IMPULSANDO UN CAMBIO EN LA DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA DE LA ALCALDÍA METROPOLITANA

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEADMINISTRACIÓN

MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA

IMPULSANDO UN CAMBIO EN LA DIRECCIÓN DEINFORMÁTICA DE LA ALCALDÍA METROPOLITANA

Presentan:Briceño, JesúsPérez, Vanessa

Saldivia, Salomón

PROFESORES: Ramón Piñango / Gustavo RomeroMarzo, 2013

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Introducción

Las organizaciones en la medida en que se hacen másgrandes y crecen, se hacen más complejas, no solo desdeel aspecto tecnológico, infraestructura, bienes mueblese inmuebles, sino por el aspecto social, ya que lasorganizaciones están conformadas por seres humanos, ycada uno representa en su individualidad una serie decomplejidades: creencias, valores, manifestacionesculturales, pensamientos, ideales, en fin, una serie deelementos que al extrapolarlo a las organizaciones oempresas, se convierten en los factores estructurales queconforman la cultura organizacional de las mismas, enotras palabras la razón de ser del trabajo reflejada enel día a día.

Predecir el comportamiento de los sistemas humanos,es una tarea muy compleja para quienes deseen implementarcambios dentro de las organizaciones, ya que son lascostumbres de los hombres y mujeres que las integran lasque representan el primer reto a transformar, todo ellosin contar las otras barreras inesperadas que se puedenpresentar en el entorno de la organización y que en granmanera serían las oportunidades y amenazas del climaexterno a la organización.

Manejar por tanto un proceso de gestión del cambioexige una serie de habilidades y herramientasimportantes, una de ellas es conocer el contexto en quese desea producir el cambio, tener una intuicióndesarrollada para poder predecir el comportamiento de losposibles actores, así como su incidencia positiva o

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negativa en el proceso de cambio, conocer lasherramientas para manejarse en cada etapa del proceso decambio, ello con la finalidad de reducir la incertidumbrey de aprovechar los escenarios favorables que puedanproducirse.

Un aspecto estructural para gestionar el cambio essin lugar a dudas que el proceso sea visto como legítimopor todas las partes interesadas o stakeholders, como lo sonen la empresa: los propietarios, los accionistas, losempleados, los proveedores, los consumidores, y en elcaso de las organizaciones: la población a donde vadirigido el servicio, las figuras públicas involucradas,los funcionarios de larga trayectoria los partidospolíticos, entre otros.

La modificación del statu quo, requiere de unconocimiento profundo de los aspectos internos y externosde la organización o empresa, es necesario tener clarocuál es el camino a recorrer. Los autores sugieren unaserie de pasos importantes para llevar a cabo dichocambio, en este sentido Kotten y Cohen (2002) plantean:

Establecer un sentido de urgencia, crear unacoalición líder, desarrollar una visión ytrazar una estrategia, comunicar efectivamentela visión del cambio, facultar a los agentes decambio, lograr las victorias tempranas,consolidar avances para continuar el cambio,anclar los nuevos enfoques en la cultura.

Del mismo modo, es importante destacar las fasespara el análisis estratégico de actores como lo son: laselección y definición del contenido del proyecto delcambio, la identificación de los actores, el análisis

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estratégico de los actores, la capacidad de acción de losmismos, la evaluación de la posición de los mismos, laconstrucción del mapa de los actores, la definición delas estrategias políticas, la identificación de lasestrategias para responder al entorno, y la selección delgrupo de estrategias para impulsar el proyecto.

En el siguiente trabajo se abordaron los aspectosmencionados en la dirección de informática de la AlcaldíaMetropolitana, a fin de conseguir los cambios previamenteplanificados.

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La Organización

La organización objeto de este proyecto de gestióndel cambio es la División de Operaciones, adscrita a laDirección de Informática de la Alcaldía del ÁreaMetropolitana de Caracas.

Se trata de una dependencia técnica, encargada debrindar soporte a los servicios informáticos y detelecomunicaciones de la institución. Sus funciones vandesde dar soporte básico a los usuarios finales de laplataforma tecnológica y el mantenimiento de los equiposque la componen, hasta la responsabilidad de resguardarla información que se transmite y almacena en la misma.

La división está organizada de la siguiente manera:

De esta forma, cada conjunto de funciones está bajola supervisión directa de un coordinador, quien seencarga de asignar tareas, hacer seguimiento y reportarlas labores realizadas por el personal técnico a sucargo, todos bajo la dirección del jefe de la división.

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Jefe de División

Coordinador de Redes

Coordinador de

Seguridad

Coordinador de

Servidores

Coordinador de

Soporte

Situación de Partida

La principal carga de trabajo de la División deOperaciones es la resolución de problemas técnicocomputacionales reportados por los funcionarios de laAlcaldía. Estos servicios, denominados en el argot propiodel área como soportes, son registrados a través de unsistema en línea de tipo mesa de ayuda o helpdesk, dondese registran todas las solicitudes de servicio, seasignan a los técnicos y se registran las solucionesbrindadas. Estos registros se conocen como tickets. Estaherramienta guarda, de este modo, una bitácora de lossoportes provistos en el tiempo y una base deconocimiento de soluciones. Sin embargo, actualmentebrinda muy poca información relevante sobre los servicios(se puede conocer cuántos soportes han sido registrados yresueltos, pero sin clasificación alguna) y es utilizadade manera muy precaria por el personal.

Para la fecha del diagnóstico inicial, julio de2012, la división disponía de ocho técnicos de soporte,dos de ellos bajo proceso de adiestramiento en campo.Este personal estaba brindando solución a un promedio de100 requerimientos de servicio a la semana, de los que unenorme porcentaje (más del 40 %) era resultado de fallasen la ejecución de soportes previos, lo que se denominareprocesos.

La principal causa de este elevado número derequerimientos era que cada técnico los afrontaba basadoen su experiencia particular, sin procedimientosestandarizados de solución y sin registrarlos de formaadecuada, por lo que la función de ayuda que en este

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sentido debería brindar el sistema helpdesk quedabareducida a una potencialidad.

Este volumen de trabajo rebasa con creces lascapacidades del equipo humano, generando un serviciolento y deficiente, afectando el rendimiento de laplataforma tecnológica y generando descontentogeneralizado en los usuarios finales. Aparte de ello, elprecario uso del sistema de gestión de servicios loconvierte apenas en una herramienta para gestionar una“cola” de atención a los usuarios.

Objetivo del Cambio

El reto de este proyecto es establecerprocedimientos de servicio que permitan reducir lostiempos de atención y brindar un mejor servicio a losusuarios de la plataforma tecnológica.

Para alcanzar este objetivo se pretende trabajar envarios aspectos fundamentales: generar procedimientos deservicio técnico, clasificar los servicios, especializary adiestrar al personal, y registrar la informaciónnecesaria con el fin de validar el progreso de loscambios. La ejecución de esta propuesta inició en Octubrede 2012 y está previsto que culmine en junio de 2013 (9meses).

Como se señaló previamente, el sistema de gestión esmuy básico, y actualmente de cuenta sólo con el indicadormás común: el número de solicitudes recibidas yatendidas. Por ello, se requiere hacer los ajustesnecesarios para distinguir entre los tipos de soporte(niveles) y añadir indicadores tales como el tiempo de

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respuesta, el tiempo de solución de la falla y lapercepción del usuario.

Visión de Cambio

La visión de esta propuesta está orientada a brindarun servicio de mayor calidad, cuyas ventajas se hantrabajado junto al personal técnico en variasdimensiones: un servicio de calidad permite atender mejora los usuarios, en un menor tiempo y optimizando ademáslos recursos disponibles. Además, permite mejorar lapercepción que ellos tienen del soporte ofrecido por laDirección de Informática.

Por ello, se propuso inicialmente como visión Brindarun servicio de calidad, apalancada con Mejor trabajo es menostrabajo. Sin embargo, éstos eran simples lemas. La visióndebería transmitir un sentido de meta a alcanzar, medibleen el tiempo. Por ello, se propone modificarla a ésta:Establecer procedimientos de soporte que permitan ofrecer servicios decalidad y en el menor tiempo posible.

Las implicaciones son enormes: significa cambiarpara mejor la manera de hacer las cosas, un mayoresfuerzo en hacerlas bien y además hacerloeficientemente. Implica también que el número derequerimientos se reduzca, incrementando el tiempodisponible a labores proactivas de adiestramiento,permitiendo el inicio de un círculo virtuoso demejoramiento profesional continuo, incrementando aún másla calidad del servicio ofrecido. Otros procedimientosque pueden establecerse con mayor disponibilidad detiempo es el mantenimiento preventivo, que incidirán

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positivamente en la reducción de las fallas en laplataforma y potenciaría este círculo.

Análisis Estratégico de Actores

Selección y definición del contenido del proyecto de cambio

Objetivos específicos Mecanismos de acción IndicadoresPoner de manifiesto el sentido de urgencia de un cambioen el soporte brindado a los usuarios de la Alcaldía Metropolitana de Caracas

Identificar las principales fallas del servicio

Cantidad de soportes realizadosTiempos de espera conocidos

Realizar una presentación por parte del Jefe de la División de Operaciones dirigida al personal técnico de la situación actual y de las ventajas de mejorar el servicio

Indicadores de percepción de los usuariosIndicadores de servicio

Crear una coalición líder preparada y motivada para apoyar el proceso de cambio

Definir las características del equipo requerido

Perfiles requeridos para impulsar el cambio

Identificar los candidatos elegibles

Lista de candidatos elegibles

Realizar reuniones para motivar y seleccionar los líderes del proceso de cambio

Reuniones realizadas en los plazos previstosLista de candidatos elegidos

Generar una visión clara, entendible, compartida, acompañada de una estrategia para alcanzarla (Establecer procedimientos de

Proponer la visión inicial a la coalición líder

Propuesta de visión

Identificar el resultados primordialque se espera obtener: percepción de calidad

Indicador de percepción del servicio

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Objetivos específicos Mecanismos de acción Indicadoressoporte que permitan ofrecer servicios de calidad y en el menostiempo posible)

Identificar las estrategias necesarias para alcanzar la visión

Plan de estrategias eindicadores, con plazos de ejecución

Comunicar efectivamente la visión del cambio

Establecer lemas Lemas creadosRealizar reuniones con el personal de ladivisión para comunicar la visión de cambio, solicitar propuestas y motivar.

Reuniones realizadasListado de propuestas

Otorgar a los líderesautonomía para tomar decisiones

Crear la comisión Comisión creadaHacer público el equipo que llevará adelante el cambio

Reunión de información con el personal

Elaborar plan de acción donde estén previstos los cambiosa realizar, así como las posibles eventualidades

Plan de acción acordado y aprobado por la comisión

Lograr victorias tempranas en el establecimiento de los procedimientos deservicioConsolidar avances

Establecer procedimientos requeridos e identificar cuáles son de carácter prioritario

Lista de procedimientos previstos por prioridad de ejecución

Establecer sistema inicial de indicadores de calidad

Indicadores de tiempode respuesta y percepción de usuario

Elaborar procedimientos piloto

Manual de procedimientos piloto

Realizar cursos internos de adiestramiento para la ejecución de los nuevos procedimientos

Cursos realizados

Aplicar pruebas piloto con los nuevos

Formularios de control de procedimiento

Reunión para notificar resultados

Reuniones realizadasListas de sugerencias

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Objetivos específicos Mecanismos de acción Indicadoresde las pruebas y percepción de los usuarios, celebrando los resultados o discutir correccionesElaborar manual de procedimientos integral

Manual de procedimientos

Clasificación de los soportes por nivel

Listado de fallas clasificadas

Distribución del personal por niveles de soporte

Listado de técnicos por niveles

Modificar o cambiar el sistema helpdesk para adaptarlo a los cambios

Sistema adaptado a nueva modalidad de trabajo

Realizar cursos continuos de capacitación técnica del personal

Cursos realizadosListas de sugerencias

Asignación de ticketssegún la clasificación

Indicadores de soporte

Realizar seguimiento permanente del desempeño de la gestión de soporte

Informes de gestión

Anclar los logros a la cultura

Realizar reuniones frecuentes de revisión de resultados con el personal de la división

Reuniones realizadaListas de sugerencias

Celebrar los éxitos ypromover sentimiento de orgullo y logro enel personal

Grado de satisfacción, medido en entrevistas personales

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Identificación de los actores inicialesUna vez definido el proyecto de cambio, se

identifican los actores involucrados en el mismo, o quepuedan tener incidencia sobre su ejecución:

Identificación de Actores del CambioCódigo ActorDIJDSJDOCSOCSRCSGCRLGTBTAGDEUF

Director de InformáticaJefe de División de Sistemas

Jefe de División de OperacionesCoordinador de Soporte

Coordinador de ServidoresCoordinador de SeguridadCoordinador de RedesLíderes de grupo

Técnicos de nivel básicoTécnicos en aprendizaje

Gerentes y Directores externosUsuarios finales

Análisis estratégico de actores

Medición de la capacidad de acción de los actoresSe decidió establecer una puntuación del 0 al 1

sobre los distintos criterios para definir la capacidadde acción de los actores previamente identificados. Enlas tablas que sigue a continuación se resume esteanálisis.

Criterios para definir la capacidad de acción

ActoresDI JDS JD

OCSO

CSR

CSG

CR LG TB TA GDE

UF

¿Cuál es el poder que le confieren leyes/reglamentos?

1 1 1 1/2

1/2

1/2

1/2 0 0 0 1 0

¿Cuál es su nivel deorganización? 1 1 1 1/

21/2

1/2

1/2 0 0 0 0 0

¿A qué nivel de tomade decisiones se sitúa su cargo?

1 1 1 1/2

1/2

1/2

1/2 0 0 0 1 0

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¿Tiene poder de vetoen las decisiones? 1 1/

2 1 1/2

1/2

1/2

1/2

1/2 0 0 0 0

¿Tiene la potestad para determinar la agenda de los procesos de decisiones?

1 1/2 1 1/

21/2

1/2

1/2

1/2 0 0 1/

2 0

¿Qué importancia tiene su rol en los objetivos del proyecto?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

¿Cómo es el prestigio y la imagen del actor en la organización?

1 1 1/2

1/2 1 1/

2 1 ½ 1/2 0 1 0

Balance general 7 6 6,5 4 4,

5 4 4,5

2,5

1,5 1 3,

5 1

Capacidad de acción ActoresAlta Actores DI, JDS, JDOMedia Actores CSO, CSR, CSG, CR, LG, GDEBaja Actores TB, TA, UF

Posición de los actores frente al cambioSe tomó una estala del 1 al 10 para ponderar la

posición de los actores frente al cambio que estáocurriendo dentro de la División, donde 10 es el más altocosto/beneficio y 1 el más bajo. Hay que tener en cuentaque varios actores que son considerados para esteanálisis son solo receptores del servicio prestado.

ActoresDI JDS JDO CSO CSR CSG CR LG TB TA GDE UF

Beneficios 9 5 10 7 7 5 5 3 2 2 0 2Costo 6 6 5 4 4 4 4 2 0 0 3 0Saldo 3 -1 5 2 2 1 1 1 2 2 -3 2

Posición AF AC MF AF AF I I I AF AF AC AF

Mapa de actoresCon los resultados previos se establece el mapa de

actores, según se observa en la tabla siguiente:

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Posición antela visión

ObjetivoApoyan Intermed

iosSe oponen

Capacidad deacción

Muy afavor

Algo afavor

Algo encontra

Muy encontra

Alta JDO DI JDSMedia CSO,

CSRCSG, CR,

LGGDE

Baja TB, TA,UF

Estrategias para Movilizar los Actores

Movilizar los Actores Algunos actores de relevancia identificados en el

mapa (DI, CSO, CSR), están ganados a la visión, tienenbastante en juego, sobre todo en prestigio.

Otros actores importantes para el proceso (CSG, CR,LG) están en un punto intermedio, pues principalmente nose ven como posibles ganadores. Por el contrario, actoresde relevancia (JDS y GDE) presentan una posición adversa,por cuanto perciben que la ganancia de sus contrapartepueden restarle poder a ellos. Estos dos últimosrequieren ser motivados al cambio, o cuando menosconvencidos de que no se están afectando sus intereses.

Reflexiones sobre la movilización de actoresObjetivo de laestrategia

Actoresafectad

os

Ejemplos deestrategias

Costo deimplantac

ión Incrementar la capacidad de acción dequienes apoyan

CSO, CSR

 Incorporar a estas personas en la comisión para impulsarel proyecto

Bajo

TB, TA Involucrar a estos actores a fin de motivarlos mediante la

Bajo

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Objetivo de laestrategia

Actoresafectad

os

Ejemplos deestrategias

Costo deimplantac

iónparticipación en reuniones de trabajo yla promoción de sus ideas en el mejoramiento de los procedimientos de servicio

UF Recoger y promocionar sus opiniones de apoyoal proyecto

Medio – Bajo

 Cambiar la posición de quienes se oponen oson indiferentes

CSG, CR  Incorporar a estas personas en la comisión para impulsarel proyecto

Bajo

 LG Involucrar a estos actores a fin de motivarlos mediante laparticipación en reuniones de trabajo yla promoción de sus ideas en el mejoramiento de los procedimientos de servicio

Bajo

 JDS Hacerle partícipe de los logros del proyecto, como continuidad de su gestión previa

Bajo

 GDE Promover reuniones de difusión donde se señale los cambios en el servicio provisto por la división como un beneficio para sus propias unidades de trabajo

Medio – Alto

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Certeza

Relevancia

Irrelevancia

Incertidumbre

DIJDS

JDO

CSO

CSR

CSG

CR

LG

TBTA

GDEUF

Análisis de supuestos

Análisis de la Resistencia de los actoresLa resistencia al proyecto es muy reducida, pero

cuenta con bastante relevancia. Hay un actor dentro de laDirección de Informática que tiene suficiente fuerza comopara dar al traste con el proyecto, y un grupo de actoresexternos que podrían poner en peligro la continuidad dela gestión si pudiesen apoyarse en un fracaso delservicio prestado.

La resistencia del Jefe de División de Sistemas(JDS) es activa, pero no manifiesta. Hay una percepciónen este actor, quien era el anterior jefe de Operaciones,de pérdida de prestigio y poder asociado al cambio dedivisión. De manera adicional, el hecho de considerar queeste éxito no le es propio y no pudo realizarlopreviamente le resulta incómodo. Se opta por unaestrategia de involucrarlo en el éxito del proyecto, como

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coparticipe del mismo, pero sin incluirlo directamente enla comisión.

Los Gerentes y Directores externos están enconstante pugna de poder político, prestigio y “brillo”.Cualquier potencial fracaso de un competidor (el Directorde Informática, por ejemplo) les resultaría de granutilidad. Aunque no tienen incidencia directa sobre lasdecisiones técnicas del proyecto, su incidencia comoelementos a tener en cuenta como parte del entornoorganizacional global no deja de ser muy relevante. Seconsidera la posibilidad de realizar reuniones depromoción de las virtudes del proyecto, pero su impactono está garantizado.

Coalición Líder

La coalición líder estaba conformada inicialmentepor dos actores: el jefe de División de Operaciones(JDO), quien estaba promoviendo el cambio, junto con elCoordinador de Servidores (CSR). Posteriormente seincluyó a la Coordinadora de Seguridad (CSG). La eleccióninicial de estos actores se justificaba por una doblerazón: estaban ganados a la idea del cambio, reflejabancompromiso, y tienen autoridad dentro del grupo. Demanera adicional, CSR tiene mucha empatía con el grupo detécnicos, por haber adiestrado a muchos de ellos, lo quepermitió reducir en gran medida su resistencia al cambio.

Posteriormente fueron añadidos a la coalición losCoordinadores de Soporte (CSO), supervisor directo delpersonal técnico, y el Coordinador de Redes (CR), cuya

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antigüedad, consideración profesional y respeto dentro elgrupo es notorio.

Ruta Crítica

La ejecución del proyecto de cambio está planteadaen el cuadro de contenidos del proyecto del cambio. Laejecución medular de las tareas se organizan luego entres fases, no necesariamente separadas en el tiempo,siguiendo las actividades que ya de expusieronpreviamente y el modelo general de ocho pasos para elcambio:

1. Incrementar la calidad del servicio, estableciendoprocedimientos de soporte y adiestramiento para elpersonal.

2. Reducir los tiempos de atención, mediante laclasificación de los requerimientos y laasignación de los mismos al personal más adecuado.

3. Mejorar el sistema de gestión, incluyendoherramientas de clasificación y nuevos controlesde calidad cuantitativos y cualitativos.

Control y Seguimiento

La realización de las actividades de control yseguimiento están orientadas a producir un ciclo derevisión y anclaje a la cultura de los éxitos alcanzados:

1. Reuniones de revisión periódica de avances con lacomisión del proyecto, que permitan realizar

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correcciones a tiempo y hacer seguimiento a lasmejoras que se vayan implementando.

2. Reuniones mensuales con el grupo de trabajo, paraver progreso del cambio y celebrar los éxitosalcanzados.

3. Adiestramiento de actualización sobre nuevosprocesos y tecnologías.

4. Informes semanales y mensuales de indicadores degestión.

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Anexos

Percepción de los usuarios respecto al servicio (marzo de 2013)

Formulario de preparación de nuevos equipos1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL USUARIO Y DEL EQUIPO

2.- Nombre de usuario

3.- Nombre del equipo

4.- CONFIGURACION BASICA DEL EQUIPO5.-Ítem 6.- Descripción 7.-

Verif

1 Contraseña de BIOS estandarizada

2Sistema operativo Microsoft Windows XP con Service Pack 3 y actualizaciones

3Sistema operativo Microsoft Windows 7 con Service Pack 1 y actualizaciones

4 Otros sistemas operativos (Windows 8, Linux )

5Disco dividido en tres (3) particiones: Principal (C:), Datos (Q:)y Respaldo (R:)

6 Configuración de zona horaria para (GMT -4:30) Caracas

7 Nombre del Equipo Estandarizado

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8 Único protocolo de comunicaciones instalado: Internet (TCP/IP)

9 Contraseña del Administrador Estandarizada

10

Sistema habilitado para recibir soporte remoto (Asistencia y Escritorio remoto) y Firewall de Windows Activado; excepciones de Asistencia remota, Escritorio remoto activas y compartir impresoras y archivos

11 Antivirus Actualizado

12Paquete de ofimática (Microsoft Office 2007; Word, Excel, PowerPoint y Outlook) instalado y actualizado

13Aplicaciones Básicas (Winrar, Mozila Firefox, Codecs Video, Nero Lite, Acrobat Reader)

14Partición Respaldo bloqueada; sólo permite acceso al administradorlocal

15 Inclusión al Dominio Alcamet

16Creación del usuario operador del equipo restringido (Nombre de Usuario)

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