La structure de ces listes
peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement
(sommaire) ou par ordre alphabétique (index). Dans ce dernier cas, une liste peut présenter des
regroupements thématiques, par objet ou par processus.
Dans ce contexte, l’objet réfère à tout ce qui est physiquement existant dans l’entreprise, qui est
important pour son activité et qui peut être classé en individualités dissociables à savoir, les
clients, les employés, les véhicules, les bâtiments, … ). Il s’impose aussi de classer finalement
les procédures par processus. Cette liste de processus pouvant être complétée par des
diagrammes d’enchainement de processus. Ces schémas ont l’avantage d’offrir une vision
synthétique des différentes étapes au sein d’un processus.
Cette partie peut aussi contenir un glossaire général définissant les termes techniques utilisés.
3. Les principes de base de la formalisation des manuels de
procédures.
3.1. Des qualités nécessaires
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
58
Mémoire de fin d’études
La mise en place de manuels de procédures tend à répondre à divers objectifs. Généralement,
ces derniers contiennent des dispositions réglementaires ou juridiques et servent ainsi de guide
d’apprentissage. Ils définissent aussi la répartition des tâches et leurs interrelations ou
consolident les prémisses du contrôle au sein de l’organisation.
Même si ces besoins ne sont pas contradictoires, ils correspondent à des optiques souvent
distinctes ce qui a pour conséquence de privilégier soit une vision individualiste déclinée à
travers des check-lists individuelles, soit une approche orientée vers le collectif en cherchant à
poser des règles favorisant la collaboration.
En tout état de cause, le contenu des documents comme la démarche de préparation peuvent
s’en trouver partiellement modifiés.
De plus, les manuels de procédures sont investis d’un rôle pédagogique. Malgré le fait qu’il
s’agisse de lister des successions de consignes, à l’instar d’un programme logique, il ne faut en
aucun cas oublier qu’ils s’adressent de manière primaire à des personnes. Dans ce sens, ils
doivent être rédigés dans un langage aisément accessible. Leur bonne ergonomie est un objectif
essentiel.
Dans le même registre, la présentation graphique du document est importante. Celui-ci peut
être divisé en parties autonomes, différentiables par le style et la typographie. Cette partition du
texte sert à hiérarchiser l’information et à faciliter différents modes de lectures : parcours
rapide, apprentissage détaillé, mémorisation des points clés, recherches d’une confirmations,
etc. …
3.2. Un style pratique.
La rédaction d’une procédure doit permettre de répondre à un objectif ultime qui n’est autre
que de fournir les renseignements utiles aux acteurs concernés. Il est donc impératif de
s’interroger sur l’importance et la pertinence des informations apportées et sur l’opportunité de
les répercuter.
De plus, il parait évident que la qualité première d’un texte figurant dans le manuel de
procédures est de permettre d’éviter toute ambigüité. Tant qu’à rappeler ces principes
élémentaires, la seconde qualité qui est préconisée est de faciliter l’accès à tout type
d’informations d’où la nécessité d’organiser le texte en sections courtes et rapidement
repérables. Il faut éviter au lecteur d’avoir à lire de longs passages avant d’atteindre
l’information qui le concerne.
Parallèlement, le texte rédigé doit établir le lien entre les consignes reçues et les effets
constatés. En effet, les opérateurs ont souvent tendance à poursuivre une procédure entamée, du
début jusqu’à la fin. Il est souhaitable de leur fournir au cours du déroulement, des éléments de
contrôle qui leur permettent de vérifier que tout se passe comme prévu. On peut donner selon
les cas, de simples indications d’autocontrôle ou des points de passage obligés (documents à
remplir, visas, partenaires à prévenir …). Lorsqu’un écart est constaté par rapport à ce qui est
indiqué, l’opérateur peut stopper la boucle en cours d’exécution et réexaminer la situation. Il
arrive qu’il constate grâce à cette précaution qu’il s’est trompé de procédure.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
59
Mémoire de fin d’études
Dans le cas d’une juxtaposition ou à fortiori d’une succession de procédures similaires, il
convient de mettre en évidence à chaque fiche, les éléments variables spécifiques à chaque
procédure et les paramètres qui restent inchangés.
Le libellé des opérations doit naturellement être clair, ordonné et objectif. La finalité est de
rédiger des séquences d’actions et leurs conséquences et non de verser dans la littérature. Le
style adopté doit rester sobre, clair et homogène. Il s’impose d’éviter tout ce qui peut être
source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et à sens unique. Les
verbes doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels
utilisés, des documents et des lieux. Il faut avoir recours à un vocabulaire connu de tous, éviter
les termes mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques. Dans le cas où le
vocabulaire technique présente l’avantage de la précision, il altère grandement le sens des
procédures. De ce fait, tout l’intérêt du rédacteur est d’utiliser un vocabulaire usuel, voire des
stéréotypes communément employés par les opérateurs techniques.
3.3. La forme graphique :
La représentation graphique est les schémas sont un recours indispensable dans le cas ou un
mode opératoire est complexe. Dans ce domaine, il ne faut en aucun cas craindre la
redondance. Les illustrations ont l’avantage de consolider l’apprentissage pour les personnes à
forte mémoire visuelle tout en apportant un complément au texte. Un dessin ou une capture
écran peut se montrer plus expressive qu’une longue description.
Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes, etc. …) font appel à
différents systèmes de symboles, exprimant les étapes usuelles d’une procédure
d’accomplissement d’une tâche, de circulation d’un document, de condition logique, de
classement d’un dossier, etc. …
Cependant, à partir du moment où les manuels s’adressent à divers utilisateur, l’intérêt du
rédacteur s’oriente vers l’utilisation d’un nombre réduit de signes simples, et dénués de tout
sens techniques. De manière générale, il faut éviter d’utiliser des schémas complexes qui,
malgré leur apparence savante exigent autant d’effort pour en déchiffrer la forme que pour
comprendre le contenu.
3.4. Les bornes de la procédure.
La finalité d’une procédure réside dans le fait qu’elle vise à décrire, pour une situation ou un
événement donné, les tâches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle
manière, avec quel moyen et enfin pour aboutir à quels résultats.
Toute procédure est balisée en amont par un événement initial, et en aval par un ou plusieurs
résultats matérialisant sa concrétisation. L’événement initial est par définition un fait réel, dont
la venue a pour effet de déclencher l’exécution d’une ou plusieurs actions. Les résultats sont
par définition le produit de l’exécution d’une procédure. Le résultat est un fait réel de même
nature que l’événement. Simple différence étant qu’il termine une procédure au lieu de la
déclencher. Il peut être d’ailleurs le déclencheur d’une autre procédure.
4. Les supports de présentation des manuels de procédures
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
60
Mémoire de fin d’études
La présente partie permettra de relever un certain nombre d’outils qui ne sont pas spécifiques
aux manuels de procédures, mais dont l’utilisation peut faire l’objet d’insertions au niveau de
ces derniers.
4.1. Le diagramme de circulation ou flow chart : qui permet de représenter la
circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer
leur origine et leur destination et ainsi de donner une vision complète du cheminement des
informations et de leurs supports.
C’est un document logique qui amène à se poser des question-type concernant tout document
dans l’organisation :
- Le nombre d’exemplaires ;
- Les collaborateurs chargés de la diffusion ;
- La destination des exemplaires ;
- Le mode d’utilisation de ces exemplaires.
Il est également un outil d’autocontrôle dans la mesure où il assure la bonne compréhension des
explications fournies sans omettre le fait de permettre la validation des informations obtenues
par diverses sources.
Généralement, le diagramme comprend une cartouche d’en tête et le diagramme proprement
dit. La cartouche permet de préciser les éléments généraux et les données de classement à
savoir:
- Nom et logo de l’entreprise.
- Direction et service principalement concernés
- Code de classement des procédures
- Pagination
- Périodicité d’application
- Titre de la procédure
- Nom du rédacteur et dernière date de remise jour.
La grille de diagramme dessine le circuit de déroulement. Elle présente le point d’entrée et de
sortie ainsi que les visas hiérarchiques. Chacune des colonnes correspond à l’un des acteurs de
la procédure. Le diagramme a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux
entrants et sortant ainsi que les principales phases.
4.2. La fiche de tâches :
La fiche de tâches ou « la grille d’analyse de tâches est un outil basé au centre de l’élaboration
du manuel de procédures. Elle contient la description narrative des circuits et des opérations à
réaliser. Celles-ci sont présentées dans leur succession chronologique. La fiche donne une
réponse explicite aux questions concernant le collaborateur exécutant la tâche et la manière
adoptée pour l’effectuer.
Le texte doit être compréhensible par une personne qui n’a guère connaissance de la procédure.
Il doit surtout être rédigé en fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le travail.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
61
Mémoire de fin d’études
Les fiches des tâches doivent permettre de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés
(opérateurs, services ou directions concernées). Le nom des intervenants doit être
immédiatement visible.
La fiche permet également de comprendre l’enchainement des travaux entre les différents
intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. On peut notamment
mettre en évidence les points de contrôles prévus au cours de la procédure.
Certains éléments plus technique, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou impliquant
une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques sont éventuellement explicités à part.
Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent, indépendant
de l’organisation. Selon les cas, on classe donc en fin de document les fiches présentant
spécifiquement des règles de gestion, des descriptifs techniques, des diagrammes logiques, des
gammes ainsi éventuellement que des exemples de documents, d’écrans informatiques, ou de
supports utilisés par les exécutants.
Chapitre II : Elaboration des procédures de contrôle interne : Cas du
Groupe « ALPHA ».
Section I : Présentation du Groupe
I. Présentation du groupe ALPHA International.
1. Le Groupe ALHPA International
ALPHA est un Groupe familial international qui a fait d’un produit traditionnel, le fromage, un
concept innovant. Ses produits, ludiques, sains, adaptées à diversité des modes de
consommations séduisent les consommateurs du monde entier. Le modèle économique de
ALPHA repose sur la puissance de ses marques différenciées et universelles. Elles sont au cœur
de la stratégie de développement du Groupe qui conjugue vision à long terme, performances
durables et croissance à l’international.
- Des marques reconnues dans plus de 120 pays dans le monde.
Le métier de ALPHA, c’est la conception et la fabrication de fromages de marque de qualité,
adaptés aux modes de consommation du monde entier et accessibles à tous. Selon les pays et en
étudiant soigneusement les habitudes de consommation, le Groupe adapte sa stratégie pour
développer ses marques et construire son leadership.
Le succès des marques ALPHA, plus de 30 dans le monde, repose sur leur caractère sain,
ludique, gourmand synonyme de convivialité. Les 5 marques cœur - La vache qui rit®, Mini
Babybel®, Kiri®, Leerdammer®, Boursin® - sont distribuées sur les 5 continents et
cohabitent avec plus de 20 marques locales à forte image.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
62
Mémoire de fin d’études
- Des atouts différentiant sur le marché.
ALPHA s’appuie sur trois piliers
indissociables de son succès : un outil
industriel ultra- performant, notamment
à travers ses avancées
technologiques en miniaturisation ; des
équipes marketing pionnières avec des
sagas publicitaires inoubliables et des
forces de vente réactives et proches du
terrain, avec des plans merchandising
adaptés aux nouveaux modes de
consommation. Ce sont les 11 500 salariés
du Groupe qui bâtissent ces facteurs
clés de succès et qui s’engagent à les rendre
pérennes en appliquant dans leur univers professionnel, les cinq valeurs fondatrices du Groupe:
l’éthique, l’innovation, l’enthousiasme, la compétence et la cohésion.
- ALPHA, un modèle solide
La stabilité du chiffre d'affaires et la progression des résultats en 2009 démontrent la
performance du modèle économique de ALPHA. Il est basé sur des marques universelles et
fortement différenciées et sur un développement international qui assurent à la fois une
répartition équilibrée de ses risques et de solides perspectives de développement.
2. Organisation du Groupe ALPHA à l’International.
Son organisation en 4 régions géographiques garantit au Groupe ALPHA une proximité avec
ses consommateurs et lui permet de déployer une approche stratégique différenciée en fonction
de la maturité de ses marchés. Le Comité de direction coordonne les différentes entités et
assure le suivi des directions opérationnelles pour soutenir l'ambition de croissance rentable du
Groupe ALPHA.
Parce que la proximité avec les consommateurs est essentielle pour s’assurer d’une bonne
compréhension des besoins et de la diversité des modes de consommation, le Groupe ALPHA
est organisé en 4 régions géographiques :
o Europe de l’Ouest : L'Europe de l’Ouest, berceau de l'entreprise et origine de son
expansion, réalise 60 % du chiffre d'affaires du Groupe. Les marchés de cette région présentent
deux caractéristiques principales :des taux de croissance assez faibles qui témoignent de la
maturité de ces marchés et une position prépondérante des marques de ALPHA sur ces
marchés.
o Europe de l’Est : La région Europe de l'Est compte 3 implantations commerciales et 6
sites de production qui permettent de distribuer les produits ALPHA dans 16 pays.
Dans cette région les marques locales, leaders sur leur marché, représentent plus de 80 % ventes.
Le Groupe soutient le développement des marques locales mais consent également de forts
investissements dans cette région pour développer ses marques cœur qui demeurent une priorité
stratégique.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
63
Mémoire de fin d’études
o International : ALPHA International regroupe les régions Afrique/Caraïbes,
Proche/Moyen Orient et Asie/Pacifique. Cette région connaît des taux croissance importants (+
13 % en 2009) qui s’expliquent tant par le développement de nouveaux produits adaptés aux
habitudes de consommation qu’à l’investissement dans des campagnes de promotion
efficaces. 15 filiales, 6 usines et 4 000 collaborateurs assurent au Groupe une proximité avec
ces marchés.
o Amérique : La région Amériques constitue un nouveau relais de croissance pour
ALPHA avec chaque année des taux de progression des ventes supérieurs à 10 %. Face à une
concurrence intense sur les marchés nord-américains, ALPHA a choisi de se concentrer sur 3
de ses marques cœur La vache qui rit®, Mini Babybel® et Boursin ® afin d’investir
massivement dans la promotion de ces marques.
o
Cette organisation vise à permettre aux filiales de saisir toutes les opportunités pour soutenir la
croissance du Groupe.
Toutes les régions du monde n’ont pas les mêmes habitudes de consommation de fromage.
ALPHA a ainsi distingué trois types de marché : les marchés matures, les marchés en
développement et les marchés à conquérir. Dans les premiers à longue tradition fromagère se
placent notamment la France, l’Europe et l’Amérique du Nord. Les marchés en développement
sont formés par les pays d’Afrique du Nord, du Proche et du Moyen-Orient, où le fromage
fondu est déjà présent et où les perspectives sont importantes.
II. Présentation ALPHA Maroc
ALPHA Maroc est une succursale internationale du Groupe ALPHA, elle est rattachée à la
direction générale du groupe centralisé à Paris. ALPHA Maroc dispose de deux sièges, l’un à la
fois commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation
et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est en liaison avec ALPHA
France et ALPHA Casablanca.
1. Historique
Les origines de ALPHA Maroc remontent à 1974 lorsque ALPHA a décidé de créer
COFROMA, une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des
fromages fondus. Mais pour faire face aux difficultés des procédures d’importations, la Société
Industrielle d’Alimentation (SIALIM) a été créée en 1977, pour permettre l’implantation de ses
marques sur le marché marocain estimé un marché d’avenir.
C’est en 1989 que COFROMA disparaît en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion n’a pas un
grand impact sur la structure de la société puisque l’unité de production et le siège social
demeurent à Tanger tandis que le siège commercial est toujours implanté à Casablanca.
Durant toutes ces années, la production était seulement consacrée au marché local. Suite à une
surcapacité importante, l’entreprise démarre et développe l’export en 1995 ; cette nouvelle
activité oblige l’entreprise à mettre en place une structure appropriée. L’exportation est assurée
par la société internationale d’export des produits fromagers SIEPF de Tanger et qui appartient
au Groupe ALPHA. L’exportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen Orient.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
64
Mémoire de fin d’études
Fromagerie ALPHA Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le marché national jusqu’en
1998. Cette année a connu l’apparition d’un concurrent important : il s’agit de la centrale
laitière avec son produit « Cœur de lait » qui commençait déjà à préoccuper les dirigeants de la
société.
2. Organisation du Groupe
Les Fromageries ALPHA Maroc possèdent plusieurs services qui contribuent au bon
fonctionnement de la structure de l’entreprise :
1. Direction : La direction assure à la fois l’ensemble des tâches liées à la gestion et à
l’organisation de l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés, ainsi que la coordination entre
les différents services de production et d’administration.
2. Service Ressources Humaines : Etant donné que la réussite d’une entreprise ne dépend pas
uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel
est un service pivot dans la réussite de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle décisif dans
son évolution.
3. Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le
matériel de l’entreprise. Ainsi, il joue un rôle primordial dans l’amélioration du fonctionnement
de tous les services, notamment la production, et ce en évitant les pannes, et en assurant
l’augmentation de la capacité de production des machines.
4. Service Achat : Le service achat effectue des tâches indispensables quant au fonctionnement
de la société d’une manière générale, et du système d’approvisionnement en particulier. C’est
l’intermédiaire entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent
garantir des prix convenables, des brefs délais, et les exigences de qualité.
5. Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des différentes phases
de production, et contrôle la qualité des produits.
6. Service Administratif et Comptable : C’est la mémoire, le repère et le guide de
l’entreprise. C’est aussi la cible des informations, ce qui lui permet d’enregistrer toutes les
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
65
Mémoire de fin d’études
entrées et les sorties. Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de
l’usine.
7. Service Assurance Qualité : Le service assurance qualité prend en charge la préparation de
l’entreprise pour la certification et constitue ainsi l’œil observateur et le détecteur des
anomalies de qualité dans toutes les composantes de l’entreprise.
8. Service Production : C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est
celui qui assure la production et donc les vents et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de
production commence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et
frigos.
9. Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considéré comme le cerveau qui
guide le fonctionnement de toute l’usine et assure le pilotage. Il prend en charge la planification
de la production de telle manière à satisfaire la demande en tenant compte de la capacité de
production d’une part et de stockage d’autre part, ce qui permet d’optimiser l’utilisation des
ressources disponibles.
10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la société
SIALIM ont décidé de créer un nouveau service : le service magasins et approvisionnement qui
est indépendant du service achats. En raison des responsabilités qu’il prend en charge, le
service magasins et approvisionnements jouit d’une importance considérable dans le
fonctionnement de toute la société, ce service va être détaillé par la suite vu que c’est le service
où on a passé notre projet de fin d’étude.
Organigramme service Magasin et Approvisionnement.
Le responsable du service : supervise toutes les tâches assignées aux membres du service
magasin et approvisionnements.
Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :
Entrées : la maîtrise des différentes réceptions.
Sorties : la maîtrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.
L’approvisionneur : se charge d’exprimer en terme de quantité le besoin de la fabrication,
autrement dit, avoir les stocks nécessaires à la fabrication dans le but de:
Eviter une rupture des stocks
Assurer une bonne rotation des stocks
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
66
Mémoire de fin d’études
Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections :
matières premières.
emballages.
produits finis.
pièces détachées.
Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent être résumées
comme suit :
Le contrôle des entrées et des sorties des divers articles.
La réception des Matières premières, emballages et pièces détachées.
La préparation des bons de commandes d’achats des matières premières et de
fournitures de bureau.
L’établissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matières
premières, d’emballage. Ceci consiste évaluer la consommation de chaque article au cours de la
semaine. Cette évaluation est nécessaire pour déterminer la date de réapprovisionnement.
L’élaboration des états de stocks et la préparation des besoins du service production en
matières premières et emballages.
La manutention des produits finis à expédier.
La déclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la
préparation des échantillons à prélever.
L’inventaire physique des stocks, en coopération avec le service administratif et
comptable, dans le but de connaître la situation réelle des stocks.
Section II : La procédure de Gestion du Parc Véhicules.
1. Objectifs
Aborder les aspects liés à la gestion des différents types de véhicules de la société :
- Mise à disposition et restitution ;
- Carburant, frais d’autoroute et services connexes ;
- Etat des véhicules, entretiens et réparations.
Décrire les différentes étapes relatives à chaque aspect ;
Enumérer les différents intervenants impliqués dans la gestion des véhicules ainsi que
les documents utilisés ;
Présenter les principes et les règles de gestion à respecter en matière d’utilisation,
d’entretien et de réparation des véhicules ;
Préciser la démarche et les règles à suivre en cas de sinistre ;
Permettre au personnel de la société d’atteindre ses objectifs en optimisant l’utilisation
des véhicules mis à sa disposition;
Garantir le respect :
- De l’intérêt patrimonial de la société ;
- Des conditions contractuelles régissant les relations des Groupe « ALPHA » avec les
loueurs de véhicules.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
67
Mémoire de fin d’études
2. Champ d’application
2.1. Population concernée
Le Responsable du Parc Véhicules ;
Les Services utilisateurs des véhicules (Direction des Ventes, Supply-Chain) ;
Les bénéficiaires des voitures de fonction ;
Le mécanicien ;
Les Agents de Sécurité.
2.2. Scope de la procédure
La présente procédure est applicable à tous les types de véhicules (camions, véhicules utilitaires
et voitures de tourisme) utilisés par le personnel des Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.
3. Principes et règles de gestion
La demande de véhicule est exprimée par un service, suite à :
- Un besoin de remplacement ;
- Un besoin d’extension du parc.
Cette demande est étudiée et validée dans le cadre du budget annuel d’investissement.
Le parc véhicules de la Société est composé des :
- Voitures de tourisme mises à la disposition des Responsables Circuit, des
Responsables d’Enseignes, des Superviseurs Détail ;
- Véhicules utilitaires mis à la disposition des Responsables d’Enseignes, des
Vendeurs Détail et des Vendeurs Gros ;
- Camions utilisés par la Supply-Chain et par les Vendeurs Détail.
Les voitures de fonction sont attribuées aux Directeurs.
Le parc véhicules doit être utilisé dans le respect de l’intérêt patrimonial de la société et
conformément aux préconisations du constructeur, du mécanicien et du loueur, le cas échéant.
Les conséquences de toute négligence ou usage abusif d’un véhicule de la société seront
entièrement supportées par son utilisateur.
Avant toute mise à disposition, le Responsable du Parc Véhicules vérifie que l’utilisateur
dispose d’un permis de conduire adapté à la catégorie du véhicule
N’étant pas attribués de manière personnalisée aux chauffeurs, le suivi des entrées et
sorties des camions est effectué à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe1).
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
68
Mémoire de fin d’études
La matérialisation de la mise à disposition des véhicules hors camions est établie par le
biais d’un « Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule» (Annexe 2).
Un véhicule doit être restitué en cas de :
- remplacement ;
- mobilité interne de son utilisateur vers un autre service ;
- départ définitif de son utilisateur.
Une date de restitution du véhicule est nécessaire lorsqu’il s’agit d’une mise à disposition
temporaire (mission temporaire, travail de nuit nécessitant l’utilisation d’un véhicule,…).
Une fiche technique est créée pour chaque véhicule à la disposition de la société, qu’il soit
sa propriété ou en location. Cette fiche est mise à jour à l’occasion de chaque entretien ou
réparation. Dans le cas des véhicules en location, le loueur met à la disposition de la société des
carnets d’entretien.
Quand le véhicule est loué, les prestations relatives à des entretiens d’usage sont
entièrement réalisées et prises en charge par le loueur. En cas de sinistre, les frais de réparation
des dommages sont supportés par le Groupe « ALPHA » ou le loueur et ce, selon les conditions
contractuelles liant les deux parties.
Les véhicules appartenant à la société en circulation dans le périmètre de Casablanca sont
acheminés vers le Dépôt Commercial pour entretiens et réparations. Le mécanicien décide,
après diagnostic, de les orienter vers un prestataire externe ou d’effectuer les entretiens ou les
réparations en interne.
A l’occasion d’un entretien ou d’une réparation, les véhicules appartenant à la société et
circulant hors du périmètre de Casablanca sont acheminés vers l’atelier agréé correspondant à
leur zone de circulation.
Un bon de sortie du véhicule (Annexe 3) signé par l’utilisateur est nécessaire si le
mécanicien doit faire parvenir le véhicule à un prestataire externe pour entretien ou réparation.
La société ne peut effectuer des transformations (inscriptions publicitaires, logos…etc) sur
les véhicules loués sans l’accord formel préalable du loueur. Ces modifications sont à la charge
de la société.
A sa restitution au loueur, le véhicule doit se trouver dans l’état standard tel que défini par
le contrat de location. Les frais de remise en état sont facturés à la société.
Les pièces de rechange nécessaires à l’entretien et à la réparation du parc véhicules sont
commandées selon le besoin.
Les pièces de rechange à faible valeur et qui sont fréquemment utilisées sont gérées en
stock. Ce stock est géré manuellement par le mécanicien.
Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour toutes les voitures de tourisme et tous
les véhicules utilitaires.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
69
Mémoire de fin d’études
Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour tous les camions, sauf ceux dédiés au
transport primaire (Casablanca-Tanger). En effet, des cartes autoroute prépayées sont destinées
aux camions assurant le transport primaire des produits finis.
Les cartes carburant/autoroute font l’objet d’une facturation mensuelle de la part des
prestataires.
4. Mise à disposition et restitution des véhicules
Cette partie concerne tous les véhicules du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca, exception
faite, des camions utilisés par la Supply-Chain. En effet, le suivi des entrées et sorties de ces
camions se fait à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe 1).
La « Fiche Entrées/Sorties Camions » est renseignée et signée par les Agents de Sécurité. Cette
fiche est transmise de manière quotidienne au Responsable du parc véhicules. Une copie de
ladite fiche est communiquée au Responsable Services Généraux.
4.1. La mise à disposition du véhicule
Etape 1 : Réception du véhicule
Intervenants :
Le mécanicien ;
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Copie du bon de commande ;
Procès verbal de livraison, le cas échéant ;
Carnet d’entretien, le cas échéant ;
Carte grise du véhicule.
Description :
A la réception du véhicule, le mécanicien effectue les vérifications de base (état de la
carrosserie et contrôle mécanique). Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule, il s’assure
également de sa conformité avec les éléments du bon de commande.
Sur la base de ces vérifications et des éléments de la carte grise, le mécanicien établit la fiche
technique du véhicule (Annexe 4) ou la met à jour en cas de restitution.
Le mécanicien remet la fiche technique et la carte grise du véhicule au responsable du parc
véhicules.
Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule loué, le responsable du parc véhicules signe le procès
verbal de livraison remis par le loueur. Le responsable du parc véhicule conserve le carnet
d’entretien avec la fiche technique dans un registre dédié.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
70
Mémoire de fin d’études
Documents de sortie :
Fiche technique de véhicule ;
Carte grise du véhicule.
Etape 2 : Préparation du bon de mise à disposition du véhicule
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule ;
Fiche technique du véhicule.
Description :
Le responsable du parc véhicules récupère auprès des Ressources Humaines les informations
relatives à l’utilisateur (Nom, Prénom, N° de matricule et Service). Le responsable du parc
véhicules renseigne le bon de mise à disposition (Annexe 2) sur la base des documents d’entrée
et des données liées à l’utilisateur.
Le responsable signe le bon de mise à disposition et le transmet, avec les documents
nécessaires à l’utilisation du véhicule (carte grise, vignette, visite technique, assurance du
véhicule), à l’utilisateur.
Documents de sortie :
Bon de mise à disposition du véhicule ;
Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule.
Etape 3 : Mise à disposition du véhicule
Intervenants :
L’utilisateur du véhicule.
Documents d’entrée :
Bon de mise à disposition du véhicule ;
Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule ;
Description:
L’utilisateur vérifie les informations figurant au niveau du bon de mise à disposition/restitution
du véhicule, ainsi que les documents nécessaires à son utilisation, avant de signer ledit bon et
de le retransmettre au responsable du parc véhicules.
Une copie signée du bon de mise à disposition est conservée par l’utilisateur.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
71
Mémoire de fin d’études
Documents de sortie :
Bon de mise à disposition retransmis au responsable du parc véhicules.
4.2. La restitution du véhicule
Etape 1 : Contrôle technique du véhicule
Intervenants :
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Fiche technique du véhicule.
Description :
Le mécanicien contrôle l’état du véhicule, et précise ses remarques au niveau de la fiche
technique (Annexe 4), le cas échéant. Le mécanicien signe la fiche technique et la transmet au
responsable du parc véhicules.
Documents de sortie :
Fiche technique signée et transmise au responsable du parc véhicules.
Etape 2 : Restitution du véhicule
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Carte grise, vignette, visite technique et assurance du véhicule ;
Fiche technique du véhicule ;
Bon de mise à disposition/restitution du véhicule.
Description :
Le responsable du parc véhicules récupère :
- les documents nécessaires à l’utilisation du véhicule auprès de l’utilisateur ;
- la fiche technique du véhicule auprès du mécanicien.
Le responsable du parc véhicules complète la rubrique « restitution du véhicule » du bon de
mise à disposition/restitution (Annexe 2) en fonction des éléments de la fiche technique.
Le responsable du parc véhicules signe le bon de mise à disposition/restitution et le fait signer
par l’utilisateur.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
72
Mémoire de fin d’études
Le bon de mise à disposition/restitution est archivé par le responsable du parc véhicules dans
un registre dédié. Une copie du bon est conservée par l’utilisateur.
Documents de sortie :
Bon de mise à disposition/restitution du véhicule signé.
5- Autoroute, carburant et services connexes Les cartes carburant/autoroute sont mises à la disposition de la Supply-Chain, de la Direction
des Ventes et des bénéficiaires des voitures de fonction.
Les cartes destinées à la Direction des Ventes et aux bénéficiaires des voitures de fonction sont
conservées par les utilisateurs de véhicules.
Les cartes dédiées à la Supply-Chain sont gérées par le responsable du parc véhicules ou son
représentant. A l’occasion de chaque tournée, le chauffeur récupère la carte correspondant au
véhicule mis à sa disposition, auprès du responsable du parc véhicules ou de son représentant.
A son retour, le chauffeur restitue ladite carte au responsable du parc véhicules ou à son
représentant.
Ci-après les étapes conduisant à la souscription des cartes :
Etape 1 : Demande de la carte carburant/autoroute
Intervenants :
Le chef du service demandeur.
Documents d’entrée :
Formulaire « Demande de carte carburant/autoroute ».
Description :
Le chef du service demandeur établit une demande de carte (Annexe 5) en précisant les
caractéristiques du véhicule, le choix des services (lavage, vidange…) et les informations liées
à l’utilisateur, le cas échéant.
Le chef du service demandeur signe la demande de carte carburant/autoroute et la transmet au
responsable du parc véhicules, qui se charge de passer la commande auprès du fournisseur.
Le responsable du parc véhicules conserve toutes les demandes de carte carburant/autoroute au
niveau d’un registre dédié.
Documents de sortie :
Demande de carte carburant/autoroute.
Etape 2 : Commande et réception de la carte carburant/autoroute
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
73
Mémoire de fin d’études
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Demande de carte carburant/autoroute.
Description :
A la réception d’une demande de carte (Annexe 5) signée par le chef du service demandeur, le
responsable du parc véhicules établit un bon de commande qu’il transmet au fournisseur.
Une fois la carte carburant/autoroute reçue, elle est transmise au chef du service demandeur par
le responsable du parc véhicules.
Documents de sortie :
Carte carburant/autoroute.
6- Etat des véhicules, entretiens et réparations
6.1. Les entretiens d’usage
Etape 1 : Etablissement de la fiche technique du véhicule
Intervenants :
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Carte grise du véhicule.
Description:
A la réception d’un nouveau véhicule, le mécanicien établit une fiche technique (Annexe 4)
comprenant les informations permettant l’identification du véhicule ainsi que les dates et les
kilométrages des entretiens les plus récents. La fiche technique de véhicule comprend
également une rubrique consacrée au diagnostic et aux conclusions du mécanicien.
Une fois établie, datée et signée par le mécanicien, la fiche technique de véhicule est transmise
au responsable du parc véhicules, pour conservation dans un registre dédié.
Documents de sortie :
Fiche technique du véhicule.
Etape 2 : Mise en œuvre de l’entretien d’usage
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
74
Mémoire de fin d’études
Intervenants :
L’utilisateur du véhicule ;
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Fiche technique du véhicule ;
Carte grise, vignette, visite technique et assurance du véhicule ;
Bon de sortie du véhicule, le cas échéant.
Description :
Cas d’un véhicule loué : Le responsable du parc véhicules contacte le loueur pour une prise de
rendez-vous. Le mécanicien ou l’utilisateur fait parvenir le véhicule à l’atelier du réseau
technique du loueur ou à un prestataire agréé par ce dernier.
Les prestations relatives aux entretiens d’usage sont entièrement réalisées et prises en charge
par le loueur.
Cas d’un véhicule appartenant à la Société : Lorsqu’il s’agit d’un véhicule circulant dans le
périmètre de Casablanca, le mécanicien effectue son diagnostic quant à l’état du véhicule. Le
mécanicien réalise l’entretien d’usage en interne ou fait parvenir le véhicule à un prestataire
externe.
Quand le véhicule est en circulation hors du périmètre de Casablanca, l’utilisateur le fait
parvenir à l’atelier agréé correspondant à sa zone de circulation.
Dans les cas où le mécanicien doit faire parvenir le véhicule à un prestataire externe, un bon de
sortie du véhicule signé par l’utilisateur est nécessaire (Annexe 3).
Une copie du bon de sortie est gardée par l’utilisateur.
Documents de sortie :
Bon de sortie du véhicule, le cas échéant ;
Copie de la facture pour entretien d’usage du prestataire externe, le cas échéant ;
Carnet d’entretien du loueur.
Etape 3 : Mise à jour de la fiche technique de véhicule
Intervenants :
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Bon de sortie du véhicule ;
Fiche technique du véhicule ;
Carnet d’entretien du loueur ;
Copie de la facture pour entretiens d’usage du prestataire externe, le cas échéant.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
75
Mémoire de fin d’études
Description :
A l’occasion de tout entretien, le mécanicien récupère la fiche technique (Annexe 4) auprès du
responsable du parc véhicules. Le mécanicien met à jour la fiche technique du véhicule en se
basant sur :
Le carnet d’entretien du loueur dans le cas d’un véhicule loué ;
la facture pour entretien du prestataire externe, dans le cas d’un véhicule appartenant à la
société.
Le mécanicien date et signe la fiche technique avant de la remettre, avec les autres documents
d’entrée, au responsable du parc véhicules pour conservation dans un registre dédié.
Documents de sortie :
Fiche technique du véhicule actualisée.
6.2. Les sinistres
Etape 1 : Notification du sinistre au responsable du parc véhicules
Intervenants :
L’utilisateur du véhicule.
Documents d’entrée :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Dès la survenue d’un accident, d’un incendie, d’un vol, d’une panne ou de toute autre forme de
sinistre, l’utilisateur informe le responsable du parc véhicules, tout en fournissant les pièces
probantes y afférent, le cas échéant.
L‘utilisateur est tenu de préciser toutes les circonstances qui ont entouré ou ayant conduit à la
survenue du sinistre.
Documents de sortie :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
6.3. Cas des véhicules loués
Etape 2 : Déclaration du sinistre au loueur
Intervenants :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
76
Mémoire de fin d’études
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Le responsable du parc véhicules récupère les documents relatifs au sinistre auprès de
l’utilisateur. Le responsable du parc véhicules adresse au loueur une déclaration détaillée sur
papier en tête accompagnée des pièces probantes y afférent. Ceci, dans les délais précisés au
niveau du contrat de location.
Documents de sortie :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…) ;
Déclaration de sinistre.
Etape 3 : Réparation des dommages et/ou remplacement du véhicule
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules ;
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
La démarche et les frais de réparation des dommages sont engagés par le Groupe « ALPHA »
ou le loueur de véhicules, selon les termes du contrat liant les deux parties.
En cas de non remplacement du véhicule immobilisé ou indisponible, suite à un sinistre, le
responsable du parc véhicules avise le Responsable Trésorerie pour suspension des virements
en faveur du loueur.
Documents de sortie :
Copie de la facture pour réparation de véhicule en provenance du prestataire externe.
6.4. Cas des véhicules appartenant au Groupe « ALPHA »
Etape 2 : Déclaration du sinistre à l’assureur
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
77
Mémoire de fin d’études
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Le responsable du parc véhicules envoie à l’attention de l’assureur, une déclaration de sinistre
sur papier en tête, accompagnée des pièces prouvant ledit sinistre. Ceci, dans le respect des
délais prévus par le contrat d’assurance.
Documents de sortie :
Déclaration de sinistre ;
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Etape 3 : Désignation de l’expert
Intervenants :
Le responsable du parc véhicules ;
L’assureur.
Documents d’entrée :
Déclaration de sinistre ;
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Sur la base des documents relatifs au sinistre parvenus à l’assureur, ce dernier désigne l’expert
qui évaluera le montant des dommages subis par le véhicule.
Le responsable du parc véhicules présente de son coté le véhicule à un mécanicien agréé pour
obtention d’un devis de réparation. Ce devis est transmis à l’expert désigné par l’assureur.
Documents de sortie :
Devis de réparation de véhicule.
Etape 4 : Estimation des dommages et réparation du véhicule
Intervenants :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
78
Mémoire de fin d’études
L’expert ;
Le responsable du parc véhicules.
Documents d’entrée :
Devis de réparation de véhicule.
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Après étude des documents d’entrée et examen du véhicule sinistré, l’expert donne une
estimation finale aux dommages subis. L’expert donne également l’autorisation de réparation
du véhicule au responsable du parc véhicules.
A l’issue de la réparation du véhicule, le responsable du parc véhicules envoie une copie de la
facture à l’expert désigné par l’assureur.
L’expert rédige par la suite son rapport d’expertise et le transmet à l’assureur.
Documents de sortie :
Autorisation de réparation de véhicule ;
Copie de la facture de réparation de véhicule. ;
Rapport d’expertise.
Etape 5 : Versement des indemnités
Intervenants :
L’assureur.
Documents d’entrée :
Rapport d’expertise ;
Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
plainte,…).
Description :
Sur la base des documents d’entrée, l’assureur détermine le montant des indemnités à verser à
la société. Ces indemnités font l’objet d’un chèque rédigé par l’assureur pour le compte du
Groupe « ALPHA ».
Documents de sortie :
Chèque des indemnités.
Etape 6 : Mise à jour de la fiche technique de véhicule
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
79
Mémoire de fin d’études
Intervenants :
Le mécanicien.
Documents d’entrée :
Copie de la facture pour réparation de véhicule du prestataire externe ;
Fiche technique de véhicule.
Description :
A l’issue de la réparation d’un véhicule suite à un sinistre, le mécanicien met à jour la fiche
technique correspondante sur la base des éléments de la copie de la facture de réparation
provenant du prestataire externe, le cas échéant.
Le mécanicien date et signe la fiche technique, et la remet au responsable du parc véhicules
pour conservation dans un registre dédié.
Documents de sortie :
Fiche technique de véhicule.
7. Archivage des documents
Section III : La procédure d’inventaire physique des stocks de produits finis
1. Objectifs
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
80
Mémoire de fin d’études
- Définir le type et la fréquence d’inventaire appliqués aux stocks de produits finis ;
- Décrire les différentes étapes de l’inventaire physique des stocks de produits finis ;
- Enumérer les différents intervenants impliqués dans la procédure d’inventaire physique
des stocks de produits finis ainsi que les documents utilisés ;
- Définir les règles à suivre dans la préparation et la mise en œuvre de l’opération
d’inventaire ;
- Enoncer les principes à respecter en matière de rapprochement, de valorisation et de
validation des écarts.
2. Champ d’application
2.1. Population concernée
La Direction Générale ;
La Direction Administrative et Financière ;
La Supply-Chain.
2.2. Scope de la procédure
La présente procédure est applicable à l’occasion de l’inventaire physique complet des stocks
de produits finis du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.
3. Principes et règles de gestion
Les stocks de produits finis du Site de Casablanca se composent de 8 magasins :
- le 5001 pour les disponibles ;
- le 5004 destiné aux articles hors DGC (à 60 jours de la date de péremption) ;
- le 5005 affecté aux retours en date ;
- le 5006 consacré aux retours client ;
- le 5007 pour les articles destinés au contrôle qualité ;
- le 5009 dédié aux articles non-conformes ;
- le 5100 est un magasin déporté ;
- le 5200 destiné aux dons et aux échantillons.
- L’inventaire physique complet est appliqué aux stocks de produits finis de manière
mensuelle.
- L’inventaire physique des stocks de produits finis intervient à la fin de chaque mois. Sa
date exacte dépend des mouvements de stock.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
81
Mémoire de fin d’études
- Un inventaire tournant est également réalisé par la Supply-Chain pour s’assurer d’un
mouvement ou pour des besoins d’optimisation de stock. Ce type d’inventaire se fait sans
intervention de la Direction Financière.
- Le « Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis » (Annexe 6) est
envoyé par mail à l’ensemble des intervenants de la présente procédure et ce, durant la semaine
précédant celle de l’inventaire.
o Le jour de l’inventaire physique, une heure d’arrêt des mouvements est fixée, pour
préparation de l’espace de stockage et édition du « Listing Valorisé des Stocks de Produits
Finis » (Annexe 7).
- Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) ne doivent pas faire l’objet d’un
comptage. Pour ce, les manutentionnaires et les caristes les isolent pendant la préparation de
l’espace de stockage.
o Pendant l’opération de comptage, la saisie de tout mouvement de stock sur SAP est
bloquée.
- Les équipes procédant à l’opération de comptage sont :
- L’équipe Supply-Chain composée d’un manutentionnaire, d’un cariste et d’un
magasinier ;
- L’équipe Finance représentée par le contrôleur de gestion commercial, en plus d’un ou
de deux auditeurs pour l’inventaire physique du mois de décembre.
o Avant le démarrage de l’opération de comptage, les équipes s’assurent que chacune
d’elles a l’intégralité de ses feuilles de comptage (Annexe 8). Elles s’assurent également que
tous les membres connaissent la présente procédure et qu’ils n’ont pas de questions.
- L’unité de comptage des stocks de produits finis est la caisse.
- Le renseignement des feuilles de comptage se fait de manière lisible et à l’encre.
o Le stock en transit en provenance de l’unité de production à Tanger est pris en compte
par le système SAP. Ce stock forme, en plus du stock compté, la situation du stock de produits
finis à la fin du mois.
- Les écarts ressortis à partir du rapprochement entre les quantités comptées et les
quantités théoriques sont valorisés dans le système SAP selon la méthode du FIFO.
4. Processus opérationnel
4.1. Préparation de l’opération d’inventaire
Etape 1 : Planning de l’inventaire
Intervenants :
Le Supply-Chain Manager.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
82
Mémoire de fin d’études
Documents d’entrée :
Prévisions des ventes mensuelles.
Description :
La date de l’inventaire physique des stocks de produits finis est fixée selon les mouvements de
stock et en fonction de l’atteinte des objectifs de vente mensuels.
Le Supply-Chain Manager envoie à cet effet un planning d’inventaire (Annexe 6) à l’ensemble
des intervenants. Ce planning est envoyé par mail la semaine précédant celle où aura lieu
l’opération d’inventaire.
Le planning d’inventaire précise la date et l’heure de l’inventaire ainsi que les équipes de
comptage.
Documents de sortie :
Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.
Etape 2 : Préparation de l’espace de stockage
Intervenants :
Les manutentionnaires ;
Les caristes.
Documents d’entrée :
Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.
Description :
Le jour de l’inventaire, les manutentionnaires et les caristes préparent l’espace de stockage en
complétant les palettes de mêmes références, et en mettant les palettes incomplètes en avant
pour faciliter le comptage des caisses.
Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) sont isolés dans l’espace de stockage pour ne
pas faire l’objet d’un comptage.
La préparation des stocks consiste aussi en l’étiquetage des couloirs. Les étiquettes collées à
l’extrémité de chaque couloir comprennent les références des articles, leurs quantièmes, le
nombre de palettes pour chaque référence ainsi que le nombre de caisses par palette.
Documents de sortie :
Etiquettes de couloirs.
Etape 3 : Préparation des feuilles de comptage
Intervenants :
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
83
Mémoire de fin d’études
Le magasinier.
Documents d’entrée :
Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.
Description :
Par la transaction ZMI31, le magasinier prépare les feuilles de comptage (Annexe 8) en
précisant toutes les informations permettant d’organiser l’opération de comptage (date de
comptage, article, désignation article, magasin d’emplacement, type de stock…etc).
Le magasinier édite doublement les feuilles de comptage. Une copie est destinée à l’équipe de
comptage Supply-Chain, et une autre copie pour l’équipe de comptage Finance.
Documents de sortie :
Feuilles de comptage.
Etape 4 : Edition du listing valorisé des stocks
Intervenants :
Le contrôleur de gestion commercial.
Documents d’entrée :
Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.
Description :
Le contrôleur de gestion commercial édite juste avant l’opération de comptage, le « Listing
Valorisé des Stocks de Produits Finis » (Annexe 7). L’édition de ce document bloque
automatiquement la saisie de tout mouvement de stock durant l’opération de comptage.
Documents de sortie :
Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis.
4.2. Déroulement de l’opération d’inventaire
Etape 1 : Mise en œuvre du comptage
Intervenants :
Le contrôleur de gestion commercial ;
Le magasinier ;
Le manutentionnaire ;
Le cariste.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
84
Mémoire de fin d’études
Documents d’entrée :
Feuilles de comptage.
Description :
Avant le démarrage du comptage, les équipes s’assurent que chacune d’elles a l’intégralité des
feuilles de comptage, que tous les membres connaissent la procédure d’inventaire physique et
qu’ils n’ont pas de questions.
Le comptage se fait magasin par magasin, et couloir par couloir en se basant sur les étiquettes
préalablement établies et collées à l’extrémité de chaque couloir.
Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial procèdent à l’opération de comptage et
reportent les quantités comptées sur leurs feuilles de façon lisible et à l’encre.
Le contrôleur de gestion marque un « C » sur chaque étiquette comptée, afin d’identifier les
couloirs déjà comptés et d’éviter les doublons.
Un cariste et un manutentionnaire font également partie de l’équipe de comptage pour être
sollicités par le magasinier ou le contrôleur de gestion en cas de besoin.
Documents de sortie :
Feuilles de comptage renseignées.
Etape 2 : Contrôle post-comptage
Intervenants :
Le contrôleur de gestion commercial ;
Le magasinier.
Documents d’entrée :
Feuilles de comptage renseignées.
Description :
Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial s’assurent avant de quitter l’espace de
stockage, que ce dernier a été entièrement couvert et que toutes les étiquettes sont marquées par
un « C ».
Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial comparent par la suite les montants pour
chaque référence au niveau de leurs feuilles de comptage. En cas d’écart, l’équipe de comptage
procède à un recomptage de(s) article(s) faisant l’objet d’un écart.
Une fois les montants comparés, le magasinier et le contrôleur de gestion signent leurs feuilles
de comptage respectives.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
85
Mémoire de fin d’études
Juste après l’opération de comptage, le contrôleur de gestion commercial édite une deuxième
fois le « Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis » (Annexe 7) pour comparaison avec la
première édition.
Documents de sortie :
Feuilles de comptage renseignées et signées.
4.3. Rapprochement et validation des écarts
Etape 1 : Rapprochement des écarts
Intervenants :
Le magasinier ;
Le Supply-Chain Manager.
Documents d’entrée :
Feuilles de comptage renseignées et signées.
Description :
Sur la base des feuilles de comptage, le magasinier procède à la saisie des quantités comptées
sur SAP. En faisant le rapprochement entre les quantités comptées saisies et les quantités
théoriques, la transaction MI20 permet au magasinier d’obtenir le « Récap des Ecarts »
(Annexe 9).
Lorsqu’un ou plusieurs articles font l’objet d’un écart important, le magasinier contacte le
contrôleur de gestion commercial pour un recomptage.
Le magasinier transmet le « Récap des Ecarts » au Supply-Chain Manager. Le Supply-Chain
Manager vérifie et évalue les écarts en quantité par rapport au stock global de produits finis,
avant d’envoyer ledit document au contrôleur de gestion commercial.
Documents de sortie :
Récap des Ecarts.
Etape 2 : Valorisation des écarts
Intervenants :
Le contrôleur de gestion commercial.
Documents d’entrée :
Feuilles de comptage signées ;
Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
86
Mémoire de fin d’études
Description :
Le contrôleur de gestion commercial vérifie, en se basant sur ses feuilles de comptage et sur le
« Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis », les quantités comptées saisies par le
magasinier ainsi que les quantités théoriques du stock de produits finis. Le contrôleur de
gestion inscrit la mention « OK quantités comptées au (date de l’inventaire) » sur le « Récap
des Ecarts » et signe chaque page du document.
Le contrôleur de gestion fait ressortir les écarts en valeur réelle et prépare le « Procès Verbal
des Ecarts » (Annexe 10) en indiquant pour chaque article la quantité comptée, la quantité
théorique ainsi que les écarts en quantité et en valeur. Le Procès Verbal des Ecarts est ensuite
remis aux signataires pour action et aux signataires pour validation.
Le contrôleur de gestion obtient ensuite par la transaction MRN9 la situation du stock de
produits finis (stock compté + stock en transit) à la fin du mois, qu’il envoie à la Direction
Financière du Site de Tanger.
Documents de sortie :
Procès Verbal des écarts.
Etape 3 : Validation des écarts
Intervenants :
- Le Directeur Général ;
- La Directrice Administrative et Financière ;
- Le Supply-Chain Manager ;
- La Responsable Contrôle de Gestion Commercial ;
- Le Chef Comptable.
Documents d’entrée :
Procès Verbal des Ecarts.
Description :
Le contrôleur de gestion commercial soumet le Procès Verbal des Ecarts (Annexe 10) aux
validateurs.
En cas d’écart important en valeur ou en quantité, le top management peut demander une
explication de l’écart. Dans ce cas de figure, une colonne « justification de l’écart » est ajoutée
au niveau du « Procès Verbal des Ecarts ».
Le Procès Verbal est signé après justification des écarts, le cas échéant. Les signataires pour
validation sont le Directeur Général et la Directrice Administrative et Financière tandis que le
Supply-Chain Manager, la Responsable Contrôle de Gestion Commercial et le Chef comptable
signent pour action.
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
87
Mémoire de fin d’études
Documents de sortie :
Procès Verbal des Ecarts signé.
Etape 4 : Archivage
Intervenants :
Le contrôleur de gestion commercial ;
Le magasinier.
Documents d’entrée :
Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis ;
Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis ;
Feuilles de comptage ;
Récap des Ecarts ;
Procès Verbal des Ecarts ;
Description :
Le contrôleur de gestion commercial compose un dossier « Inventaire Physique des Stocks de
Produits Finis » relatif à chaque mois, dans lequel il conserve tous les documents originaux
relatifs à l’opération d’inventaire.
Le magasinier garde au niveau de la Supply-Chain une copie des feuilles de comptage.
Documents de sortie :
Dossier « Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis ».
Conclusion
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
88
Mémoire de fin d’études
Après des événements mettant au grand jour des pratiques comptables critiquables ayant causé
l’une des plus grandes crises de confiance dans les marchés financiers, il s’est avéré primordial
de réagir et de manière ferme.
Cette réaction s’est traduite dans la réalité par la promulgation de deux lois : le Sarbanes-
Oxley Act en 2002 et la Loi sur la Sécurité Financière de 2003.
En effet, ces deux lois ont vu le jour pour contrecarrer les divers dépassements observés ces
dernières années et qui ont pour principale conséquence de saper la confiance des investisseurs
dans les systèmes de régulations déjà en place. Pour ce faire, ces dernières ont apporté de
nouveaux standards qui ont bouleversés ceux déjà en place.
Malgré les différences qui existent entrent les deux lois, il n’en demeure pas moins que l’esprit
dans lequel elles ont été créées est le même – c'est-à-dire restaurer la confiance des
investisseurs dans les marchés financiers, symboles du libéralisme économique mondial,
libéralisme qui encore une fois a été remis en cause par la crise financière de 2008.
Notons que l’article 404 de la loi SOX rend obligatoire l’utilisation d’un cadre d’analyse
reconnu en matière de contrôle interne et cite en substance le référentiel COSO, cette
recommandation est une première devant le mutisme des différentes lois de sécurité financière
sur ce sujet, laissant les sociétés abandonnées à leurs propres appréciations lors de
l’instauration des systèmes de contrôle interne.
En effet, le contrôle interne dépend de l’activité, de l’organisation et des modes de
fonctionnement de l’entreprise : il est propre à chaque entreprise et résulte d’une démarche
rigoureuse d’analyse des enjeux et de mise en place de dispositifs adaptés et efficaces.
Un contrôle interne efficace est un facteur de réussite et de pérennité et assure l’atteinte des
objectifs du management. Il ne se limite pas à une simple fonction mais c’est un état d’esprit
qui doit régner.
Par conséquent, si une société cotée sur la place boursière américaine doit se conformer au
référentiel de contrôle interne du COSO, une société à l’autre coin du monde (comme le Maroc
d’ailleurs) ne retrouve pas de référentiel en matière contrôle interne.
D’où la nécessité de se demander sur l’ampleur de l’extraterritorialité de la loi SOX, puisque
cette dernière ne fait allusion qu’au référentiel américain de contrôle interne.
Les tentatives de normalisation des procédures de contrôle interne restent insuffisantes tant
qu’il n’y a pas jusqu’à une date récente un référentiel unanimement admis en matière de
contrôle interne.
Une harmonisation des lois sur le contrôle interne serait sans doute bénéfique en la matière,
ainsi toute entreprise pourrait disposer d'un corps unique de règles afin d'améliorer sa fiabilité,
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
89
Mémoire de fin d’études
sa comparabilité et la transparence de ses états financiers .Ce projet est primordial et mérite une
attention particulière aussi bien des pouvoirs publics que tous les acteurs et partenaires du
marché financier.
Bibliographie
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
90
Mémoire de fin d’études
P. Descheemaeker, « Nouvelle regulation internationale des sociétés cotées : les
principales dispositions du Sarbanes-Oxley Act of 2002 », Bulletin Joly Sociétés, janvier, p. 5-
11, 2003.
Ordre des experts comptables et des comptables agréés (OECCA), « Le contrôle interne
», rapport du 32ème congrès, 1977.
Jacques RENARD, « Théorie et pratique de l’audit interne », les Éditions
d’Organisation, 2002.
M. Rioux, « A la rescousse du capitalisme américain : la loi Sarbanes-Oxley »,
Observatoire des Amériques, janvier, 6 pages, 2003.
H. Stolowy, « Comptabilité créative » in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de
Gestion et Audit (sous la direction de B. Colasse), Economica, pp. 157-178, 2000.
Webographie
www.procomptable.com
www.internalaudit.com
www.amf-france.org
www.404institute.com
www.coso.org
www.medef.fr
www.alpha-group.com
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
91
Mémoire de fin d’études
Annexe
Annexe 1 : Fiche Entrées /Sorties Camions
Annexe 2 : Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule
Annexe 3 : Bon de sortie
Annexe 4 : Fiche technique de véhicule
Annexe 5 : Demande de carte carburant/autoroute
Annexe 6 : Planning de l’inventaire physique des stocks de produits finis
Annexe 7 : Listing valorisé des stocks de produits finis
Annexe 8 : Feuille de comptage
Annexe 9 : Récap des écarts
Annexe 10 : Procès verbal des écarts d’inventaire physique
Recommended