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Diretoria Executiva
Iniciativa - CGCIT
Relatório de Modelagem e diagnóstico dos Processos de Negócio atuais (AS IS)
Macroprocesso da Cadeia de Valor Agregado (VAC): Tratar orçamentos para contratação de obras
Abril, 2017
Documento Data Versão Página2° Evento – Modelagem e Diagnóstico dos Processos de Negócio atuais (As Is) - Macroprocesso
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Sumário
1. RESUMO EXECUTIVO.....................................................................................................................3
2. OBJETIVO.......................................................................................................................................3
3. MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS ATUAIS (AS IS)............................................................3
3.1. Detalhamento do Processo [Inserir o nome do Processo].........................................................3
3.2. Detalhamento do Indicador [Inserir o nome do Indicador].......................................................5
4. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL “AS IS”..................................................................................6
4.1. Macroprocesso [Inserir nome do Macroprocesso]....................................................................6
4.1.1. Matriz de Identificação de Pontos de Alerta..........................................................................6
4.1.2. Priorização dos Pontos de Alerta – Matriz GUT.....................................................................6
4.1.3. Análise dos Pontos de Alerta e Diagnóstico...........................................................................7
4.1.4. Análise dos Indicadores de Desempenho..............................................................................7
5. PRÓXIMOS PASSOS........................................................................................................................8
5.1. Identificação das equipes envolvidas na iniciativa.....................................................................8
5.2. Macro Cronograma....................................................................................................................8
BIBLIOGRAFIAS......................................................................................................................................9
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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1. RESUMO EXECUTIVO
Trata-se o relatório de Modelagem e diagnóstico dos Processos de Negócio atuais (AS IS) Tratar orçamentos para Contratação de Obras, detalhando as observações realizadas e os resultados obtidos no relatório de Planejamento da Iniciativa.
Para detalhamento a respeito de conceitos, metodologia e técnicas usadas neste documento, deverá ser consultado no KIT de Gestão em Processos do EGEPRO.
Diretrizes para o redesenho de processos
Relação de diretrizes para o próximo evento
Caracterização de itens relevantes, tanto ligados à metodologia quanto ao contexto específico do processo, definidos como direcionadores para as ações de redesenho dos processos.
Planejamento de ações para o 3º Evento
Apresentação sintética das ações programadas para o próximo eventoIdentificação das equipes envolvidas
Principais elementos indicativos da programação pretendida para as ações a serem realizadas.
Tabela 1- Descrição dos entregáveis e produtos
2. OBJETIVO
O relatório de Modelagem e diagnóstico dos Processos de Negócio atuais (AS IS relata a continuidade do trabalho desenvolvido no 1º Evento - Planejamento da Iniciativa de BPM Tratar orçamentos para contratação de obras e apresenta os produtos elaborados na modelagem dos processos atuais do DNIT, bem como o diagnóstico desses processos. Nele também são apresentadas as diretrizes para que se desenvolva o redesenho dos processo.
3. MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS ATUAIS (AS IS)
A modelagem e análise de cada processo foi feita por meio de reuniões com os coordenadores da CGCIT.
3.1. Detalhamento do Processo
3.1.1 Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Elaborar orçamentos de anteprojetos ou projetos de infraestrutura
Quantidade de atividades
15
Unidades envolvidas
DPP, DIR, DIF, DAQ e Superintendências
Documentação normativa e legal
Manual de Custos Rodoviários, Volume 1 – Metodologia e Conceitos do DNIT
Manual de Custos Rodoviários, Volume 7 – Composições de Custos Unitários de Referência/Obras de Restauração Rodoviária
Sistema de Custos Rodoviários do DNIT, SICRO 2, no mês-base
Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil – SINAPI no mês-base
IS DG/DNIT nº15/2006, de 20 de dezembro de 2006
IS DG/DNIT nº22/2010, de 28 de dezembro de 2010
IS DG/DNIT nº04/2012, de 7 de março de 2012
Memorando Circular nº12/2012 – Direx, de 9 de março de 2012
IS DG/DNIT nº08/2014, de 29 de julho de 2014
Portaria nº 1.078, de 11 de agosto de 2015
Memorando Circular nº 03/2016 – Direx, de 2 de fevereiro de 2016
IS DG/DNIT nº 09, de 23 de maio de 2016
Outras
EntradasAnteprojeto e/ou Projeto de Engenharia contendo planilhas quantitativas de
serviços, notas técnicas (de autoria ou de análise) pertinentes e cronograma de execução.
Saídas Volume final e Nota Técnica
Sistemas Excel (Software), The DecisionTools Suite (Software), Word (Software), Pasta ACI em Grupos (\\10.100.10.40) (Rede)
Tempo médio de execução do 3 meses
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________processo
Nome do Indicador
Tabela 2 - Informações do Processo Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura.
3.1.2 Atualizar orçamentos de anteprojetos / projetos de infraestrutura
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
Atualizar orçamentos de anteprojetos / projetos de infraestrutura
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Atualizar orçamento no mês-base, já elaborado anteriormente
Quantidade de atividades
14
Unidades envolvidas
DPP, DIR, DIF, DAQ e Superintendências
Documentação normativa e legal
Não se aplica
EntradasAnteprojeto e/ou Projeto de Engenharia contendo planilhas quantitativas de
serviços, notas técnicas (de autoria ou de análise) pertinentes e cronograma de execução.
Saídas Volume final e Nota Técnica
Sistemas Excel (Software), The DecisionTools Suite (Software), Word (Software), Pasta ACI em Grupos (\\10.100.10.40) (Rede)
Tempo médio de execução do
processo 3 meses
Nome do Indicador
Tabela 3 - Informações do Processo Atualizar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura.
3.1.3 Elaborar preços novos
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Elaborar preços novos
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Chegar a um Custo Final do serviço para subsidiar o orçamento
Quantidade de atividades
13
Unidades envolvidas
Superintendências Regionais, DPP, DIR, DIF, DAQ e COI/DIREX.
Documentação normativa e legal
Por analogia: IS DG/DNIT 22/2010 e Memorando Circular nº 39/2011 Direx
Entradas Anteprojeto contendo necessidades das obras e detalhamento mínimo das soluções de engenharia pretendidas.
Saídas Relatório de novas composições
Sistemas Compor90, Excel, Word e Adobe AcrobatTempo médio de
execução do processo 1 preço por dia
Nome do Indicador
Tabela 4 - Informações do Processo Elaborar preços novos.
3.1.4 Aprovar preços novos
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
Aprovar preços novos
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Analisar e aprovar os preços feitos pela Empresa contratada para chegar a um Custo Final do serviço para subsidiar o orçamento
Quantidade de atividades
13
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Unidades envolvidas
Superintendências Regionais, DPP, DIR, DIF e DAQ.
Documentação normativa e legal
IS DG/DNIT 22/2010 e Memorando Circular nº 39/2011 Direx
Entradas
Volume Suplementar de Preços Novos, contendo, entre outros:
I – Composições de Custos Unitários (CCU);
II – Especificação de Serviço;
III – Memória de Cálculo dos consumos e Produção da Equipe Mecânica (PEM);
IV – Cotações de insumos e serviços;
Saídas Parecer técnico
Sistemas Compor90, Excel, Word e Adobe Acrobat Tempo médio de
execução do processo 2 preços por dia
Nome do Indicador
Tabela 5 - Informações do Processo Aprovar preços novos.
3.1.5 Analisar riscos
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
Analisar riscos
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Calcular a taxa de risco (reserva de contingência) relacionada a transferência dos riscos do empreendimento ao contratado
Quantidade de atividades
21
Unidades envolvidas
DIR, DIF, DAQ, Superintendências, Coordenações Gerais, Comitê de Riscos e
Documentação normativa e legal
IN/DG nº 01, de 02/01/2014
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Guia de Gerenciamento de Riscos de Obras Rodoviárias
Lei 12.462/11
Entradas
Demandantes (IS/DG nº 01 de 2014) Nota Técnica do Orçamento;
Matriz de Risco;
Dados Históricos (digital);
Orçamento (impresso e digital);
Especialistas.
Comitê / DIREX Ata;
Nota Técnica
Saídas Nota técnica, relatórios, gráficos e cenários
Sistemas Compor 90, Microsoft Excel, Microsoft Word, Suite Autodesk e Foxit Reader PDF Tempo médio de
execução do processo 10, 25 ou 35 dias, de acordo com o tipo de análise
Nome do Indicador
Tabela 6 - Informações do Processo Analisar riscos.
3.1.6 Analisar pesquisa de preços
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
Analisar pesquisa de preços
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Garantir que a pesquisa de preços feita pela contratada esteja correta, evitando falhas e prejuízos ao erário.
Quantidade de atividades
6
Unidades envolvidas
Fundação Getulio Vargas
Documentação Não há
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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normativa e legal
Entradas Mídia digital contendo os elementos mínimos do parecer padrão
Saídas Relatório Técnico contendo a síntese dos parâmetros quantitativos e qualitativos
Sistemas Sicro 2 e Planilhas ExcelTempo médio de
execução do processo 30 dias
Nome do Indicador
Tabela 7 - Informações do Processo Analisar pesquisa de preços.
3.1.7 Tratar questionamentos oficiais
A seguir são apresentadas informações relevantes, para melhor entendimento do diagrama modelado.
Tratar questionamentos oficiais
Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras
Objetivo do Processo
Esclarecer dúvidas de ordem técnica e se manifestar aos órgãos de controle.
Quantidade de atividades
6
Unidades envolvidas
SR, Órgão de Controle, empreses e público geral
Documentação normativa e legal
Não há
Entradas Despacho da Coordenação-Geral
Saídas Ofício, Parecer Técnico, Nota Técnica ou e-mail
Sistemas Sicro 2 e Planilhas Excel Tempo médio de
execução do processo 1 à 90 dias, conforme o questionamento
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________Nome do Indicador
Tabela 8 - Informações do Processo Tratar questionamentos oficiais.
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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3.2. Detalhamento do Indicador [Inserir o nome do Indicador]
Indicador [Informar o nome do processo]
Gestor do Processo [Informar o responsável pelo processo]
Área [Informar a área onde o processo é realizado]
Objetivo do Indicador[Descrever de forma clara o objetivo do indicador]
Ex: Garantir a celeridade da análise dos processos
Nome do indicador [Informar o nome atribuído ao indicador]
Polaridade[Descrever a polaridade que o indicador deve alcançar]
Ex: Quanto maior melhor, quanto menor melhor, etc
Descrição do Indicador [Descrever de forma sucinta o que o indicador mede].
Responsável pelo dado [Informar o responsável por gerar e medir os dados].
Meta Indicador[Informar a meta a ser alcançada. Deverá ser objetiva e passível de mensuração em termos quantitativos]
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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Ex: Aumentar em 10% a qtd de solicitações atendidas no prazo
Fonte dos dados para cálculo
[Indicar a fonte onde será retirada a informação para cada elemento da fórmula]
Ex: sistema, planilha, etc
Métrica [Informar a fórmula utilizada para medir o indicador]
Frequência Medição[Definir a periodicidade que o indicador será medido]
Ex: mensal, semanal, anual, etc.
Considerações sobre o Resultado atingido [Descrever o que foi possível atingir].
Justificativa [Descrever a justificativa caso a Meta não tenha sido atingida].
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Tratar orçamentos para contratação de obras
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4. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL “AS IS”
Risco: Os processos encontram-se consolidados, com padrões de análises, e indicadores bem elaborados e até medidos em algumas coordenações.
Analise de preços novos: O processo se mostra, de certa forma, consolidado. Existe um padrão de análise, orientado por normativos internos do DNIT, tais como: IS DG N° 22/2010 e Memorando Circular N° 39/2011/DIREX. A Coordenação de Preços Novos elaborou um roteiro para análise de preços novos, com o passo-a-passo a ser minimamente seguido pelos analistas. Ainda, há o Manual de Custos Rodoviários que traz, entre outros, metodologias e conceitos no que se refere às composições de custos unitários. Os normativos supracitados também relatam o conteúdo e formato do volume a ser elaborado pelos setores demandantes para submissão de análise pela CPN – trata-se do Volume de Preços Novos.
Elaboração de preços novos: O processo se mostra, de certa forma, consolidado, existe um padrão de elaboração de preços novos. Ainda, há o Manual de Custos Rodoviários que traz, entre outros, metodologias e conceitos no que se refere às composições de custos unitários.
Atualizar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura: Processo consolidado com metodologia definida. Demanda atual baixa.
Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura: Processo consolidado com metodologia definida. Demanda atual baixa.
4.1. Macroprocesso: Tratar orçamentos para contratação de obras
Analise de preços novos: O processo está diretamente vinculado ao planejamento de contratações do DNIT. Ou seja, trata-se de um processo que ocorre sob demanda de diferentes setores, seja pelas Superintendências Regionais, ou mesmo Diretorias de Infraestrutura (Rodoviária, Aquaviária e Ferroviária) do DNIT-Sede. Desse modo, a baixa demanda, bem como o envio do Volume de Preços Novos com informações insuficientes, impacta sobremaneira o processo de análise de preços novos.
Elaboração de preços novos: O processo está diretamente vinculado ao planejamento de contratações do DNIT. Ou seja, trata-se de um processo que ocorre sob demanda de diferentes setores, seja pela Coordenação de Orçamentos de Infraestrutura, ou mesmo pelas Superintendências Regionais. Desse modo, a baixa demanda, bem como o envio de Projeto Básico com insuficiência de informações técnicas, impacta sobremaneira o processo de elaboração de preços novos.
Atualizar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura:
Ausência de ambiente virtual para envio, deliberação e assinatura de documentos; Anteprojetos/projetos geralmente com carência de informações técnicas necessárias (planilha de quantitativos de serviços, cronograma de execução etc);
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________ Morosidade/falta de retorno na obtenção de cotações de custos junto a
fornecedores de insumos/serviços necessários; Morosidade/falta de retorno na obtenção de definições técnicas necessárias junto
aos setores responsáveis pelos anteprojetos/projetos.
Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura:
Ausência de ambiente virtual para envio, deliberação e assinatura de documentos; Anteprojetos/projetos geralmente com carência de informações técnicas necessárias (planilha de quantitativos de serviços, cronograma de execução etc);
Morosidade/falta de retorno na obtenção de cotações de custos junto a fornecedores de insumos/serviços necessários;
Morosidade/falta de retorno na obtenção de definições técnicas necessárias junto aos setores responsáveis pelos anteprojetos/projetos.
4.1.1. Matriz de Identificação de Pontos de Alerta
A matriz de pontos de alerta elaborada para o macroprocesso “Tratar orçamentos para contratação de obras ” definiu os seguintes itens relevantes:
Planilha de Pontos de Alerta
Pontos Críticos Análise dos Pontos Críticos Classe do Problema
Núm
ero
Identificação – (com evidência da causa) Causa Raiz Impactos negativos
Proc
esso
Sist
ema
Terc
eiro
s
Capa
cita
ção
Buro
crac
ia
Info
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ão
Com
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ação
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Plan
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Resp
onsa
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ades
/
Papé
is
Recu
rsos
Hum
anos
Infr
aest
rutu
ra
CAR (01) Demanda variável Sem informação
Intercalação de períodos de ócio com de sobrecarregamento.
x x x
CAR (02) Eventual sobrecarga de trabalho
Número reduzido de servidores na coordenação (atualmente apenas três).
Em momentos de alta demanda o reduzido número de servidores pode ocasionar sobrecarga de trabalho;
O número pequeno de servidores influencia a possibilidade de solicitação de férias conjuntas, de homework, eventuais necessidades médicas e com isso a qualidade de vida e trabalho dos mesmos.
x x
CAR (03) Processo físico
Ausência de ambiente virtual (não implantação do Processo Eletrônico) para
envio, deliberação e assinatura de documentos.
Processo físico é mais moroso e custoso, influenciando o prazo;
Possibilidade da perda de documentos.
x x x
CAR (04) Envio de documentação
incompleta
Ausência de documentos e/ou com conteúdo
insuficiente à análise.
Eventual necessidade de solicitação de informações;
Ocasional
X X X X
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________Planilha de Pontos de Alerta
Pontos Críticos Análise dos Pontos Críticos Classe do ProblemaN
úmer
o
Identificação – (com evidência da causa) Causa Raiz Impactos negativos
Proc
esso
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Terc
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Capa
cita
ção
Buro
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Info
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o
Plan
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Resp
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/
Papé
is
Recu
rsos
Hum
anos
Infr
aest
rutu
ra
obrigatoriedade de devolução do processo;
Atraso na realização da análise.
CAR (05) Indicação dos especialistas
Intervalo entre a solicitação de indicação dos
especialistas e a resposta pelos atores envolvidos no
empreendimento.
Atraso na realização da Captura da opinião especializada.
X X X
CAR (06)
Reunião da Captura de Especialistas Dificuldade no agendamento
da Captura, carência de dispositivos para
videoconferência com qualidade e ausência de
ambiente virtual para envio, deliberação e assinatura de
documentos.
Necessidade da Captura ser realizada de forma presencial;
Atraso na obtenção dos parâmetros de risco necessários à análise.
X X X
CAR (07) Comitê de Gestão de Riscos
Dificuldade no agendamento do Comitê, carência de
dispositivos para videoconferência com
qualidade e ausência de ambiente virtual para envio, deliberação e assinatura de
documentos.
Necessidade do Comitê ser realizado de forma presencial;
Atraso na deliberação sobre a confiabilidade da contratação.
X X X X X
CPN (01) Demanda variável Sem informação
Sobrecarga de trabalho, ou ociosidade dos analistas
X X
CPN(02)
Recebimento de anteprojetos/projetos
com ausência de informações técnicas
necessárias
Desconhecimento, por parte dos setores demandantes e empresas projetistas, sobre as informações necessárias
no projeto.
Maior tempo para elaboração, desmotivação dos analistas, atraso nas contratações de obras.
X X X X X
CPN(03)
Processo Físico
Ausência de ambiente virtual (não implantação do Processo Eletrônico) para
envio, deliberação e assinatura de documentos.
Processo físico é mais moroso e custoso, influenciando o prazo;
Possibilidade da perda de documentos.
X X X X X
CPN(04)
Carência de Capacitação dos
Servidores e Colaboradores
Ações de capacitação insuficientes na
atualização/reciclagem de conhecimento dos
servidores
Desmotivação dos analistas e dificuldade de implementar novas concepções e soluções nas análises em virtude da falta de conhecimento sobre as novas tecnologias disponíveis no mercado .
X X X X
CPN (05)
Atendimento parcial dos pareceres
emitidos
Ação insuficiente, por parte dos setores demandantes, em realizar a veridficação de atendimento às orientações dos pareceres técnicos.
Maior tempo de análise, desmotivação dos analistas, atraso nas contratações de obras.
X X X
COI (01) Demanda variável Sem informação
Intercalação de períodos de ócio com de sobrecarregamento.
X X X
COI (02) Eventual sobrecarga de trabalho
Número reduzido de servidores na Coordenação para realização da atividade (Atualmente apenas 05 servidores).
Em momentos de alta demanda o reduzido número de servidores pode ocasionar sobrecarga de
X X
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________Planilha de Pontos de Alerta
Pontos Críticos Análise dos Pontos Críticos Classe do ProblemaN
úmer
o
Identificação – (com evidência da causa) Causa Raiz Impactos negativos
Proc
esso
Sist
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Terc
eiro
s
Capa
cita
ção
Buro
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ação
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Resp
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/
Papé
is
Recu
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Hum
anos
Infr
aest
rutu
ra
trabalho;
O número pequeno de servidores influencia a possibilidade de solicitação de férias conjuntas, de implementação de teletrabalho, eventuais necessidades médicas e com isso a qualidade de vida e trabalho dos mesmos.
COI (03) Processo físico
Ausência de ambiente virtual (não implantação do Processo Eletrônico) para envio, deliberação e assinatura de documentos.
Processo físico é mais moroso e custoso, influenciando o prazo;
Possibilidade da perda/extravio de documentos.
X X x
COI (04)
Recebimento de anteprojetos/ projetos com ausência de informações técnicas necessárias
Ausência de documentos técnicos e/ou com conteúdo insuficiente a realização da atividade.
Eventual necessidade de solicitação de informações;
Ocasional obrigatoriedade de devolução do processo;
Atraso na realização da atividade.
X X X X
Tabela 9 - Matriz de Pontos de Alerta do Macroprocesso Tratar orçamentos para contratação de obras.
O ponto crítico (ponto de alerta) CAR (01) tem como evidência da causa o baixo número e a concentração da demandas em determinados meses. Todos os outros pontos críticos identificados tem como evidência o impacto (atraso) no prazo de atendimento esperado, portanto, influenciando diretamente o indicador acordado.
O ponto crítico (ponto de alerta) CPN (01) tem como evidência da causa o baixo número e a concentração da demandas em determinados meses. Todos os outros pontos críticos identificados tem como evidência o impacto (atraso) no tempo de aprovação dos Preços Novos, portanto, influenciando diretamente os indicadores acordados.
O ponto crítico (ponto de alerta) COI (01) tem como evidência da causa o baixo número e a concentração da demandas em determinados meses do ano. Todos os outros pontos críticos identificados tem como evidência o impacto (quantidade) de atualizações de orçamentos realizadas, portanto, influenciando diretamente na meta do indicador acordado.
4.1.2. Priorização dos Pontos de Alerta – Matriz GUT
A priorização dos pontos de alerta é formulada com a elaboração da matriz GUT, cuja as letras “G”, “U” e “T” representam as iniciais Gravidade, Urgência e Tendência,
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________respectivamente. Para cada ponto de alerta encontrado é atribuído uma pontuação conforme escala a seguir:
Gravidade Urgência Tendência5 – Gravíssimo 5 – Necessidade de ação imediata 5 – Irá piorar rapidamente4 – Muito grave 4 – Muito urgente 4 – Irá piorar a curto prazo
3 – Grave 3 – Urgente. Merece atenção no curto prazo
3 – Irá piorar a médio prazo
2 – Pouco grave 2 – Pouco urgente 2 – Irá piorar a longo prazo
1 – Sem gravidade 1 – Pode esperar 1 – Não irá mudarTabela 10 - Pontuação matriz GUT
A montagem da Matriz GUT combina na mesma tabela os quesitos (Gravidade, Urgência e Tendência) multiplicando os pontos correspondentes a cada quesito, obtendo para cada ponto de alerta uma pontuação que representa a priorização, indicando assim, que o ponto de alerta com maior pontuação deve ser resolvido primeiro.
A priorização dos pontos de alerta identificados é apresentada na Matriz GUT a seguir:
Tratar orçamentos para contratação de obras
Pontos de Alerta
Matriz GUT para o Problema
PrioridadeGxUxTG
Gravidade
U
Urgência
T
Tendência
CAR (01) - Demanda variável 3 2 2 12CAR (02) - Eventual sobrecarga de trabalho 2 2 2 8
CAR (03) - Processo físico 5 5 3 75CAR (04) - Envio de Documentação Incompleta 4 3 2 24
CAR (05) - Indicação dos Especialistas 4 3 2 24
CAR (06) - Reunião da Captura de Especialistas 4 4 3 48
CAR (07) - Comitê de Gestão de Riscos 5 5 3 75
CPN (01) - Demanda variável 2 2 2 8CPN (02) - Volume de Preços Novos com informações insuficientes
4 3 3 36
CPN (03) - Processo físico 3 3 2 18CPN (04) - Carência de Capacitação dos Servidores e Colaboradores
3 3 2 18
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Tratar orçamentos para contratação de obras
__________________________________________________________________________________CPN (05) - Não Atendimento dos Pareceres Emitidos 4 4 2 32
COI (01) - Demanda variável 3 3 2 18COI (02) - Eventual sobrecarga de trabalho 4 4 4 64
COI (03) - Processo físico 5 5 4 100COI (04) - Recebimento de anteprojetos/projetos com ausência de informações técnicas necessárias
5 4 3 60
Tabela 11 - Priorização de pontos de alerta do macroprocesso “Tratar orçamentos para a contratação de obras”
Com a identificação dos Pontos de Alerta é possível criar hipóteses, em instâncias particulares, que gerarão conclusões gerais através de alternativas de ações disponíveis e em ordem cronológica, antecipando assim, os riscos da implantação.
Nesta priorização, a hierarquia entre os pontos de alerta é estabelecida pela pontuação alcançada, portanto, caso haja empate na totalização da contagem, cabe à gestão criar critérios de desempate e realizar a tomada de decisão.
4.1.3. Análise dos Pontos de Alerta e Diagnóstico
Pontos de Alerta Análise dos pontos de alertaCAR (01) - Demanda variável A inconstância da demanda faz com que a equipe alterne períodos de
ócio e de sobrecarga.CAR (02) - Eventual sobrecarga de trabalho
A equipe reduzida, além da influência direta na qualidade de vida (restrição dos períodos de férias e de homework), pode sofrer em períodos de alta demanda.
CAR (03) - Processo físico Ausência de ambiente virtual implantado leva a persistência da utilização do processo físico, menos eficiente, menos eficaz e mais moroso.
CAR (04) - Envio de documentação incompleta
Possibilidade de retrabalho e impacto no prazo de execução em virtude da inobservância na elaboração e envio dos documentos necessários (quantidade e/ou qualidade).
CAR (05) - Indicação dos especialistas
Atrasos devido ao intervalo entre a solicitação de indicação e as respostas pelos atores envolvidos.
CAR (06) - Reunião da Captura de Especialistas
Dificuldade com a agenda e logística envolvida na realização da reunião, potencializada pela inexistência no DNIT de recursos tecnológicos que possibilitem a realização da mesma à distância.
CAR (07) - Comitê de Gestão de Riscos
Dificuldade relacionadas à agenda dos integrantes do Comitê de Gestão de Riscos intensificada pela impossibilidade das deliberações do mesmo ocorrerem em ambiente virtual.
CPN (01) - Demanda variável A inconstância da demanda faz com que a equipe possa alternar entre períodos de ócio e de sobrecarga.
CPN (02) - Volume de Preços Novos com informações insuficientes
A insuficiência de informações do material encaminhado para análise compromete a eficiência do processo, uma vez que o dispêndio de energia por parte dos analistas será maior, aumentando o tempo de análise.
CPN (03) - Processo físico Ausência de ambiente virtual implantado leva a persistência da utilização do processo físico, menos eficiente, menos eficaz e mais moroso.
CPN (04) - Carência de Capacitação dos Servidores e Colaboradores
A falta de capacitação dos analistas causa desmotivação e dificuldade na implementação de soluções nas análises, em virtude de desconhecimento sobre novas tecnlogias disponíveis no mercado.
CPN (05) - Não Atendimento O não atendimento das orientações expostas nos pareceres técnicos faz
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__________________________________________________________________________________dos Pareceres Emitidos com que tenham que ser emitidos vários pareceres parciais (idas e vindas
do processo), de modo a atrasar a aprovação dos preços novos.COI (01) - Demanda variável Sem informação que permita análise.COI (02) - Eventual sobrecarga de trabalho
A equipe reduzida, além da influência direta na qualidade de vida (restrição dos períodos de férias e da implementação do teletrabalho), pode sofrer em períodos de alta demanda.
COI (03) - Processo físico Ausência de ambiente virtual implantado leva a persistência da utilização do processo físico, menos eficiente, menos eficaz e mais moroso.
COI (04) - Recebimento de anteprojetos/projetos com ausência de informações técnicas necessárias
Possibilidade de retrabalho e impacto no prazo de execução em virtude da inobservância na definição de informações técnicas no anteprojeto/projeto necessárias a realização da atividade (planilha de quantitativos de serviços, cronograma de execução etc).
Tabela 12 - Tabela Pontos de Alerta
4.1.4. Análise dos Indicadores de Desempenho
Indicador de desempenho: Eficácia da Análise de Riscos ao Prazo
Métrica: Percentual de processos finalizados abaixo dos prazos de referência dentro do mês, sendo: Não passível de análise = 10 dias; Dados históricos = 25 dias; Captura de especialistas = 35 dias.
Análise do indicador:
Mês/Ano Meta Realizado Grau de Sucesso
abr/2015 65% 100% 154%mai/2015 65% 100% 154%jun/2015 65% 0% 0%jul/2015 65% 50% 77%
ago/2015 65% 100% 154%set/2015 65% 100% 154%out/2015 65% 100% 154%nov/2015 65% 100% 154%dez/2015 65% 100% 154%jan/2016 65% 80% 123%fev/2016 65% 100% 154%
mar/2016 65% 100% 154%abr/2016 65% 100% 154%mai/2016 65% 60% 92%jun/2016 65% 100% 154%jul/2016 65% 100% 154%
ago/2016 65% 0% 0%set/2016 65% 100% 154%out/2016 65% 100% 154%nov/2016 65% 0% 0%dez/2016 65% 75% 115%jan/2017 65% 100% 154%fev/2017 65%
Figura 1 – Tabela de Avaliação Mensal do Indicador da Análise de Riscos.
Nos quase dois anos de medição, a meta não foi atingida apenas em cinco meses. São eles com respectivas justificativas:
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__________________________________________________________________________________Junho de 2015 = Finalização de apenas 1 (um) processo. Dificuldade com o agendamento da Captura de Especialistas. Levou mais de 1 (um) mês entre a reunião de Captura e a entrada do processo na CAR.
Julho de 2015 = Dos dois processos que foram finalizados, 1 (um) não cumpriu o prazo de 10 dias para empreendimentos não passíveis de análise (Levou 11 dias). Tendo este a primeira indicação da instituída CAR de não análise baseada em decisão anterior da Presidência do Comitê de Gestão de Riscos.
Maio de 2016 = Dos cinco processos finalizados, dois não cumpriram o prazo, nestes casos o de 25 dias para análises por dados históricos. Em um deles houve um atraso muito grande na realização do Comitê, de quase 1 (um) mês após a nota técnica da CAR. No outro por ser tratar de empreendimento conveniado com o Estado ocorreram diversas discussões em relação a análise, aos dados e a uma possível captura, que acabou não ocorrendo.
Agosto de 2016 = Apenas dois processos foram finalizados neste mês. Ambos relacionados entre si. Foram atendidos em 37 dias (prazo de referência de 35). Tiveram atraso na realização do Comitê, mais de 1 (um) mês após a nota técnica da CAR.
Novembro de 2016 = Apenas 1 (um) processo foi finalizado neste mês. Houve atraso na realização da Captura (10 dias após sua convocação) e no Comitê (mais de 20 dias após a nota técnica da CAR).
Ano Meta (Média) Realizado (Média) Grau de Sucesso (Médio)
2015 65% 83% 128%2016 65% 76% 117%2017 65% 100% 154%
Figura 2 – Tabela de Avaliação Anual do Indicador da Análise de Riscos.
Devido ao processo Analisar Riscos ser exclusivamente sobe demanda, a simples variação mensal das solicitações pode mascarar o desempenho da equipe se observado apenas a avaliação mensal do mesmo, portanto, a avaliação anual da meta é mais coerente para observar sua performance.
Ao avaliar os três anos em que houveram registros, percebe-se que foi atendida na média, em cada ano, a meta estabelecida.
Indicador de desempenho: Produtividade da equipe - PT
Objetivo: avaliar a produtividade mensal da equipe da CPN/CGCIT.
Descrição do Indicador: relação entre o número total de preços novos analisados no mês, a partir dos pareceres emitidos, e a quantidade de analistas.
Fonte dos dados para cálculo: planilha de controle interno da CPN/CGCIT.
Métrica: quantidade de preços analisados/quantidade de analistas.
Frequência de Medição: mensal.
Análise do indicador: Não se aplica. (Não há histórico do indicador para realização de análise)
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__________________________________________________________________________________ Indicador de desempenho: Eficiência na aprovação
Objetivo: verificar a eficiência quanto à emissão de pareceres finais.
Descrição do Indicador: relação entre o número de pareceres finais emitidos até a 3ª análise e o número de pareceres finais emitidos.
Fonte dos dados para cálculo: planilha de controle interno da CPN/CGCIT.
Métrica: (Número de pareceres finais emitidos até a 3ª análise) / (Número total de pareceres finais emitidos) x 100.
Frequência de Medição: semestral...
Análise do indicador: Não se aplica. (Não há histórico do indicador para realização de análise)
Indicador de desempenho: Eficácia na aprovação
Objetivo: avaliar a eficácia das análises.
Descrição do Indicador: relação entre o número de preços novos aprovados e o número total de preços novos submetidos a análise.
Fonte dos dados para cálculo: planilha de controle interno da CPN/CGCIT.
Métrica: (Número total de preços novos aprovados (parecer final) / (Número total de preços novos analisados) x 100.
Frequência de Medição: trimestral.
Análise do indicador: Não se aplica. (Não há histórico do indicador para realização de análise)
Indicador de desempenho: Produtividade da equipe - RNC
Objetivo: avaliar a produtividade mensal da equipe da CPN/CGCIT.
Descrição do Indicador: relação entre o número total de preços elaborados no trimestre, a partir dos relatórios emitidos, e a quantidade de analistas.
Fonte dos dados para cálculo: planilha de controle interno da CPN/CGCIT.
Métrica: quantidade de PN’s elaborados / quantidade de analistas.
Frequência de Medição: trimestral.
Análise do indicador: Não se aplica. (Não há histórico do indicador para realização de análise)
Indicador de Desempenho: Atualizações de orçamentos estimativos de anteprojetos/projetos realizadas/ano
Descrição: Consiste em verificar a quantidade de orçamentos estimativos atualizados dentro do período de 01 (um) ano
Métrica: Número de orçamentos estimativos atualizados/01 (um) ano
Meta: 10 atualizações/ano
Frequência: 01 medição por ano (final de cada ano)
Polaridade: Quanto mais atualizações realizadas por ano, melhor
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__________________________________________________________________________________Fonte de dados para cálculo: Planilha de acompanhamento de orçamentos da COI/CGCIT
Este indicador foi definido para começar a ser medido no final do ano de 2017, baseado em informações de atualizações de orçamentos realizadas no triênio 2014-2015-2016. As análises referentes ao seu atendimento (ou não) somente poderão ser realizadas futuramente. O que se pode certamente adiantar é que a meta estabelecida somente poderá ser legitimada ao se levar em consideração que vários fatores externos à esta Coordenação irão interferir diretamente nela (decisões políticas, situação econômica do país, diretrizes e prioridades estabelecidas pela alta direção do órgão, etc).
Indicador de Desempenho: Elaborações de orçamentos estimativos de anteprojetos/projetos realizadas/ano
Descrição: Consiste em verificar a quantidade de orçamentos estimativos elaborados dentro do período de 01 (um) ano
Métrica: Número de orçamentos estimativos elaborados/01 (um) ano
Meta: 10 elaborações/ano
Frequência: 01 medição por ano (final de cada ano)
Polaridade: Quanto mais elaborações realizadas por ano, melhor
Fonte de dados para cálculo: Planilha de acompanhamento de orçamentos da COI/CGCIT
Este indicador foi definido para começar a ser medido no final do ano de 2017, baseado em informações de elaborações de orçamentos realizadas no triênio 2014-2015-2016. As análises referentes ao seu atendimento (ou não) somente poderão ser realizadas futuramente. O que se pode certamente adiantar é que a meta estabelecida somente poderá ser legitimada ao se levar em consideração que vários fatores externos à esta Coordenação irão interferir diretamente nela (decisões políticas, situação econômica do país, diretrizes estabelecidas pela alta Direção do órgão etc).
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__________________________________________________________________________________
5. PRÓXIMOS PASSOS
5.1. Identificação das equipes envolvidas na iniciativa
Equipe do DNITMacroprocesso : Tratar orçamentos para contratação de
Gestor da Área: Luiz Heleno Albuquerque
Processo Finalístico Área/LocalParticipantes DNIT Coord. /
EGEPROTelefone/E-mail
Elaborar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura
COI Paulo Moreira Neto
3315-4869Paulo.moreira@dnit.gov.b
r
Atualizar orçamentos de anteprojetos/projetos de infraestrutura
COI Paulo Moreira Neto
3315-4869Paulo.moreira@dnit.gov.b
r
Elaborar preços novos CPN Fabrício Botelho Araújo
3315-4399Fabricio.araujo@dnit.gov.br
Aprovar preços novos CPN Fabrício Botelho Araújo
3315-4399Fabricio.araujo@dnit.gov.br
Analisar riscos CAR João Felipe Lemos Cunha
3315-4544Joao.cunha@dnit.gov.br
Analisar pesquisa de preços CCR Caio Saravi
Cardoso
3315-4812Caio.cardoso@dnit.gov.br
Tratar questionamentos oficiais
CCR Caio Saravi Cardoso
3315-4812Caio.cardoso@dnit.gov.br
Tabela 13- Identificação das Equipes envolvidas
5.2. Macro Cronograma para o próximo evento
O macro cronograma apresenta o tempo estimado para realização dos trabalhos. Portanto, esta agenda está suscetível a alterações em decorrência da disponibilidade dos participantes.
Macro Cronograma
AçãoPrazo para execução
ReuniõesParticipantes ObservaçõesData Horário
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__________________________________________________________________________________ Redesenho do
processo: Elaborar orçamentos de anteprojetos / projetos de infraestrutura
10/04
Paulo Moreira, Jorge, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
Redesenho do processo: Atualizar orçamentos de anteprojetos /projetos de infraestrutura
10/04
Paulo Moreira, Jorge, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto Paulo Moreira
Redesenho do processo: Elaborar preços novos
10/04
Fabricio Botelho, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
Redesenho do processo: Aprovar preços novos
10/04
Fabricio Botelho, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
Redesenho do processo: Analisar riscos
10/04
João Felipe, Rodrigo, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
Redesenho do processo: Analisar pesquisa de preços
10/04
Caio Cardoso, Rodrigo, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
Redesenho do processo: Tratar questionamentos oficiais
10/04
Caio Cardoso, Rodrigo, Flavia Winther, Jamile Ceolin, Guilherme Mazzoto
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__________________________________________________________________________________Tabela 14 - Macro Cronograma do próximo evento
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BIBLIOGRAFIAS
Acórdão nº 3448/2012 - TCU - Tribunal de Contas da União.
BPM CBOK - Business Process Management Commom Body of Knowledge – versão 3.0.
Guia PMBOK®: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed., Project Management Institute (PMI), 2008.
Administração de Produção. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2012.
Qualidade – Fundamentos e Práticas. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
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