теория поколений

ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ В ПРАКТИКЕ

БЕЛОРУССКИХ КОМПАНИЙ

Директор по персоналу

Группы компаний “АЛЮТЕХ”,

к.т.н., доцент

Мудрик Александр Вадимович

Май, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение в основы теории поколений

2. Поколения в Республике Беларусь

3. Основные качественные показатели

трудовых ресурсов в разрезе

поколений на рынке труда Республики

Беларусь

1 Основы теории

поколений

Классификация поколений

Мудрик А.В.

ПОКОЛЕНИЕ – это ….. ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ!!!

Мудрик А.В.

Как формируются ЦЕННОСТИ?

Основные поколенческие ценности формируются к 12…14 годам 7

Мудрик А.В.

ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ: (http://www.lifecourse.com)

1. Впервые описана 1991 году Нейлом

Хоувом и Уильямом Штраусом (США)

2. Для СНГ адаптирована командой

Personnel Touch и проектом RuGenerations

в 2003 году (http://www.personnelt.ru/

http://rugenerations.wordpress.com/)

3. Изучает ценности поколений, а также

закономерности их формирования и смены

4. Основа – базовые (глубинные) ценности

человека, представителя среднего класса

Евгения

Шамис

Евгений

Никонов

Мудрик А.В.

2 Поколения в

Республике Беларусь

9 Мудрик А.В.

Поколения в Республике Беларусь

“Славянский крест”

Мудрик А.В.

10 189 10 177

1990 1996 2001 2006 2010

Численность населения Беларуси, тыс. чел.

За 20 лет численность населения сократилась

на 7%

Мудрик А.В.

1960 1970 1980 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Коэффициент рождаемости в Республике Беларусь

(число детей на одну женщину)

к 2015 году ~ 1,575

Мудрик А.В.

В 2011 году – 75 000 выпускников средней школы;

90 000 первокурсников ВУЗов.

В 2015 году – 45 000 выпускников средней школы

(на 40% меньше)

55 000 первокурсников ВУЗов

Мудрик А.В.

Уменьшение численности человеческих ресурсов

Мудрик А.В.

Когда принимается решение о миграции?

Мудрик А.В.

Информация на 01 января

2012 года

Мудрик А.В.

Миграционная ситуация в стране

Активное трудоспособное население – 4,6 млн. чел.

Нетрудоспособное население – 5 млн. чел.

Соотношение: 48% на 52% (20 лет назад – 54% на 46%) –

население стареет

За пределами РБ – 600 000 трудоспособных

За 2011 год уехало 150 000 тыс. чел.

В РБ приехало 20 тыс.чел.

К концу 2013 года:

Трудоспособное население – 3,5 млн. чел.

Нетрудоспособное население – 6 млн. чел.

Соотношение: 37% на 63% !

Мудрик А.В.

Прогноз трудовых ресурсов

Беларуси:

2012 – 6 303 288

2022 – 5 844 809 - 458 479

2032 – 5 396 926 - 447 883

6 303 288

5 844 809

5 396 926

2012 2022 2032

Основные качественные

показатели трудовых ресурсов в

разрезе поколений на рынке

труда Республики Беларусь

Мудрик А.В.

Источники формирования “ценностей” для поколений

Мудрик А.В.

Поколение Бэйби-Бумеров

Мудрик А.В.

В основе ценностей этого поколения - психология

победителей:

Победа СССР в войне

Первый советский космонавт покорил вселенную

В умах населения пропаганда твердо закрепила мнение

о том, что они являются гражданами супердержавы.

С таким «багажом» многое кажется по плечу.

В душе и наяву – всегда КОМСОМОЛЬЦЫ!

Людям данного поколения присущи:

оптимизм,

заинтересованность в личностном росте и вознаграждении

умеют и предпочитают работать в команде.

Работа имеет в их жизни большое значение, они хотят быть

участниками процессов, а не их сторонними наблюдателями. 25

Мудрик А.В.

Упор в мотивации «бумера» на:

профессионализм,

успешность,

высоту намеченной цели.

Для работодателя «бумер» – находка, ибо среди

представителей этого поколения больше всего

трудоголиков. При этом «бумеры» думают о

здоровье, красоте, стремятся как можно дольше

оставаться в хорошей форме.

Успех, и как следствие материальное

благополучие – вот то, что может стать для

бумера определяющим в жизни. 26

Мудрик А.В.

•Уверенность в

завтрашнем дне

•Стабильность

•Здоровье

•Работа

•Молодость

•Имидж

•Идеализм

•Оптимизм

Ценности Удержание

•Стабильная компания

•Нормированный рабочий день

•Оплата за отработанное время

•Стабильность и безопасность

•Авторитарный стиль управления

•Бюрократическая оргкультура

•Коллективная работа

•Престижная позиция с широким

кругом полномочий

•Очерченная зона ответственности

•Деловой стиль одежды

Как привлекать и удерживать Бэйби-Бумеров?

Мудрик А.В.

• Понимание зоны

ответственности

• Признание, статус

• Коллектив

• Вовлеченность

• Акцент на

сертификаты и

обучение

Потребности Мотивация

Четко прописанный

функционал

Понятные рабочие задачи

Премии, надбавки

Пенсионные программы,

страхование, льготы, санатории

Доверительные отношения с

коллегами

Грамоты, похвала, доски

почета

Курсы повышения

квалификации

Профессиональный рост

Повышение самоуважения

Как мотивировать Бэйби-Бумеров?

Поколение X

Мудрик А.В.

«Неизвестные» – так окрестили эту группу психологи.

Основными ценностями поколения Х:

изменения,

возможность выбора,

глобальная информированность,

техническая грамотность,

индивидуализм,

стремление учиться в течение всей жизни,

неформальность взглядов,

поиск эмоций и страха,

прагматизм,

надежда на себя,

равноправие полов.

Мудрик А.В.

Эксперты называют поколение Х «детьми с ключами на

шее».

Они росли в семьях, где родители работали много и долго.

Поэтому самостоятельность – то качество, которое

заложено в них с детства.

Представитель поколения Х охотнее займутся работой,

которая дает простор для творчества и широты мысли.

Если не давать им такой возможности, представители

данного поколения теряют интерес.

Для таких людей важно всегда иметь возможность

выбора, открытую перспективу перед глазами.

Немаловажен и вопрос материальной заинтересованности.

Управлять такими людьми сложно и интересно

одновременно. По сути, они явились началом эпохи, в

которой во главу угла ставится оригинальная идея и

умение мыслить нестандартно. 32

Мудрик А.В.

выживание

выбор

прагматизм

надежда на себя

баланс между работой и

личной жизнью

глобальная

информированность

поиск эмоций

неформальность

Прозападная компания

Компьютеризированное рабочее

место

Ненормированный рабочий день

Оклад + проценты

Работа в любых условиях, риск

Демократический стиль

управления

Предпринимательская

оргкультура

Индивидуальная работа

Позиция с высокой степенью

ответственности и полномочий

Свобода в принятии решений

Friday casual

Как привлекать и удерживать X?

Как мотивировать X?

Вознаграждение

Карьерное продвижение

Обучение в течение

всей жизни

Индивидуализм

Самовыражение

Сложные нестандартные

проекты

Амбициозные задачи

Проценты с прибыли

Страхование, корпоративное

авто, кредиты

Конкуренция с коллегами

Признание, обратная связь

Тренинги, МВА

Карьерный рост

Самореализация

Мудрик А.В.

Важные моменты в управлении X-ами!

1. Пояснять СМЫСЛ поставленной цели, задачи, какой-то

деятельности т.е. почему она возникла, что за этим стоит, что

происходит вокруг

2. Пояснять почему достижение этой цели важно для самого

руководителя, в чем его выгода, интерес. X более

ориентирован на интересы конкретного человека. Если он их

понимает, ему легче действовать.

3. Спрашивать X о его интересах (сам обычно не

рассказывает). Искать и пояснять как выполнение задачи с

этими интересами связано.

4. Давать X возможность выбора – это одна из ключевых

поколенческих ценностей.

5. Позволять X самостоятельно выбирать время для

работы, особенно на позициях руководителей и ключевых

специалистов. X ориентированы на решение задачи и

достижение целей – при необходимости сами останутся

сверхурочно, будут использовать свои личные ресурсы или

время на выходных. Дать возможность самостоятельно

управлять своим временем (например, свободный

график) – очень хорошая мотивация для X. 35

Мудрик А.В.

6. Четко прописывать систему правил, последствий за нарушения,

вознаграждений за достижения. В силу ценностей X будут постоянно

«проверять» систему правил и стремиться выходить за ее рамки.

Остановить X может только рациональное понимание что за это будут

последствия (надо найти баланс между предоставлением свободы,

уважением к личности и необходимости соблюдать правила с

помощью выгод и следования интересам X).

7. Помнить о том, что X некомфортно себя чувствуют во время

стабильности (все их детство прошло в эпоху перемен и набор

индивидуальных технологий «заточен» под действия в этих условиях).

Иногда, если изменений нет, X их сами провоцируют (это происходит

неосознанно). Посмотрите на количество «внутренних проектов» в

подразделениях, которыми руководят X;

8. Х нужна помощь в построении управленческой команды. Его

собственный набор технологий ориентирован на персональную

эффективность и достижение целей за счет своих усилий или работы

ПРОЕКТНОЙ команды ПРОФЕССИОНАЛОВ (существует для

достижения какой-то цели).

Мудрик А.В.

Небольшое отступление…

Почему большинство Кадровых политик в области найма

персонала направлено на поиск до 35 лет?

В этом есть следующие преимущества:

• Современное образование (базовое и дополнительное)

• Опыт, накопленный в условиях новой экономики

• Высокая обучаемость

• Открытость инновациям

• Способность работать в условиях изменений, неопределенности,

стресса и хаотичных воздействий

• Высокая работоспособность, энергия, выносливость

Может ли быть высокоэффективной компания, нацеленная

на поиск, приглашение на работу и развитие только

молодых сотрудников и отказывающаяся от зрелых

профессионалов? Не ставит ли бизнес себя в ситуацию,

чреватую вполне серьезными кадровыми рисками?

Мудрик А.В.

Качество выпускников школы (абитурьентов ВУЗов):

Средний балл ЦТ:

29,7 баллов

На 100 баллов

предметы знают

только:

65 чел. (< 0,1%)

(в 2010 – 84)

Мудрик А.В.

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

сть

Учебный год

Динамика изменения численности, чел.

Студенты

Мудрик А.В.

Относительное изменение численности в период 1991-2010, %

Студенты

ППС

на 1,0

ставки

ППС

на 0,25 и

0,5 ставки

Мудрик А.В.

Относительное изменение численности в период 1991 - 2010, %

Студенты Доктора

наук

Кандидаты наук

Мудрик А.В.

Эффективность аспирантуры ~ 4,5 %

“Медленно идёт омоложение профессорско-

преподавательского состава, не выполняются

планы приёма в аспирантуру, причём в аспирантуру

идут не самые лучшие студенты…”

Казимир Фарино

Заместитель министра образования РБ

Из выступления на совместном заседании коллегии

Министерства образования и

Белорусского профессионального союза

работников образования и науки

Мудрик А.В.

53 5351

1 2 3 4 52007 2008 2009 2010 2011

Динамика защит докторских диссертаций в РБ

Мудрик А.В.

Снижение качества человеческих ресурсов

Мудрик А.В.

Нужно ли нам столько студентов?

Мудрик А.В.

Для РБ достаточно 1,1 млн. специалистов с высших образованием

Ежегодный выпуск специалистов с Высшим образованием составляет

80 тыс. человек (7,2% от всей численности специалистов)

При таком количестве выпускников ВУЗов требуется 14 лет для 100%

замены всех существующих специалистов.

У нас в стране пенсионный возраст 37 лет?

Вывод:

Количество выпускников должно быть сокращено как минимум в

2 раза!

Высшее образование должно стать престижным и почётным в

обществе!

Мудрик А.В.

Проблемы высшего образования Беларуси

Проблема №1 – Значительный перекос в сторону подготовки

специалистов, обслуживающих систему налогообложения и

отчётности взамен подготовки специалистов, которые

непосредственно создают продукцию

Проблема №2 – Доступность высшего образования, что

нивелирует его значимость в обществе и снижает мотивацию к

учёбе у студентов

Проблема №3 – Жёсткое административное регулирование

учебного процесса со стороны государства

Проблема №4 – Отсутствие экономической мотивации у

профессорско-преподавательского состава, недостаточное

материально-техническое оснащение ВУЗов

Мудрик А.В.

Проблема №5 – Отсутствие практической направленности в

учебном процессе. Только от 7% до 10% преподавателей

крупнейших белорусских ВУЗов когда-либо работали в реальном

секторе экономики. Остальные преподаватели изучали свой

предмет только в теории….

Проблема №6 – Отсутствие у студентов навыков к

самостоятельному добыванию знаний. Сейчас 90% знаний

передаёт ППС и только 10% знаний студенты добывают

самостоятельно. А надо наоборот: 20/80

Проблема №7 – Отсутствует реальная заинтересованность

ВУЗа в совместной равноправной работе с бизнесом. Первым и

наиболее простым решением может быть создание совместных

виртуальных кафедр…

Проблема №8 – Отсутствие ключевых компетенций у

выпускников ВУЗов, наиболее важных в современном бизнесе…

И ещё многое, многое другое…. 50

Мудрик А.В.

Основные слабые звенья политики привлечения в

компанию только молодых сотрудников:

Наличие на рынке труда РБ свободных кандидатов в возрасте до 35 лет

ограничено: почти все они заняты и активно работают, за ними охотятся

рекрутеры, большинство молодых постоянно получают предложения из

других бизнесов, что повышает их латентную текучесть

Специалистов до 25 лет вообще физически мало, при этом, сотрудников

этой кадровой группы нужно обучать практическим навыкам и воспитывать в

соответствии с требованиями офисной и производственной дисциплины

Если компания приглашает молодого профессионала 30-35 лет на

позицию топ-менеджера из другого бизнеса, то, как правило, ему

предлагают серьезную материальную компенсацию, нередко в

несколько раз выше, чем зарабатывают другие топ-менеджеры в компании,

что вызывает известное социальное напряжение в коллективе и трудности

адаптации нового ТОПа

Компания, нацеленная только на молодых, лишает себя активного

наставничества, поскольку молодые настроены, прежде всего, на

построение собственной амбициозной карьеры и редко выступают коуч-

специалистами и коуч-руководителями для подчиненных

Мудрик А.В.

Преимущества зрелых специалистов:

• Опыт - главный «козырь» зрелого профи, что означает не только

наличие готовых профессиональных навыков и умений, но и тот факт,

что он ошибался и переживал неудачи - но не в вашей компании!

• Способность быть наставником, передающим свои знания и опыт

молодежи

• Корпоративный и жизненный опыт проживания трех критических

периодов в своей карьере и жизни: перестройки, дефолта и

последнего системного кризиса; по существу, зрелый специалист на

любой должностной позиции - это кризис-менеджер и антикризисный

профессионал, а также «носитель» героического опыта своей компании,

которая тоже прошла через кризисы

• Лояльность к руководству, в том числе, к непопулярным решениям

руководителя; зрелый сотрудник нацелен на стабильное положение в

компании, поскольку знает, что искать новое место - это значит идти на

риски адаптации и трудностей на новом рабочем месте

• Чаще всего, именно в группе зрелых сотрудников есть классные,

даровитые рабочие, производственники, технологи и другие, важные

для бизнеса специалисты

• Наличие системного, классического образования, полученного в

условиях стабильного советского времени

Мудрик А.В.

Поколение Y

Мудрик А.В.

Его называют: • поколение Y • поколение Интернета • поколение Google • поколение геймеров • поколение Nintendo

• поколение myPod

Далее использованы материалы Ларисы Паутовой, доктора

социологических наук, директора проекта «Поколение-XXI»,

Фонда «Общественное мнение» 55

Мудрик А.В.

«Они другие». Какие другие?

Мудрик А.В.

Поколение 90-х: какое оно?

«Революция притязаний» – резкий рост амбиций:

• властных, должностных притязаний;

• материальных притязаний;

• притязаний престижа.

Социологи утверждали, что черты этого поколения:

• вещизм;

• гедонизм;

• пофигизм;

• карьеризм. 57

Мудрик А.В.

Сдерживающие ограничители сорваны.

Возможность перепрыгнуть «через ступеньку»

неупорядоченность правил игры.

Иллюзий нет. Но всё же есть ожидание везения, случая,

удачи.

Поколение 90-х: «хотим всё и сразу»

Мудрик А.В.

Цифры: карьера

Ориентация на карьеру

Опрос ФОМ (Россия)

молодежи 16–25 лет

Мудрик А.В.

Цифры: успех

Большинство участников опроса (92%) заявляют, что они стремятся к успеху. Успех для них – это: • счастье в личной жизни, благополучие семьи, детей (32%);

• хорошая, высокооплачиваемая, интересная, любимая работа (26%); • реализация своих планов, достижение своих целей (26%);

• «безбедная жизнь» (13%).

Мудрик А.В.

Должностные притязания поколения 90-х

• По данным социологов*, с 1985 по 1995 годы

должностные притязания резко повысились:

«Значительно выросла доля респондентов, желающих

занять такие наиболее высокие позиции в должностной

иерархии, как руководитель предприятия и руководитель

более высоких звеньев управления (примерно с 30 до

58%)».

• После 2001 года социологи фиксируют прекращение

роста должностных притязаний.

Мудрик А.В.

• Должностные притязания сегодняшних молодых людей снизились по сравнению с притязаниями молодежи 90-х гг.

• Только треть респондентов заявили о желании занять две наиболее высокие позиции в должностной иерархии – руководитель предприятия и руководитель более высоких звеньев управления (32%).

Должностные притязания нового поколения

Мудрик А.В.

Ценности: семейные карьеристы

Семья (48%)

Брак по любви (45%)

Дружба (42%)

Деньги (38%)

Любовь (28%)

Карьера (27%)

Успех (26%)

Профессионализм (19%)

Мудрик А.В.

Еще одна черта: стремление к самореализации

• Активная часть поколения говорит о стремлении к самореализации (15%).

• Среди студентов ведущих

вузов таковых 28%. Еще 19% заявляют о важности саморазвития.

Мудрик А.В.

«Они разные». Какие разные?

Мудрик А.В.

Что определяет различия в целях и притязаниях?

Семья Чем выше статусно-

образовательный и материальный уровень семьи, тем сильнее проявляются:

• установка на получение высшего

образования;

• установка на карьеру;

• установка на достижение позиции руководителя компании;

• готовность рисковать и идти на жертвы ради цели.

Мудрик А.В.

Место жительства

Жители сел демонстрируют более низкие образовательные, карьерные и должностные притязания по сравнению с жителями городов

Мудрик А.В.

Возраст

Карьерные и должностные притязания у представителей возрастной категории 16–17 лет более высоки, чем у молодежи 24–25 лет.

Мудрик А.В.

Типология поколения

Типы выявлены на основе ответов на вопросы:

• об образовательных планах;

• о карьерных планах;

• о предпочтительной сфере занятости.

Метод: интегральная типизация.*

*Углубленный анализ данных – ведущий аналитик ФОМ Ефим Галицкий.

Мудрик А.В.

Тип 1. «Чиновники» – 16%

• Цель – высшее образование и карьера.

• Ориентируются на работу в органах муниципальной

и государственной власти.

• Среди них больше женщин, респондентов 21–23 лет.

• Чаще являются выходцами из высокоресурсных семей.

Мудрик А.В.

Характерные черты

• Ориентируются на продвижение по

службе, престижную работу.

• Социально активны, политизированы.

• Значительно чаще других мечтают

занять самые высокие должности.

• Готовы отказывать себе в отдыхе и

развлечениях ради достижения целей,

готовы рисковать.

• Трудоголики.

• Инициативны.

• Скорее консерваторы, нежели

инноваторы.

Мудрик А.В.

Тип 2. «Предприниматели» 19%

• Ориентируются на индивидуальное частное

предпринимательство.

• Несколько моложе остальных респондентов.

• Чаще являются выходцами из высокоресурсных семей.

Мудрик А.В.

• Ориентированы на высокие должности.

• Стремятся к самореализации.

• Готовы жертвовать многим.

• Слабо политизированы, но потенциально готовы к политической активности.

• Мобильны, инициативны.

• Склонны к индивидуализму, уверены в себе.

• Скорее инноваторы, нежели консерваторы.

Мудрик А.В.

Тип 3. «Клерки» – 20%

• Ориентируются на работу в коммерческой

организации.

• Чаще, чем в среднем, это молодые люди 18–20 лет.

• Семьи, в которых воспитывались эти молодые люди,

могут быть отнесены скорее к «среднему слою».

Мудрик А.В.

• Должностные притязания

умеренные.

• Занимают среднюю позицию

между консерваторами-

«чиновниками» и инноваторами-

«предпринимателями».

• Среди них инициативных людей

меньше, чем среди «чиновников» и

«предпринимателей».

• Чаще молодежи других типов

декларируют желание добиться

материального благополучия.

• Скорее аполитичны. 75

Мудрик А.В.

Тип 4. «Бюджетники» – 13%

• Цель – высшее образование.

• Ориентируются на работу в бюджетной сфере.

• Говоря о работе своей мечты, чаще других

упоминают такие профессии, как врач, медик, учитель,

преподаватель, научный работник.

• Среди «бюджетников» заметно больше женщин (64%

против 36% мужчин), жителей села.

• Выходят из семей самого разного типа.

Мудрик А.В.

• Ориентируются на интересную работу.

• Амбиции ниже, чем у предыдущих типов.

• Демонстрируют умеренную готовность рисковать.

• Бóльшие трудоголики, нежели все остальные типы молодых людей.

• Инициативность ниже, чем в среднем по опросу.

• Консерваторы, чаще предпочитают быть похожими на остальных.

• Аполитичны, но социально отзывчивы.

• Чаще других декларируют ценности семьи.

Мудрик А.В.

Тип 5. «Пролетарии» – 17%

• Не ставят цель получить высшее образование.

• Не ориентируются на профессиональный рост.

• Группа преимущественно мужская (65% мужчин против 35% женщин).

• Среди молодых людей этого типа больше, чем в целом по выборке, жителей села, молодых людей 24–25 лет.

• Как правило, представители этого типа выросли в низкоресурсных семьях.

Мудрик А.В.

• Работа должна быть хорошо оплачиваемой, начальник должен быть хорошим, работа должна быть близко от дома. • Меньше всего рассчитывают получить работу во власти. • Готовность идти на риски – самая низкая. • Чаще всех заявляют, что не стремятся к успеху. • Меркантильны, чаще всех выбирают в качестве наиболее важного в жизни понятия «деньги». • Наименее инициативны. • Не любят выделяться из толпы, консерваторы. • Не откладывают рождение детей.

Мудрик А.В.

Интересы: карьера и политика

"Пролетарии"

"Бюджетники"

"Клерки"

"Предприни-

матели"

"Чиновники"

20 25 30 35 40 45

Доля интересующихся политикой, %

нти

рую

хся

рье

ру, %

Мудрик А.В.

Ценности: деньги и карьера

"Клерки"

"Предпринима-

тели"

10 15 20 25 30 35 40

Доля выбирающих слово "карьера" среди других слов-ценностей, %

дче

рки

их ц

сть д

Мудрик А.В.

Инновационность

"Клерки"

"Предпринима-

тели"

40 50 60 70 80 90

Доля ориентирующихся на карьеру, %

Доля о

своивш

их с

оврем

енны

ракт

ики

Мудрик А.В.

Психологи отмечают у поколения Y большую наивность и умение

подчиняться.

На первый план выходит немедленное вознаграждение.

Этих людей сложно заинтересовать отдаленной перспективой,

поскольку если не здесь, то в другом месте они уже сегодня смогут

найти применение своей уникальности.

Это поколение нередко называют жертвами глобальной сети,

взрослые люди удивляются чрезмерной, на их взгляд, открытости.

Уже сегодня менеджерам следует искать нетрадиционные

подходы к этой группе.

Дополнительные особенности

поколения Y:

Мудрик А.В.

Внимание к брендам

Изменения

Нетерпеливость

Немедленное

вознаграждение

Профи в технике

Подчиненность

Гибкость

Мораль

Наивность

Инфантилизм

Оптимизм

Брендированная компания

Рабочее место в стиле hi-tech

Гибкий график работы

Оплата за результат

От монотонной до

экстремальной работы

Демократический стиль

управления

Командная работа

Стартовая позиция с

большими перспективами

Свободный стиль одежды

Как привлекать и удерживать Y?

Как мотивировать Y?

Поддержка, повышенное

внимание

Общение

Быть в центре событий

Достижение, успех

Развитие

Креативность

Интересные инновационные

проекты

Нестандартные задачи

Бонусы за креатив

Льготы, мобильность

Коллектив – вторая тусовка

Похвала, обратная связь,

публикация в корпоративной

газете или на сайте

Стажировки, наставничество

Личностный рост

Cаморазвитие

Мудрик А.В.

1. Сейчас рынок труда представляют поколения Бумеров, Х, Y.

Каковы типичные ситуации их взаимодействия?

Ярко проявляется борьба за управленческие позиции между

Бумерами и наступающим или уже занявшим управленческие

позиции Иксами.

2. Как смена управленцев влияет на сотрудников компаний и

Смена ценностей руководства – смена подхода, целей и

стратегии. Когда изменения проявляются в комплексе, важно

правильно и быстро реагировать самим, менять технологии и

методики, адаптировать, а порой и менять персонал.

3. Трудоспособный возраст молодого поколения Y пришелся на

период демографического спада в России и экономически

развитых странах, усиленной миграции и увеличения внимания к

вопросам привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Что вы как эйчар даете молодому поколению Y? Они

готовы остаться у вас? Обратите внимание – об управлении

талантливыми сотрудниками заговорили на стыке

поколений Х и Y.

Как использовать "Теорию Поколений" в HR?

Мудрик А.В.

В Итоге, "ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ" - ЭТО:

Удобная практическое руководство, которое все больше осознает

свою роль в управлении персоналом. В итоге все говорят на удобном

и понятном языке. А понимание - во многом залог партнерства.

Это хороший инструмент для планирования потребности компании

в персонале и прогнозирования вопросов, с которыми придется

столкнуться в HRM.

Это справочник при выборе каналов донесения информации до

представителей разных поколений и построения системы

коммуникации и мотивации.

Это способ формирования ценностей и корпоративной культуры с

учетом особенностей разных поколений.

Мудрик А.В.

Благодарю за внимание !

теория поколений

Documents

теория вероятностей

Педагогическая теория · 2011-05-19 · Педагогическая теория 0

Формирование гражданской позиции через историческую связь поколений

теория м.и

Теория Организации

Конвергенция поколений

теория эволюции

Баттл бизнес-поколений

Теория поколений в управлении по ценностям

а.а. попов. форум поколений 2009. идеология. развитие. страна

словообразование теория

ПАРТНЕР - Ernst & Young...24 hr-партнер Теория поколений: Такие разные рабоТаюТ вмесТе Лидерам важно понимать

«Теория перевода»

Связь поколений

Родители и дети: взаимодействие поколений в России

Не прервётся связь поколений

Жить в памяти поколений

Теория прокрастинации

Медиаобзор "Кумиры многих поколений"

теория относительности