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仁寶集團成長軌跡 及 策 略. 陳瑞聰 2008 年 5 月 31 日. 成長三階段. 仁寶合併營收成長趨勢. 年複合成長率 29.5%. 年複合成長率 36.8%. 年複合成長率 32.4%. 成長三階段. 第一階段 1989 - 1996. 產業發展趨勢. - ODM 營運模式正開始肇始 監視器已成為主流商品,且市場仍在快速成長中 NB ( 筆記型電腦 ) 市場正逐漸成形中 - 供給面列強並存:每個產品領域中,都有許多中小型的廠商參與 - 價格是爭取市場佔有率的主要因素. 第一階段 1989 – 1996 ˊ. 仁寶策略. - PowerPoint PPT Presentation
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仁寶集團成長軌跡及
策 略
陳瑞聰
2008 年 5 月 31 日
2
成長三階段
I. 集團之成長軌跡及策略
II. 跨國併購之經驗分享
3
I. 集團之成長軌跡及策略
II. 跨國併購之經驗分享
4
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
新台幣百萬元
年複合成長率 36.8%
年複
合成
長率
29.
5%
年複合成長率 32.4%
仁寶合併營收成長趨勢
5
成長三階段
第一階段 1989 – 1996
第二階段 1997 – 2003
第三階段 2004 ~ 2010
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第一階段 1989 - 1996
產業發展趨勢
- ODM 營運模式正開始肇始
- 監視器已成為主流商品,且市場仍在快速成長中
- NB ( 筆記型電腦 )市場正逐漸成形中
- 供給面列強並存:每個產品領域中,都有許多中小型的廠商參與
- 價格是爭取市場佔有率的主要因素
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第一階段 1989 – 1996
ˊ仁寶策略- 在監視器領域持續提昇核心競爭力
建立規模經濟及技術能力
生產基地移轉至低成本地區,如大陸及泰國,以改善成本架構
仁寶營運基礎愈形穩固
- 試圖將影響力延伸至終端產品市場,以便對售價有更多的掌握 通路
品牌
- 尋找下一個具高成長動力之產品,並利用現有事業之經濟規模及營運架構將之向上推升
NB ( 筆記型電腦 )
並不是很成功
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第一階段 1989 - 1996PC PC 週邊 通訊 面板 機殼
品牌 / 通路 /售後服務
1989泰金寶
(Monitor/EMS)
泰國
1991~1993Sceptre & Pagine
( 通路 / 品牌 )美國Bizcom
( 通路 / 售後服務/Configuration)
美國CEO
( 通路 / 品牌 )歐洲
1996仁寶中國
(Monitor 生產基地 )中國
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成長三階段
第一階段 1989 – 1996
第二階段 1997 – 2003( 營收正式突破 1 千
億 )
第三階段 2004 ~ 2010
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第二階段 1997 - 2003
產業發展趨勢- ODM 營運模式已發展成熟
- NB ( 筆記型電腦 ) 已成為具高成長率之明星產品,除其產品本身之需求外, NB 已經開始有取代桌上型電腦之態勢
產業開始整合,規模經濟決定誰能生存
- 價格競爭愈趨劇烈
“規模經濟及成本架構” 持續驅動產業進行整合;大者恆大且有更強的市場影響力
- 產業整合加速
供給面由前幾大 ODM 廠掌控
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第二階段 1997 - 2003
仁寶策略
- 轉移事業核心至 NB ( 筆記型電腦 )
- 利用現有 monitor ( 監視器 ) 事業已建立之核心競爭力及經濟規模 ( 研發、製造、 Logistics 、品保… ) ,快速扶植 NB 事業之成長
- 將供給鏈移至大陸生產基地崑山,以進一步改善成本結構及縮短產品開發,量產及交貨時程
- 發展高成長性商品:
* 移動通訊產品 ( 手機 & PDA ; mini NB) _ 水平擴展
* 相關主要零組件 ( 面板、薄膜、背光模組、觸控式面板 ) _ 垂直整合
( 營收正式突破 1 千億 )
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2000 華寶 ( 手機研發與製
造 )台灣
2001
統寶 ( 中小尺寸面板 )
台灣
仁寶崑山 (NB 生產基地 )
中國
神寶(PDA/mini NB)
台灣
時緯( 觸控式面板 )
台灣
2002 欣寶(TAB/COF)
台灣
1999
Vacom (CDMA handset)
韓國
PC PC 週邊 通訊 面板 機殼 品牌 / 通路 /售後服務
第二階段 1997 – 2003
嘉孚 (PCB)台灣
1997
1998
飛信 ( 驅動 IC 封裝 & 測試 )
台灣
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成長三階段
第一階段 1989 – 1996
第二階段 1997 – 2003
第三階段 2004 ~ 2010 ( 營收預計突破 1 兆元 )
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第三階段 2004 ~ 2010
- 產業的整合持續進行中
- ODM 與 EMS ( 代工 ) 界線日益模糊
- 垂直整合成為競爭力之主要來源之一:
就成本、品質及產品發展而言
- 生產佈局全球化:
係因應客戶要求、 logistics 複雜度、當地法規及稅務關稅之需
求
產業發展趨勢
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- 進一步建構在 NB 、手持式通訊產品及 LCD TV 事業之核心競
爭力
- 加速對主要零組件之垂直整合佈局
- 開始佈建生產基地及服務中心於中國大陸以外地區
- 持續尋找可妥善利用現有核心競爭力及營運架構之下一個成長動
力來源 ( 例如:車用電子系統 Auto Computing)
第三階段 2004 ~ 2010
仁寶策略
( 營收預計突破 1 兆元 )
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2006
2007仁寶越南
(NB 生產基地 )越南
智易(Wireless)
台灣
宏葉新技 ( 機殼 )
台灣
句容華葉 ( 機殼 )
大陸
2008仁寶波蘭
( 售後服務 )波蘭
仁寶巴西 (NB 生產基地 )
巴西
第三階段 2004~ 2010PC PC 週邊 通訊 面板 機殼
品牌 / 通路 /售後服務
2005利豐光電
( 背光模組 )台灣
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投資環境比較 _ 大陸 vs. 越南中國大陸 越南
人口 - 13 億- 土地廣闊,人口分散,集中程度低,
人口眾多不代表人工招募容易
- 84 百萬- 人口平均年齡低 (25 歲 )
- 正處於農業轉往工業發展初階,農村人力釋出豐沛
- 脫貧意志 – 學習意願及穩定性高土地 - 適合工業發展之土地資源日益匱乏
- 華中地區土地供應嚴峻- 可供工業發展之土地資源相對豐富
運輸 - 運輸方式:空運 海運- 遷移內陸發展:面臨運輸距離過長問題,考量運輸成本及時間,並不經濟
- 河內 * 距離國際機場 (30 分鐘 )
* 距離海防港 (120 分鐘 )
* 仍需 2-3 年加強基礎設施租稅法令 - 新勞動合同法 ( 人工成本增加 20-30
%)
- 新稅法 ( 外資企業稅賦優惠減少 )
- 1/2 人工成本 ( 較於中國 )
- 運用稅賦吸引外資
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Where is Next ?
東南亞 - 菲律賓 ? - 泰國 - 馬來西亞 ? - 印尼 ? 歐洲
1990 大陸 - 華南 ? - 華中 - 華北 ?
2000 越南 東歐 ( 捷克 , 波蘭 , 俄羅斯 ) ? 巴西 印度 ? 墨西哥 ?
2008
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I. 集團之成長軌跡及策略
II. 跨國併購之經驗分享
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跨國併購的重要考量 (1)
合併前,併購焦點通常集中在以下各點:- 併購價格
- 交易條件
- 合併綜效
供給面之效益
客戶端之效益
成本節省 ( 規模經濟 )
IP (智財權 ) 之組合
事實上,尚有許多重要程
度相同、甚至更重要的因
素需要在合併決定前加以
慎重考量!
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必須面對的挑戰:1. 文化差異
2. 不同的工作方式及思考邏輯
3. 組織重整 (裁員、縮編 ) 應考慮之因素
何時開始重整計劃
重整的規模
一階段到位 或 分多階段到位
對組織潛在的影響 ( 如組織的穩定度等 )
跨國併購的重要考量 (2)
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4. 併購雙方是否能指派 資深主管 ( 開放心態、強烈使命感 ) 專注於下列整合工作: 組織架構的安排 ( 對人 ? 對事 ? 人事的角力 ) 主要職位之工作內容及權責之安排 統一營運流程 (Synchronize Operating Procedures) 定期、頻繁召開溝通會議,將整合狀況立即告知同仁
(謠言是極度沒有生產力且具殺傷力 ) 確認並留任重要人才 (留任計劃及獎金之安排 ) 將雙方薪酬制度一致化 將雙方人員職等及職稱一致化 在組織重整 (裁員、組織縮編 ) 之計劃上必須建立共識;計劃需要有效率及確實
的執行
“人才” 是計劃成功的關鍵 !
整合是個漫長的過程,耐心是必要的 !
跨國併購的重要考量 (2) _ 續
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