第 四 章 信息系统规划

第四章 信息系统规划

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菲瑞曼（ Freeman ）

莫梯格（ Metzger ）

鲍赫门（ Boehm ）

一般模式

需求分析 系统定义 系统需求分析 系统规划

软件需求分析 系统分析

总体设计 设计 基本设计 系统设计

详细设计 详细设计

实施 编程、调试、验收 编程与排错 系统实施

维护 安装运行 调试与运行 系统运行与维护

运行与维护

目前学术界对于生命周期各阶段的划分不尽一致

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• ◇ 学习目的◇ · 了解和掌握管理信息系统的

常用规划方法的基本思想、步骤和优缺点。

· 了解信息系统常用的几种开发方法。◇内容提要◇

 · 企业系统规划法 · 关键成功因素法 · 战略集合转移法 · 结构化开发方法 · 原型法

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第一节 管理信息系统战略规划的概念第一节 管理信息系统战略规划的概念

本节内容： 一、信息系统发展的阶段论 二、开发管理信息系统的策略 三、管理信息系统战略规划的作用和内容 四、 MIS 战略规划的组织

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 - 1- 1

　　　　计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973 年，诺兰（ Nolan ）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型， 1980 年，诺兰又进一步完善了该模型。　　下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素 。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS 的建设。

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 - 2- 2

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 –– 33 初装 ( 诺兰阶段模型的阶段 1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。 特点： ⑴ 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； ⑵ 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 –– 44 蔓延 ( 诺兰阶段模型的阶段 2) 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。 特点： ⑴ 数据处理能力得到迅速发展； ⑵ 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； ⑶ 计算机使用效率不高等。

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 –– 55　　　　控制 ( 诺兰阶段模型的阶段 3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点： ⑴ 成立了一个领导小组； ⑵ 采用了数据库（ DB ）技术； ⑶ 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 –– 66　　　　集成 ( 诺兰阶段模型的阶段 4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 特点： ⑴ 建立集中式的 DB 及相应的 IS ； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。

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一、信息系统发展的阶段论 一、信息系统发展的阶段论 –– 77 数据管理 ( 诺兰阶段模型的阶段 5 ) 成 熟 ( 诺兰阶段模型的阶段 6) 由于 80 年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。

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二、开发管理信息系统的策略 二、开发管理信息系统的策略 - 1- 1 一般认为，开发 MIS 的策略有以下两种： ⑴ “自下而上”的开发策略 基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理 /控制功能）。 (2) “自上而下”的开发策略 基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。

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策略 优点 缺点 备注

自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。

缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。

一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。

自上而下整体性和逻辑性强。

复杂、繁琐。

二、开发管理信息系统的策略 二、开发管理信息系统的策略 - 2- 2两种策略优缺点的对比：

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三、管理信息系统战略规划的作用和内容三、管理信息系统战略规划的作用和内容 MIS 的战略规划应是组织的战略规划的一部分。 1. 作用 (1) 合理利用信息资源，节省MIS投资； (2)明确MIS 的任务； (3) 为将来的评估工作提供依据。 2. 内容 (1)MIS 的目标、约束及总体结构； (2) 组织的现状； (3) 业务流程现状、存在的问题、流程重组； (4) 对影响规划的 IT 发展的预测。

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四、四、 MISMIS 战略规划的组织战略规划的组织 其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。 制定战略规划一般包括以下九个步骤： ⑴ 确定规划的性质 ； ⑹ 提出总体结构 ； ⑵ 收集相关信息 ； ⑺ 选择开发方案 ； ⑶ 战略分析 ； ⑻ 确定实施进度 ； ⑷ 定义约束条件 ； ⑼ 形成文档，并讨 ⑸ 明确战略目标 ； 论、批准、生效。

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第二节 制定ＭＩＳ战略规划的常用方法第二节 制定ＭＩＳ战略规划的常用方法　 　 制定MIS 战略规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。 　本节内容：一、企业系统规划法（简称 BSP ）　（一） BSP 法的作用　（二） BSP 法的工作步骤　（三） U/C矩阵的应用二、关键成功因素法（简称 CSF ）

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一、企业系统规划法一、企业系统规划法

（一）企业系统规划法及其作用 企业系统规划法是 IBM在 20世纪 70 年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。

企业系统规划法（ Business System Planning, 简称BSP 法）基本思路 : 从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。如图

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基本思路

企业目标企业目标 系统目标系统目标

企业过程企业过程 系统功能系统功能

数据分析数据分析 信息结构信息结构

数 据数 据

识别识别 设计设计

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• 作用

• 1. 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；

• 2. 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

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( 二） BSP 法的步骤 任 务 下 达任 务 下 达

准 备 工 作准 备 工 作

定 义 企 业 过 程定 义 企 业 过 程

定 义 数 据 类定 义 数 据 类

业务过程重组业务过程重组

评价企业问题和效益评价企业问题和效益

开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划

评价企业问题和效益评价企业问题和效益

BSP 方法的核心，BSP 方法的核心，

划分子系统，可以用 U/C 图

划分子系统，可以用 U/C 图

评价信息系统管理评价信息系统管理 定义信息结构定义信息结构

定义结构优先序定义结构优先序

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1．准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。

2．定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是 BSP 方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。

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4．业务过程重组。业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。

5．定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

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6．定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用 U／ C矩阵。

7．确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。

8．完成 BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

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（三） U/C矩阵法BSP 方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础，它利用过程／数据矩阵（也称 U ／C 矩阵）来表达两者之间的关系。

U/C矩阵法的步骤 ⑴ 是由某企业内各项管理功能组和数据类之间的关系形成的 U ／ C 矩阵。符号C 表示这类数据由相应功能产生，符号U 表示这类功能使用相应的数据类。

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(2) 对上表作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中 C最靠近对角线

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(3)按照这种划分，整个系统被划分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会和人事等六个子系统。

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（ 4 ）确定子系统之间的联系。框外的 U说明了子系统之间的数据流向。如：经营计划产生数据，技术装备使用该数据。

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经营计划

技术准备

销售

财会

人事

生产制造

(3) 简化

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• U/C矩阵法的六个步骤• ⑴ 填入“数据类”；• ⑵ 填入“功能”；• ⑶ 标以“ U”或“ C” ；• ⑷ 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；• ⑸ 重排数据类，使所有“ C”尽可能靠近对角线；

• ⑹ 分组（如下图所示），结果不唯一。

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• U/C 矩阵的正确性，可由三方面来检验：

(1) 完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者 ( 即“ C”) 和至少有一个使用者 ( 即“ U”) ；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个 U/C 矩阵是不完备的。

(2) 一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“ C” 。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。

(3) 无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“ U” 或“ C” ，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。

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BSP 法• BSP 法的优点 :

• 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。

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•练习

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uc

3838

数据类

功能

计 划

财务计划

产 品

零 件 规 格

材 料 表

材 料 库存

成品库存

任务单

设备 负荷

物资供应

工艺 流 程

客 户

销售区域

订 货

成 本

职 工

经营计划 C U U U 财务规划 U C U U 资产规模 U 产品预测 U U U 产品设计开发 U C C C U 产品工艺 U U U U 库存控制 C C U U 调 度 U U C U U 生产能力计划 C U U 材料需求 U U U C 操作顺序 U U U C 销售管理 U U U C U U 市场分析 U U U C U 订货服务 U U U U C 发 运 U U U U U 财务会计 U U U U U U U 成本会计 U U U U C 用人计划 C 业绩考评 U

表上移动作业过程表上移动作业过程

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二、关键成功因素法二、关键成功因素法

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。

关键成功因素法（ Critical Success Factors,简称 CSF ）由哈佛大学的 WilliamZani教授和 MIT 大学的 John Bockart 提出。就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

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• 关键成功因素法的步骤• 1. 了解企业（或MIS ）的战略目标；• 2 .识别所有的成功因素：主要是分析影响战略

目标的各种因素和影响这些因素的子因素；例如

• 3. 确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；（关键成功因素的4个主要来源， 8 个确定方法 ),

• 4. 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。例如

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以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作

加工质量

提高质量 降低成本

检验 降低原料价格减少人员

疏通商业渠道

改善售后服务

市场服务

提高

产品

竞争

力

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以缩短制造工期为主要目标的系统规划工作

缩短制造周期

缩短生产设计

缩短设计周期

缩短技术设计

生产日程管理

加强作业计划

提高生产计划柔性

原材料采购与配套

提高材料配套率

提高设备配套率

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• 关键成功因素的来源 • 1. 行业的特殊结构• 例如，在汽车工业中，制造成本控制就是一项非常重

要的关键成功因素；在超级市场业，产品的组合和产品价格则是其关键成功因素。

• 2. 竞争策略、行业地位和地理位置• 特定行业的竞争策略也会决定关键成功因素。• 一个企业在同一行业中处于不同的地位，或者同一行

业中位于不同地理位置的企业，都有不同的关键成功因素。

• 例如，对于具有相似目标的两家百货公司，一个是享有极高声誉的百货公司，它会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为竞争的关键成功因素；而另一个是以打折闻名的百货公司，它会将商品的定价、广告效力等作为竞争的关键成功因素。

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• 3. 环境因素• 这里的环境是广义的概念，如国民生产总值、世界经济形势、国家行业政策等。这些因素的变化将会导致许多企业的关键成功因素发生变化。例如，日本的地震使得很多行业的关键因素发生变化。

• 4. 暂时性因素• 企业内部的变化常会引起企业暂时性的关键成

功因素。例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素，直到重建工作结束。

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关键成功因素的 8种确认方法 • 环境分析法（ Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

• 产业结构分析法：应用 Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

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供应商 购买者

替代品的提供者

同行内竞争者

组织

新的市场进入者

麦克尔 .波特五力分析模型

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• 产业 / 企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

• 竞争分析法（ Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

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• 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

• 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

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• 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

• 市场策略对获利影响的分析法（ PIMS Results ）：针对特定企业，以 PIMS（ Profit Impact of Market Strategy ）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

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关键成功因素及其度量• 某打折百货公司的关键成功因素及其度量

关键成功因素

主要度量

定价 各种产品系列的库存更新率

季节性商品返销

今年与去年同期产品库存分析

广告效力 各种产品系列各占有的市场份额

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CSF法 利弊• 利：

– 分析的数据较少，只需要将注意力集中于少量的 CSF ，而不是范围较大的问题。

• 弊：– 分析和处理过程无特定的严格规则用于决定怎样把个人的 CSF集中上升为一个公司的CSF 。

– 不一定能够应付环境变化的冲击，或者管理者的变动。

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案例：关键成功因素法在电脑选购方面的应用

• 一、关键成功因素法 • 　　在选购电脑方面，按照关键成功因素法的四个步骤，我们首先应该定义目标，即弄清楚采买这台电脑是干什么用的，这些用途可能包括办公、学习、娱乐和特殊用途；其次我们要将方方面面的需求转化为成功因素，即用成功因素来描述用户的需求；第三步就是确定关键成功因素，成功购买电脑的关键因素当然是用最少的钱买到最高性能的机器，除此之外，我们还要考虑信息技术的发展规律，在满足性能要求的前提下，机器的档次如何确定；最后一步，就是识别关键成功因素的性能指标或评估标准，即用什么技术指标和标准来衡量关键成功因素，并据此生成数据字典，即产生购买电脑的一些具体数据，用于采买的实施。

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• 二、基于 CSF 的电脑选购 • 　　举例说明基于 CSF 的电脑选购过程。假如某人要买一台台式电脑，用于工作、学习和娱乐，其功能方面的主要内容包括 Office办公软件、 Pho—toshop等图像处理软件、上网、以及影音娱乐等。据此，我们可以首先定义系统 ( 功能 ) 的目标，即需求集合 R一 {图像处理软件，办公软件，网络工具 (QQ) ，影音播放 } 。其次，为满足 R ，电脑的性能主要应该考虑：具备有效运行图像处理软件的能力，包括运算速度和存储能力。只要具备这种能力，电脑的其他用途均可得到满足。

• 　　除了考虑电脑的功能要求以外，选购电脑往往还要从电脑的外观、附件及服务、以及信息技术的发展等几个方面综合选购，这些因素用 CSF 的树枝图工具进行描述，见图 1 。

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• 针对图 1 中的关键成功因素，我们需要将其转换为性能指标，并用一定的方法进行评价。

• 　　 (1) 高性能。运算能力决定了 CPU 和主板的档次，为了满足 R ，低端的主板就不可取。存储能力决定了内存和外存的大小或容量，满足 R 的内存容量应该偏大，目前可以考虑 4GB及以上，外存主要指硬盘，目前应该考虑高转速硬盘，并且应该注意硬盘的 Cache容量。 I／ O 能力主要针对显示或打印机，满足 R 的要求决定了显示器的尺寸应该偏大，而且具有较高的分辨率或带宽，同时显卡性能优良，能够支持显示器的这种需求；对于图像处理，打印机需要考虑输出的幅面、颜色 (黑白还是彩色 ) 和质量等因素。

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• 2)PC发展。早在 19世纪 6o年代，Gordon Moore就对集成电路的发展规律进行了预测，尤其是 1979年修正的摩尔定律，一致经受实践的考验，沿用至今。因此选购电脑时，在满足 R 的前提下，不宜盲目追加投资以换得性能方面留有余地，也不宜期望一台电脑可以长久不衰，永远用得随心所欲。另外在性能扩充方面，主板的 I／ O接口或总线扩展槽一般都不会使用完毕，不是考虑的因素，而主要应该注意内存的搭配，同样是 4 GB 的内存，占用 1 个内存插槽就比占用 2 个内存插槽好，因为余下的插槽可以为今后扩充打下基础。

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• (3)附加及服务。这方面需要注意：品质保证的期限，是所有的部件还是不同部件的保质期不一样；售后服务是否包含免费上门，主要部件 (尤其是主板 ) 是否有网上升级服务。

• (4)电脑审美。机箱颜色和机箱形状可以根据个人爱好进行选择，对机器性能影响不大；外设连接主要考虑诸如键盘、鼠标、显示器和网卡等是否采用无线连接方式，以及何种无线连接方式。

• 　从前面的分析中，我们可以得到一张关于电脑选购的清单，这张清单包括 CPU 、主板、内存条、硬盘、光驱、显卡、网卡、机箱电源等功能部件，以及这些功能部件的档次或要求，据此可以按图索骥，顺利完成电脑选购。

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• 角色扮演： • 会议“以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标”

• 成员：总经理、 秘书、销售部经理、人事部经理、研发部经理、财务部经理、车间主任

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三、 战略集合转移法 • 1978年， William King 提出了战略集合转移法 (SST， Strategy Set Transformation) 。

• 把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合。

使命目标战略其它战略性组织属性

系统目标系统环境约束系统战略计划

MIS 战略规划过程

组织的战略集 MIS 的 战 略集

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SST 方法的应用基本包括以下两个步骤 :(一 )识别组织的战略集组织的战略集合的构造过程可按如下四个步骤进行 :• 1. 刻画组织的关联集团• “ 关联集团”是与该组织的有利害关系者，如

“顾客”、“持股票人”、“雇员”、“管理者”、“供应商”等。

• 2. 确定关联集团的要求• 每个关联集团要求的特性做定性描述，例如：股东希望增长年收入，顾客希望提高产品质量。

• 3. 定义组织相对于每个关联集团的任务和战略• 在每个关联集团要求的特性被确定以后，相对于

这些关联集团的组织的目标和战略就要确定下来。• 4. 解释和验证组织的战略集• 识别组织的战略后，应立即交给企业组织负责人审阅，收集反馈信息，经修改后进行下一步工作。

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(二 )将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集

• 将组织战略集转化成管理信息系统的战略集的过程应该是一一对应的，包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。

• 下图某企业运用 SST 方法进行 MIS战略规划的过程。

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公众 P

顾客 Cu

股票股东 S

政府 G

债权人 Cr

雇员 E 管理者M

关联集团

组织目标 组织战略 组织属性

O1 ：年增收入 10％ (S,

Cr, M)02 ：改善现金流 (G, S,

Cr)O3 ：保持顾客的满意度(Cu)04 ：对社会的义务 (G, P)

05 ：高质产品生产 (G,

Cu)06 ：消除生产中隐患 (S,

Cr)

S1 ：拓展新业务 (O1

， 06)

S2 ：改进信贷(01,02,03)

S3 ：重新设计产品(03， 04， O5)

A1 ：管理水平高 (M)

A2 ：当前经营状况不好，提高对改革的要求(S，M)A3 ：大部分管理者有使用计算机的经验 (M)A4 ：管理权力的高度分散A5 ：组织对政府协调机构负有责任

MIS 目标 MIS约束 MIS 战略

MO1 ：改善会计速度(S2)

M02 ：提供产品缺陷的信息 (S3)

M03 ：提供新业务机会的信息 (S1)

M04 ：提供对组织目标实现水平的估计信息(O2)

M05 ：及时、准确地提供目前运行情况的信息(A2)

M06 ：产生协调机构要求的报告MO7 ：产生必要信息支持对顾客咨询的快速响应

C1 ：缩减MIS 开发资金的可能性 (A2)

C2: 系统必须采用决策模型和管理技术(A1,A3)

C3 ：系统同时使用外界和内部信息(M02,M03，M04)

C4 ：系统必须提供在不同综合水平上的报告 (A4)

C5 ：系统要有能力产生除了管理信息以外的其他信息 (MO6)

D1 ：使用模块设计方法 (C1)

D2 ：在每一个完成阶段，由模块 设计提供的系统能独立使用 (C1)

D3 ：系统要面向不同类型的管理 者 (A4,C4)

D4 ：系统应当考虑使用者提出的 需要 (A1,A3,A4)

D5 ；系统应具有实时应答能力 (MO7， 03)

MIS战略集

组织战略集

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• 三种信息系统规划方法的结合—— CSB

抓住主要矛盾，目标识别突出，抓住主要矛盾，目标识别突出，适用于管理目标的确定适用于管理目标的确定

抓住主要矛盾，目标识别突出，抓住主要矛盾，目标识别突出，适用于管理目标的确定适用于管理目标的确定

以人为中心，通过分层识别以人为中心，通过分层识别管理目标，转化为信息系统目标管理目标，转化为信息系统目标以人为中心，通过分层识别以人为中心，通过分层识别管理目标，转化为信息系统目标管理目标，转化为信息系统目标

通过过程引出目标，核心是通过过程引出目标，核心是识别企业过程识别企业过程

通过过程引出目标，核心是通过过程引出目标，核心是识别企业过程识别企业过程

CCSSBB

CCSSBB

CSFCSF 确定企业确定企业目标，目标， SSTSST补充完善并补充完善并转化为信息转化为信息系统目标，系统目标，用用 BSPBSP标核标核并确定信息并确定信息系统结构系统结构

CSFCSF 确定企业确定企业目标，目标， SSTSST补充完善并补充完善并转化为信息转化为信息系统目标，系统目标，用用 BSPBSP标核标核并确定信息并确定信息系统结构系统结构

CSFCSFCSFCSF

SSTSSTSSTSST

BSPBSPBSPBSP

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　第三节 企业流程重组（　第三节 企业流程重组（ BPBPRR ））

　　本节内容

　　一、企业流程重组的概念

　二、企业流程重组的步骤与方法

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传统流程 ----- 时间上的浪费

① “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；

② “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题

造成返工浪费时间；

③ “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致

信息流动和沟通方面的低效率。

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计算机的出现能否解决这一问题呢？

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但

是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的

会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系

统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，

约定用于出会计报表。

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信息化的实质

1. 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；

2. 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。

3. 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的

过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，

达到最佳的人机结合。

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一、企业流程重组的相关概念• 1 、什么是流程• 名家对流程的定义 Ｍ .哈默：　　把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 Ｔ .H. 达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

Ａ .L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 Ｈ .J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入

的价值并创造出对接受者更为有效的输出。• 1 、流程 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定

的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。

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洗杯子 洗水壶

烧水

放茶叶倒水泡茶

示例：泡茶的流程

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2 、流程的特点和功能•流程的特点：

目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈

•流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系

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战略规划 /综合计划

财务管理 /人力资源管理 / 质量管理

IT 系统支撑　

客户

供应商

生产计划编制

原料采购

采购接收生产作业库存调拨销售发运 物料内部配送

潜在客户与销售机会管理

销售签定与衔接

市场分析与销售预测

售后服务

品牌规划

市场调研

构思处理 试销 上市

推广评估调整

概念论证

试制调整

营销策划

技术设计

企业目标流程总图 (示例 )

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业务流程重组的必要性 ----泡茶的流程

　　在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核技术的特点。　企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。

3、业务流程重组

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业务流程重组代表人物• 迈克尔 ·哈默（ Michael Hammer ， 1948.4.13-

2008.9.3 ） 美国麻省理工学院计算机学教授。　 企业重组理论和过程中心论的创始者。凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉汉默博士为“ 20世纪 90 年代四位最杰出的管理思想家之一”。

《再造：不是自动化，而是重新开始》、《再造革命》、 《管理再造》、《超越再造》。

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• 詹姆斯 ·钱皮（ James Champy ）　 美国 CSC咨询集团的董事长。公认为 重 组 (business reengineeing) 、 组 织 变革

(organizational change) 和 企 业复兴 (corporate

renewal) 等管理问题的世界权威。 。他与迈克尔 ·哈默合著的《企业再造》于 1995 年被美国《商业周刊》评为最畅销的商业类图书之一。

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• 概念

• 业务流程重组 (Business Process Reengineering,简称 BP

R ）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设

计。这是提高企业运行效率的一条重要途径。

• 业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重

建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的

改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为

特征的现代企业经营环境。

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BPR的四个核心内容

“流程 (Process)”

“根本性（ Fundamental ）”

“彻底性（Radical ）”

“显著的（Dramatic ）”

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企业的业务流程，业务流程是指为顾

客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一

组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务

流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的

“流程”。

1、流程

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指企业进行业务流程重组时，关注的是企业的核心问题。例

如：为什么要做现在的工作？为什么要用这种方式做现在的工作？

为什么是我们而不是别人做现在的工作等等。通过这些根本性的

思考，企业有可能发现自己赖以生存的一些流程是过时的，无效

的。

2、根本性

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企业对流程的变革不是进行简单

的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规

陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造

全新的工作方式。

3、彻底性

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业务流程重组追求的是企业效

益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略

有改善。这是 BPR 的标志和特点。

4、显著的

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案例： MBL的 BPR

MBL 是全美第 18 大人寿保险公司。在重建前，从顾

客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等

一系列过程。这其间包括 30 个步骤，跨越 5 个部门，须经

19 位员工之手。因此，他们最快也需 24小时才能完成申

请过程，而正常则需 5到 25天。这么漫长的时间中究竟有

多少是创造附加价值 (Value-added) 的呢 ?

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有人推算，假设整个过程需要 22天的话，则真正用于

创造价值的只有 17 分钟，还不到 0.05% ，而 99.95% 的时间

都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大

部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作

变得复杂。

例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，

并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，

可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算

出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活

动，最后客户才能拿到所需的保单。

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MBLMBL

A

a aa

C

c cc

B

bbb

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面对上述这种情形， MBL 的总裁提出了将效率提高

60% 的目标。这种野心勃勃的 60% 的目标是不可能通过修

补现有流程达到的，唯一方案就是实施 BPR 。

MBL 的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，扫清原有的工作界限和组织障碍，

设立一个新职位设立一个新职位————专案经理专案经理 ((Case manager)) ，对从接收保

单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权

力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，

专案经理专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的

问题时，他们才请求专家帮助。

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MBLMBL

CM

a aa

CM

c c c

CM

bbb

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这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压

缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两

个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。 MBL 在削

减 100 个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处

理一份保单只需要 4 个小时，即使是较复杂的任务也需要

2到 5天。

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业务流程重组的注意事项

业务流程重组并非是神丹妙药，有高

收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统

计有 70%的企业在重组中失败。

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时机选择

1.企业到了生死存亡的时刻；

2.营业额和市场占有率大幅度下降，产生严

重的亏损现象。

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流程选择

不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：

1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？

2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？

3. 该流程重组成功的概率有多大？

4. 该流程重组失败的后果有多严重？

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领导班子

负责业务重组的领导班子应该由具有

领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、

业务熟悉和善于沟通的人员组成。

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组织模型

业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而

不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流

程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的

人自己来执行流程。

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二、企业流程重组的步骤与方法 二、企业流程重组的步骤与方法 - 1- 1 企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 企业流程重组的步骤 1. 对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因 ; 2. 分析每一项活动的必要性 ; 3. 根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。

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二、企业流程重组的步骤与方法 二、企业流程重组的步骤与方法 –– 22 流程重组的指导性方法 1. 以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环

节。（流程管理并没有否定部门职能，它只是以完成工作的形式体现部门的职能 。流程管理体现了“系统化”的思维 ，不再把公司的各个部门看成是一个个割裂的“部门”。 ）参考案例

2. 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。

3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4. 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。

5. 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

和君创业

94功能内的业务流程重组案例一 HP 公司人事工作重组　

人事管理部门由分散于 50 多个分公司和120 个销售办事处的 50 多个分支机构组成

分支机构没有人事决策权 各分支机构间互不通信

过　去 现　在

设立一个招聘管理系统（ EMS ）1990－ 1993年间， HP 的人事工作人员减少了 1/3 ，人员比从 1/53 降低到 1/75 。

EMS 系统

电话服务系统

案例一：

和君创业

95案例二 功能间的业务流程重组柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（ Kodak ）在上海的全资子公司， 1996年 3 月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。

该公司产品主要有 APS 相机、 CBIO 相机与一次性相机等。

　总经理总经理

生产经理生产经理 工程经理工程经理 物料经理物料经理品管经理品管经理

执行经理执行经理 人事经理人事经理 财务经理财务经理发展经理发展经理

线长线长

技术员技术员工程师工程师线长线长

技术员技术员工程师工程师 计划员计划员 仓库管理员仓库管理员

案例二：

和君创业

96案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组　公司产品的生产流程

组织存在的主要问题

生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。

物料计划物料计划 生产安排生产安排 工艺过程工艺过程物料采购物料采购 品质管理品质管理 出货出货成本控制成本控制

和君创业

97案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为

主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到

产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 　

总经理总经理

CBIO 经理CBIO 经理 CAMCO 经理CAMCO 经理 一次性相机经理一次性相机经理

执行经理执行经理 人事经理人事经理 财务经理财务经理发展经理发展经理

线长线长 工程工程 物料物料品质管理

品质管理

和君创业

98案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　再造流程给柯达（电子）带来的变化

责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。

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思考题

什么是 BPR？有哪四个核心内容？

BPR的实施流程应该怎样？

企业实施 BPR应该注意什么？

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第四节 开发管理信息系统的方法第四节 开发管理信息系统的方法

本节内容： 一、结构化系统开发方法； 二、原型法； 三、面向对象方法； 四、计算机辅助软件工程法 (CASE ）。　　

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• 一、 70年代：结构化开发 ( 生命周期法 ) 方法 系统需求系统需求系统需求系统需求

软件需求软件需求软件需求软件需求

总体设计总体设计总体设计总体设计

详细设计详细设计详细设计详细设计

编程调试编程调试编程调试编程调试

运行维护运行维护运行维护运行维护

MISMIS 的生命周期法的生命周期法

就是按照就是按照 MISMIS 的生命周期来开发的一种方的生命周期来开发的一种方法，把法，把 MISMIS 的开发分为五个阶段：总体规的开发分为五个阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系划、系统分析、系统设计、系统实施和系统的运行维护。统的运行维护。

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• 70年代：生命周期模型

系统设计

系统规划

系统实施

系统分析

抽象程度

新系统的生命期

系统开发过程

参

考

可行性报告

系统说明书

设计说明书

用户手册

当前系统的生命期

当前系统运行维护 新系统运行维护

时间

2-1 MIS图 生命周期模型

对其每一阶段规定它的任务、工作流程、管理目标及要编制的文档，使开发工作易于管理和控制，形成一个可操作的规范。

系统开发生命周期基本框架

管理策略部分 开发策略部分

规划 进度安排 评估 监控 反馈

任务分解结构 WBS优先级结构 开发经验 开发标准

图：系统开发生命周期基本框架

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• 系统开发生命周期的基本原理– 原理一：用户的积极参与– 原理二：使用问题求解方法– 原理三：严格按划分的阶段和活动进行系统开发

– 原理四：文档的标准化– 原理五：检查点的设立– 原理六：分而治之的思想

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• 结构化开发的目标：– 使开发工作标准化，减少随意性–做到有序、高效和减少错误–建立标准的文档 过渡

构建详述

开始

方法方法

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80年代：原型方法和面向对象方法– 原型法：

• 在未完全定义好全局需求前，先实现一个原型，然后不断修改，直至满足要求。要求有开发环境的支持，如 4GL语言。

– 面向对象方法：• 核心是对象（ object ）。对象是数据和操作的集合，操作可以操纵数据

90年代：– 组件化的开发方法 ( 组件化编程的关键目的是为了将程序模块化，使各个模块之间可以单独开发，单独测试。 )

– 重视软件过程

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• 结构化开发方法的特点(structured system development methodologies)– 自顶向下整体性的分析设计和自底向上逐步实施；– 建立面向用户的观点；– 严格区分工作阶段；– 深入调查研究；– 充分预料可能的变化；– 开发过程工程化。

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• 二、原型方法– 在关系数据库系统、第四代开发语言（ 4G

L ）和各种可视化开发环境的支持下提出的一种开发方法

开发要求开发要求开发要求开发要求 分析评价分析评价分析评价分析评价

软件环境软件环境软件环境软件环境

用户用户

开发商开发商

构造原型构造原型构造原型构造原型 软件支持环境RDBMS数据字典、建模工具快速查询系统4GL软件工具可视化报告、界面生成器，快速构造原型

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• 原型法工作流程

• 1 、用户提出系统要求• 2 、识别、归纳上述要求• 3 、开发一个模型／原型• 4 、评价模型• 5 、模型不可行处理• 6 、模型不满意处理• 7 、修改模型• 8 、确定模型后的处理• N 、实际系统开发、运行、维护等

11

22

33

44

66

77

55

88

NN

不可行不可行 不满意不满意

满意满意

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• 原型法的特点– 优点：

• 1 、开发效率高；• 2 、开发工具先进，与用户交流直观；• 3 、符合人们认识事物的规律；• 4 、能及早暴露系统实施后潜在的一些问题；• 5 、能调动用户参与的积极性。

–缺点：• 1 、不适合大型系统的开发；• 2 、不适合大量运算及逻辑性强的模块；• 3 、对原企业基础管理工作要求较高；否则容易走上机械模

拟原手工系统的轨道。• 4 、不适合批处理系统。

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三、面向对象的开发方法• 对象

– 客观世界由各种各样的对象组成，每种对象都有各自的内部状态和运动规律，不同对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。对象是 OO 方法的主体，有以下特征：

• 模块性（信息隐藏、封装）• 继承性• 动态连接性

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• OO 方法可以概括为：– 现实世界由对象组成– 对象由属性和方法组成。属性反映对象的状态，方法定义改变属性状态的操作

– 对象之间的联系主要通过消息传递来实现– 对象抽象为类（ class)– 对象具有封装的特性

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• OO 方法的开发过程– (1) 系统调查和需求分析– (2) 分析问题的性质和求解问题（ OOA ）– (3)整理问题（ OOD ）– (4) 程序实现（ OOP ）

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• OOA 方法原则– 要遵循的原则–抽象–封装–继承– 关联（包括聚合、联系）–消息通信

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• OOA 方法步骤– 确定对象和类– 确定类之间的关系– 确定主题– 确定属性– 确定方法

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• OOA 方法– 对象定义规格的求精– 数据模型和数据库的设计– 优化

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• OO 方法总结– 优点：

• OO 方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解决了传统结构化方法中可观世界描述工具与软件结构的不一致问题，缩短了开发周期。也利于软件的重用和维护。

–缺点：• OO 需要一定的软件基础支持才可以应用，对分

析设计人员要求也较高。

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四、 计算机辅助开发方法• CASE 方法

–利用 CASE 工具进行开发– CASE ：计算机辅助软件工程– 必须和其他方法结合，可以大大提高效率，

减少必要但是很琐碎的一些过程。

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• 计算机辅助开发方法

CIS开发方法

SDLC结构化 快速原形法 面向过程方法（结构化方法）

面向数据方法（信息工程方法）

面向对象方法OO（ 方法）

可视化技术 计算机辅助软件CASE工程（ ） 软件复用技术 其它技术

计算机辅助软件CASE工程（ ）

软件开发工程SDE（ ）

/集成化的项目 程序IPSE支持技术（ ）

中央资源库

计算机信息系统开发方法体系机构

系统开发生命周SDLC期（ ）

方法学：驱动对象的观点

技术

计算机信息系统开发环境工具

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内容

方法 原型法 结构化生命周期法

开发路径

用户参与程度

开发过程的可见度

对功能需求或环境变化的适应性

用户的信息反馈

对开发环境、软件工具的要求 对开发过程的管理和控制

稳定数量

原型法与结构化生命周期法的比较

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我坚持不住了 !

谢谢各位！