1199400585.pdf - Sistema de Bibliotecas FGV

. ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO DA

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

} UM ESTUDO SOBRE ESTRATÉGIA EA'PRESARIAL E A'ARKETn~G. EM PEQUEt~AS Erri1PRESASDE ALTA TECtJOLOGIA:

O CASO DAS PEQUENAS ErliPRESAS INDÚSTRIAS DOPÓLO DE ALTA TECtJOLOGIA DE SÃO CARLOS

VOLUME I

. \ -.,'\. \-,

Dissertação apresentada aoDepartamento de Mercadologia daEscola de Administração de Empresasde São Paulo da Fundação GetúlioVargas. como parte dos requisitospara a obtenção do título de Mestreem Administração de Empresas.\

. Aluno: Flávio Roberto Filho

Orientador: Prof. Dr. Orlando Figueiredo (in memoriam)

I . São Paulo

. - :1994Fundação Getulio Varg~5

~ Esçola de Administraçaode Empresas de Silo Pauto

Biblioteca

~ \11\\\1"\11\\1\\1\1\1111199400585 ..

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.\ ",\"'.,. "".;-,"

'\.. \ .

Quanto mais conheço,

mais me conscientizo

do quão pouco sei!

:-•......

Luciana

'.:" ..'::

À tua beleza ...

"À tua inteligência ...

Dedico!

,.;~.: -.,"; •., '~""""""'.'''''~''.'' ;...,.,.:---r-~._.""<,~

A Deus,

pela vida,

Agradeço.

Aos meus pais, Flávio e Alice, por tudo

o que eles representam e por tudo o

que fizer~m por mim ...

Minha eterna gratidão, meu eterno

amor e minha eterna admiração.

À minha irmã Denise, meu eterno

carinho e minha eterna amizade.

.... "

;:.'.:'

. " ..... ':;,' .."> ..-~

., •.!!',1·.·.'·.., .•...... -

.... -.

.. - .~.

Ao Professor Doutor Orlando Figueiredo,

pela instrução, orientação e, sobretudo,

paciência: in memoriam,

Meus sinceros agradecimentos.

,'~' .

...•

AGRADECIMENTOS . i

Meus sinceros agradecimentos a todos que, de uma forma ou deoutra, contribuíram para a realização deste trabalho e, em particular:

\) • Aos professores da Escola de Administração de Empresas de

São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, pelos conhecimentos transmitidos;

• Ao Prof. Dr. Oswaldo E. Farah pela sua co-orientação, ajuda esugestões que contribuíram significativamente no desenvolvimento eenriquecimento da pesquisa;

• À Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, emparticular na pessoa do seu Diretor-Presidente Prof Dr. Sylvio Goulart Rosa

. Júnior, pela colaboração e fundamental importância no acesso às empresasentrevistadas e pelo apoio e incentivo;

" ,. Ao SEBRAE-SP, Serviço de Apoio às Micros e PequenasEmpresas de São Paulo, pela experiência adquirida no entendimento da

.'\,. realiQadedas pequenas -empresas;, .

• A Diretoria do SEBRAE-SP, na pessoa de seu Diretor-Superintendente Prot. Irani Cavagnoli, pelo apoio e compreensão;

• Aos amigos Mozart, Américo e Sérgio, pela extrema ajuda ecolaboração na coleta das informações; .

• À equipe do Escritório Regional do SEBRAE-SP em. São Carlos(Luciano, Mozart, Vera, Wellington, Glauco, Paola, Picon, Marcílio, EIi e Márcia)pela tranqüilidade que .me garantiram, conduzindo o escritório em minhaausência;

• Aos amigos Paulo, Rosane, Haroldo e Helena pelocompanheirismo durante o convívio na F.G.V.;

,. .- j

,..__ .•.•.,""'.; ..., .. --~ .....••... -_ .•.

,.' ._,---'-"'-;:".- ...•.•.....••... -.•...~,--~-,_..•

• Aos amigos da República Le Pump: David, Arthur, J.C., Girio/i,Bremer, Cláudio, Celso, Kotty, Ermes, Moringa e Grilo, pela ajuda e amizadenesses últimos anos;

• A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de NívelSuperior (CAPES), pelo apoio financeiro;

-. • Ao Sr. Massao pela compreensão e fundamental ajuda na fasefinal de editoração do trabalho.

• Aos amigos João Batista e Willian pela ajuda na tabulação dosdados.

• Ao amigo Sérgio Peruzzi por ceder o questionário sobre olevantamento do perfil das empresas.

I.... 1

RESUMO

Este trabalho é um estudo exploratório sobre estratégia

empresarial e o marketing em pequenas empresas de alta tecnologia.

Através de uma pesquisa bibliográfica são abordadas: as

possíveis diferenças nas estratégias e no marketing entre as empresas que

atuam em ambientes industriais "tradicionais" e as empresas que operam em

.smbientes industriais considerados de alta tecnologia; a aplicabilidade dos

modelos e conceitos sobre o desenvolvimento de estratégias e o marketing para

a realidade das peql:'enas empresas; e algumas características das estratégias e

do marketing na pequena empresa de alta tecnologia.

Através de uma pesquisa de campo, é realizada uma investigação,

de caráter descritivo, sobre diversos aspectos referentes à estratégia e ao

marketing, em termos de conceitos, percepções, atitudes e procedimentos, junto

',\ às pequenas empresas industriais pertencentes ao Pólo de Alta Tecnologia de

. São Carlos.\

ABSTRACT

o.o ••

.This work presents an exploratory study concemíng the business

strategy and marketing for small high technology firms. ;-,)

, A search in the literature has allow us to deal with: the differences

between the strategies and marketing developed by enterprises embebed in a

traditional and high technology environments; the aplicability of models and

. concepts about the development of strategy and marketingfor small business;

and some features of the strategies and marketing in small high technology firms.

In a field research with São Carlos high technoloçy small industrial

firms, a descreptive investigation has been carried out, dealing with concepts,

procedures, altitudes and perceptions about strategy and marketing.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1. Fontes de incertezas tecnológicas.. 26Quadro 1.2. Tipos de estruturas organizacionais............ 34Quadro 1.3. Estratégias para o desenvolvimento tecnológico 64Quadro 1.4. O relacionamento entre as estratégias amplas de produtoe 'mercado e as atividades de P&D 65Quadro 1.5. Aspectos diferenciais entre os mercados industrial e debens de consumo 79Quadro 1.6. Principais variáveis de segmentação para o mercadoindustrial 110Quadro 1.7. Algumas das ferramentas comuns de promoção.............. 133Quadro 1.8. Importância das ferramentas promocionais de marketingpara as empresas de alta tecnologia 140

Quadro 1.9. A.s dez indústrias de alta tecnologia que mais investemem pesquisae desenvolvimento nos E.U.A. 150Quadro 1.10. Instrumento de marketing usado pelas empresas de altatecnologia ..~......................................................................................... 151Quadro 2.1. Sumários das metodologias para a descrição da

-, ati~idade empreendedorial .',', ,.

Quadro 2.2. Sumarização do modelo para a análise da atividade.ernpreendedora ' .

183Quadro 2.3. Definições sobre orientação empreendedorial ' 186Quadro 2.4. Classificação para o tamanho das empresas de acordocom o numero de empregados : ~................ 190Quadro 2.5. "Ranking" geral da área de problemas identificados por,120 pequenas empresas ......•............... 265Quadro 3.1. Alianças estratégicas para as pequenas empresas dealta tecnologia 290

, Quadro 3.2. Causas primárias de falências para pequena empresa 294

, '~ LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. Tipos de comportamento estratégico 49Figura 1.2. Uma macro visão do processo de administração,tecnológica 51

Figura 1.3. Modelo de estratégia empreendedora ~.................... 52, Figura 1.4. Processo empírico de planejamento estratégico ......•......... 58

Figura 1.5. Acoplamento entre as principais áreas funcionais 69Figura 1.6. Fontes de incerteza tecnológicas e de mercado 85Figura 1.7. Uma sistematização sobre as situações de marketingbaseadas sobre incertezas tecnológicas e de mercado... 86Figura 1.8. A evolução sobre a percepção do papel do marketing pelaempresa ,.................. 91Figura 1.9. Os relacionamentos do administrador de marketing em

. empresas ~e alta tecnologia 92Figura 1.10. O sistema de informação de marketing 100Figura ,~.11.O programa estratégico de preço e suas condicionantes . 129Figura 1.12. Importância relativa dos instrumentos promocionais nomercado de bens de consumo versus o mercado industrial .

\ Figura 1.13. Diferenças entre as estratégias 'push and pull' para asatividades promocionais de marketing .:Figura1.14a. Canais de marketing no mercado de bens de conusmo .

\138145

Figura 1.14b. Canais de marketing no mercado industrial . 145Figura 2.1. Os motivos de insucesso das novas empresas 202Figura 2.2. Estágios de desenvolvimento da pequena empresa 210Figura 2.3. Modelo para a análise do desempenho nas pequenasempresas :............................................................................ 237Figura 2.4. Estágios sucessivos das funções de marketing empequenas empresas 247Figura 2;5. Implementação do sistema de informação de marketing 249

SUMÁRIO

PARTE I: INTRODUÇÃO GERAL . 11.1. Introdução...... 21.2. Tema 41.3.Objetivos 0 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• '.... ••••••••••• ••••••• 5

) 1.4. Metodologia .............•...................................... 91.5.Justificativa 10Referências Bibliográficas 12

PARTE 11: PESQUISA BIBLIOGRÁFICA :................................ 1311.1.Delineamento da Pesquisa Bibliográfica 1411.2.'Apresentação dos Dados Bibliográficos levantados 20

CAPíTULO I: Estratégia Empresarial, Marketing e o Ambiente deAlta Tecnologia 22

1.1. O ambiente de alta tecnologia 23

".. '.

,1.2. Características associadas às empresas de alta tecnologia .,<,1.3. Estratégia empresarial e o ambiente de alta tecnologia .

" 1.4. Marketing e o ambiente de alta tecnologia .Referências Bibliográficas ............•..... ' ~.Fontes Associadas aos Quadros .

283570

152172

Fontes Associadas às Figuras 173

CAPíTULO 11:Estratégia Empresarial, Marketing ea PequenaEmpresa \............................................................ 175

2.1. O empreendedor :.... 1762.2. Características associadas à pequena empresa 1882.3. Estratégia empresarial e a pequena empresa 2112.4. Marketing e a pequena empresa :................. 237Referências Bibliográficas.............. 266Fontes Associadas aos Quadros...... 279Fontes Associadas às Figuras.................................................... 280

CAPITULO 111:Estratégia Empresarial, Marketing e a PequenaEmpresa de Alta Tecnologia.......... .•.................. 281

3.1. O empreendedor de alta tecnologia 2823.2. Estratégia empresarial e a pequena empresa de altatecnologia 2873.3. Marketing e a pequena empresa de alta tecnologia ,..Referências Bibliográficas : .

303. 316

Fontes Associadas aos Quadros 321

PARTE 111:PESQUISA DE CAMPO 322111.1.Delineamento da Pesquisa de Campo 323111.2.Apresentação e Análise dos Resultados 330

PARTE IV: DISCUSSÃO GERAL 432IV.1. Limitaçõ~s do Estudo 433IV.2. Qt.iestões Levantadas ~.......................................... 435IV.3. Sugestões para Futuras Pesquisas 437

O" •

PARTE V: BIBLIOGRAFIA :.............. 439'\.

-, \, .,'\. -. A

" PARTE VI: APENDICES-. \

\Apêndice A: Perfil das Empresas do Pólo

.'Apêndice B: Questionários referentes aos objetivos práticos dapesquisa

...."\, .

\-- ,-,

.(. .., .....

'. :.. .:

" '--.

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! "... PARTE I.• ;INTRODUÇÃOGERAL

..o, o • o

.. !. . "0 .',.- [ ,

': ':"" •.~;~' ..... ;~.. ., ·:··'F~"..,""·'_'"·'·''"' ~.. ..'.~.>

...1.1. INTRODUÇÃO

As indústrias de tecnologia de "ponta" ou de alta tecnologia sãodenominações freqüentemente utilizadas para caracterizar as indústrias de basetecnológica instaladas em setores como informática, biotecnologia, robótica,instrumentos de alta precisão, telemática, química fina, semicondutores,

. ,aeroespacial, entre outros.

Segundo Santos (1) "os Estados Unidos e o Japão, possuidoresde um parque atuante de indústrias de alta tecnologia, lideram o bloco dospaíses mais avançados tecnologicamente. Em segundo plano, aparecem aAlemanha, França e Inglaterra, que procuram ampliar seus parques industriaisnesses setores.

A experiência desses países mostra inúmeros exemplos de.diversas pequenas empresas de alta tecnologia aproveitando os recursos,provenientes .de universidades e centros de pesquisa localizados .nasproximidades .

.'\. ,"'.' O caso americano é ilustrado por dois exemplos que se tornaram'.•.,-

\modelos inspiradores de Pólos de Alta Tecnologia: o 'Vale do Silício', localizadoem Santa Clara Country, Califórnia e a 'Rota 168' na direção de Boston,Massachussets.

No Brasil, os Pólos de Alta Tecnologia surgiram espontaneamentea partir de condições regionais de capacitação tecnológica (Pólos de São Josédos Campos e Campinas) e também por iniciativas governamentais, através dacriação de parques de alta tecnologia ou centros de indústrias nascentes emlocais que já apresentavam determinada infra-estrutura científica e tecnológicaque pudessem incorporar um potencial elevado de novos empreendedoresdispostos a criar novas empresas. Nesta categoria pode-se destacar os Pólos deCampina Grande, Florianópolis e São Carlos."

De acordo com Ferro e Torkomian (2) "a criação de empresas dealta tecnologia, apresenta características distintas do processo de criação deempresas 'tradicionais'. As dificuldades no processo de criação das empresas de

- alta tecnologia são inúmeras: desde a obtenção de recursos financeiros. insumose mão-de-obra qualificada até,problemas gerenciais e administrativos.

Dinâmico e 'turbulento'. o ambiente onde essas empresas atuam égeralmente hostil, caracterizado principalmente por incertezas com relação aosprodutos. mercados e tecnologias.

\-, .:A elevada incerteza e os riscos associados ao empreendimento de)

alta tecnologia. devem-se à própria natureza inovadora do negócio. Em virtudedo . obsoJetismo acelerado dos produtos e processos e da ameaça deconcorrência por parte de grandes empresas, torna-se crucial o constanteinvestimento em P&D e a busca das oportunidades de mercado.

Assim. superado o processo de criação, a sobrevivência e odesenvolvimento dessas empresas, tanto como empreendimento capitalista,quanto como produtoras de alta tecnologia, dependerão, principalmente, do.,

modo com qLJeelas irão gerir suas atividades e da maneira de se comportarfrente ao âmbiente que as cercam."

-,,',,' Numa época onde o fator tecnológico se torna a componente

" "chave" na luta contra a concorrência, o domínio da tecnologia de "ponta" é, um-, dlfer~~cial competitivo importante para essas empresas.

"o •

Entretanto, segundo Davidow (3). "a superioridade tecnológica'sozinha não mais garante o sucesso e a boa colocação de uma empresa nomercado." Para ele, "as empresas de alta tecnologia que terão sucesso serãoaquelas orientadas para o mercado,. com uma estratégia que combine umadedicação ao produto (tecnologia) integrada com o interesse pelo cliente(marketing)."

4•••• 'Io •

.1.2. TEMA

o tema escolhido ("Estratégia Empresarial e o Marketing emPequenas Empresas de Alta Tecnologia") pode ser considerado como umacombinação de dois temas mais abrangentes.

- Um, onde as discussões giram em torno de possíveis diferençasnas estratégias e no marketing entre as empresas que atuam emambientes industriais "tradicionais" e as empresas que operamem ambientes industriais de alta tecnologia;

- Outro, onde as discussões giram em torno da aplicabilidade dosmodelos e conceitos sobre estratégia empresarial e o marketing

.presentes na literatura para a realidade da pequena empresa.

_ A identificação e o desenvolvimento de estratégia e os aspectos.-

referentes ao marketing nas pequenas empresas de alta tecnologia são assuntosque vêm despertando interesse cada vez maiores por pesquisadores em paísesdesenvolvidos com Pólos de Alta Tecnologia já consolidados *.

'.Entretanto, apesar das pesquisas, não existe um modelo teórico

\, reconhecidamente aceito, que estabeleça uma relação entre estratégia

empresarial, marketing e desempenho para as pequenas empresas de altatecnologia.

Por essa razão, e também pelo motivo de que a formulação econceituação adequada de um problema ou um conjunto de problemas, à partir

de um tema de pesquisa, deva levar à respostas consistentemente amparadasem algum, modelo teórico (4), foi realizada uma investigação de caráterexploratório, onde não foram formulados problemas em torno do tema.

* O número de pesquisas, apesar da carência, vêm aumentando nesses países nos últimosanos{verificação feita .pela observação dos anais da "Annual Babson CollegeEntrepreneurship Research Conference" dos últimos anos),

- 1.3.OBJETIVOS

o objetivo geral da pesquisa é o de proporcionar maior, conhecimento sobre o tema, buscando o aprimoramento de idéias com vistas àtornar mais explícitos os problemas envolvidos nas discussões e levantar~ssiveis questões e sugestões para futuras pesquisas.

1.3.1. Objetivos teóricos

Apresentar os dados de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema,abordando os seguintes níveis de discussão:

- • estratégia empresarial, marketing e o ambiente de alta-tecnologia;

• estratégia empresarial, marketing e a pequena empresa;

, '. estratégia empresarial, marketing e a pequena empresa de alta-tecnologia.

Os objetivos da pesquisa bibliográfica foram assim definidos:

-fornecer um, referencial teórico sistematizado, direcionadoàqueles que desejam aprofundar conhecimentos sobre estratégiaempresarial e marketing na área de alta-tecnologia e no âmbitoda pequena empresa;

- servir de subsídio para a operacionalização das variáveis queserão investigadas na pesquisa de campo;

- servir de base para a interpretação dos resultados obtidos,também, na pesquisa de campo.

. -.1.3.2.Objetivos práticos:.

Mostrar os resultados de uma pesquisa de campo junto àspéquenas empresas industriais do Pólo de Alta Tecnologia de São Carlos, tendocomo finalidade a investigação de diversos aspectos referentes aos seguintestópicos:

-• Referentes à Estratégia ~[E]

[1.E]~ Investigar a concepção que o pequeno empresário temsobre:

1.e.a) seus objetivos de curto e longo prazo;

"'\ .. ".1.e.b) sua filosofia de orientação empresarial;

[2.E] ~ investigar a atitude do pequeno empresário com relação àimportância do planejamento estratégico para o seunegócio;

[3E] ~ Investigar a percepção do pequeno empresário quanto anecessidade da utilização de instrumentos de análise parase estabelecer estratégias, linhas de ação ou para conduziras'operações;

[4E] - Investigar quais os métodos ou táticas que as pequenasempresas utilizam para conduzir as operações e atuar nomercado;

[SE] - InvestigRr O~ pri',,~ip~i~problemas, percebidos pelopequeno empresário, enfrentados na condução dasoperações do seu negócio.

:. • Referentes ao Marketlng - [M]

[1M] - Investigar a concepção que o pequeno empresário temsobre o marketing;

[2M] -Investigar a atitude do pequeno empresário com relação à.importância do marketing para o seu negócio;

[3M] - Investigar a percepção do pequeno empresário quanto anecessidade da utilização de instrumentos de marketing emseu negócio;

[4M] - Investigar a intensidade com que os instrumentos de"

marketing são utilizados pelas pequenas empresas;

-,,[5M] - Investigar os principais problemas, relativos ao marketing,

percebidos pelo pequeno empresário em seu negócio.

• Referentes ao ambiente de atuação nas empresas do Pólo - [A]\

[1A] - . Investigar a percepção que o pequeno empresário temsobre as características de seu ambiente de atuação, emtermos de:

1.A.a) Nível de sofisticação tecnológica;

1.A.b) Grau de hostilidade.

• Referentes às características das empresas do Pólo [CEP]

[1CEP] - Investigar a postura estratégica que as pequenasempresa adotam frente ao ambiente em que atuam;

[2CEP] - Investigar a postura organizacional das pequenasempresas.

• Referentes ao desempenho das empresas do Pólo - [O]

[1D] - Investigar os critérios de desempenho percebidos como" importantes para o pequeno empresário.

[20] - Investigar a percepção de desempenho que o pequeno_empresário tem com relação ao seu negócio

."-. .,'\. -,..\" .,-, \

- 1.4.METODOLOGIA

A categoria metodológica desta dissertação de mestrado, deacordo com as normas da Escola de Administração de Empresas de São Paulo,d~ Fundação Getúlio Vargas, é a categoria "8"- Tipo I: Dissertação de AnáliseTeórica-Empírica - simples análise interpretativa de dados primários em torno deum tema, com apoio bibliográfico.

Por se tratar de um estudo de caráter exploratório, seudelineamento foi feito de modo a possibilitar levar em consideração uma amplacobertura dos mais variados aspectos referentes ao tema.

o delineamento deste estudo ficou definido da seguinte forma:

1. pesquisa bibliográfica (parte teórica);

2. pesquisa de campo (parte empfrica).

A justificativa para o uso deste tipo de delineamento metodológico,'''" ~ deve, pela sua adequação, tanto à categoria metodológica escolhida quanto

, aôs objetivos específicos estabelecidos por este estudo.

.- 1.6.JUSTIFICATIVA

A justificativa para a escolha do tema, bem como para oestabelecimento dos objetivos desta pesquisa, pode ser colocada nos seguintestermos:

• Relevância Teórica

Embora a área de marketing seja reconhecida, através delevantamentos a nível mundial, como uma das áreas mais problemáticas para oempreendedor neccnduçãc de seu negócio, muito pouco, em termos depesquisa, tem-se realizado abordando o relacionamento entre o marketing e aatividade empreendedora ou sobre o envolvimento do marketing nas estratégiasou linhas de ação tomadas para o desenvolvimento de um novo negócio de risco(5), que é o caso das pequenas empresas de alta tecnologia.

<'\. \

desenvolvimento de estratégias em pequenas empresas são escassas. Quando,o assunto envolve Pólos de Alta Tecnologia, as pesquisas se tornam raras ouquase que inexistentes.

Em se tratando de Brasil, pesquisas sobre marketing e o

Não pretendendo abordar todos os aspectos relativos ao tema,espera-se entretanto, que este trabalho possa contribuir para enriquecer o

conhecimento administrativo brasileiro, como também preencher parte dessa ..lacuna, na expectativa de que futuros trabalhos venham, a partir deste, estenderos estudos nessas áreas, bem como em áreas correlatas.

• Relevância Prática

Com relação ao Pólo de Alta Tecnologia de São Carlos, em.funçãodas características de formação de suas empresas, no caso, em sua maioria,criada Por pesquisadores e técnicos (engenheiros, físicos, químicos. etc), nosparece que a carência de conhecimentos administrativos (marketing, finanças,produ~,\o, etc) levam-nas à uma certa fragilidade, quando da conquista demercadc e da sua efetiva adaptação ao ambiente.

Mesmo assim, ressalta-se que já decorridos nove anos da épocade crlaÇ'.ãodas empresas, de um lado, poder-se-ia esperar um crescimento maisexpressivo do Pólo, dado as condições locais propicias, em termos de tecnologiadisponlv'el e apoio das universidades, institutos de pesquisa, fundações, etc. Deoutro, Q,ssas empresas, embora não tivessem obtido o crescimento desejadopelos S~!us sócios-fundadores, verifica-se que elas sobrevivem.

. Esta sobrevivência, talvez possa ser explicada em razão daaplicaÇâo de procedimentos ou de estratégias administrativas que, embora nãotenham sido formalmente planejadas, informalmente, de modo não estrutural ousistema tico. foram de alguma forma aplicadas.

\Longe de querer-se inferir ou levantar algumas hipóteses à serem

. validad~, comrelação às prováveis estratégias aplicadas, este trabalho limita-se'simples;-,ento a identificar os procedimentos administrativos, focalizando duasáreas d~ olfóncia, ao nosso ver, imprescindíveis na questão do desenvolvimentodo Pólo ..:ie AltaTecnologia de São Carlos: estratégia empresarial e o marketing.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. SANTOS, S. A Parques tecnológicos. A.experiência brasileira: o caso de SãoPaulo. In: Anais do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, Riode Janeiro, 1987.

2~FERRO, J. R. e TORKOMIAN. A criação de empresas de aita tecnologia.Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, 28(2), abrilljunho,1988, p.43-50.

3. DAVIDOW, W. H. Marketing de alta tecnologia. uma visão de dentro. Rio deJaneiro: Campus, 1991, 215p.

4. EspíRITO SANTO, A. Delineamentos de metodologia científica. São Paulo:Edições Loyola, 1992. 174p.

-5. HISRICH, R. D. Marketing and entrepreneurship research interface. in:

Research at the marketing/entrepreneurship interface, Chicago, Illinois,. .

- "1989.

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PARTE, IIPESQUISA BIBLIOGRÁFICA

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11.1.DELINEAMENTO DA PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

A pesquisa bibliográfica foi realizada com base na literatura

nacional e estrangeira, através de textos de livros, revistas e artigos de

periódicos.

Inicialmente, foi feita a elaboração prévia de um plano de trabalho,

a fim de se levantar o material da pesquisa bibliográfica. O plano de trabalho

inicial abordava os seguintes pontos:

1.-As estratégias e o marketing em empresas de alta tecnologia:

-, 1.1.As diferenças nas estratégias;

1.2.As diferenças na conceituação e na abordagem sobre o

marketing;\

1.3.As possibilidades de integração entre o marketing e

estratégias tecnológicas.

2. As estratégias e o marketing em pequenas empresas:

2.1. As dificuldades de adaptação dos modelos de estratégias

conhecidos;i

2.2. Os problemas com relação ao marketing;

2.3. As linhas de pesquisa na busca de soluções.

3. As estratégias e o marketing em pequenas empresas de alta

tecnologia

De posse do material bibliográfico levantado, foi elaborado um

plano de trabalho mais detalhado e abrangente. Com a coleta de novos

materiais, chegou-se ao delineamento final da pesquisa bibliográfica,

estabelecida pelos seguintes capítulos, tópicos e sub-tópicos:

". QAPíTULO1: Estrat~gla Empresarial, Marketing e o Ambiente de Alta

Tecnologia\

1.1. O Ambiente de Alta Tecnologia'

1.2. CaracÚ!rísticas Associadas às Empresas de Alta Tecnologia

1.3. Estratégia Empresarial e o Ambiente de Alta Tecnologia

1.3.1. O comportamento estratégico. empresarial no ambiente de alta

tecnologiat-

1.3.2. O processo de .desenvolvimento e implementação de estratégias nas

empresas de alta tecnologia

'-)1.3.3. ~ integração entre estratégia empresarial e estratégia tecnológica em

.empresas de alta tecnologia

1.4. Marketing e o Ambiente de Alta Tecnologia

1.4.1. O marketing no ambiente industrial

1.4.2. O marketing no ambiente industrial de alta tecnologia

.''\.'1-.4.3. Características das atividades de marketing na empresa de alta

-, tecnologia

\ -,1.4.3.1. A organização do marketing nas empresas de alta tecnologia

1.4.3.2. Planejamento e controle de marketing em empresas de alta

tecnologia

1.4.3.3. O sistema de informação de marketing em empresas de alta

tecnologia

1.4.3.4. O processo de segmentação e posicionamento em empresas

de alt~ tecnologia

1.4.3.5. As decisões sobre 'o composto de marketing nas empresas de

alta tecnologia

~. CAP(TULO 2: Estratégia Empresarial, Marketing e a Pequena Empresa

2.1. O Empreendedor

2.2. Características Associadas à Pequena Empresa

2.3. Estratégia Empresarial e a Pequena Empresa

..2.3.1. O,papel e a importância do planejamento estratégico para a pequena

empresa

-, 2.3.2. Características associadas ao processo de planejamento e

implementação de estratégias na pequena empresa\.

2.3.3. O relacionamento entre estratégia, estrutura, ambiente, características

do empreendedor e desempenho na pequena empresa

2.4. Marketing e a Pequena Empresa

2.4.1. A adoção do conceito e a prática do marketing pela pequena empresa

2.4.2. Características das atividades de marketing na pequena empresa

2.4.2.1. Na organização do marketlnq

2.4.2.2. No planejamento e controle de marketing

:.2.4.2.3. No sistema de informação de marketing

2.4.2.4. No processo de segmentação e posicionamento

2.4.2.5. Nas decisões sobre o composto de marketínq

2.4.3. Os problemas relativos ao marketing enfrentados pela pequena

empresa

CAP(TULO 3: Estratégia Empresarial, Marketing e a Pequena Empresa de

Alta T~cnologia

.,\. -.-,"

....3.1. O Empreendedor de Alta Tecnologia'

3.2. Estratégia Emp'resarial e a Pequena Empresa de Alta Tecnologia

. 3.2.1. Estratégias e-táticas competitivas adotadas pelas pequenas empresas

de alta tecnologia

3.2.2. Problemas enfrentados pela pequena empresa de alta tecnologia

3.2.3. Características de sucesso na pequena empresa de alta tecnologia,

3.3. Marketing e a Pequena Empresa de Alta Tecnologia

3.3.1. O papel e a impoi1ância do marketing na pequena empresa de alta

tecnologia

3.3.2. Problemas e barreiras de marketing enfrentados pelas pequenas

'; empresas de alta tecnologia

" -. " "

11.2.APRESENTAÇÃO DOS DADOS BIBLIOGRÁFICOS LEVANTADOS

Os dados bibliográficos levantados são apresentados seguindo a

estrutura do delineamento definida anteriormente (capftulos, tópicos e sub-

tópicos).

Os capitulas apresentados abordam, no geral, os seguintes

pontos:

Capítulo 1: Estratégia Empresarial, Marketing e o Ambiente de

Tecnologia

- A caracterização do ambiente e das empresas de alta tecnologia,

discutindo-se os aspectos relevantes da estratégia empresarial e

do marketing nessas empresas

Capítulo 2: Estratégia Empresárial, Marketing e a Pequena

Empresa

- A caracterização do empreendedor e das pequenas empresas, .

discutindo-se os modelos e conceitos relativos à estratégia

empresarial e ao marketing no âmbito das pequenas empresas

Capítulo 3: Estratégia Empresarial, Marketing· e a Pequena

Empresa de Alta Tecnologia

- A caracterização do empreendedor de alta tecnologia,

verificando-se alguns dados· encontrados sobre estratégia

empresarial e o marketing nas pequenas empresas de alta

tecnologia.

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CAPíTULO I"0 • ,

:'. · .• ·0 ESTRATEGIA EMPRESARIAL, MARKETING E O.>""" -, \ .: -., AMBIENTE DE ALTA TECNOLOGIA

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- 1.1. O AMBIENTE DE ALTA TECNOLOGIA

Dando inicio à abordagem do referencial bibliográfico utilizadonesta pesquisa, são discutidos aspectos Conceituais sobre o ambiente de altatecnologia. Primeiramente é buscada uma definição para o que seria umaindústria de alta tecnologia, de acordo com as opínlõesde alguns autores. Em

seguida é feita uma análise do ambiente de atuação das indústrias de altatecnologia à partir de fatores que parecem caracterizá-lo diferentemente doambiente de atuação das indústrias tradicionais.

"Segundo estudo desenvolvido pela ceDE (Organizatión deCoopération et de Développement Economiques), setoresindustriais são classificados em função da intensidade tecnológicadas empresas que os compõem. Nesse estudo, são consideradas

- indústrias de alta tecnologia aquelas que aplicam taxas superiores 'a 3% de seus faturamentos em pesquisa e desenvolvimento.Dentro dos treze países atingidos pelo estudo, essas indústriascompreende os seguintes setores: farmacêutico, aeronáutico,informática, equipamentos eletro-eletrônicos e instrumentos deprecisão." (1)

"O U.S. B.L.S. (U.S. Bureau of labor Statistics) define indústriasde alta tecnologia, como aquelas cujos gastos com pesquisa edesenvolvimento e o número de empregados de nível técnicofiquem acima do dobro do valor das médias para todas asindústrias. Nesta, categoria estão incluídas as indústrias quefabricam, produtos farmacêuticos, computadores, aparelhoseletrônicos, aviões e equipamentos para laboratórios. Estãotambém lncluldos, serviços industriais, tais como programação decomputadores, processamento de dados e laboratórios depesquisa." (2)

Regis McKenna (3) afirma que "as indústrias de alta tecnologiasão caracterizadas por fabricarem produtos complexos. possuírem uma

. - concorrência fortemente empreendedora, mercados e clientes incertos e rápidasmudanças estruturais."

Shaklin e Ryans (4) coloca "como caracterfsticas dos negóciosque operam em ambientes de alta tecnologia os seguintes pontos: a base donegócio é fortemente científica e tecnológica; as novas tecnologias podem tornaras velhas tecnologias rapidamente obsoletas; e as novas tecnologias produzidascriam ou revolucionam suas próprias demandas."

"Num trabalho de análise das indústrias de alta tecnologiaamericanas, Markusen et alii (5) examinam três definições paraessas indústrias. Uma definição que se baseia na taxa decrescimento da indústria, uma segunda que olha para o nível desofisticação tecnológica agregada aos produtos e uma terceira quese ampara na intensidade de investimentos em pesquisa edesenvolvimento. Eles rejeitam todas as definições em favor de.urna definição baseada no conjunto das ocupações dos

. empregados. Tendo operacionalizado essa definição eexaminando as características de crescimento das indústrias dealta tecnologia, ele conclui que essas indústrias não sãohomogê_nease que podem ser classificadas em cinco tipos:

","1) indústrias em .crescimento orientadas para inovações:

equipamentos de comunicação, componentes eletro-eletrônicos, computadores, instrumentos de medição,dispositivos óticos e aparelhos médicos;

2) indústrias de penetração de .mercado: derivados orgânicos,maquinários industriais, saponáceos,. remédios, materiaisfotográficos e motores;

3) indústrias voláteis com padrões erráticos de crescimentodevido às suas dependências de um mercado industrialfortemente atrelado a ciclos que variam ou às dependências decontratos militares;

4) indústrias de mercado saturado: resinas, produtos químicosorgânicos, TV, rádio, tintas e produtos agrícolas;

5) indústrias em decHnio: refino de petróleo." (6)

De acordo com Custódio (7) "pode-se caracterizar essas indústriasa partir dos seguintes fatores básicos:

a) a partir do ambiente em que atuam: esse ambiente é regido porum nível de competição intenso, em termos de introdução deprodutos e processos que envolvam o uso de tecnologiasinovadoras; ,

b) a partir do ambiente interno das empresas: a pesquisa e odesenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem comodos processos de produção, estão sujeitos a um fluxo contínuode inovações, seja por pressão da demanda, seja peladinâmica interna das empresas em termos de esforços deP& D/E. "

Analisando os fatores que caracterizam o ambiente de atuaçãodas indústrias de alta tecnologia, Riggs (8) "enfatiza a natureza dinâmica desseambiente,· um dinamismo que cria muitas oportunidades, ao mesmo tempo queenvolve níveis de risco elevados. O surgimento contínuo de novas oportunidadesde mercado, o aparecimento de novas tecnologias e sua rápida obsolescência,bem como o desenvolvimento de novos produtos e processos caracterizam oambiente 'turbulento', sofrendo contínuas mudanças em sua estruturacompetitiva."

O Quadro [1.1] mostra o que ele classifica como fontes dedinamismo das indústrias de alta tecnologia. Para cada fonte, o autor dá umabreve explicação acompanhada de exemplos de produtos ou indústrias queforam por ela afetadas.

\,,(uaulv L I. IJ. rUIJI.t:~ue meen:ezas 1:ecnologlcas .

FONTES EXPLANAÇÃO EXEMPLOSIncertezas tecnológicas Não somente novas tecnologias estão sur- - Semicondutores (processamento)

gindo continuamente, como existe um es- - Vídeo cassetesforço enorme' pelo domínio comercial dastecnologias disponíveis

Incertezas sobre as estratégias de ven- A eficácia de estratégias de vendas alterna- - Computadores Pessoaisdas tivas não é clara quando uma indústria ainda - Pacotes de software

não atingiu a maturidadeAlto custo inicial de investimento, mas Economias de escala, melhorias de proces- - Impressoras de alta velocidadecom curvas de experiências fortemente sos, experiência partilhada, e integração - Dispositivos eletrônicos de consumodeclinantes vertical podem rapidamente alterar a renta--'.

bilidade da indústriaSurgimento rápido de novos empreendi- Novos nichos de mercado podem atrair rapi- - Sistema computacionais especialistasmentos de risco damente pequenos negócios, antes mesmo - Pesquisas sobre engenharia genética.-

.que esses segmentos sejam descobertos ..por atuais fornecedores

Alto custo de capital As vantagens competitivas mudarão das pe- - Semicondutores (dispositivos) e circui-quenas empresas para as grandes, quando tos integradosa indústria se tornar capital intensiva - Periféricos de alta capacidade para

, computadoresRestruturação de segmentos de mercado O efeito sobre as empresas de alta tecnolo- - Dispositivos fotográficos amadoresdevido à mudanças de ordem demográfi- gia podem ser secundários. Os efeitos prl- - Subsistemas para TV coloridascas, por questões de preço, disponibilida- mários são frequentemente sobre os clien-de de produtos substitutivos ou saturação tesde mercados .,.-.

Aumento do nível de conhecimento dos Os clientes se tornam mais exigentes e cri- - Computadores pessoaisclientes teriosos, resultando na padronização dos - Câmeras de 35 mm

produtos e na competição por preços deelevados níveis

Difusão dos conhecimentos sobre pro- Assim que o conhecimento se difunde, as - Virtualmente todos os processos e no-priedades industriais barreiras competitivas construídas em cima vos produtos não patenteados

da propriedade tecnológica devem ser re-construídas

\Jontlnuaçao./

FONTES J

EXPlANAcAO EXEMPLOSMudanças do custo de produção: mate- Os fatores de custo na indústria de alta tec- - Produtos petroquímicosriais, remuneração, capital, transporte, nologia têm experimentados sensíveis mu- - Dispositivos eletrônicos miniaturizadosetc dançasMudanças estruturais nas indústrias As indústrias correlatas podem criar tanto - Indústria de engenharia genética ecorrelatas ameaças, quanto oportunidades química

- Indústria petrolíferaMudanças nas políticas governamentais Tanto políticas domésticas, quanto políticas - Circuitos VSLI (Japão e França)(incentivos, subsídios, protecion ismo, governamentais estrangeiras podem rapi- - Energia Solartaxas, impostos, etc) damente mudar as regra~ comerciais da in- - Equipamentos sensíveis de defesa

dústria

Fonte: (F - 1.1)

Bahrami e Evans (9) observam que "o ambiente de atuação dasindústrias de alta tecnologia é caracterizado por incertezas de' naturezaestratégica, tecnológica e operacional que afetam as taxas de crescimento, asposições competitivas e as condições estruturais dessas indústrias. As empresasde sucesso experimentam taxas exponenciais de crescimento e precisam seajustar continuamente para transpor os diferentes estágios de evolução que irãoenfrentar (... ) Um contínuo fluxo de inovações tecnológicas transformam as .cáracterísticas competitivas da indústria e reduz os ciclos de vida dos produtos eprocessos". Como exemplo, os autores acima citam que "o sucesso dos sistemasdigitais de comutação telefônica nos anos 70 nosE.U.A. transformaram o setorde telecomunicações, de lJm setor conservador, em uma área competitiva e

. dinâmica, por permitir a entrada dos computadores" (...)

"Desde que o mais importante fator de competência nas indústrias_de alta tecnologia é o fator conhecimento - que reside em pessoas- as pessoas que saem das empresas de alta tecnologia jáestabelecidas para formarem suas próprias empresas e omovimento entre empresas de alta tecnologia de pessoas chavesda alta administração podem transformar rapidamente ascondições estruturais dessas indústrias." (10)

1.2. CARACTERíSTICAS ASSOCIADAS AS EMPRESAS DE ALTATECNOLOGIA

Neste tópico são tratados alguns aspectos caracterlsticos queestão, segundo pesquisas, associados ao ambiente interno das empresas de altatecnologia.

Faz-se necessário, primeiramente, procurar conceituar o que éuma empresa.de alta tecnologia.

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"Marcovith etalij:·.(1 t) definem empresas de alta tecnologia como1

aquelas criadas para fabricar produtos ou serviços que utilizamalto conteúdo teCnológico'. Embora as tecnologias empregadasnão sejam necessariamente só aquelas inovadoras, costumamincorporar princípios e processos de aplicação recentes, mesmo anível mundial." (12) .

..Tentando qualificar um pouco mais esse conceito, Ferro eTorkomian (13) sugerem que as empresas de alta tecnologia são "aquelas quedispõem de competência rara ou exclusiva, em termos de produtos ou processosviáveis comercialmente. e que incorporam grau elevado de conhecimentocientífico". Os autores observam, porém, que "o dinamismo tecnológico é de talforma intenso, que a obsolescência de produtos e processos transformamrapidamente a tecnologia moderna em tradicional". Assim, eles afirmam que "oconceito de empresas de alta tecnologia deve ser circunscrito historicamente (oque é considerado alta tecnologia hoje pode ser considerado tecnologiatradicional amanhã) e situado geograficamente (o conceito de alta tecnologiaestá atrelado ao nível de desenvolvimento tecnológico de uma região ou país)."

Moore (14) categoriza como empresas de alta tecnologia, aquelas-, ',. "caracterizadas pela exigência da aplicação de quantidade substancial de ciência

e tecnologia no desenvolvimento, concepção, produção e manuseio de seus

. produtos" o

Para Santos e Pereira (15) as empresas de alta tecnologia são:

". aquelas que envolvem. em seu corpo de colaboradores,pesquisadores com alta capacitação técnica em suasrespectivas áreas de competência;

• aquelas, onde a tecnologia agregada aos produtos, têm pesorelativamente mais importante no custo final do que a matériaprima neles incorporada;

• aquelas que investem constantemente em pesquisa edesenvolvimento. visando a inovação ou a atualizaçãotecnológica de seus produtos".

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8ahrami e Evans (16) colocam que "as empresas de altatecnologia são aquelas que comercializam invenções, gastam a maior parte doorçamento em atividades de pesquisa e desenvolvimento, são conduzidas porcientistas ou engenheiros e vendem produtos inovadores freqüentemente paranovos segmentos de mercado". Para eles, "as empresas de alta tecnologia estãofreqüentemente associadas com o desenvolvimento. de novas idéias queresultam em novos produtos.. processos ou serviços gerados por inovaçõestecnológicas derivadas de invenções científicas."

- Riggs (17) afirma que "não existe uma distinção muito clara entreempresas de alta tecnologia e empresas tradicionais". Porém, salienta que "oaspecto característico básico dessas empresas é que elas possuem o elementotecnologia como elemento chave da estratégia de negócio", Para ele, asempresas chamadas de alta tecnologia são aquelas "que possuem umcomportamento competitivo fortemente calcado em tecnologia". Acrescentando,o autor, destaca alguns aspectos que são característicos dessas empresas:

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". grande parte das pessoas que trabalham nessas empresa sãoengenheiros. Aquelas empresas que desenvolvem tecnologia deponta são constituídas por pequenos grupos de cientistas epesquisadores de alta qualidade;

• a área de pesquisa e desenvolvimento e a de engenhariaconsomem substanciais somas de recursos do· orçamentodessas empresas;

• engenheiros são, também, membros do departamento devendas e marketing;

• os executivos dessas empresas geralmente possuem formaçãoem engenharia;

• o ciclo de vida dos produtos costumam ser curtos;

• seus negócios, geralmente, são de alto risco. onde ainstabilidade constante pode gerar tanto altos lucros quantograndes prejuízos;

• mudanças nos produtos, nas tecnologias e nas posiçõescompetitivas estão sempre presentes na vida dessasempresas." (18)

Para Johnson e Lucas (19) "as empresas de alta tecnolog.iapo~uem um certo número de caracterfsticas que as diferenciam das empresas

. ,tradicionais:

• os ciclos de vida dos produtos são curtos e confusos;

• impossibilidade de se fazer previsões confiáveis;

• mudanças bruscas e imprevisfveis ocorrem em termos detecnologia, produtos e processos;

• há muitas incertezas sobre quem são e quem serão osconcorrentes;

• existe excessiva liberdade para estabelecer margens de lucro erentabilidade;

• há, também, grandes incertezas sobre quem são os clientes equais são suas reais necessidades."

"O ambiente de atuação das indústrias de alta tecnologia econseqüentemente das empresas que fazem parte dessasindústrias, está em constante mudança, em termos de produtos,mercados e tecnologia. Esse ambiente dinâmico e 'turbulento'coloca as empresas de alta tecnologia frente a desafiosorganizacionais que são únicos. Assim, para atuar nesse ambienteelas devem:

• centralizar seus recursos em inovações tecnológicas eoportunidades de mercado de curto prazo;

• possuir uma administração flexível, a fim de acomodar tarefassempre novas e desafiadoras;

• manter o espírito empreendedor a fim de sustentar o fluxo deidéias inovadoras." (20)

8ahrami e Evans (21) observam que "através de estudosexperimentais realizados em empresas de alta tecnologia nos E.U.A., constatou-se que essas empresas estão incorporando características estruturaisespecíficas, que vêm se tornando padrões entre elas:

• em contraste com a especialização encontrada em organizaçõesburocráticas, os indivíduos nas empresas de alta tecnologia"executam diversos papéis e rodam sucessivamente' por váriasfunções, dependendo das, prioridades que a empresaestabelece;

• os especialistas são agrupados em equipes de projeto e emforças tarefas, o que representa um arranjo estrutural flexível,capaz de executar tarefas que exigem competência em áreasdistintas;

• os mecanismos de coordenação se amarram mais nadisseminação ampla de informações e na ênfase sobrecomunicação;

• as funções de 'staff que existem são para dar suporte aosgrupos de força-tarefa e não para servirem como intermediáriasentre linhas de comando;

,• a configuração hierárquica possue poucos níveis de comando e

canais de comunicação, a fim de garantir a formulação e aimplementação de decisões rapidamente;

• o controle organizacional não se dá através de regras eprocedimentos padronizados. O controle é realizado de maneirainformal, através de normas culturais de conduta amplamentedifundidas e compartilhadas pelos indivíduos da empresa;

• o processo decisório é ao mesmo tempo centralizado (nastomadas de decisões estratégicas) e descentralizados (nasoperações). É um processo que enfatiza para a solução deproblemas, a busca de caminhos e a rápida implementação dasações, mais do que extensas análises;

• os critérios de recompensa e incentivo vão além dascompensações ,monetárias. Oportunidades de auto-desenvolvimento, condições flexíveis de trabalho e gratificaçõesexpontâneas por desempenho são as formas de incentivo maisencontradas."

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Concluindo, os autores acreditam que "as empresas de altatecnologia de sucesso são aquelas organizadas para dar apoio ao corpooperacional da empresa e, portanto, elas devem projetar estruturas.organizacionais que enfatizem a fluidez e a flexibilidade administrativa e quefortaleçam a coesão entre funções inter-dependentes e atividades tecnológicas."(22) ,

o Quadro. [1.2] mostra uma comparação entre quatro tipo deestruturas organizacionais, de acordo com 8ahrami e Evans (23), em função dascaracterísticas organizacionais associadas a cada tipo.

Analisando o ambiente de atuação das indústrias de altatecnologia, Moore (24) afirma que "as empresas de alta tecnologia exigem. em

termos gere~ciais. uma combinação de habilidades técnicas, de marketing,flnancelra, administrativa, de produção e de planejamento que as' tornamdiferentes da empresas tradicionais". O autor destaca, então, uma série de

características associadas à administração das empresas de alta tecnologia:-. \ .,'.. -,

". demanda reprimida seguida de saturação;

• taxa de obsolescência tecnológica elevada;

• alavancagem tecnológica. domínio de patentes e grande valoradicionado; ,

• exigências de Contínuo suporte de tecnologia para melhorias nosprodutos;

• conhecimento das exigências para o desenvolvimento demercados;

• sofisticação na atividade de planejamento;,

• necessidade de. previsão eficaz com relação a produtos emercados;

... _.".~ _.-. _..~

- Quadro [1.2].

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

ITENS BUROCRÁTICA "ADHOCRACY" ORGÂNICA DE ALTA

ORGANIZA- TECNOLOGIA

CIONAIS ,,

Descrição do Especialização Especialização Contributivo Múltiplos papéis

Trabalho horizontal

Departamenta- Delimitações Fluídica Fluídica Fluídica

lização formais

Mecanismos de Padronizados Ajustes mútuos Ajustes mútuos Ajustes mútuosCoordenaçâo

Papel de Trabalho Não Não Apoio

"Staff' padronizado diferenciado esclarecido-,

Disposição Piramidal Dinâmica Estratificada Alinhada-Hierárquica

Arranjo dos Por funções Por funções e Em rede Híbrido"

, Agrupamentos pelo mercado

Tomada de "De cima Descentraliza- Consultiva Centralizada e

Decisão para baixo" ~o seletiva descentralizada

Sistema de Regras Por planos Normas Cultural

Controle formais de~o informais

Critérios de Tempo de Especialização Especialização . Alcance de

Recompensa casa resultados I

es~ecializa~o

, Fonte: [F.1.2]

• flexibilidade para se ajustar a situações imprevistas, reorientarrecursos à medida em que o mercado se satura e para procederuma transição suave, de um rápido crescimento para o estágiode maturidade;

• necessidade de capital de risco e garantias de preço;

• estruturação de programas para minimizar riscos;

. • estimativas acuradas de custos e programações envolvendoaspectos desconhecidos de novos produtos complexos e novosmercados incertos;

• dirigentes com ampla visão e de alta competência;

• motivação e manutenção de profissionais· criativos etecnicamente capacitados."

1.3. ESTRATÉGIA· EMPRESARIAL E O AMBIENTE DE ALTATECNOLOGIA

A discussão dos àspectos envolvendo estratégia empresarial e oambiente de alta tecnologia é realizada, nesta pesquisa, analisando-se osseguintes pontos:

• o comportamento estratégico empresarial no ambiente de altatecnologia;

• o processo de desenvolvimento e implementação de estratégiasna empresa de alta tecnologia;

• a integração entre tecnologia e estratégia empresarial nasempresas de alta tecnologia.

Procura-se, antes de analisar tais pontos, conceituar o termoestratégia empresarial, segundo o exame de algumas definições atribufdas aautores brasileiros e estrangeiros.

Bertero (25) coloca que "estratégia empresarial, segundo o caráterpragmático que se mantém, a despeito da evolução analítica do conceito, é a .preocupação típica e distinta da cúpula empresarial, lidando com assuntos comoobjetivos, produtos e mercados, planos e maneiras de implementá-los".

Para Richers (26), estratégia empresarial é "a escolha de umcaminho de ação para a empresa como um todo".

, Buzzell et alii (27) também definem estratégia de maneira simplese objetiva: "estratégia é um conjunto de objetivos da empresa e a forma dealcançá-los" .

Para Chandler (28), estratégia é "a determinação de objetivos emetas de longo prazo de uma empresa, a adoção de cursos de ação e aalocação de recursos necessários para o alcance desses objetivos".

Andrews (29) conceituou estratégia com "o padrão de objetivos,propósitos ou metas e os principais planos e políticas para o alcance dessasmetas, colocados de tal forma, que definem em que negócio a empresa está ouquer estar e que tipo de empresa ela é ou quer ser".

". ' O Instituto de Pesquisa de Slanford, segundo Bethlem (30)"escolhe um caminho diferente, quando define estratégia como 'a forma pela qual

",.' ,a empresa, reagindo ao seu meio ambiente, dispõe:de seus principais recursos e

,COI1~~tra seu principal esforço para perseguição do seu propósito"'.

"Ansoff (31) sintetizou e unificou em um enfoque analitico globaldiversas abordagens dos problemas estratégicos. Para o autor, aestratégia é caracterizada por quatro componentescomplementares: conjunto de produtos e .mercados, vetor decrescimento, vantagem competitiva e sinergia. Ansoff, portantosubstitui a definição de estratégia pela explanação decomponentes das decisões estratégicas." (32)

Mintzberg (33) coloca qua "o termo estratégia empresarial podeser conceitualizado de maneiras diferentes". Ele identifica cinco maneiras de sedefinir estratégia:

11. estratégia definida como um plano, significando um curso deação conscientemente pretendida; ,

'. • estratégia definida como tática, significando um modo intencionalde se comportar a fim da se tirar vantagens dos competidores;

• estratégia definida como um padrão, significando um padrão decomportamento consistente, intencional ou não;

• estratégia definida como um posicionamento, significando ummeio de se localizar em um ambiente; e

• estratégia como uma perspectiva, significando um modo deperceber e se integrar ao mundo. 11 (34)

",.'1.3.1. O comportamento estratégico empresarlal no ambiente de altatec~ologia

"O comportamento estratégico de uma empresa é o processo deinteração da empresa com seu ambiente, acompanhado pormodificações das configurações e dos aspectos dinâmicos àmesma", Ansoff (35).

"Richers (36), também, reforça a idéia de o comportamentoestratégico ser um processo composto de ajustes externos einternos quando coloca que 'as empresas que sobrevivem ecrescem num mercado são aquelas que administram comhabilidade as duas facetas do 'fit': a adaptação de uma estratégiaàs condições ambientais que mais lhe favoreçam, bem como o

ajuste estrutural necessário para poder implementar .a suaestratégia, com o mínimo de conflito e custo.'

De acordo com Richers (37),. 'não há empresa sem açãoestratégica. Para se comportar estrategicamente basta que setenha objetivos (bem ou mal definidos) ou visões quanto a umfuturo posicionamento da empresa e agir de acordo com essasvisões', Assim, o comportamento estratégico' de uma empresapode ser o' resultado de ações intuitivas ou de procedimentosformais de planejamento (planejamento estratégico)." (38)

Abordando; .agora, os tipos de comportamento estratégicoadotados pelas empresas, são citados alguns modelos desenvolvidos eapresentados na literatura administrativa:

-"Freeman (39), enfocando a estratégia empresarial sob o ponto devista da inovação, identifica seis tipos básicos de comportamentoestratégico, a saber:

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".,1) Ofensivo

2) Defensivo

3) Imitativo

4) Dependente

5) Tradicional

6) Oportunista

o comportamento ofensivo é caracterizado por estratégias quevisam a obter a liderança tecnológica e de mercado através dainovação continuada. Segundo Twiss (40) essa estratégia de altorisco mas também de potencial de ganhos elevados, exige '...considerável capacidade em inovação tecnológica, a habilidade dever novas oportunidades de mercado em termos tecnológicos e nacompetência em traduzi-Ias rapidamente em produtos comerciais.Na maioria dos casos é necessária uma forte orientação parapesquisa.acoplada com a aplicação de novas tecnologias' (p.57).

' .. \ •.. ",

A empresa, nesse caso, valoriza sobremaneira o fato de ser aprimeira em novos produtos, tecnologias e participação demercado.

o posicionamento defensivo, por outro lado, demonstra umapreocupação não em ser o' primeiro no mercado em termos delançamento de novos produtos ou adoção de novas tecnologias -mas sim de aproveitar as experiências dos pioneiros para oferecerprodutos com melhorias incrementais e a custos menores.

Neste caso, é mais enfatizada a competência em marketing eprodução do que em pesquisa e desenvolvimento.

Há uma preocupação das empresas que adotam uma posturadefensiva, em manter, no entanto, uma capacitação tecnológica ede inovação suficientes para oferecerem respostas rápidas emtermos de inovação, para face aos seus concorrentes.

Uma estratégia imitativa envolve uma preocupação em seguir olider de mercado ou tecnológico. Nessas empresas as atividades

- de P&D são concentradas nos serviços técnicos e científicos (1).

No caso de comportamento estratégico dependente, a empresadesenvolve sua estratégia em função do posicionamentoestratégico de seus clientes mais importantes ou aos quais forneceseus produtos: nesse caso, a inovação é originada primariamente

'pelos clientes.

o comportamento classificado por Freeman como oportunista écaracterizado por um posicionamento em que pouca ou nenhumaênfase é dada a P&D/E: as empresas buscam apenas alavancarconhecimentos em vendas e marketing para aproveitaroportunidades de mercado.

Já as empresas que adotam estratégias tradicionais, em termos deinovação, não veem qualquer motivação maior para sereminovadoras, seja por limitações tecnológicas ou por característicasdo mercado em que atuam." (41)

"Miles e Snow (42) desenvolveram uma tipologia estratégiCabaseada no nível de mudanças pretendidas pelas empresas nasua matriz de produtos-mercados. Essa classificação compreende .os seguintes tipos de posicionamento estratégico:

1) Prospectoras

. 2) Defensoras .

.3) Analisadoras

4) Reatoras

As empresas Prospectoras têm uma postura agressiva quanto àsua posição em termos de produto-mercado dentro de mercadosamplamente definidos e tendem a ser pioneiras na criação e

. desenvolvimento de novas tecnologias.

Segundo Gupta et alii (43) essas empresas tendem, a serem asprimeiras no mercado quanto a novos produtos, mercados etecnologias mesmo quando "... todos os esforços não mostram serlucrativos... respondem rapidamente aos primeiros sinaisreferentes a áreas de oportunidades ..." (p.15)

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As empresas classificadas como Defensoras adota uma vrsao_ mais conservadora quanto ao desenvolvimento de novos produtos

e tentam manter uma posição de mercado segura em segmentosmenores desse mercado. Essas empresas são, portanto, maisorientadas para a busca de nichos de mercado, e buscam protegê-los oferecendo serviços de melhor qualidade, preços menores etc.De acordo com Gupta et alíi, essas empresas "... tendem a ignorarmudanças na indústria que não tenham influência direta nas suasáreas atuais de operação ..." (p.15)

. A adoção de estratégias pelas empresas do tipo Analisadorassegue uma tendência a nunca buscar ser a primeira no mercadoem termos de novos produtos. Contudo, procuram monitorarcuidadosamente as ações dos seus maiores concorrentes, visandoa procurar um segundo lugar no mercado, através da oferta deprodutos com maiores inovações incrementais e a custos maisbaixos. Em termos de mercado as empresas Analisadoras secomportam como um misto de prospectoras e de defensoras. Istoé, buscam novas posições no mercado através dodesenvolvimento de novos produtos ao mesmo tempo em queprocuram manter uma posição segura dentro de um segmento demercado.

Já as organizações classificadas como Reatoras sãocaracterizadas pela ausência de qualquer plano estratégicocompetitivo intencionalmente desenvolvido. Seu posicionamentoestratégico é mais ditado pela reação a pressões ambientais, do

que por uma postura agressiva. que vise a manter seus produtos emercados 'livres da pressão dos concorrentes." (44)

"Twiss (45). analisando estratégias para pesquisa edesenvolvimento, apresenta as seguintes estratégias parainovação:

". 1) Ofensiva

2) Defensiva

3) Licenciamento

4) lntersticial

5) 'Maverick'

6) Aquisição de pessoas/empresas

As estratégias ofensivas e defensivas se assemelham àquelas daclassificação de Freeman.

De acordo com Twiss, as empresas com estratégias defensivas f •••

tem os pontos fortes de seus laboratórios provavelmente maiscentrados na atividade de desenvolvimento do que de pesquisa.visto que a nova tecnologia é geralmente menos importante doque a habilidade em explorar uma tecnologia existente até o seulimite máximo'. (p.58)

Já a estratégia de licenciamento. também chamada por Twiss de'absorviva', implica na obtenção de tecnologias de fontes externas.que signifique menor custo do que o desenvolvimento interno viaP&D cativo. '

Contudo essa estratégia não pode implicar em substituir o valor daatividade interna de P&D. posto que, segundo Twiss '... umacapacitação tecnológica interna forte oferece uma importantecontribuição na identificação do que deve ser licenciado ...' (p.59)

A estratégia intersticial compreende uma ação dirigida paraexplorar um hiato ou interstício na linha de produtos daquele queadota a estratégia ofensiva; isto é, a empresa busca desenvolveruma estratégia orientando-se para determinados nichos de

mercado ou tecnológicos não cobertos pela empresa IIder, sementrar em confronto direto com ela.

A estratégia batizada por Twiss como 'maverick' é caracterizadapela introdução de novas tecnologias que podem reduzirdrasticamente o mercado de um produto no qual ela é aplicada.Ela é mais atraente para uma empresa que possua essa novatecnologia e que por estar fora do mercado não tenha nada aperder, com a sua introdução. Já o líder de mercado no produtopode ver comprometida sua posição e ficar temerosos de "matar'

. o seu mercado atual e retardar ao máximo a introdução dessanova tecnologia em seus produtos.

A adoção de estratégia de obtenção de novas tecnologias viaaquisição de pessoas ou empresas pode se constituir num recursobastante importante, para acesso a novas tecnologias, seja pelascondições de sinergia proporcionadas seja pela velocidade comque a empresa pode obter essas tecnologias." (46)

, Discutir em profundidade o comportamento estratégico empresarialem ambientes de alta tecnologia, seria, por si só, objeto de tese, envolvendoextensas análises empíricas em diversas empresas de alta tecnologia.

'\ Desse modo, será feita u~a pequena abordagem sobre osaspectos do comportamento estratégico que caracterizam as empresas de alta

.tecnoloqia de sucesso, com base nas definições de Richers e Ansoff,anteriormente citadas.

Bahrami e Evans (47) 'descrevem o ambiente de atuação dasindústrias de alta tecnologia como "um ambiente de altas incertezas estratégicas,tecnológicas e operacionais. Nessas indústrias, inovar com' freqüência épraticamente um fator de sobrevivência. A busca incessante de novos produtos,processos, etc é elemento marcante como instrumento decompetitividade. Avelocidade na geração de inovações e sua tradução em novos produtos ouprocessos de produção elou comercialização é ditada tanto por pressõesoriundas da dinâmica do mercado, quanto pela dinâmica interna das empresas.

Dessa forma, a complexidade da gestão eficaz das empresas dealta tecnologia é bastante elevada, por demandar umcomportamento estratégico ágil, dotando essas empresas de

condições propícias para implementar com rapidez e flexibilidadeas decisões necessárias.

Assim, um comportamento estratégico que concilie as condições'ambientais de competividade e de mudanças tecnológicas comuma capacidade de inovação e de atuação pró-ativa em relação aesse ambiente.. passa a ser crítico para as empresas de altatecnologia que desejam o sucesso."

Maidique e Hayes (48), a partir de um estudo envolvendo cerca de250 executivos de diversas empresas de alta tecnologia, identificaram seiscategorias de atributos relacionados as estratégias, politicas, práticas e decisões,que parecem ser característicos das empresas bem sucedídas. São elas:

"1. foco no negócio;

2. adaptabilidade;

" 3. coesão organizacional;

,4. cultura empreendedora;

5. senso de integridade;

6. alta administração tipo 'mão na massa"'.

liA focalização em uma única linha de produto ou em um conjuntoaltamente correlacionado de linhas de produto parece ser, aestratégia mais adequada para' as empresas de alta tecnologiacompetirem em seus mercados (...)

Outro atributo de focalização, seria concentrar os recursos de P&Dem uma ou duas áreas específicas. o que permitiria reforçar onível de conhecimento nessas áreas, estabelecendo umavantagem competitiva baseada na liderança tecnológica (...)

Estabelecer uma' missão clara e objetiva e reforçá-Ia,continuamente. através de sua disseminação por todos osfuncionários da empresa, pelos clientes e fornecedores, também

contribui para a empresa de alta tecnologia demonstrar focalizaçãoem suas ações (...)" (49)

"As empresas de sucesso, devem balancear a focalização bemdefinida de seus negócios com a capacidade de mudanças rápidasem suas estratégias quando necessário. Essas empresas devemter uma grande capacidade de adaptar seu comportamentoestratégico, a fim de poder explorar as mudanças e oscilações

. bruscas nas condições de mercado, provocadas por novastecnologias, pelo surgimento de novos nichos de mercado e pormudanças nas condições competitivas. Para tanto, as empresasdevem possuir uma agilidade estrutural que resulte em umaflexibilidade organizacional, com possibilidade de realocaçõesfreqüentes de pessoas e funções (...)" (50)

"-Quanto à categoria de atributos relativos à coesão organizacional,

Maidique-e .Hayes (51) colocam que "nas empresas de alta tecnologia ossímbolos convencionais de 'status' e poder não devem estar presentes, sob penade gerar um espírito de competição danoso entre áreas que precisam estar bem'integradas entre si. A manutenção de sistemas de comunicação que estimulem

'."" os dirigentes de diferentes ntvels a se interagirem e se relacionar com facilidade

com os escalões superiores, parecem produzir um efeito bastante significativo.em termos de inovação (...)

A adoção de mecanismos organizacionais mais f1uídicos edinâmicos, como estrutura matricial, formação de projetos multi-disciplinares e times, rotação de cargos entre os executivos, etcparecem estar associados à uma maior integração entre os papéisque os técnicos e os executivos das empresas de alta tecnologiadevem assumir (...)"

,"Quanto a: formação de uma cultura empreendedora, a criação emanutenção de uma cultura interna voltada para a inovação, quereforce o esplrito empreendedor dos indivlduos é umacaracterística básica das empresas de sucesso. Este aspecto é

refletido bastante na forma de organizar a empresa, na forma deadministrar os recursos aplicados em P&D, na tolerância à falhasna obtenção de resultados dos projetos de pesquisa, e naoportunidade dada ao corpo técnico de procurar desenvolverprojetos próprios (...)" (52)

"O senso de integridade é um fator,' também observado nasempresas estudadas. Ele é demonstrado pelo grau de

. comprometimento estável com grupos de interesse. tais como,empregados, acionistas, fornecedores, clientes, comunidade local,etc. Também é caracterizado pelos altos valores éticos assumidos.Nessas empresas, honestidade, transparência e abertura não sãodeixados de lado por ganhos de curto prazo. Nessas empresas,principalmente também, existe um alto senso de realidade, comconhecimento por parte dos dirigentes de suas potencialidades esuas limitações como empresa. Essa percepção clara da realidadeé uma das razões pelas quais as empresas de alta tecnologia bemsucedidas são extremamente reticentes em diversificar seusnegócios em áreas desconhecidas (...)

-, O senso de integridade, também está presente nocomprometimento elevado dos principais executivos com oprocesso de inovação. Eles não apenas compreendem como a

.empresa e seus técnicos trabalham, como entendem os aspectostecnológicos fundamentais do negócio (...)" (53)

Em suma, na opinião dos autores, o "comportamento estratégicodas empresas de alta tecnologia deve combinar uma certa dose de estabilidade econservadorismo com um certc?grau de dinamismo e aparente desordem. Essacaracterística de comportamento, asseguraria um alto nível de adaptabilidade as

, novas contingências tecnológicas e de mercado oriundas do ambiente dinâmicoe instável que é o ambiente de alta tecnologia." (54)

Johnson e Luca (55) descrevem seis princípios básicos docomportamento estratégico que caracterizam as empresas de alta tecnologia desucesso. São eJes:

"1. Desenvolvimento pró-ativo das oportunidades. Administrar ecriar, mais do que definir e perseguir, o potencial de mercado.Antecipar as oportunidades para cada fase de crescimento donegócio. Definir o mercado em termos de "como conquistá-lo",fornecendo um conceito de competitividade ao negócio. Asoportunidades em alta tecnologia não surgem simplesmente,são criadas;

2. A constante renovação é necessana para desenvolver esustentar vantagens competitivas. Mercado, tecnologia ecompetidores estão constantemente mudando. Táticascompetitivas, técnicas de segmentação e estratégias demarketing, produção e tecnologias devem acompanhar essasmudanças de forma, também, coerente com as fases decrescimento do negócio;

3. Olhar para fora dos limites do neqocto atual da empresa.Oportunidades e ameaças freqüentemente surgem fora, emtermos de novas tecnologias, novos consumidores, produtossubstitutos, etc;

4. Enfatizar a integração e a parceria em vanos mveis. Devecomeçar com os clientes e entre as áreas de engenharia emarketing. Parecerias formais com outras empresas podem ser.apropriadas para alguns objetivos. A integração entre as áreasde 'produção e desenvolvimento de produtos, a estreitacomunicação entre outras áreas interdependentes e programassão essenciais para garantir a dinâmica do negócio;

5. Para uma estratégia ser boa, ela precisa ser executável. Eladeve estar focalizada, mais sobre decisões chaves do quediretrizes. A empresa deve' estar consciente de sua realpossibilidade de implementação. Ela deve serdisciplinadamente planejada. A execução da estratégia precisa

. estar. fortemente atrelada ao dia-a-dia das operações daempresa;

6. A habilidade em desenvolver e manter um comportamentoempreendedor enquanto a empresa cresce é. talvez, o maiordesafio para as empresas de alta tecnologia. Isso, significamétodos não tradicionais de se administrar, de se motivar,organizar, comunicar e de avaliar riscos."

Num estudo exploratório, envolvendo seis empresas de altatecnologia Hderes de mercado na França, Calori e Noel (56) destacam algumascaracterística do comportamento estratégico, comuns à essas empresas:

li. elas possuem uma estratégia tecnolóqlca de nicho, baseadas,em poucas tecnologias, mas inovadoras;

• elas direcionam suas vendas mais para o mercado internacional;

- • durante a fase de crescimento do negócio, elas atuaram nomercado interno com clientes relativamente cativos;

• construíram alianças em três frentes (instituições públicas,universidades e com outras empresas);

• possuem forte integração entre as áreas de marketing edesenvolvimento de produtos (...)"

Os autores também, destacam alguns aspectos culturais comuns:'\, ' iden~i~cados:"alto nível de comprometimento entre as,pessoas, confiança mútua,

, espírito de equipe, espírito de inovação, pragmatismo nas ações, forte-.: relacionamento com clientes, flexibilidade esatlsfaçâo no trabalho."

Num trabalho objetivando estudar como o conceito de flexibilidade'se integra ao comportamento estratégico, Evans (57) afirma que lia flexibilidadedo comportamento estratégico é um fator critico no ambiente de alta tecnologia,devido a constante mudança nas condições de mercado, de produtos, processos

,e tecnologia. 11

Ele classifica o comportamento estratégico em quatro tipos: "emfunção do tempo em que as empresas tomam as ações (se antes ou depois dasmudanças significativas do ambiente) e em função da intencionalidade dessas

ações": Figura 1.1.

"1. comportamento pró-ativo;

2. comportamento explorador;

- 3. comportamento protetor;

4. comportamento corretivo." (58)

De acordo com o autor, "em ambientes de alta tecnologia, aintensidade competitiva coloca uma pressão nas empresas em adotar umcomportamento estratégico pró-ativo. Entretanto, devido ao alto risco envolvendoesse tipo de comportamento, as empresas de alta tecnologia devem estarpreparadas e ser flexíveis o bastante para mudar seu comportamento estratégico

quando for necessário." (59)

1.3.2.O processo de desenvolvimento e implementação deestratégiasem empresasde alta tecnologia

Segundo Oliveira (60), "toda e qualquer empresa tem algumaforma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas. A maior partedessas empresas apresenta alguma forma para desenvolver e implementaressas decisões e ações estraíéqicas de maneira estruturada, ainda que de modo

informal".!

INTENÇÃOCOMPORTAMENTO OFENSIVA COMPORTAMENTO

PRÓ-ATIVO EXPLORADOR

-V"' ~_.

ANTES FATO DEPOISr

RELEVANTE

~ ~-..-..

-. . , -,

- ..., •• ,\~ "lo..

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTOPROTETOR INTENÇÃO CORRETIVO

DEFENSIVA

Figura [1'.1]. "Tipos de comportamento estratégico" .

. Fonte: (F - 1.1)

Ansoff (61) sustenta que "existem quatro tipos de regras queorientam o desenvolvimento e a implementação das decisões e açõesestratégicas. São elas:

• regras de estabelecimento de padrões para medição dedesempenho presente e futuro da empresa (objetivos e metas);

• regras para o desenvolvimento do relacionamento da empresacom o ambiente (quais produtos e tecnologias desenvolver.onde e para quem vender, com conquistar vantagenscompetitivas). Tal conjunto é chamado de estratégia de negócio;

• regras rara o estabelecimento das relações internas e dosprocessos dentro da empresa;

• regras para a condução do dia-a-dia das operações."

. Para Minlzberg (62). "o processo de desenvolvimento eimplementação de estratégias é um processo de aprendizado, onde a fase deimplementação deve_ fornecer um 'feed-back' contínuo para a fase deplanejàmento". O autor afirma que esse processo' "possui um caráter

'., . dinâmico"( ...) enquanto uma estratégia está saindo de cena, uma ou mais

estratégias emergentes estão sendo desenvolvidas, sem intencional idade pela.empresa."

Taylor (63) afirma que "é possível elencar vanos estilos deprocessos de planejamento e implementação de estratégias. Passando pormétodos mais analíticos e quantitativos a estilos baseados em processos.compor1amentais. Por exemplo: focalizando o que torna uma organização maisinovadora ou responsiva à pressões políticas, ou mais preocupada em explorar ofuturo",

Schendel e Hofer (64) desenvolveram um modelo normativo .quedecompõem o processo de desenvolvimento e implementação de estratégias nasempresas em seis tarefas básicas: "1) formulação de objetivos: 2) análiseambiental; 3) formulação de' estratégias; 4) avaliação estratégica; 5)

implementação estratégica e 6) controle estratégico". Os autores denominaramesse modelo de "uma macro visão do processo de administração estratégica". Odesenvolvimento esquemático desse modelo é ilustrado pela Figura [1.2.].

Eslrulurado

OlljeIiYos

Estratégies

PropostasEscolha

daEstratégia

Testede

Consistência

Resultadosde

09sempenh0

c •.,

Figura [1.2]. "Uma macro visão do processo de administração estratégica".

Fonte: (F - 1.2)

Analisando agora, o processo de desenvolvimento eimplementação de estratégias em empresas de alta tecnologia, alguns autoressão citados:

Johnson e Lucas (65) criaram um modelo chamado "estratégiaempreendedora" que é muito mais um contexto no qual se criam e administramas estratégias, do que um conjunto de regras e procedimentos. A estratégia

,empreendedora inclui ~m número importante de dimensões, que tomadas emconjunto,~reforçam umas as outras". A Figura [1.3] ilustra esse modelo.

li Estratégia Empreendedora li

-:.-------1

ExecuçloFocalização

. sobreDecisõesI

Fatores-Chavesde Sucesso

Figura [1.3]. "Modelo de estratégia empreendedora".

Fonte: (F - 1.3).

As caracterlsíicas desse modelo são brevemente descritas abaixo:

". a formulação da estratégia e sua execução devem estarfortemente interrelacionadas, de maneira clara e consciente. Asoperações do dia-a-dia e os programas de ação sãoconsiderados a linha de frente das estratégias desenvolvidas;,

• a interrelação entre formulação e execução requer umaconcentração nos fatores criticos de sucesso da empresa. Aênfase nos fatores críticos de sucesso, não só é essencial paraa formulação de planos viáveis, como também, é crucial parapermitir um significativo rastreamento das ações e resultados;

• enquanto o processo deve ser específico o bastante paraamparar as operações do negócio, deve ser, também, flexível obastante para permitir mudanças no caminho;

-, "'~ '.

• da, mesma maneira que o desenvolvimento de um negóciopassa, na maioria dos casos, por fases (ciclo de vida donegócio), deve existir, também, fases no desenvolvimento dasestratégias relacionadas ao negócio. As mudanças e asescolhas das estratégias devem ocorrer dentro de um contextopró-ativo, capaz de antecipar cada uma das fases inerentes;

• como características mais significativa do modelo, é que todo eledeve estar focalizado em decisões, pois são através dasdecisões que se desenvolvem as ações mais importantes."

Desse modo, sustentam os autores, "as estratégias elaboradasdentro desse contexto se tornam tão dinâmicas quanto o próprio negócio daempresa, enfatizando' uma administração pró-ativa, tanto na formulação deestratégias, quanto em suas execuções." (66)

Esse processo "empreendedor" de desenvolvimento eimplementação de estratégias, na opinião de Johnson e Lucas (67), "se aplicamuito bem em ambientes de alta tecnologia. Ambiente no qual, existe poucoespaço para erros de natureza estratégica. A sua contribuição fundamental,como processo, é visualizar os aspectos que serão cruciais para o futuro da

empresa, antes que estes se tornem óbvios, formulando e tomando ações .antecipatórias de redirecionamento ou de correção de rota."

Os autores, também, destacam alguns aspectos importantes, demuita utilidade na aplicação dos princípios da "estratégia empreendedora" paraas empresas de alta tecnologia:

li. um deles é definir o mercado em termos de seu potencialmaximo. (baseado em limites para o desenvolvimentotecnológico da indústria); de seu potencial atual (baseado nosprodutos existentes no mercado); e no potencial realizável daempresa;

• outro aspecto importante é o de subdividir a tradicional fase decrescimento do ciclo de vida do negócio em quatro sub-fases decrescimento, que são típicas das empresas de alta tecnologia(fase de incubação, fase de criação de mercado, fase dealavancagem do negócio e fase de revitalização do negócio).

Definir o mercado dessa maneira. Ajuda, através de umacomparação contínua de seus três componentes, determinar osaspectos chaves e um conjunto de prioridades para ambos osesforços: tecnológicos e de marketing.

Da mesma forma, subdividir a fase de crescimento do negócio écrucial, pois ocorrem mudanças importantes nos fatores criticos desucesso da empresa em cada uma das sub-fases. Assim, existemaspectos estratégicos emergentes e decisões, em torno daescolha de estratégias críticas, que devem ser tomadas a fim deatravessar cada sub-fase com sucesso." (68)

O processo de desenvolvimento e implementação de estratégiasem empresas de alta tecnologia, proposto por Johnson e Lucas (69) "enfatiza aescolha de estratégias críticas, condicionadas aos fatores críticos de sucessopara essas empresas, Essas escolhas determinam as táticas competitivas paracada sub-fase de crescimento e as definem para cada sub-fase subseqüente,concomitantemente. Isso representa uma maneira dinâmica, orientada para a

-_.---

decisão e pró-ativa de administrar o processo estratégico em ambientes voláteise incertos, como é o ambiente de atuação das empresas de alta tecnologia."

McGinnis (70) afirma que o maior problema da administração'estratégica recai em duas questões: "como analisar um ambiente caótico eincerto e como desenvolver um nível de compreensão desse ambiente que utilizede habilidades intuitivas para criar oportunidades e escolher estratégias."

Segundo o autor, "seis aspectos afetam a capacidade de umaempresa compreender o ambiente no qual ela atua e assim, criar oportunidades.

São eles:

1. Inteligência: é a habilidade de uma empresa,simultaneamente, escanear e interpretar seu ambiente externo,monitorar seu ambiente interno e promover uma comunicaçãointerna eficaz; (...)

"'\. '..

2. Balanço organizacional: é a habilidade da empresa sercentralizada e descentralizada ao mesmo tempo. A direção eas políticas deveriam ser centralizadas, enquanto a autoridadenas operações descentralizadas; (...)

3. Análise: é a habilidade da empresa avaliar sistematicamenteum problema usando, tanto informações quantitativas, quanto

-, qualitativas e desenvolver um conjunto de possíveis respostas;(...)

4. Inovação: é a habilidade da empresa em aprender a fazercoisas que nunca foram feitas antes; (...)

,5. Comportamento pró-ativo: é definido como a característica

de uma empresa em "moldar" o ambiente através de açõesantecipadoras; (...)

6. Comportamento de risco: é a característica que umaempresa tem em não ter medo de tomar decisões eimplementar ações face à incertezas. (...)" (71)

Ele classifica os três primeiros aspectos como "atividades, analíticas" e os três últimos como "atividades intuitivas".

"Conjuntamente, e de forma balanceada, as três atividadesanalíticas servem para impor ordem, a nível de compreensão, noambiente, tanto interno, quanto externo da empresa e identificaralternativas de escolha. .

De maneira similar, as atividades intuitivas permitem explorar os'insights' desenvolvidos pelas atividades analíticas criando asoportunidades e desenvolvendo estratégias adequadas." '(72)

McGinnis (73) conclui que "a chave para se ter um eficienteplanejamento estratégico está na interação balanceada e na coordenação entreas atividades analíticas e intuitivas da empresa. Isso possibilita as empresas,especialmente as de alta tecnologia, que operam em ambientes instáveis,imprevisíveis, complexos e competitivos, a garantir que o processo dedesenvolvimento de estratégias seja consistente e contínuo, permitindo umaanálise mais precisa do ambiente, identificando e criando oportunidades maisinteressantes e desenvolvendo estratégias apropriadas.".•.

Abordando algumas características do processo de. desenvolvimento e implementação de estratégias em empresas de alta

tecnologia, cita-se o trabalho que 8ahrami e Evans (74) efetuaram através de umestudo exploratório realizado em quinze empresas de alta tecnologia instaladasno ''Vale do Silício" nos E.U.A. Os autores postulam que "as empresaspesqulsadas adotam um procedimento empírico de desenvolver e implementar

. estratégias. Tal procedimento não separa os processos de planejamento dos deimplementação, mas sim os fundem num único processo interativo."

As principais conclusões do trabalho são apresentadas a seguir:

. ". o processo possui três estágios: experimentação. incrementaçãoe integração (associados aos estágios de desenvolvimento dasempresas);" (...) (75)

li. O processo reflete um esforço progressivo de 're-calibração' econtínuos ajustes das políticas e estratégias. A 're-calibração'ocorre em resposta, ou em antecipação ao comportamentoimprevisto do mercado e do nível de competição e aosobstáculos encontrados durante os primeiros movimentosimplementados. Além disso, a rapidez da 're-calibração' dependeda flexibilidade da estrutura organizacional de cada empresa;(...)

• os processos de formulação e implementação são fortementeentrelaçados e se interagem mutuamente, especialmentedurante o estágio inicial de experimentação. Em cenáriosimprevisíveis é impossível contornar todas as incertezas, preverestratégias de risco através de planejamento detalhado eelaborar análises antes da implementação de ações. Além disso,,pode ser difícil estabelecer críticas avaliações de viabilidades denovas idéias através de planos teóricos; (...)

• o processo incorpora tanto características intencionais, quantoemergentes (não intencionais). Ele é intencional naquelasestratégias que podem ser planejadas; onde as escolhas sãofeitas determinando se (e como) os meios e os fins devem serajustados, num contexto de novos desafios. Ele é emergente(não intencional) no modo em que as estratégias evoluem, aomesmo tempo em que a empresa aprende novas habilidades edesenvolve competência através da experimentação e dasações; (...)

• o processo pode ser melhor caracterizado como uma mistura deações planejadas, eventos aleatórios e ações não intencionais.Mesmo não sendo inteiramente caótico, elementos como sorte,'timing' e expontaneidade fazem parte do processo (...)" (76)

Na opinião dos autores "esse tipo de procedimento ernpmcocapacita as empresas de alta tecnologia a forjar uma ampla visão estratégica,testar sua veracidade. e possibilidade de ser implementada, através daexperimentação, garantindo uma flexibilidade para modificar as ações eestratégias quando for preciso." (77)

A Figura [1.4] mostra, de maneira esquemática. esse processo.

ANTECEDENTES

- Visão empreendedora• Possibilidades tecnológicas• Dinâmica do mercado

- Expansao dos pressupostos- Aprendizagem pela experiência- Covivêncla organizacional

- Potencial de crescimento _,

- Independência dos produtos

ESTÁGIOS

EXPERIMENTAÇÃO

Rejeiçao...............•.. _ ................

Absorção

INCREMENTAÇÁO

Rejelçao....................................

Absorção

INTEGRAÇÃO, 1/

OBJETIVOS

- Clarificar as Intenções- Criar opções- Teste de praticabilidade

- Selecionar e acelerar- Refinar e modificar- Concentrar recursos

- Alavancar a Infra estrutura- Ajustar o portfólio de produtos- lnstííuclonaüzação

Figura [1.4]. "Processo empírico de planejamento estratégico."

Fonte: (F - 1.4)

1.3.3. A integração entre estratégia empresarial e estratégia.tecnológica em empresas de alta tecnologia

Não é objeto de estudo dessa pesquisa discutir o conceito detecnologia. Entretanto, porém, julga-se importante o, seu entendimento, tantopara sua caracterização, quanto para compreender como uma empresa podeadministrar a tecnologia, desenvolver ações para seu desenvolvimento eestabelecer estratégias tecnológicas. Nesse intuito, destacamos as definições dealguns autores para o conceito de tecnologia.

Segundo Correa da Silva (78), li••• tecnologia é o conhecimentoespecifico, detalhado e exato de processos e produtos, obtidos através deestudos sistemáticos e da experimentação, e através da aplicação doconhecimento e dametodoloçla científica aos problemas de produção."

Dahlman et alii (79) definem tecnologia como "... um método paratransformar insumos em produtos". Dentro desse conceito eles decompõem atecnologia em três elementos básicos:

li. informações a respeito do método de transformação;

-, • meios para executar a transformação;

• compreensão de como e por que o método funciona. ti

Outro conceito, adotado por Fregni (80), considera a tecnologiacomo sendo possível de ser classificada "em três componentes diferentes, porémcomplementares:

• tecnologia do produto;

• tecnologia do processo;

.' • tecnologia de utilízaçâo. ti

Surgelman et alli (81) definem tecnologia como "... o conhecimentoprático, 'know-how', habilidades e artifícios que podem ser usados paradesenvolver um novo . produto/serviço e/ou um novo sistema deprodução/entrega. A tecnologia pode estar englobada em pessoas, materiais,processos físicos e cognitivos, fábrica, equipamentos e ferramentas".

"Porter (82) utiliza um conceito amplo para tecnologia na empresa.Para ele, tecnologia é todo conjunto de· conhecimentos,equipamentos, instalações, procedimentos, recursos materiais ehumanos que a empresa possui. Porter caracteriza a empresacomo detentora de um estoque de tecnologia que é modificadopelos esforços internos de desenvolvimento tecnológico, ou pordesenvolvimentos que ocorrem em função do meio ambiente emque ela atua. Dessa maneira, a combinação e a utilização desseconjunto de tecnologias, em toda a cadeia de valor da empresa,

- permite a ela vantagens competitivas no mercado em que atua.Essas tecnologias podem estar implícitas nos produtos e serviçosque a empresa comercializa e, também nos seus sistemas deprodução e distribuição." (83)

''\''''' '-"

Segundo Ericksonet alii (84), "tecnologia é a habilidade de criar. uma maneira reproduzível de gerar melhorarias nos produtos, processos eserviços". A administração da tecnologia envolve, para os autores, "aadministração da pesquisa, do desenyolvimento de produtos e processos e daengenharia de produção."

Eles, também, afirmam que "a administração da tecnologia deveriagarantir para a empresa, a manutenção, o controle e o desenvolvimento dastecnologias relevantes para os seus propósitos. Essa administração. assim,deveria ser feita de tal maneira, a dar um efetivo suporte ao desenvolvimento dasestratégias de negócio da empresa." (85)

'. '\.. '.,

nA efetiva administração estratégica da tecnologia pode ajudaruma empresa a conquistar e manter uma vantagem competitiva,variando desde melhorias incrementais na qualidades dosprodutos ou diminuição de custos, até uma grande descobertacientífica que venha criar oportunidades únicas de mercado. Aadministração da tecnologia deve ser feita de maneira mais pró-ativa e menos do tipo 'dar uma ajuda quando for preciso'; e devesempre estar conectada e integrada com a estr~tégicf~de negócioglobal da empresa. '

Cinco conjuntos de questões que são úteis em examinarsistematicamente o relacionamento e a integração daadministração da tecnologia com a estratégia de negócio daempresa, podem ser apresentados:

1) a empresa possui uma estratégia clara de produtos emercados? Quais os mercados que ela quer atingir? Quais elapretende defender? Quais produtos e serviços atenderão osseus propósitos?

2) quais tecnologias a empresa tem capacidade de' desenvolverou explorar?

3) o programa de P&D está focalizado, a fim de desenvolvercompetência em tecnologias que irão ou poderão dar suporteas estratégias de produtos e mercados?

4) as opções para aquisição de tecnologia (desenvolvimentopróprio, licenciamento, apoio de universidades. etc) estãosendo levados em conta, com relação as ações de curto prazode produtos e mercados, bem como para as de longo prazo? '

5) a empresa possui meios de responder e de manter um 'check-up' constante das respostas para essas questões? A área deP&D tem acesso aos clientes através da empresa? As pessoasda área de P&D. produção e marketing trabalham integradas. afim de garantir que aquilo que for desenvolvido em P&D possaser traduzido em produtos de alta qualidade e baixo custo, bemcomo estar de encontro às necessidades dos clientes?

Essas questões não podem ser respondidas facilmente oudisplicentemente pela empresa. Respondê-Ias, requer muitotrabalho, compreensão e realismo. Entretanto, a vontade e oesforço em respondê-Ias, por si só, já seria uma ajuda importantena sustentação dos negócios de uma empresa." (86)

..Borwnlie (87),. através de uma extensa revisão bibliográfica;

identifica algumas "dimensões criticas" que estão envolvidas na relação entretecnologia e estratégia empresarial. Ele verifica "que um eficaz mecanismo deplanejamento tecnológico fornece meios de promover uma efetiva integração datecnologia nos negócios da empresa". Na revisão, "existem seis atributos crfticosque devem ser levados em conta, a fim de promover essa integração:

, • a alta administração deve possuir uma boa base deconhecimento sobre as tecnologias envolvidas no negócio, a fimde apoiar com mais consistência às decisões estratégicas;

• um mecanismo formal de integração entre as técnicas deprevisão e desenvolvimento de planos tecnológicos com astécnicas de formulação de estratégias de negócio;

'..•..

-. uma técnica formal de previsão e de planejamento tecnológico,capaz de fornecer um conjunto de informações que venham deencontro às necessidades dos planos estratégicos da empresa; -

• um sincronismo entre os ciclos de planejamento tecnológico eestralégico; e do ciclo de planejamento tecnológico com avelocidade das mudanças t,ecnológicas do ambiente;

• avaliação e previsão do posicionamento tecnológico daconcorrência;

• pessoas responsáveis pelo' planejamento tecnológico comhabilidades de comunicação e de apresentação de idéias."

Bownlie. (88) conclui que "em empresas de alta tecnologia. odesenvolvimento de estratégias competitivas requer um desenvolvimento detécnicas de previsão tecnológica com intuito de antecipar avanços que poderiamafetar a base tecnológica dessas empresas, em termos de produtos e processose. mais tarde, a dimensão tecnológica de seus níveis de competitividade."

.\, .,,\\. '\.

"Porter (89) descreve alguns passos importantes do processo dedesenvolvimento de estratégias tecnológicas que melhorcapacitariam uma empresa no desenvolvimento de sua estratégiacompetitiva. São eles:

• identificar todas as diferentes tecnologias empregadas pelaempresa e por seus concorrentes;

• identificar as tecnologias potencialmente relevantes em outrasindústrias ou ainda que estão na fase de pesquisa;

'. determinar os prováveis rumos das mudanças tecnológicas;

• determinar quais tecnologias e potenciais mudançastecnológicas são mais significativas para se adquirir vantagemcompetitiva;

• identificar a competência relativa da empresa e suastecnologias, e o custo de melhorá-Ias:

• selecionar uma estratégia tecnológica, abrangendo todas asimportantes tecnologias que reforçariam, no todo, a estratégiacompetitiva da empresa.

Porter coloca, ainda, que para as empresas que operam emindústrias de alta tecnologia, é preciso mais do que monitorar efazer previsões sobre a evolução tecnológica da indústria. Taisatividades, segundo o autor, devem fazer parte integral doprocesso de desenvolvimento de uma estratégia tecnológicacompetitiva que reforce a base tecnológica dessas empresas.Quatro tipos de estratégias tecnológicas competitivas que asempresas de alta tecnologia adotam" são descritas no Quadro[1.3]. (90)

Segundo Kantron (91), "é da responsabilidade da estratégiatecnológica da empresa dirigir os esforços de P&D em prol das realizações dosobjetivos, que darão apoio aos seus planos de longo prazo. As decisõestecnológicas, em geral, e de P&O, em particular, devem ser tomadas dentro docontexto da estratégia de produtos e mercados da empresa, a fim de que hajaconsistência entre estratégia tecnológica e estratégia empresarial".' O Quadro[1.4] ilustra "a relação entre os esforços de P&D e as estratégias de produtos emercados."

- Quadro [1.3].

e- Esforço intensivo em pesquisa e apoio ao desenvolvimento- Acoplamento fortemente interativo entre P&DPlanejamento de

Produto- Competência técnica próxima ao "Estado da Arte"- Alta taxa de investimento em P&D- Alto risco de insucesso para produtos individuais

ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO-----

Seguiro

Líder

Aplicaçãoem

Engenharia

". -,..•.. '.

- Primeirono

Mercado

- Esforço intensivo em desenvolvimento- Acoplamento fortemente interativo entre P&D e Marketing- Competência técnica média- Efetivo sistema de inteligência competitiva- Rapidez da atividade de desenvovimento de produtos- Intensiva atividade de engenharia e projeto de produto- Nenhuma pesquisa e pouco esforço de desenvolvimento- Pronto acesso aos usuários- Ligação estreita entre vendas e projeto de produto- Aplicações desenvolvidas baseadas em consideraçõessobre custos '

J---"": --I--_M_in_im_iza_lçã_-jo dos custos de desenvolvim~nt<?e produção"Eu Também" - Nenhuma pesquisa e nenhum esforço de desenvolvimento

-Alta eficiência de produção e controle de custos- .Projeto de produto dominado por considerações deprodução.- Forte desempenho de preço e entrega- Projetos copiados rapidamente e modificados para reduzircustos

Fonte: (F - 1.3),

Quadro [1.4].

o RELACIONAMENTO ENTRE AS ESTRAT~GIAS AMPLAS DE PRODUTOE MERCADO E AS ATIVIDADES DE P&D

ESTRATÉGIA OE PROOUTO (TECNOLOGIA)

EXISTENTE NOVO (A)

Penetração DesenvolvimentodeE de

Novos ProdutosE X MercadoS IT S .................................................••.................................. ..............................................•..................... ,......................

R ,TA E P&O defensivo para manterT N Atividade inovadora para aÉ T o posicionamento, melhoria melhoria das especificações *de custo, menoresG E modificações - (pode não dos produtos FocoI - precisar do P&O)A - do

D - EsforçoE

P&O defensivo para manter deM o posicionamento, melhoria Atividade inovadora e,A' de custo, menores inventiva em dtreção à novas P&DR N modificações - pode não áreasK O precisar do P&OE V ,

T OI (A) ...._ .........................................................................•.... ...................... _ ........•.................•...............................•.........

NG Desenvolvimento

de DlverslücaçãoMercado

~nfase Marketlng P&OFuncionai

~nfase EstratégiaEstratégiadeEstratégica Marketlng Tecnológica

Fonte: (F - 1.4)

Ansoff e Stewart (92) afirmam que "as estratégias. de-. desenvolvimento tecnológico" Ner Quadro, [1.3]) "estão intimamente

relacionadas com o tipo de. estratégia de negócio que as empresas de altatecnologia adotam para competir no mercado".

Abaixo, "para cada uma das estratégias de desenvolvimentotecnológico é descrito o tipo de estratégia competitiva que está, por trás,envolvida e o impacto dessas estratégias sobre os aspectos internos dessas-,empresas." ..

"1) Primeiro no mercado

• A empresa deve recrutar e manter um quadro pessoal detécnicos, altamente qualificados, que possam conseguir aliderança tecnológica na indústria. Ela precisa garantir que essepessoal esteja integrado e em estreita relação com o pessoal deplanejamento de mercado, a fim de identificarem mercados

. potenciais altamente lucrativos. Ela deve arriscar em altosinvestimentos em P&D e pesquisa de mercado sem esperar

. retornos de curto prazo. Ela deve ser capaz de absorver erros,sem perder sua posição de liderança em outras linhas deproduto. A alta administração deve ser capaz de julgarcorretamente o 'timming' das melhorias no desenvolvimento dosprodutos pars não perder a.posiçâo de primeiro no mercado.

2) Seguir o líder

• A empresa que segue essa estratégia é, ou deveria ser aquelaque 'consegue as coisas já feitas'. Ela se utiliza de váriastécnicas interfu'ncionais e respondem rapidamente às mudanças.Ela possui poucos pesquisadores em seu quadro. Entretanto,possui um quadro de engenheiros de desenvolvimento domelhor nível. A alta administração está constantementeconsciente da necessidade de manter um completobalanceamento entre as funções de desenvolvimento. marketinge produção para poder responder efetivamente aos movimentosda empresa líder, nessas três áreas.

,., ," ,.iN, .:z:".. li"'; ; os. Q,

3) Aplicação em engenharia

• A estratégia de aplicação em engenharia tende a evitar esforçosde inovação em prol do interesse econômico. O planejamento épreciso, as condições são claras e as novas tecnologias sãointroduzidas cautelosamente, observando sempre, as garantiaseconômicas dessas ações. Retorno sobre o investimento ecálculos sobre o fluxo de caixa são práticas padrões e aadministração como um todo é orientada para o lucro.

4) "Eu também"

• Competir com base no preço, adotar baixas margens, evitandotodas despesas em desenvolvimento, uma empresa que adotaessa estratégia pode causar sérios danos aos concorrentes queadotam as estratégias de 'primeiro no mercado' ou de 'seguir olíder'. Isso porque elas conseguem curtos períodos delucratividade, quando as margens adotadas pela concorrênciaainda são altas. Essa estratégia requer baixas despesas emadministração e produção e eficiência nas vendas e distribuição.

", Ela não requer qualquer entusiasmo tecnológico." (93)

"Ansoff e Stewart (94) colocam que o fator mais importante nodesenvolvimento de uma empresa de alta tecnologia é a suahabilidade de administrar o desenvolvimento de sua basetecnológica de produtos e processo. De um conjunto de aspectosrelativos ao desenvolvimento de estratégias em empresas de altatecnologia, os autores consideram os seguintes aspectos como osmais significativos e influentes:

• a integração entre P&D e estratéqia de neqóçio;

• a identificação de oportunidades e ameaças de naturezatecnológica;

• a formulação de objetivos e estratégias de P&D.

Segundo Ansoff e Stewart, a integração de P&D com a estratégiade negócio é a componente fundamental do esforço de inovaçãodessas empresas. Sem uma efetiva integração, não existenenhum mecanismo que faça com que a estratégia tecnológica daempresa seja consistente com sua estratégia global de negócio.

Os autores afirmam que nas empresas de alta tecnologia, ondeexiste um alto grau de integração, existe uma facilidade maior emidentificar os 'gaps' tecnológicos e em diminuí-los, como também,uma visão mais clara para se gerar e adotar inovaçõestecnológicas.

Ansoff e Stewart notam, ainda, a extrema importância para asempresas de alta tecnologia em alcançar um alto grau de'acoplamento' entre as funções operacionais da empresa, a fim dehaver uma efetiva comunicação entre elas. Em particular, na visãodos autores, deve existir uma alta interação e um fluxo deinformações constante entre as áreas de P&O, marketing eprodução para evitar atritos e unificar os objetivos das áreas comos da empresa." (95)

A Figura [1.5] mostra o 'acoplamento' entre as principais áreas daempresa e a integOraçãoentre a estratégia tecnológica o e a estratégia de longoprazo.

Fluxo de Infonnações

----"ti) Fluxo de Processos

--------- Sistemas de Sobreposição

IIIIIIIIII"!II'.'. ,\ I '

'III!II

Necessidadesdos Clientes

(Demand-PulI) r········7ooa·d~·········:! lraw.:ferência :i sobIe Asp.:clos ;L ~Y.t Prodll1t'f :

f···-:·~i~·~·········i1 Trarn;fel~rn:i.l de i! Tecnologia :

0--'-- __ -.'·····1 r····r-• _--",'--l"----':~~~OO~r-f~ •••• H ••••••••••••• •

ProduçãoP&O.................:

. ~H«~"""":Marketlng \r, .h .~ , : I---: -\*

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, ,. .

'1! :iEslratégia1 dei P&o

IdéiasTecnológicas(Technology-

it'USHliEstralégiai do1 Marke\ing !

..................................i Polltica de Produtos I TecnoJogias..::: .

Planejamento Estratégico (Lonqo-Prazo)

Base TecnológicaFutura

Base Futurasobre os Clientes

Figura [1.5]. "Acoplamento entre as principais áreas funcionais."

Fonte: (F - 1.5)

_1.4. MARKETING E O AMBIENTE DE ALTA TECNOLOGIA

A discussão sobre marketing e o ambiente de alta tecnologiaabordará os seguintes pontos:

1. o marketing no ambiente industrial;

, ·2. o marketing no ambiente industrial de alta tecnologia;

..3. as características das atividades de marketing na empresa dealta tecnologia.

Para melhor compreensão dos aspectos que serão discutidos. neste tópico, busca-se, em primeiro lugar, mostrar o que vem a ser o marketing

através da apresentação de alguns conceitos básicos, das especificações desuas funções e das Características de sua relação com o ambiente.

,Felton (96) define o conceito de marketing como "uma maneira depensar da empresa, insistindo na integração e coordenação de todas as funçõesde marketing que, uma.após outra, são combinadas com todas as outras funçõesda .empresa, para o propósito básico de conseguir o máximo lucro no longo

"-'prazo."

'. Para McNamara (97), marketing "é uma filosofia de administração. de negócios baseada em uma ampla aceitação pela empresa da necessidade deser orientada para o. cliente, para o lucro e reconhecer o importante papel domarketing em comunicar as necessidades do mercado para todos osdepartamentos da empresa."

A AMA (American Marketing Association), citada por Grônroos(98), define o marketing da seguinte maneira: "marketing é o processo deplanejar e executar a concepção, a formação de preço, a promoção e adistribuição de idéias, bens e serviços para o estabelecimento de trocas, a fim desatisfazer objetivos individuais e empresariais."

'-o Para Kotler (99) "marketing é um processo social e administrativo,pelo qual indivíduos ou grupo~ obtêm o que eles necessitam e desejam, através,-,da criação, oferecimento e troca de produtos de valor." " >0

Segundo Levitt (100), "o marketirig engloba todas as grandescoisas estimulantes e todas as pequenas coisas perturbadoras que têm de serfeitas pela empresa, para que ela possa atrair e manter clientes. Isto significa,que o marketing não deve ser encarado apenas como uma função empresarial esim, como uma visão consolidada de todo processo empresarial."

. Oavidow (101) preconiza o que ele chama de "principioestratégico" do marketing para definir seus objetivos: "o marketing deve criar

. produtos completos e levá-los à posições de liderança em segmentosdefensáveis do mercado."

Drucker (102) coloca que "a função do marketing é fazer com que-.os negócios .de uma empresa sejam encarados do ponto de vista de seusresultados finais, isto é, do ponto de vista do cliente."

". '. Para Grõnroos (103), "o marketing não existe somente para.\,.p~an~j~lr e executar um conjunto de meios de se competir no mercado, mas,

-, também, para estabelecer, desenvolver e comercializar a relação da empresacom os clientes." (...)

Segundo Campomar (104), "nessas relações, existem variáveiscontroláveis, isto é, fatores que podem ser controlados e manipulados pelaempresa (ou pela área de marketing), .e variáveis não controláveis, ditadas peloambiente. As variáveis de decisão de marketing são caracterizadas comovariáveis controláveis pela empresa e que podem ser utilizadas para influenciar

.as relações de troca da empresa com os clientes, sendo chamadas, também, deatividades de marketing, instrumentos da política de marketing ou ferramenta demarketing.

,Assim sendo, a tarefa da empresa é encontrar as melhorescombinações dessas atividades, de maneira integrada. Issoconduz à conclusão, de que a utilização de um ferramental demarketing adequado pressupõe o conhecimento correto das

---:-------:-:-- .._-- - .• -_ ..... _- .. _-

variáveis ambientais de natureza tecnológica, econômica,psicológica, social, política e legal. A partir daí, a empresa poderádispor de elementos adequados para melhor realizar suasatividades de marketing, tais como segmentar seus mercados,posicionar corretamente seus produtos e serviços, e estabelecerestratégias e ações, a fim de promover a melhor satisfação deseus clientes."

Passando para as características da relação do marketing com oambiente de atuação empresarial, Kotler (105) descreve "as principais filosofiasde orientação empresarial" envolvidas nas atividades de marketing que as

empresas utilizam para competir no mercado:

• empresas orientadas para a produção:

liA filosofia de produção assegura que os consumidores serãofavoráveis em comprar os produtos de uma empresa,bastando, para isso, que esses produtos estejam fartamentedistribuídos a preços consideravelmente baixos. As empresasorientadas para a produção concentram seus esforços emalcançar alta eficiência de produção e alta capacidade dedistribuição dos produtos." (106)

• empresas orientadas para o produto:

fiA filosofia de produto assegura que os consumidores serãofavoráveis em comprar aqueles produtos que tenham a melhorqualidade e desempenho. As empresas orientadas para oproduto focalizam seus esforços na melhoria contínua daqualidade e desempenho de seus produtos." (107)

• empresas orientada para vendas:

liA filosofia de venda sustenta que se os consumidores nãoforem estimulados, não comprarão produtos o suficiente dasempresas. Assim, os esforços das empresas orientadas paravendas se baseiam em técnicas agressivas de venda epromoção continua de seus produtos." (108)

• empresa orientada para o mercado (ou para o marketing):

liA filosofia de mercado (ou de marketing) assegura que achave para alcançar os objetivos da empresa consiste emdeterminar as necessidades e desejos dos mercados alvos efornecer a satisfação dessas necessidades e desejos, demaneira mais eficiente e eficaz do que a concorrência. li (109)

• empresa orientada, ecologicamente, para o mercado ("societalmarketing")

nA filosofia ecológica de mercado, assegura que a tarefa daempresa está em determinar as necessidades, desejos einteresses dos mercados-alvos e fornecer a satisfação desses,de maneira mais eficiente e eficaz do que a concorrência, demodo a preservar e garantir o bem estar dos consumidores eda sociedade." (110)

- No entender de Levitt (111) uma organização orientada para o··mercado (ou para o marketing) pode ser caracterizada através dos seguintesaspectos:

". orientação voltada predominantemente para o atendimento esatisfação das necessidades dos consumidores;

• a adoção de uma abordagem integrada de planejamento, naqual as diferentes áreas organizacionais atuam conjuntamenteem uma mesma direção;

• preocupação Com o futuro, atuando de forma pró-ativa,procurando dispor de uma posição sustentável frente ao seumercado consumidor;

• tratamento adequado das informações pela disponibilidade evalorização de sistemas de informação de marketingadequadamente desenvolvidos;

• a possibilidade de se perceber que o marketing se encontrapresente e, até mesmo, domina a cultura da empresa, sendonão apenas falado, mas efetivamente praticado."

1.4.1. O marketing no ambiente lndustrlal

Trabalhando muitos anos como consultor de empresas industriais,,isto é, empresas que comercializam seus produtos para outras empresas,

, Charles Ames (112) constatou que, "na maioria dessas empresas, aadministração não compreende o conceito de marketing e, muito menos,consegue implementá-lo.

Em muitos outros casos, apesar da administração compreender aaplicação do conceito de· marketing, ela não está comprometidacomas ações e as decisões necessárias em sua implementação.Muitas empresas industriais não sabem como implementar o

- conceito de marketing em seus negócios. Enquanto a maioria dosexecutivos e donos dessas empresas dizem entender o conceitode marketing, bem como acreditar em seus benefícios, muitas desuas ações e decisões mostram o contrário."

Em suas conclusões, ele postula que "o marketing no ambienteindustrial é uma filosofia de orientação empresarial, de responsabilidade, muitomais da administração geral da empresa, do que no caso das empresas deconsumo, onde as mudanças nas estratégias de marketing podem ser feitasdentro do departamento de marketing, através de mudanças em aspectos depropaganda, promoção e desenho do produto.

Em uma empresa industrial, por outro lado, mudanças nasestratégias de marketing costumam envolver um maiorcomprometimento dos recursos da empresa por mudanças nosequipamentos, mudanças nas atividades de desenvolvimento.partindo da área de engenharia ou da área de produção. Embora anecessidade dessas mudanças possa ser identificada pela área demarketing, as decisões sobre essas mudanças são

freqüentemente de responsabilidade da administração geral daempresa." (113)

Analisando diferenças entre o marketing industrial e o marketingde bens de consumo, Reeder et alii (114) citando o IMCRB (Industrial MarketingCommittee Review Bureau), definem: "o marketing industrial consiste de toda asatividades envolvidas no marketing de produtos e serviços para outrasorganizações (isto é, para empresas comerciais, instituições com ou sem finslucrativos, instituições governamentais e revendedores) que se utilizam dessesprodutos e serviços na produção de bens industriais ou de consumo e serviços, afim de facilitar as operações dessas organizações."

Eles descrevem as principais diferenças entre o marketingindustrial e o de bens de consumo, comparando os dois mercados em seisaspectos: (o Quadro [1.5] mostra as principais diferenças).

"1. a estrutura do mercado:

" \'.. " 2. a utilização dos produtos'.

-,,-. 3. a natureza do comportamento de compra envolvido nasrelações de troca;

4. os canais de distribuições;

5. as variáveis promocionais;

6. as estratégias de preço. ti (115)

. .• Caracteristicasdo mercado

". comparado com o mercado de massa dos bens de consumo,o mercado de bens industriais é representado, geralmente,por um número relativamente pequ~no de empresas;

• costuma ser geograficamente concentrado em áreasespecificas, distribuídas de acordo com os tipos deindústrias;

• possui uma natureza oligopolista. Grandes empresas são asque geralmente dominam cada um dos mercados." (...) (113)

"-e Características do produto"

". No mercado industrial, os produtos não são comprados parauso pessoal. Eles são comprados para serem utilizados nosprocessos de fabricação de outros produtos ou nasoperações das empresas de alguma maneira. Assim, existeuma grande preocupação com os aspectos técnicos dosprodutos, e as compras são freqüentemente controladaspelas especificações oriunda dos clientes.

• .os atributos de serviço inerentes aos produtos são muitomais exigidos. Por exemplo, o tempo de entrega é um fatorcrítico devido aos custos de produção envolvido empossíveis atrasos." (117)

•Utilizou-se o tenno "características", com o intuito de uma explanação mais didática,

• Características do comportamento de compra"

". Enquanto o típico comprador de bens de consumo possuipouco conhecimento técnico sobre a maioria dos produtoscomprados; no mercado industrial os compradores sãoprofissionalmente treinados e tecnicamente qualificados; (...)

• as decisões de compra são geralmente feitas, mais combase em especificações, em relações de custo/eficiência ena disponibilidade de fornecedores, do que sobre desejos enecessidades psicológicas ou sociais; (...)

• as decisões de compra geralmente envolvem grandessomas de dinheiro, riscos e incertezas e, conseqüentementecostuma demorar mais tempo e envolver um grande númerode pessoas." (118)

• Características dos canais de dlstribuiçâo"

". poucos canais de distribuição estão disponíveis;

• os canais de distribuição são mais diretos, onde, geralmente,a própria equipe de venda comercializa diretamente osprodutos; (...)

• os intermediários utilizados são representantes industriais edistribuidores ou negociadores autorizados." (119)

• Características promocionais"

". exista uma grande ênfase na venda pessoal; (...)I

• revistas técnicas, feiras, catálogo, mala direta e jornais denegócios são os instrumentos de propaganda e promoçãomais utilizados." (120)

• Característica de preço*

". embora importante, preço é um fator menos crítico nasdecisões de compra de bens industriais. Qualidade econsistência dos produtos, prazo de entrega, serviços eapoio técnico são freqüentemente, critérios maisimportantes; (...)

• licitações competitivas e negociações de preço são comuns;(...)

• o financiamento é considerado, em muitos casos, comoparte do pacote de preço; (...)

• descontos em função da quantidade e de negociações são"largamente utilizados." (...) (121)

Observando as caractertstícae e dimensões do mercado industrial,-Webster (122) coloca que "na realidade, o marketing industrial pede e cria

'.condições que o levam em direção à uma .apllcaçâo mais completa do conceitode marketing do que o marketing de bens de consumo. A natureza do mercado

, industrial, requer que todas as áreas da empresa sejam orientadas para osclientes e que todas as decisões de marketing sejam baseadas em umacompleta e apurada compreensão das necessidades dos c/ientes (...)"

Na opinião do autor, pode-se afirmar que "uma empresa industrialorientada para o mercado conhece mais sobre as necessidades de seus c/ientes

. do que uma empresa de bens de consumo."

Q~Adro [1.5].

ASPECTOS DIFERENCIAIS ENTRE OS MERCADOS INDUSTRIAL ..

E DE BENS DE CONsuMo

MERCADO INDUSTRIAL MERCADO DE BENS DE CON-,," SUMO

ESTRUTURA - Geograficamente concentrado - Geograficamente disperso

DO MERCADO - Relativamente poucos comprado- - Mercado de massa,

res - Competição monopctlstica

- Compet~o ollgopolfstica

PRODUTOS - Complexidade técnica elevada - Pouca complexidade técnica

- Feitos sob encomenda - Padronizados

- Os serviços, prazos de entrega e - Os serviços, prazos de entrega e

disponibilidade são agregados im- disponibilidade são agregados de-.. portantes alguma importância

COMPORTAMEN- - Envolvimento funcional - Envolvimento familiarTODE' - Predomina a motivação para ta- - Predomina a motivação psicol6-

,\. COMPRA refa I à nível racional gica I social, .

",- Especialização técnica alta - Pouca especialização técnica-,

,- Relações estáveis, interpessoal, - Relações sem compromisso, não

com recipJocidade pessoal

TOMADAS DE - Distintas através de estágios ob- - Não observáveis I através de es-

PRECO serváveis tágios mentais

CANAIS - Pequenos, mais diretos, poucos - Indiretos, muitos nlveis

nlveis "

PROMOCÃO - Énfase da venda pessoal - ~nfase na orooacanda

PREÇO - Ofertas .competitivas, negocia- - Preços de tabela

ções envolvendo compras comple-

Fonte: (F - 1.5) I

1.4.2.O marketing no ambiente industrial de alta tecnologia

Uma das questões básicas deste trabalho é identificar se existemdiferenças entre as atividades de marketing desenvolvidas pelas empresas dealta tecnologia e empresas tradicionais da indústria.

Em um artigo intitulado: "High-tech megatenets, 10 principies ofhigh technology market behavior", Ryan e Shanklin (123) abordam essa questão,fornecendo uma ampla visão sobre o comportamento do mercado de altatecnologia, através de dez principios que, caracterizam o marketing de altatecnologia diferentemente do marketing tradicional. São eles os principios e suasímpíicações:

• "<,

"1. Turbulência e mudanças caracterizam o mercado de altatecnologia.

"'\. -,

o conceito sobre o ciclo de vida pode ser fortemente ilusóriopara os produtos de alta tecnologia. Não se consegue definircorretamente em que estágio de desenvolvimento essesprodutos se encontram (...)'.

Em alta tecnologia, o ciclo de vida da tecnologia é que écrucial. Uma empresa deve continuamente monitorar e avaliarobjetivamente como as tecnologias que ela utiliza estão sedesempenhando no mercado, e como elas desempenharamcontra as novas tecnologias substitutas.

Por essa razão, as empresas de alta tecnologia de sucesso,no longo prazo, compreendem e se orientam pela filosofia da'destruição criativa'. A empresa continuamente procuradestruir sua própria tecnologia, a despeito de sualucratividade, através da obsolescência forçada, a fim decolocar uma tecnologia superior em seu lugar, mais atrativapara o mercado. A firma de alta tecnologia não tem escolha.Se alguém não criar produtos superiores, alguém criará. Amudança no mercado de alta tecnologia é a .única constantedesse mercado..

2. O tamanho da empresa, não se traduz, necessariamente, emvantagens competitivas:

o crescimento exagerado pode criar problemas para asempresas de alta tecnologia. Freqüentemente, quanto maior aempresa, maior sua burocracia. Isso pode inibir as inovaçõescompetitivas e a criatividade. A superação tecnológica, nessemercado, pode muitas vezes ser atingidas por empresas demédio e pequeno porte (...) \

,3. O enfoque 'supply-side' de marketing domina nos primeirosestágios de desenvolvimento de mercado.

No enfoque 'supp/y-side', a estratégia e o objetivo demarketing da empresa é encontrar uma aplicaçãocomercialmente lucrativa para aquilo que se desenvolve noslaboratórios de pesquisa. Nesta fase inicial dedesenvolvimento de mercado, os esforços de P&D sesobressaem aos de marketing. Nesta fase, a empresa se

. bàseia mais nos 'desejos presumíveis' do que na identificaçãodas necessidades dos clientes (...)

Assim que o mercado vai amadurecendo, o enfoque 'demand-side' começa a prevalecer. Nesse tipo de situação, onde aempresa começa a se tornar orientada para o mercado('market-driven company'), a função de P&D é responder àsnecessidades especificas"do mercado .

4. A priorização das oportunidades é a etapa inicial critica dasempresas

Quais produtos, quais mercados, em quais indústriascompetir, são as dúvidas mais comuns que uma empresa dealta tecnologia encontra, quando seus produtos e processospossuem múltiplas aplicações.

Geralmente, essas empresas, quando bem sucedidas emseus negócios, aplicaram pesados esforços em pesquisa demercado de natureza qualitativa, a fim de segmentar seusmercados e posicionar seus produtos.

5. A entrada de grandes empresas no mercado e a instabilidadeda indústria contribuem para o desenvolvimento dessemercado, que passa para o enfoque 'demand-side'.

6. A insegurança do comprador influencia significativamente ademanda:

A volatividade dos mercados de alta tecnologia, direcionam oenfoque para o aspecto 'demand-side'. Ao contrário de outrosnegócios que operam no mercado industrial, onde a influênciado conhecimento técnico da compra pode avaliar um produto,o comprador de alta tecnologia pode se sentir inseguro sobre'o que e quando' comprar.

7. Tecnologias mais avançadas despertam, ao mesmo tempo,reações de esperança e de medo nos mais diferentes'públicos'.

8. Tecnologias mais avançadas atraem a atenção e aregulamentação do governo de forma não ordenada.

9. Tecnologias mais avançadas são encaradas, freqüentementecom tons nacionalistas.

O envolvimento do governo através de mecanismos deproteção ou de entraves burocráticos pode prejudicar elouenfraquecer alguns setores industriais de alta tecnologia.

" "\. '.10. A .publicldade dos produtos de alta tecnologia superestima

freqüentemente o potencial de mercado no curto-prazo (... )""

Moriartye Kosnik (124) discutem, também, quais os fatores que

caracterizam o marl<eting de alta tecnologia.' Eles colocam, "que apesar das

divergências de opiniões e conceitos entre diversos especialistas. duasdimensões sempre estão por .trás dos conceitos e opiniões sobre marketing de

alta tecnologia: (1) a incerteza do mercado e (2) a incerteza tecnológica.

A primeira dimensão, incerteza do mercado, é a ambigüidade

sobre o tipo e a extensão das necessidades do consumidor que pode ser

satisfeita por uma tecnologia. A satisfação das necessidades dos clientes, que éa base da filosofia de marketing, é um aspecto problemático em ambientes de

alta tecnologia, pois, freqüentemente os clientes não sabem expressar suas

necessidades. "I

Os autores assinalam cinco fontes de incertezas do mercado dealta tecnologia. São elas:

li. confrontados com uma radical nova tecnologia, o cliente pode .não entender quais necessidades ela poderia satisfazer;

• uma vez conhecida as necessidades do cliente, estas podemestar sujeitas à rápidas e imprevisíveis mudanças de acordocom o ambiente;

• pode haver dúvidas se o mercado irá adotar padrões técnicoscom os quais os produtos precisam ser compatíveis;

• fazer previsões sobre com que rapidez uma inovação de altatecnologia irá ser adotada e disseminada é complicado e asrespostas não são confiáveis;

• determinar o potencial de mercado se torna uma tarefa muitodifícil."

,'" ,,',,_ -, liA segunda dimensão que distingüe o marketing de alta tecnologia\,

\ é a incerteza tecnológica". Cinco fontes d~ incerteza tecnológica são também,assinaladas:

li. uma falta de informação sobre o desempenho funcional dosprodutos (se eles vão ou não realizar o que os vendedoresprometem);

• uma empresa fornecedora de tecnologia pode não fornecer astecnologias em tempo;

• existe incerteza se a empresa que fornece um produto de altatecnologia será capaz de fornecer apoio técnico para suainstalação e aplicação;

• a tecnológia pode. vir acompanhada de efeitos não esperadosem sua utilização;

• o risco de obsolescência tecnológica torna o mercado incerto,pois não há certeza quando o mercado irá recolocar novastecnologias gerando novos produtos."

A Figura [1.6J mostra as questões que se levantam como fonte deincertezas de mercado e fontes de incerteza tecnolóqica.

, A Figura [1.7] mostra as situações de marketing encontradas emfunção do nível de incerteza de mercado e tecnológica que pode existir noambiente de alta tecnologia.

Moriartye Kosnik (125) destacam os aspectos mais críticos que aempresa, de alta tecnologia se depara, oriundos do elevado grau de incertezatecnológica e de mercado do ambiente industrial de alta tecnologia. São eles:

. ". como melhorar e até mesmo expandir o nível de conhecimento ehabilidades sobre tecnologia e mercado? E como, ao mesmotempo, abandonar os conhecimentos e habilidades intrínsecasaos produtos que se tornam obsoletos?

\ • como coordenar conhecimentos, recursos e informações atravésdas diversas áreas da empresa?

-, • como manter parcerias para minimizar os efeitos das mudançastecnológicas e de mercado?

• como manter a continuidade dos negócios e a estabilidade daempresa em face das constantes mudanças do ambientecompetitivo?"

Partindo dessas questões, os autores sugerem como a empresade alta tecnologia pode adaptar suas ações, políticas e estratégias de marketing,a fim de aumentar as chances de sucesso no ambiente incerto e "hostil" da altatecnologia. As principais sugestões são:

FONTES DE INCERTEZA DE MERCADO.

Quais necesetdadeepoderão ser atendidaspela Nova Tecnologia

Como asnecessidades IrAomudar no futuro?

De que tamanho é omercado potencial?

INCERTEZASDE

MERCADO

o mercado apontaráalgum tipo depadronização

Industrial?

Com que rapidez aInovação se difundirá?

FONTES DE INCERTEZAS TECNOLÓGICAS

o novo produtofuncionará como

prometido?-.'

A tecnologia estarásendo empregada no

tempo certo?

A nova tecnologia, tomará.a nossatecnologia obsoleta?

INCERTEZAS

Existirão efeitosposteriores

relacionados aosprodutos e serviços?

A empresa tomcerá umserviço de alta

qualidade?

Figura [1.6]. "Fontes de incerteza tecnológicas e de mercado."

Fonte: (F - 1.6).

BAIXA ALTA

"Better Marketing deMousetrapMarketing" Alta Tecnologia

Marketing de Marketing de

" Baixa Tecnologia Alto Modismo

INCERTEZASTECNOLÓGICAS

INCERTEZAS DE MERCADO

Figura' [1.7]. "Uma sistematização sobre as situações de marketing baseadassobre incertezas tecnológicas e de mercado."

Fonte: (F - 1.7).

li. ampliar e aprofundar os conhecimentos e habilidades daspessoas das áreas de marketing e vendas, através de algumasações;

• implantar uma cultura pró-ativa nas equipes' de marketing e deP&O, a fim de que as pessoas envolvidas nessa áreas estejamsempre pensando em termos de futuro;

• construir um forte esquema de comunicação e colaboração entreas áreas funcionais da empresa;

• manter uma focalização, em termos de valores, segmentos demercados, clientes e política de produtos." .(126)

Abordando a aplicação do conceito de marketing para asempresas de alta tecnologia, cita-se alguns trechos do livro "Marketing de AltaTecnologia" de Willial') H. Oavidow (127).

. Em suas palavras de Davidow (71):

""'~ '\. liA mística do marketing de alta tecnologia continua crescendo,alimentada pelo esplêndido êxito de empresas como a Atari, alotus Development e a Intel. Mas por dentro, a imagem édiferente. Sucessos metafóricos, muitas vezes, se tornamdesastres da noite para o dia. Produtos vendem bem por algumassemanas. Tornam-se famosos e desaparecem em seguida.Corporações gigantescas anunciam com estardalhaço sua entradano mercado, dispõem-se a investir maciços recursos paraconquistar uma posição de liderança, e depois tropeçam, superadapor ágeis recém-chegados (...)

Por que acontecem essas coisas? Marketing - bom e mau (...)

Para onde se olha, há forças no mercado tornando os produtos dealta tecnologia cada vez mais homogêneos. Mais e mais produtosestão sendo fabricados a partir de 'genes de produtos'. Com tantacoisa em comum, tornou-se difícil para os fabricantes diferenciá-los no mercado (...) Eles agora precisam de um meio 'alternativopara diferenciar seus produtos - o marketing (...)

É fácil ser diferente quando se está sozinho. É bem mais difícil serexclusivo quando outras empresas estão fazendo a mesma coisacom praticamente a mesma tecnologia (...) Isto é o que estáocorrendo em muitas áreas de alta tecnologia... .

Bons produtos não vendem, por si só. Felizmente, para muitasempresas a inferioridade tecnológica não é uma condenação certaao fracasso. Cada vez mais, o marketing determinará o destinodas empresas (...) Não há dúvidas de que as empresas de altatecnologia bem-sucedidas do futuro serão orientadas para o

.mercado, para o marketing e dirigidas pela alta tecnologia."

1.4.3.Características das atividades de marketing na empresa dealta tecnologia

<,De acordo com Campomar (128), "as atividades de marketing são

várias, indo desde a determinação do posicionamento da área ou da função demarketing na empresa, até uma simples ação promocional de vendas.Entretanto, independentemente do ambiente, as atividades de marketing podem

"" Ser agrupadas de cinco maneiras: estrutura organizacional de marketing;\ , planejamento de marketing; sistemas de informaçâo de marketing; segmentação

de mercado, e decisão sobre o composto de marketing. fi

Para analisar as características das atividades de marketing emempresas de alta tecnologia, optou-se por segUir a estruturação proposta porCampomar acima descrita, Assim, as atividades de marketing serão analisadasdentro do contexto de cada grupo:

• na organização de marketing;

• no planejamento e controle de marketing;

• no sistema de informação de marketing;,

• no processo de segmentação e posicionamento;

• nas decisões sobre o composto de marketing.

1.4.3.1.Aorganização de ~arketing nas empresas de alta tecnologia

liA análise da amplitude das funções de marketing em uma

empresa, qualquer que seja o estágio de. desenvolvimento em que ela seencontra, conduz à necessidade de organização de suas ações", Boyd e Massy

(129).

.Segundo os autores, lias diferentes alternativas para a estrutura

organizacional e funcional do marketing dependem, fundamentalmente, de

fatores, tanto internos à empresa (recursos humanos, cultura, capital, etc) como

fatores referentes a seus produtos e mercados. 11

Entre as diferentes possibilidades de organização de uma área de

.. marketing, Boyd e Màssy ( 130) destacam:

-.\". '\'.

li. orientada para atividades - baseia-se no princípio de que énecessário maior variedade de capacidade para administrar asatividades de venda, promoção, pesquisa, etc... eficazmente doque para administrar diferentes produtos, territórios ou clientes;

- orientada para produtos - se as linhas de produtos da empresapuderem se beneficiar de programas de marketing especializados,ou se o número de produtos estiver além da capacidade dovendedor, a solução natural será a organização orientada para oproduto; .

,_ orientada para mercados - é aplicável quando a empresaoferece seus produtos para um conjunto de mercados altamentediversificados. ti

Apesar de existirem vários tipos de organização do marketing, Mc

Carthy (131) destaca que "a existência de uma área de marketing não implicaque a empresa esteja orientada para o marketing. Outro importante aspecto, éque não basta possuir uma área que cuide do marketing da empresa, mas

garantir que a mesma, em conjunto com as demais áreas da organização, atuemde forma integrada em relação aos negócios da empresa.

Neste ponto, ele considera que uma das principais funções daárea de marketing é o de influenciar as diferentes áreas daorganização a adotarem efetivamente' uma orientação demarketing, o que implica mudanças nas atitudes da administração,na estrutura e nos processos organizacionais da empresa. Assim,

. é necessário que a área de marketing esteja efetivamente ligadacom a alta administração. bem como com as outras áreas daempresa."

A Figura [1.8] mostra as possíveis evoluções das funções da área,de marketing, segundo Kotler (132), dentro de uma organização:

Rexroad (133) coloca que "a área de marketing em uma empresa.de alta tecnologia pode variar de uma simples pessoa em uma pequena

empresa, até uma multidivisão composta por centenas de pessoas incluindo.especialistas de mercado, analistas de base de dados, técnicos especialistas, etc

\, (...)' ,.

A área de marketing possui um objetivo fundamental, que é o de .fazer com que a empresa cumpra a sua missão. Para isso, devehaver um total envolvimento da empresa com a função demarketing, que deve ser partilhada por todas as outras áreas (...)

o administrador de marketing que utiliza toda a organização paracompletar sua responsabilidade de vender, está, simplesmentereconhecendo o impacto positivo que tal atitude pode ter perante -,os clientes."

• Marketing como uma função~al8s outras,

• Marketing como uma funçaomais Importante

• Marketing como 8principal função

• O cliente controlando asfunÇões

• O cliente controlando asfunções e o marketingIntegrando as funções

Figura [1.8]; liA evolução sobre a percepção do papel do marketing pelaempresa."

A Figura [1.9] ilustra. segundo Rexroad (134) esse relacionamentoorganizacional co, i r a função de marketing em empresas de alta tecnologia.

Hutt & Speh (135) descrevem a interdependência funcional da

área de marketing com diversas áreas em empresas industriais e sua implicaçãono planejamento estratégico de marketing dessas empresas .:

Através daEstrutura

Organizacionalda Empresa

A Hierarquia Administrativada

Empresa

Clientes Concorrência

Através daEstrutura

Multidivisionalda Empresa

Figura [1.9]. "Os relacionamentos do administrador de marketing em empresasde alta tecnologia".

Fonte: (F - 1.9).

OADMINISTRADOR

DEMARKETING

"Team Members"(Joint-Vcntures)

PrincipaisFornecedores

A Organizaçaode

Marketing da Empresa

". Interface entre marketing e produção:

• a capacidade de produção determina o volume e a variedadedos produtos que podem ser comercializados e influencia arapidez com a qual o marketing pode responder às mudançasdas necessidades do mercado ou a desafios competitivos.Para a eficiência das operações, a área de produção se apóiafortemente na área de marketing para a realização deprevisão de vendas corretas sobre cada linha de produtos (...)

' .• Interface entre marketing e P&D:

• o esforço para o desenvolvimento de um novo produtoconstitui o ponto focal de interação entre marketing e P&D. Épreciso uma coordenação cuidadosa entre as duas funçõesdurante as fases de desenvolvimento de um novo produto (dageração da idéia à avaliação do desempenho do produto); (...)

• o sucesso de um novo produto ou o aperfeiçoamento de umproduto já existente, depende fortemente das informações daárea de marketing sobre os atributos desejados pelo mercadoe sobre a maneira pela qual os potenciais compradoresindustriais enxergam disfunções entre os atributos dosprodutos; (...)

' .. '\•.. '. • Interface entre marketing e distribuição:

• a coordenação estreita entre marl<eting e distribuição é vitalpara a estratégia de marl<eting industrial, dado a criticaimportância que o serviço de distribuição física dos produtosassume em muitas decisões de compra de bens. industriais(...)

• Interface entre marketing e serviços técnicos:

• desde que os compradores industriais avaliam osfornecedores industriais sob muitos aspectos relacionados aoserviço, a interação entre marketing e serviços técnicos,também é vital para a completa implementação da estratégiade marketing industrial (...)"

Concluindo, os autores afirmam que "a interdependência funcionalque existe nas empresas industriais é fundamental para o processo de

;. .• '.1< .

'~ planejamento estratégico e para a perspectiva do marketing estratégico. Oconhecimento dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, em suas diversasáreas funcionais, é crucial para que a empresa defina a área de competência deseu negócio." (136)

Shanklin e Ryans (137) analisam a interface entre as funções deP&D e marketing em empresas de alta tecnologia e afirmam que "a coexistênciaentre as duas áreas não se traduz necessariamente em vantagem competitiva.Empresas que associam de modo apropriado (coordenado e em constantecomunicação) as áreas de P&D e marketing podem, de modo efetivo,antecipar,analisar e explorar as oportunidades de mercado."

Riggs (138) aborda alguns aspectos da relação entre a área demarketing e a engenharia em empresas de alta tecnologia. São eles:

-'t. a interação funcional 'chave' em uma empresa de alta tecnologiaestá entre a área de marketing e funções de engenharia;

"" .•. '"

, • a mais crítica responsabilidade dessas duas áreas está emselecionar os segmentos de produto/mercado;

• o papel relativo do marketing e da engenharia na definição deum novo produto variá da pesquisa/invenção até odesenvolvimento/inovação;

• as empresas de alta tecnologia devem organizar e administrarambos seus esforços de marketing e de engenharia paraprocurar aproveitar o que os clientes podem fornecer em termosde concepção e transmissão de inovações."

1.4.3.2.Planejamento e controle de markeling em empresas de altatecnologia

"O planejamento de marketing, em termos gerais, pode serconsiderado como a identificação das oportunidades e ameaças do mercado e o .

desenvolvimento de planos que favoreçam uma ação adequada sobre asmesmas.

Para tanto, dois elementos fundamentais devem ser considerados:a existência de um mercado-alvo e um composto de marketing (as variáveiscontroláveis, através das quais a empresa venha satisfazer às necessidadesidentificadas no mercado-alvo)", Mc Carthy (139).

Kotler (140) apresenta, as finalidades de um possível plano demarketing;

". explicar a situação da empresa, descrevendo elementos do seuambiente e destacando pontos fortes e pontos fracos da mesma;

• especificar oportunidades e ameaças que a empresa pode sedeparar;

-. estabelecer objetivos específicos a serem atingidos pelaempresa;

• delinear estratégias de marketing e programas de ação para aconsecução dos objetivos estabelecidos;

• distribuir responsabilidades pela execução dos programas deação;

• delimitar prazos para a execução dos programas de ação e osrespectivos mecanismos de controle,"

Quanto às etapas de um plano de marketing, Campomar (141) ..considera-o composto por quatro fases:

li. análise da situação;

• definição' dos objetivos;

• elaboração do programa de.ação;

• controle dos programas.

A análise da situação pode ser dividida em duas partes: análiseinterna e análise externa. Na análise interna procura-se avaliar ascaracterísticas da empresa, seus pontos fortes e fracos, suaspolíticas de atuação, seus produtos, fatores referentes ao custo,ao lucro e indicadores de desempenho. A nível externo, analisam-se elementos tais como: segmentos de mercado, condiçõesambientais, em termos de ameaças e oportunidades e atividades

, da concorrência (...)

Na fase da definição dos objetivos, para que estes sejam. formulados, todos os aspectos controláveis da atividade demarketing devem ser abrangidos, devendo existir também acompatibilidade com os objetivos estratégicos da empresa.

Na elaboração do programa de ação, ocorre a especificação dasações necessárias para atingir cada um dos objetivos e metasfixados, os quais devem incorporar elementos como: definição dasestratégias de marketing e do composto de marketing, elaboraçãodo orçamento de marketing; situação de lucros e perdas

.esperadas e do cronograma de ações e resultados.

"\ •. '\

As atividades de controle do programa de ação compreendem adefinição dos tipos de informações necessárias, sua periodicidadede coleta e análise e a especificação de como os resultados deanálise devem alimentar ~ processo decisório, fornecendoelementos para orientar correções ou adaptações no plano demarketing."

Abordando o Controle de marketing, o autor afirma que "anecessidade de sua realização- é função, tanto do desenvolvimento interno domarketing da empresa, como de condicionantes externas, tais como escassez derecursos, a inflação e a recessão."

Para melhor explicitar os elementos presentes em um processo decontrole, Kotler (142) apresenta algumas formas possíveis de controle:

". controle estratégico, situado a nível da alta administração efocalizando oportunidades em relação a mercadorias, produtos ecanais;

• controle do plano anual, situado a nível da média e altaadrninistraçâo., procurando-se identificar se os resultadosplanejados estão sendo alcançados. Para tanto, incorpora-seelementos como análise das vendas, participação de mercado,custo das vendas;

, • controle de lucratividade, cuja responsabilidade situa-se a níveldo controle de marketing, procurando-se identificar onde aempresa se encontra efetivamente (ganhando ou perdendorecursos). Para tanto, incorpora elementos como a lucratividadepor produto, por zona, por mercado e outros."

Examinando agora o planejamento de markelingem empresas dealta tecnologia, Macinnis e Heslop (143) "afirmam que os administradores dessas

empresasenfrentam enormes dificuldades para o desenvolvimento de planos demarketing."

Segundo os autores, "raros são os livros ou artigos que tratam deprocessos ou procedimentos para o desenvolvimento de planos de marketing,-,

-.,'especificamente em empresas de alta tecnologia."

Como, também, não foi encontrado nenhum material sobre oassunto para o desenvolvimento desta pesquisa, julga-se pertinente, abordaralguns aspectos daqueles fatores que Maclnnis e Heslop (144) consideram maisproblemáticos para o desenvolvimento de planos de marketing em empresas dealta tecnologia. São eles:

• fatores associados aos produtos:

". existem dificuldades em determinar em que estágio do ciclo devida do produto, um produto de alta tecnologia se encontradevido ao rápido desenvolvimento e obsolescência dessesprodutos; (...)

\ .... '\.\~"-.\,

• os produtos de alta tecnoloqla requerem, geralmente, o apoiode serviços, técnicos de pré e pós venda. Tais serviços,também precisam ser planejados como parte integrante dosprodutos; (...)

• existe um aumento da demanda por previsões e estimativasde quando a versão de um novo produto deva ser produzida ecomercializada, a fim de substituir, um produto já existente."(145)

• fatores associados à P&D

U. em algum luqar do planejamento de marketing deveria sercolocada uma descrição das atividades de P&D e suasimplicações para as necessidades futuras de marketing.Infelizmente existem, geralmente problemas entre as áreas de

, markeling e de P&D de uma empresa de alta tecnologia (faltade comunicação, falta de apreciação mútua, disfunções,diferenças de objetivos, etc)" (...) (146)

,. fatores associados ao mercado:"".é muito difícil antecipar as mudanças que provavelmente irão

, ocorrer no mercado, durante a fase de planejamento. Ébastante complicado para a própria empresa, analisar seufuturo tecnológico, mas é muito mais complexo analisar eprever mudanças para todo o mercado de alta tecnologia; (...)

• a análise do mercado internacional é essencial para a maioriados planos de marketing das empresas de alta tecnologia.Isso multiplica os problemas de análise do mercado"( ...) (147)

• fatores associados à previsão

U.o maior problema em se efetuar previsões, está na dificuldadeem definir e mensurar a demanda e as vendas. Quando umproduto de alta tecnologia está no estágio inicial dedesenvolvimento, ele freqUentemente cria (J sua pr6pria

demanda, r) que dificulta previsões quantitativas sobre o seupotencial de mercado;

• elaborar previsões tecnológicas também é difícil de se fazer,devido a imprevisibilidade de muitos dos fatores ambientais 'que afetam o desenvolvimento das tecnologias." (148)

, • fatores associados às fontes de informações

li. existem, relativamente, poucas informações específicasdtsponlvels aos administradores de marketing no mercado;(...)

• essas informações são escassas, devido aos aspectosaltamente técnicos envolvidos que não são publicados, querpor questões de segurança, quer por questões de dificuldadede acesso, ou outras" (...) (149)

,1.4.3.3. O sistema de informação de marketing em empresas de alta\," ' tecnologia'

Me Carthy (150) define, o sistemà de informação de marketing

(S.I.M.), como "uma forma organizada de, continuamente, adquirir e analisardados para obter informaçõ~s que auxiliem os administradores de rnarketing a ,

tomarem decisões."

Kotler (151) coloca que um S.I.M. "consiste de pessoas,equipamentos e procedimentos para adquirir, escolher, analisar e avaliar,informações, distribuindo-as, segundo as necessidades (e no tempo certo), aostomadores de decisões de marketing."

Segundo:ele, "um S.I.M. bem projetado ou bem desenvolvido écomposto de quatro subsistemas de informação". Figura [1.10].

.... ': .. -:-_.".- ~

SISTEMA DE INFORMAÇAo DE MARKETINGr-

J ,1\ DESENVOLVENDO AS INFORMAÇÕES Ambiente de I'

Administradores Markelingde Markeling

AcessandoRelatórios Intallgêcia

fIIf- f-t Informações~~ lt--fI de

MercadosAnálise soIxe - fWos

Necessidades Intarmos Markeling

Canais dePlanejamento Marketing

,Distribuindo

Anélise ePesquisas Concorrência

lrnp/emenIação apoio és1<61- f-e as ~~ Decisões de ~ de

InformaçOes Markoling MarketingPúblico

"-Controle

Forças 110

" "''\ '"DECISOES DE MARKETING E COMUNICAÇOES

--, '\~ '\ ..

"", ". '\ '\,.

Figura [1.10]. "O sistema de informação de marketing".

Fonte: (F - 1.10).

BIBliOTECA KARL A. BOEDECKER

.. ',~:.

1-.Sistema de registros internos

"É o mais' básico sistema de informação utilizado pelosadministradores de marketing. É composto de relatórios sobrediretrizes e ordens, vendas, preço, níveis. de estoque,recebimentos, pagamentos, etc. Fornece dados sobreresultados." (152)

. 2. Sistema de inteligência de marketing

"É um conjunto de fontes e procedimentos utilizados pelosadministradores para obter suas informações do dia-a-dia sobreo desenvolvimento pertinente ao ambiente de marketing." (153)

3. Sistema de pesquisa de marketing

uÉ um método sistemático de coleta, análise e transmissão dedados ou descobertas relevantes para uma específica situaçãode marketing enfrentada pela empresa." (154)

4. Sistema de apoio às decisões de marketing

"É um conjunto de ferramentas estatísticas e modelos paratomadas de decisão disponíveis aos administradores demarketing para apoiá-los nas análises dos dados a fim de tomaras melhores declsões de marketing." (155)

Abordando o sistema de inteligência 'de marketing, Kotler {156}afirma que "o ambiente de atuação de uma empresa pode ser monitorado ourastreado de quatro formas:

,--- !

• observação indireta: não existe nenhuma intenção da empresaem obter informações. As informações chegam à empresa

diretamente através do panorama geral que o ambientetransmite;

• observação condicionada: não envolve uma procura ativa pelasinformações. As informações chegam de forma direta, mas semmuita clareza quanto ao tipo ou a área de procedência;

• busca informal: existe um esforço não estruturado erelativamente limitado em obter informações especificas ouinformações para um propósito específico;

• busca formal: existe umprocedimentos ou métodos)informações específicas ouespecífico ."

esforço estruturado (planos,para assegurar a aquisição deinformações para um propósito

"Os administradores de marketing realizam buscas de informações- do ambiente, em sua maioria, por conta própria, através de leituras

de livros, jornais e publicações técnicas/comerciais; conversandocom clientes, fornecedores, distribuidores e outras pessoas; econversando com outros administradores dentro da empresa. Poresse ser um sistema casual de busca, as informações necessáriaspoderiam chegar tarde demais. Assim, deve-se ter um sistema deinteligência de marketing ,mais objetivo, contínuo e melhorestruturado, se uma empresa quiser responder melhor asmudanças de um ambiente ou antecipar tais mudanças" (...) (157)

."Além de informações oriundas dos registros internos e do sistemade inteligência. de marketing, o administrador de marketingfreqüentemente 'precisa direcionar estudos para problemasespecíficos (ou para testar ou identificar oportunidadesinteressantes), através de algum tipo de pesquisa de marketing(desde uma observação simples e direta, até o uso de técnicassofisticadas de coletas de dados e inferências estatísticas). Essesestudos podem ser destinados a um levantamento do potencial demercado, teste de preferência por marca ou produto, medição deeficácia de propaganda e promoção, etc." (158)

Na visão do autor, "todas as empresas possuem um sistema de

informação de marketing, conectando o ambiente de atuação com seus

administradores. Entretanto, esses sistemas variam grandemente com relação

ao nível de sofisticação associado. Em muitos casos, as informações chegam

atrasadas, ou não estão disponíveis ou não são confiáveis." (159)

Boyd e Massy (160) destacam os fatores que vêm tornando "cada

. , vez mais necessário" a melhoria dos sistemas de informação de. marketing das

empresas. São eles:

". expansão da quantidade e de linhas de produtos de empresas,principalmente multi nacionais;

• dispêndios cada vez maiores em P&D e a quantidade de novosprodutos anualmente lançados;

-. aumento da concorrência;

• .diminuição do ciclo de vida dos produtos;-,

-, \.. \,

• crescimento do planejamento estratégico para produtos emercados;

""-.' • a crescente disponibilidade de softwares e hardwares a baixocusto, para tratamento de dados."

Abordando alguns aspectos relativos ao sistema de informação de

marketing em empresas de alta tecnologia, uma vez que nenhum procedimento

normativo especificamente desenvolvido foi encontrado na bibliografia levantada,são citados alguns autores que tratam separadamente das partes constituintes

de um S.I.M.

Com relação ao gerenciamento das informações de marketing,

Rexroad (161) afirma que "os administradores de marketing em empresas de alta

tecnologia, antes de acumular montanhas de informações, devem identificar e

compreender as informações que manipulam. É preciso descrever, em termos

precisos, o conteúdo das informações e a forma com que elas serão utilizadaspela empresa."

Ele, observa que "o ambiente de atuação das empresas de alta

tecnologia produz uma quantidade de informações muito maior do que aquelas

que o administrador de marketing pode assimilar. O fluxo de dados dentro

dessas empresas é, por si só, tão rápido e complexo, que sobra pouco tempo

para reagir as informações importantes advindas do ambiente externo. É preciso

separar, as informações essenciais das não essenciais. Pela razão das

empresas de alta tecnologia estarem em um ambiente que sofre mudançasconstantes, é necessário gerenciar de forma eficaz o fluxo de dados, a fim de se

conseguir informações precisas (e no tempo certo).

A empresa deve desenvolver a habilidade de visualizar astendências do mercado, principalmente com relação as tendências e aos

impactos causados pelo desenvolvimento de novas tecnologias." (162)

. Na mesma linha de pensamento, Riggs (163) afirma que "omonitoramento da tecnologia é uma tarefa 'chave' que as empresas de altatecnologia devem executar (...) Essas empresas deveriam proceder uma revisãosistemática. no mínimo anualmente, das forças e tendências tecnológicas, tanto, .

" do ambiente interno da empresa, quanto do ambiente externo. que poderiam

representar ameaças ou oportunidades. Nesse processo de revisão tecnológica,

-devem participar a alta administração. os administradores de marketing, os

administradores de P&D e engenheiros e cientistas."

Shanklin e Ryans (164) destacam que "outro elemento do S.I.M .•importante para identificar tendências do desenvolvimento tecnológico e

possíveis determinações de ameaças e oportunidades é o instrumento deprevisão tecnológica. Entretanto. existem dificuldades em se realizar previsõestecnológicas em ambientes de alta tecnologia."

Segundo Quinn (165) existem quatro fontes principais de falhasassociadas:

11. interações hnprevisiveis entre tecnologias;

• demandas imprevisíveis oriundas das tecnologias;

• as principais 'descobertas tecnológicas levam tempo para seperceber suas potenciais aplicações;

• fontes inadequadas sobre dados históricos referentes aodesenvolvimento tecnológico."

-Oom relação às fontes de informação, Riggs (166) observa que"as empresas de alta tecnologia, freqüentemente. negligenciam os clientes comofontes de informações sobre inovação tecnológica e até mesmo de invenção. Aimportância da interação entre empresa e clientes para a obtenção deinformações depende de ambos da natureza dos produtos e da sofisticaçãotécnica dos clientes. Os clientes, são fontes mais utilizáveis nas inovações deprodutos do que de processos e na melhoria de - produtos do que no

"-desenvolvimento de novos produtos (...)

. Nas empresas de alta tecnologia. manter uma aproximação e umainteração constante com clientes de alta sofisticação técnica, pode ser, um fator

.-, crítico para a identificação de oportunidades e ameaças tanto tecnológicas,-, q~ant~ de mercado."

"Segundo Pinto (167), "a utilização de patentes como fonte de

, .informação, pode ser de muita utilidade para o administrador de marketing. Elaspodem servir:

• na avaliação do mercado futuro para um produto ou umatecnologia, pois a patente precede a comercialização por váriosanos;

• na identificação de interesses de mercado. pois devido aoscustos envolvidos, uma patente só é depositada naquelespaíses onde existe interesse específico de mercado;

, • na identificação de possíveis concorrentes através da análise dequem está fazendo o que;

• na monitoração das 'atividades estrangeiras no pais;

•...•-.. • na negociação para aquisição de empresas;

• no estabeleci~ento de novas empresas ou indústrias."

liA . avaliação e a investigação sobre o comportamento daconcorrência é base para o desenvolvimento de estratégias competitivas", Porter(168). \'

,Segundo Rexroad (168a), tia análise da concorrência é essencial'.com fonte de informação em empresas de alta tecnologia. Entretanto, enquanto amaioria dos administradores de marketing dessas empresas. facilmente,conseguem identificar seus principais concorrentes, dificilmente eles conseguemkíentificar as ações e as estratégias competitivas que norteiam a concorrência,"

Abordando, por fim, a pesquisa de marketing em empresas de altatecnologia, Bakker et alii (169) coloca que "a pesquisa de marketing fracassa em

... . relacionar -as "necessidades futuras dos clientes com o desenvolvimento de; tecnologias, 6 que dificulta aos administradores de marketing tomarem decisões

sobre a viabilidade de novas tecnologias baseadas em pesquisa de marketing."-. "

~"\,\ \\'\. < ~or outro lado, Shankl'in e Ryans (170) mostram, "segundo, \\estudos realizados com' empresas de alta tecnologia, que elas utilizam técnicas

qualitativas de pesquisa de marketing. Porém, técnicas formais de pesquisa, tais. como.Ieste de conceito, protótipos de produtos e testes de mercado. tipicamente

aplicadas aos mercados consumidor e industrial tradicional, vêm encontrandosignificativa receptividade pO,rparte, tanto dos administradores de marketingquanto do pessoal de P&D nas empresas de alta tecnologia."

1.4.3.4.0 processo de segmentação e posicionamento em empresasde alta tocnologia

"'}Kotler (171) afirma que "a segmentação pode ser considerada

como a subdivisão de um mercado' . em conjuntos homogêneos de

,"' .. , . .' ..

clientes/consumidores, onde cada conjunto pode ser associado a um objetivo de,mercado a ser atingido por um 'composto de marketing adequado."

Através da segmentação, pela identificação do mercado e de suasprincipais características, Stanton (172) coloca que uma empresa pode serbeneficiada nos seguintes pontos: 1I

, 11. o fato de permitir a canalização de recursos e esforços para os". mercados potencialmente mais interessantes;

•. a possibilidade de facilitar o desenvolvimento de produtos querealmente atendam às necessidades de mercado;

• a capacidade para melhor estabelecer quais as técnicaspromocionais que mais serão eficazes para a empresa."

\,,<, Segundo Ames e Hiaveck (173) a segmentação de mercadopossibilitou a concentração de recursos de muitas empresas industriais em um

,:, '" ôü"ai~lmsgrupos de clientes. de forma que essas empresas pudessem melhor"" atender às exigências especificas de cada um deles". Para os autores, "uma

segmentação eficaz de mercado facilita a conquista de novas oportunidades"comerciais, protege ,uma posição de mercado e afasta as ameaças da

concorrência."

Quanto às características desejáveis de uma segmentação, Beik eBuzby (174) afirmam que "os ségmentos de mercado devem ser identificáveis emensuráveis. Devem, também, apresentar um potencial de demanda efetiva, sereconomicamente acessíveis e reagir de modo homogêneo aos esforços demarketing."

Ames e Hiavacek (175) descrevem alguns critérios de qualificaçãopara verificar se a segmentação de um mercado industrial é "tecnicamenteoperacional ou interessante do ponto de vista estratégico". São eles:

-------' ~_..-,,_..•-

". cada segmento identificado deve ser caracterizado por umconjunto de requisitos comuns aos clientes;

• cada segmento identificado deve ter características mensuráveis(isto é, número de clientes, compras anuais e taxa decrescimento);

• cada segmento identificado deve mostrar os concorrentesassociados;

" • deve ser 'pequeno o suficiente' para reduzir a concorrência oudefender uma posição contra a concorrência;

• deve ser atendido por um canal comum de distribuição ouvendas;

• para cada segmento identificado, deve-se conhecer os fatores-'chaves' de sucesso, presentes e futuros, necessários para oatendimento eficaz do segmento;

.• deve-se saber quais os recursos que a empresa tem ou precisadesenvolver ou adquirir, para atender, de forma lucrativa osegmento."

\\ "A despeito da reconhecida aceitação pelo setor de bens de

consumo da prática de segmentação de mercado, em setoresindustriais de produção técnica, não há nível correspondente deinteresse e aplicação. Na prática, algumas empresas industriaisenfatizam um produto e fazem pouco ou nada com relação asegmentação, identificação e seleção de mercados. Outras, nãoavaliam claramente os vários segmentos de mercado antes de selançarem no desenvolvimento de novos planos para produtos oumercados. Muitas delas aplicam simples técnicas de análise devendas como técnicas de segmentação." (176)

Quanto às técnicas de segmentação existentes, pode-se dizer quea quantidade é muito ,ampla, podendo, segundo McCarthy (177), "seremagrupadas naquelas j relacionadas aos consumidores (demográfica,necessidades, atitudes, atividades, interesses, opiniões e outras) e naquelas

_relacionadas às situações (beneficios oferecidos, padrões de utilização,familiaridade com marca, situações de compra e outras)."

Plank (178), em um trabalho de revisão, estudou várias técnicasde segmentação do mercado industrial, classiflcando-as de acordo com oprocedimento no qual os segmentos são identificados (...)" Entre elas, destaca-se aquela proposta por Bonoma e Shapiro (179) que colocam como variáveis.mais importantes que servem de base para a segmentação de mercadosindustriais, em ordem de prioridade as seguintes: variáveis demográficas,variáveis operacionais, comportamento de compra, fatores situacionais ecaracterísticas de personalidade.

o Quadro [1.6] lista "as principais perguntas que um administradorde marketing industrial deveria fazer a fim de determinar quais segmentos e

. clientes servir", Kotler (1980).

Amese Hiavacek (181) descrevem uma técnica de segmentaçãopara mercados industriais e de alta tecnologia que é resumida a seguir:

". divide-se os produtos industriais ou de alta tecnologia em trêscategorias que possuem usos e propriedades distintas:

1) componentes: são peças ou itens usados para construir ouconsertar máquinas e equipamentos (chaves, circuitosintegrados, ferramentas, concectores, etc);

2) sistemas e equipamentos: são produtos finais utilizados pelasempresas industriais (máquinas operatrizes, computadores,instrumentos, lasers, etc);

3) materiais: são consumidos no processo de produção dasempresas industriais (produtos químicos, líquidos, metais,adesivos, etc);

· 'Quadro [1.6].

PRINCIPAIS VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO PARA O MERCADO INDUSTRIAL

> VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS

_ Indústria: Quais indústrias deveríamnos focalizar para a venda de nossos

produtos?

_Tamanho da Empresa: Qual o tamanho das empresas que deveríamos atender?

_Localização: Em quais áreas geográficas deveríamos nos concentrar?

> VARIÁVEIS OPERACIONAIS

_ Tecnologia: Em quais tecnologias relacionadas aos clientes deveríamos nos

concentrar?

_ "Status" de Usuários/Não Usuários: Deveríamos nos concentrar em usuários

constante, pouco constantes ou em não usuários

.',.,":'~~ Habilidade dos Clientes: Deveríamos nos concentrar em clientes que

'"'' ,

necessitarão de muitos serviços ou poucos serviços?

> MÉTODO DE COMPRA

_ Função de Compra da Organização: Deveríamos trabalhar com empresas cujas

organizações de compra sejam centralizadas ou descentralizadas?

_ Estrutura de Poder: Deverlamos nos concentrar em empresas financeiramente

dirigidas, tecnicamente dirigidas, etc?

_ Natureza das Relações Existentes: Deveríamos nos concentrar em trabalhar com

empresas com as quais tenhamos uma forte relação ou não?

_ Política Geral de Compra: Deveríamos nos concentrar em empresas que

preferem fazer leasing? Contratos de serviço? Compras sistemáticas?

_ Critérios do ~nmprrl' Deverlamos nos concentrar em empre=ns que utíliza~

critprios de preço? Oualidade? Serviço? Para efetuarem as compras?

Continuação.

PRINCIPAIS VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO PARA O MERCADO INDUSTRIAL

> FATORES SITUACIONAIS

_ Urgência: Deveríamos nos concentrar em empresas que necessitam de rápida ou

repentinas entregas de produtos ou serviços?

_Aplicações Específicas: Deverlamos nos concentrar apenas em certas aplicações

para os nossos produtos ou em todas as aplicações possíveis?

_ Tamanho dos Pedidos: Deveríamos nos concentrar em pequenos ou grandes

pedidos?

> CARACTERisTICAS'J>ESSOAIS .

Similaridade entre Comprador-Vendedor: Deveríamos nos concentrar em

empresas com pessoas e valores similares aos nossos?

., -, ': Atitudes frente ao Risco: Deveríamos nos concentrar em clientes que são\"- ..•. ',

propensos à aceitar riscos ou à evitar riscos?

_ lealdade: Deveríamos nos concentrar em' empresas que demonstram lealdade

'., para com seus fornecedores?

Fonte: (F - 1.6)

• para cada categoria aplica-se o primeiro nível de segmentaçãoque é classificar os clientes atuais ou potenciais em clientesdiretos (que compram diretamente da empresa) e clientesindiretos (que é o mercado de reposição dos produtos daempresa);

• para produtos de alta tecnologia, utiliza-se então a técnica desegmentação por aplicação. Ela exige uma análise minuciosade onde e como um grupo de clientes utiliza o produto. Osprodutos industriais normalmente oferecem valores econômicosdiferentes para diferentes aplicações dos clientes.

'. A segmentação por fatores comuns de compra, localização'geográfica e tamanho do comprador, podem ser' consideras,dependendo do caso, em conjunto com a- técnica acimadescrita. 11

-,_Criticando as técnicas tradicionais de segmentação, Shanklin e

Ryans (182) levantam algumas questões:

" ''''~, -. ". como 'segmentar produtos ou processos de alta tecnologia cujasaplicações são desconhecidas ou que ainda não estejamtotalmente identificados?

-, • como segmentar, naqueles casos onde o produto ou processopercorre diversas categorias de indústrias em sua utilização eassim, torna necessário estabelecer prioridades para asindústrias antes de classificar as prioridades em subconjuntosde marketing?"

"Na tentativa de estabelecer a melhor maneira de atingirmercados-alvos para empresas de alta tecnologia, a segmentaçãode mercado, como ela é comumente realizada. não refleteadequadamente as atividades que uma empresa de alta tecnologiadeve ter, a fim de atingir seus mercados alvos." (183)

Ao invés, então, das técnicas tradicionais, Shanklin e Ryans (184)postulam a utilização de uma técnica (que os autores chamaram de"posicionamento") "cujo grau de flexibilidade inerente, permite à empresa de altatecnologia contemplar uma ampla quantidade de usuários e aplicações para seusprodutos e processos. A técnica de 'posicionamento' permite ao administrador demarketing de alta tecnologia determinar as várias indústrias ou grupos decompradores que podem usar os produtos e arranjá-Ias de acordo comprioridades de utilização.

Assim, como resultado de seus esforços de 'posicionamento', umaempresa de alta tecnologia deveria ser capaz de indicar quais indústriasoferecem o melhor potencial, quais empresas, naquelas indústrias, se

. beneficiariam mais de seus produtos ou processos, e quais mercados (em ordemde prioridade) explorar."

De acordo com os autores, "uma empresa de alta tecnologia"

. poderia ser capaz de determinar a maioria das oportunidades e potenciaismercadcs-alvcs para seus produtos ou processo, através de procedimentosformais ou informais, ..passando por seis estágios que compõem o processo de'posicionamento':

.,''\.. "\.

"1. descobertas oriundas de P&D (quais tecnologias a empresa

desenvolve?)

2. análise das potenciais aplicações (quais os potenciais usos datecnologia?)

3. análise para, a identificação de oportunidades de mercado(quais indústrias?)

4. priorização pelas qualificações do mercado (quais mercados?)

5. pesquisa de mercado intensa (quais grupos de clientes são osmelhores?)

6. seleçãopor prioridades do segmento-alvo." (185)

Abordando, agora, o aspecto do posicionamento de mercado emempresas de alta tecnoloqia.. cita-se, primeiro, algumas definições sobre o que éposicionamento.

Kotler (186) define posicionamento como ·0 ato de esboçar o que

a empresa oferece, tal que, esse esboço ocupe um lugar distinto e valorizado namente dos clientes-alvos."

, Di Mingo (187) afirma que "o verdadeiro posicionamento é o

processo de distinguir uma empresa ou produto da concorrência por meio de

dimensões reais (produtos ou valores corporativos que são significativos para os

clientes), a fim de tornar essa empresa ou produto preferido no mercado."

Analisando o posicionamento de mercado em ambientes de alta

tecnologia, Mc Kenna (188) afirma que "a credibilidade é o fator 'chave' de todo oprocesso de posicionamento (... )

-O posicionamento de mercado é determinado largamente pelapercepção do mercado. Os clientes constrõem uma certa imagem de um

produto, e ninguém pode discutir contra essa decisão (...)

\. influenciar o processo de posicionamento, de mercado. Pela compreensão do

comportamento do mercado, a empresa pode influenciar a percepção sobre os.. seus produtos."

É possível, entretanto, para uma empresa de alta tecnologia,

Mesmo considerando ser um processo difícil e lento, Mc Kenna(189) afirma que "o processo de construção de credibilidade no estabelecimento

de um posicionamento de mercado para seus produtos, pode ser efetivado,observando cinco elementos chaves:

• utilização de propaganda boca-a-boca;

• desenvolvendo' uma infra-estrutura para a indústria;

• formando relacionamentos estratégicos;

• vendendo aos clientes corretos;

• tratando eficazmente com a imprensa."

Comentando o aspecto do posiclonamento Oavidow (190) colocaque "quando os atributos intanqlveis tornam-se mais importante para. a comprade produtos de alta tecnologia, a imagem da empresa, torna-se, também, maisimportante. Assim, posicionando uma empresa diferenciadamente no mercado.seus administradores de marketing podem, por sua vez, tornar seus produtosexclusivos (...)

A cultura da empresa, nos dias de hoje, estabelece a imagem deuma empresa no mercado. A sua importância é fundamental, tanto para asoperações internas da empresa, quanto para o marketing e os clientes."

Enfim, para Davidow, "a empresa de alta tecnologia - sua filosofia.cultura e aquilo que ela representa - tudo isso faz parte do produto que o clientecompra. Quanto melhor for a imagem da empresa, melhor será o seu produto. Sea imagem for diferente da dos competidores, de forma agradável aos clientes,será ainda melhor. A empresa receberá pedidos de compra por isso." (191)

1.4.3.6.As decisões sobre o composto de marketing em empresasde alta tecnologia

A gestão do marketing, segundo Gracioso (192) é "aadministração e a coordenação de todas as atividades para manter elevada ademanda pelos produtos de uma empresa, garantindo a satisfação dos desejos enecessidades dos consumidores em seus respectivos mercados. Para tanto.entre outras atividades, os administradores de marketing devem atuar sobre aschamadas variáveis controláveis de decisão de marketing.

A composição de tais variáveis é genericamente denominada'marketing-mix' ou composto de marketing. Se as decisões docomposto de marketing ou 'marketing-mix' se ajustam às

dimensões ambientais do segmento de mercado a ser atingido, aempresa terá maior chance de obter sucesso. Para tanto, éimportante reconhecer que as decisões sobre o composto demarketing devem ser coordenadas e integradas, não' devendoocorrer a ênfase em apenas uma. das variáveis 'do composto, oque poderia comprometer as possibilidades de maiores sucessosjunto aos mercados.11

Nesta parte do trabalho, dentro da análise das decisões sobre ocomposto de marketing em.',empresas de alta tecnologia, serão abordados oselementos do composto do marketing: "produto, preço, promoção e distribuição",

Kotler (192a).

Para cada um dos elementos, será dada uma breve descrição" ,conceitual, para emsequida, descrever alguns aspectos característicos dessa

variável nas empresas de alta tecnologia.

Produto"

Iniciando pelo elemento produto, cita-se Cundiff et alii (193) quecoloca que "produto é aquilo que o vendedor quer vender ou aquilo que ocomprador quer comprar. Assim, toda a empresa que tenha alguma coisa paravender, sejam mercadorias palpáveis ou não, está vendendo produtos. Isso

,significa dizer que o conceito de produto envolve não apenas bens tangíveis mas

também os serviços."

Kotler (194) define produto como "qualquer coisa que pode seroferecida' ao mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo que podesatisfazer uma necessidade ou desejo."

.. Ampliando a visão sobre produtos. Kotler (195) afirma que "umaempresa ao planejar suas ofertas de mercado ou produtos, ela deve pensar emcinco níveis de produto:

• beneficio central: é o fundamental serviço ou beneficio que ocliente está realmente comprando;

• produto genérico: é a versão básica (física) do produto;

• produto esperado: é o conjunto de atributos e condições que ocomprador espera e concorda quando ele compra o produto;

,. produto ampliado: é o produto que inclui serviços e benefíciosadicionais que distingue a oferta da empresa da concorrência;

• produto potencial: são todas as ampliações e transformaçõesque o produto pode passar no futuro."

De acordo com o autor, "todos os produtos podem ser

classificados conforme sua durabilidade (bens não duráveis, bens duráveis e

serviços). Bens de consumo são geralmente classificados de acordo com os, hábitos de consumo (produtos de conveniência, de compra, de especialidade e

não procurados). Bens industriais são classificados de acordo com o modo que

.'" eles entram no processo de produção (materiais e componentes, itens de capital,

, bens de fornecimento e serviços) (...)

Já sobre ascaracteristicas de um produto, as possibilidades são

mais diversas, podendo ser destacados aspectos tais como embalagem, marca,

forma, acessórios, instalações, tecnologia, serviços, garantia, etc." (... ) (196)

Segundo Oavidow (197) "é difícil explicar o que seja um verdadeiroproduto de alta tecnQlogi~ A rrórri~ existência da maioria das empresas de altateci J(.J!o~j<.;lé dedicada ao desenvolvimento de novos produtos e à exploração denovas atividades comerciais. A complexidade é a marca registada dos produtos

de alta tecnologia". Citando um exemplo dado, para o produto "computador":

•... consiste' em um 'hardware' de sistema e um grande conjunto de.opções associadas, um sistema operacional, linguagensaplicativas, programas, documentação, treinamento dos clientes,apoio de aplicação pré-venda e para vendedores, apoio de

aplicações pós-venda, a organização de manutenção e o sistemalogístico que o apóia com sobressalentes, a imagem da empresa,a publicidade, as relações públicas do sistema, e sobretudo, osentimento de Confiançaque o cliente tem no fornecedor: (198)

Esse é um exemplo do que ele chama de "produto completo". (...) .tf~sempresas de alta tecnologia muitas vezes subestimam as dimensões que umproduto deve ter" (atributos intangíveis). (199)

Para ele, a aquisição de um produto de alta tecnologia é muitasvezes uma decisão arriscada. Em suas palavras:

·0 comprador está sempre preocupado em saber se o sistema ouproduto chegará em tempo, se funcionará ou não de acordo comas especificações, se poderá ser adequadamente aplicado e se o

_fornecedor será capaz de repará-lo, quando apresentar defeitos."(200)

'\. \ "'\ .. "\"

Melodum e Millman (201) destacam "dez componentes de risco," associados aos produtos de alta tecnologia e também ao mercado comprador

desses produtos que podem causar impacto no potencial sucesso das empresas, de alta tecnologia". São eles:

"1. Tecnologia inadequada

Uma insignificante fonte de risco é que as novas tecnologiasembutidas no produto ou no processo se mostra inadequada dealguma forma (...)

2. Não aceitação de produtos substitutos

Uma nova tecnologia pode prover um produto que não é aceitocomo substituto de uma tecnologia, devido à barreiras que omercado oferece em assimilar inovações, a despeito daqualidade do novo produto (...)

3. Especificações sujeitas à mudanças

Muitos produtos de alta tecnologia são projetados edesenvolvidos contra as especificações dos clientes. Issoacarreta mudanças, envolvendo custos para desfazer osprojetos (...)

4. Substituição forçada de tecnologias,

A rápida inovação tecnológica torna rapidamente obsoletosaqueles produtos que necessitam de altos investimentos paraseus desenvolvimentos (...)

5. Credibilidade

Aqui existem dois aspectos. A credibilidade da tecnologiaassociada ao produto e a credibilidade da empresa que ofereceO produto (...)

6. Tempo de realização para vendas projetadas

Em muitas empresas de alta tecnologia o tempo para aconclusão de uma venda é maior do que aquele projetadodurante a fase de pedido (...)

7. Padronização

Tanto a existência quanto a não existência de padrões dedesempenho e qualidade são um desafio para a introdução denovos produtos (...)

8. Utilização equivocada da tecnologia pelo comprador

É uma fonte de risco que normalmente dificulta a aceitação doproduto ou tecnologia (...) .

9. Aumento da relação custo/tempo

Algumas especificações e condições exigidas pelo cliente sópodem ser atendidas com o aumento dos custos de fabricação(...)

10. Falta de infra-estrutura,

A falta de infra-estrutura por parte do comprador podeacarretar a desistência da compra de produtos que estariamsuperdimensionados em suas aplicações para a empresa.

Algumas empresas não possuem condições para a utilizaçãode alguns produtos (...)"

Segundo Oavidow (202) "um comprador de alta tecnologia, mais

do que um comprador de produtos tradicionais, tenderá para aquela empresa ou

fornecedor que irá lhe garantir sucesso com a aquisição de um produto de alta

. , tericologia. Suporte técnico, qualidade, reputação são aspectos intangíveis de

um produto que os diferenciam, em termos de vantagens. Esses aspectos sãotão importantes quanto o produto em si (... )"

Shaw et alii(203), estudando o comportamento industrial decompra de produtos tecnologicamente sofisticados, conclui que "os atributos

intangíveis associados aos produtos possuem maior valor do que os aspectos

funcionais dos produtos. Assim, existe uma necessidade das empresas de alta

tecnologia em ir além da ênfase em excelência técnica para seus produtos e

.desenvolver os elementos intangíveis que diferenciam realmente seus produtos. da concorrência."

Analisando as diferentes tecnologias "tipicamente incorporadas"aos produtos de altatecnologia, Hopley e Schoeder (204) colocam que,

""."virtualmente todos os produtos de alta tecnologia combinam três tipos detecnologias:

1. Tecnologias funcionais: aquelas que capacitam os produtos arealizarem suas tarefas básicas;

2. Tecnologias distintivas: aquelas que fornecem utilidadesdistintas à função do produto, tornando-o mais simples deacessar ou mais flexível de se utilizar;

3. Tecnologias estruturais: aquelas que incorporam fisicametneas duas tecnologias anteriores e ditam o projeto deconfiguração do produto e os processos de fabricaçãoassociados. "

Eles descrevem, então, "cinco fases características pelas quais os

produtos de alta tecnologia, geralmente, atravessam" e as relacionam com os

tipos de tecnologias existentes.' Resumidamente:

.li. Fase de pesquisa" (205)

• as tecnoloqlas funcionais são buscadas;

li. Fase de desenvolvimento" (206)

• domínio das tecnologias funcionais;

". Fase de padronlzação" (207)

• domínio das tecnologias funcionais;

• as tecnologias distintas são buscadas; .<,~I.Fase de refinamento" (208)

• limite das tecnologias funcionais;

.\,• domínio das tecnologias distintivas;

'", ",

li. Fase de eficiência" (209)

e limite das tecnologias funcionais.

• limite das tecnologias distintivas

• limite das tecnologias estruturais

. Os autores sustentam que "o desenvolvimento de estratégias para

os produtos de alta tencologia deve estar apoiado em estratégias de

desenvolvimento tecnológico, de acordo com cada fase do ciclo

produto/tecnologia. As empresas de alta tecnologia devem mapear seuposicionamento para cada uma de suas linhas de produto e suas respectivastecnologias que as apoiamo Isso requer um sistema de monitoramento que avalie

as mudanças críticas no ambiente. Informações detalhadas sobre asespecificações requeridas pelos clientes, produtos concorrentes e tecnologias

emergentes devem ser conseguidas." (210)

......Riggs (211) categorizaos produtos de alta tecnologia, de acordo

com tia sua utilização pelos clientes" e de acordo com "o grau de padronizaçãoassociado."

.. Com relação a formá de utilização existem duas categorias:

"1. Produtos para o usuário final

É a categoria cujos produtos se destinam ao cliente final. Osprodutos são utilizados diretamente, sem fazer parte denenhum processo de fabricação do cliente.

2. Produtos "para fabricantes de equipamentos originais ('originalequipment manufacturer' - OEM)

É a categoria, cujos produtos são partes integrantes dosprodutos ou serviços dos clientes."

•.....

-, '.' Com relação ao grau de padronização, "não existe categorias esim uma variação que vai de produtos totalmente padronizados, que podem sercolocados em catálogos, pois são feitos da mesma maneira e não sofrem

"" mudanças pelos clientes, até produtos que..são projetados e fabricados para umúnico cliente, e não são oferecidos para mais ninguém." (212)

Conforme o autor, "a natureza e a extensão do desenvolvimento einteração entre as áreas de marketing (estràtégia de produto) e engenharia(estratégia de processo) em uma empresa que fabrica produtos padronizadossão diferentes de uma empresa que fabrica produtos projetados e desenvolvidos,

. segundo especificações do cliente.

Essa interação e envolvimento também dependem se o cliente éum usuário final ou um cliente 'OEM'. Assim, os administradores de empresas dealta tecnologia devem analisar cuidadosamente seus produtos e seus processos,reconhecendo as dificuldades operacionais em combinar categorias de produtosdentro de um único negócio." (213)

Focalizando agora os serviços, são observadas suas principais.características apresentadas por Cobra e Zwarg (214).

". os serviços são mais intangíveis do que tangíveis;

• os serviços são simultaneamente produzidos e consumidos;

• os serviços são menos padronizados e uniformes;

• os serviços não podem ser estocados;

• via de regra, não podem ser protegídos por patentes;

• é difícil estabelecer preços para serviços."

.Segundo Zeilhmal et alii (215), a qualidade de um serviço pode seravaliada através de dez dimensões:

"1. tangibilidade: a evidência física do serviço;

2. conhecimento do cliente: compreensão sobre as necessidades. do cliente;

3. segurança: ausência de risco, perigo ou dúvida;

4. credibilidade: confiança, honestidade, veracidade;

5. comunicação: informar o cliente na linguagem que ele entende,.'bem como ouvi-lo:

6. cortesia: polidez, respeito, consideração no contato pessoal;

7. acessibilidade: facilidade em se contatar, em conseguir, obterserviço;

8. competência: habilidade e conhecimento para realizar oserviço;

9. responsabilidade: boa vontade e rapidez do empregados paraprestar o serviço;

' ..•... 100.confiança: éonsistência no bom desempenho do serviço." o

Abordando o aspecto dos serviços em empresas de altatecnologia, cita-se algumas considerações feitas por Oavidow (216):

00. "Durante anos, os clientes de alta tecnologia eram poucointeressados em atendimento, bem como muitos de seusfornecedores. Hoje, isso não é mais assim. Os clientes têm setornado cada vez mais conscientes das necessidades de umbom serviço de atendimento e do custo de não o ter." (217)

• "as empresas não podem oferecer bons serviços aos clientes anão ser que o serviço seja parte integrante da oferta do produto.A qualidade do produto deve ser planejada de modo a satisfazeras necessidades do mercado" (...) (218)

• "a fabricação pode fazer sua tarefa e, mesmo assim, o clientepode ficar sem receber um bom serviço, pois este requer bonssistemas logísticos. Se um fornecedor não consegue remeterum produto em tempo, não existe um bom serviço" (...) (219)"

00 "o bom serviço de atendimento é o resultado de uma boaestratégia comercial, uma estratégia que simplifica e concentra aprodução e torna mais simples e menos dispendiosa a entregaao cliente" (...)(220)

• "segmentos diferentes do mercado exigem diferentes ofertas deatendimento. Um excelente serviço de atendimento para umgrupo de clientes pode ser inútl para um outro grupo. É precisopreparar o atendimento para cada categoria distinta de clientescom quem se vai negociar" (...) (221)

• "uma empresa nunca será capaz de prestar bons serviços sesua direção não acreditar nisso. As empresas precisam investirem serviços e tomar firmes decisões estratégicas para poderfornecê-los." (o .. ) (222)

Riggs (223) destaca que "as empresas fabricantes deequipamentos e sistemas de tecnologia avançada reconhecem que a

preocupação principal de seus clientes é com o serviço técnico de campo.Teltoem tempo hábil e de maneira competente. O serviço de campo pessoal é, emcerto sentido, uma extensão da produção por causa da instalação e manutençãode equipamentos e sistemas e, também, uma extensão das vendas por causa daextensiva interação com os clientes."

Para ele, os administradores que cuidam .do serviço de campo emempresas de alta tecnologia deparam com alguns problemascaracteristicosderivados de uma aceleração da demanda por competentes serviços deengenharia combinada com uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos."São eles: (224)

li. recrutamento e retenção de pessoal.

O rápido crescimento da demanda por serviços de campopessoais, tem causado um critico encurtamento no tempo de

- treinamento e uma fraca seleção de pessoal (...)" (225)

--o li. simplificação do processo.

v ' A necessidade por serviços de campo pode ser reduzida, e orecrutamento de pessoal facilitado se as tarefas do serviço decampo forem simplificadas (...)" (226)

". escalonamento de serviços.

Empresas com sistemas de entrega confusos encontramproblemas com o escalonamento do serviço de campo (...)

• controle do tempo de espera de utilização de partes do estoque.

Um importante custo de atendimento para o executar um bomserviço de campo é o custo de estocagem de reserva parafornecer material necessário a um atendimento rápido e eficiente(...)" (227)

li. formulação de políticas de ação para cuidar de equipamentosobsoletos

Por quanto tempo uma empresa deve se comprometer emoferecer um competente serviço de campo, face ao obsoletismo

rápido dos produtos, sem prejudicar a relação com o cliente?(...)" (228) ,

Preço

,I "As empresas formam seus preços de varias maneiras. Nas

'.pequenas empresas os preços são freqüentemente ditados pelodono, mais do que pelo pessoal de marketing ou departamento devendas. Nas grandes empresas, o preço é tipicamente formadopor uma divisão e pelos gerentes de produto. Mesmo na grandeempresa, a alta administração fixa os objetivos gerais e políticasde preço e freqüentemente aprova os preços propostos pelosnfveis mais baixos de gerência. Em grandes empresas, industriais,onde o estabelecimento de preços e de um fator crítico, 'existemgeralmente, um departamento específico para a formação depreços, que se reporta ou ao departamento de marketing ou ao'departamento financeiro ou à alta administração", Kotler (229).

:',. , Gracioso (230) sustenta que "em qualquer tentativa de'. implementação de uma política de preços, os fatores mais relevantes à,.

, considerar são os seguintes: as condições vigentes no mercado, as previsões dedemanda, o tipo de nível de competição enfrentado, a liquidez financeira, o valor

dos estoques existentes, a capacidade ociosa da produção e os controlesgovernamentais. "

Segundo Boyd e Massy (231), a formação de preços pode serdada segundo três formas:

li. orientada para custos: preço de custo mais margem; preço combase na taxa de retorno;

• orientada para a concorrência: preço corrente ou de paridade;preço de desconto ou prêmio; relacionamento líder-seguidor;

" . 127

• orientada para os clientes; preço costumeiro, preço psicológico;preço promocional."

A partir dessas orientações os autores colocam que "uma políticade preços pode assumir várias formas, tais como:

• preços introdutórios: caracterizados por uma redução temporáriados preços para aumentar a aceitação do produto ou daempresa no mercado;

• preço de 'penetração: para conquistar maiores níveis departicipação no mercado, a empresa cobra um baixo preço;

• preço chamariz: para conquistar novos consumidores paraoutros produtos da empresa;

• preço defensivo: para proteger seus outros produtos ou suaparticipação no mercado;

'.• preço para a 'nata' do mercado (skimming): caracterizado pejarealização de lucros antes da entrada da concorrência. Aempre-sa realiza um lançamento a um alto preço e o reduz

, gradativamente a fim de explorar novos segmentos;, ,.\. '"',

'. preço oportunístico: para tirar vantagens das condiçõestemporárias de mercado, tal como escassez de produtos, etc.

Tais políticas, e outros fatores a considerar na formação dospreços, como custos de produtos e engenharia, custos de venda,promoção, distribuição. P&D, investimentos, margem, prazos, etc,fazem da formação de preços uma tarefa complexa." (232)

Kotler (233) observa os equívocos mais comuns que as empresaspraticam quando formam,o preço de seus produtos:

". a formação do preço é demasiadamente orientada para oscustos;

• O preço não é revisado freqüentemente o bastante, a fim decapitalizar as mudanças do mercado;

• a formação de preço é realizada de forma independente do restodo marketing-mix, mais como um elemento intrínseco daestratégia de colocação no mercado;

• o preço não varia o suficiente para os diferentes itens deproduto e diferentes segmentos de mercados."

Descrevendo um procedimento para o estabelecimento de preçosem uma empresa, o autorcoloca que "o procedimento deve ser feito em seispassos coerentes:

1. selecionar os objetivos de preço;

-2. determinar a demanda;

3. estimar os custos;.,

4. analisar os preços e as ofertas da concorrência;.'\

', -.,'\.. '.., 5. selecionar um método par~ calcular o preço;'\

6. escolher o preço final." (234)

Distinguindo a formação de preços em empresas industriais,Calantone e Morris (235) apresentam uma metodologia analítica denominada"programa estratégico de preço." A Figura [1.11] ilustra esse programa, bemcomo seus determinantes.

o Programa Estratégico de Preço 1"-Demanda

-,Objetivos de Preço dos

1'\ 1Clientes

Objetivos Gerais '\. ~da Empresa e asEstratégias Estratégias de Preço-, -,

1Ações da f'.

Concorrência')

Custos de 1'\ Estrutura de Preço -, ~Produção e 1de Venda

Restrições 1\-, '\ Táticas de Preço-.

Legais

, '\. ~-, '\

Figura [1.11l. "O Programa Estratégico de Preço e suas Condicionates".

Fonte: (F - 1..11)

_,I, ,

"Essa metodologia é constituída por quatro componentes que. devem ser coerentemente analisados e avaliados segundo as estratégias daempresa e sob alguns determinantes de decisões de preço" (236). São eles:

. "1. objetivos de preço

O administrador deve determinar o que a empresa estátentando conseguir com a formação do preço (...)

2. estratégia de preço

Uma .vez estabelecidos os objetivos, a empresa deveestabelecer, de maneira abrangente, como o preço seráutilizado para alcançar os objetivos (...)

3. estrutura de preço

Para a implementação das estratégias estabelecidas,' aempresa precisa desenvolver uma estrutura de preço e então

,os planos (...)

A estrutura de preço diz respeito aos aspectos com os quais ospreços serão estabelecidos para cada produto ou serviço, decomo os preços irão variar para diferentes clientes e produtos,bem como prazos e condições de pagamento (...)

',4. determinação do nível de preço e táticas relacionadas

É a administração do dia-a-dia para os preços." (237)

Na discussão dos aspectos da formação de preços em empresasde alta tecnologia cita-se algumas considerações feitas por Davidow (238):

" \~,-.-,

li. As decisões sobre preço em empresas de alta tecnologia muitasvezes fundamenta-se em somente uma fração das informaçõesnecessárias, Além disso, muitas dessas empresas têm poucoconhecimento sobre quais informações necessitam para tomaruma decisão prudente sobre preços" (...) (239)

"o O valor da maioria dos produtos de alta tecnologia édeterminado pelo custo das soluções alternativas para o cliente.Porém, muitas vezes, os clientes não possuem outrasalternativas. O estabelecimento do preço, então, é uma questãode se atribuir valor à solução de um problema especial de umcliente. Esse valor nada tem a ver com o custo de fabricação doproduto (...)

• Os preços de mercado de grande parte dos produtos de altatecnologia não se relacionam aos custos em sua própria área defabricação, mas à estrutura de custo dos competidores de baixocusto e à sua disposição de trabalharem com certos níveis demargem de lucro" (...) (240)

,li. Cada diferença significativa de um produto em relação a seus

competidores gera um intervalo de valor. Muito da arte de

atribuir um preço a um produto, depende de quanto essasdiferenças valem para um segmento de mercado (...)

• As empresas de afta tecnologia bem dirigidas estabelecemgrandes diferenças de preço com base em amplosdiferenciadores de valor. Isso jamais acontece quando umaempresa vende produtos enquanto analisa os custos defabricação desses produtos" (...) (241)

li. Os preços e as posições no mercado estão intimamenterelacionado" (...) (242)

li. A atribuição de preços que não proporciona margens suficientes. de lucro. para o distribuidor oferece grandes oportunidades à

concorrência" (...) (243)

". a meta de uma boa política de preços deve ser a de atingir umaposição de liderança nos segmentos de mercado aos quais aempresa esteja atendendo, e não a de competir em todos ossegmentos em que o produto possa se adequar" (...) (244)

~Ie a atribuição de preços para produtos de alta tecnologia éextremamente subjetiva. O preço estará correto se permitir quea empresa obtenha lucros justos e atinja suas metas deP8r1irj!'<"'-:f\', IIU IIIt:n.•auv. \) preço deve, assim. ser alto osuficiente para cobrir os custos do produto, as margens de lucrodos distribuidores e as despesas dos serviços que os clientesexigirão. Em suma, o preço deve ser estabelecido num pontoonde, na prática, o valor possa ser justificado junto aos clientes.O preço pode ser muito elevado, desde que o cliente oconsidere justo" (...) (245)

Promoção

Cobra e Zwarg (246) afirmam "que existem duas maneiras detornar um produto ou serviço conhecido. A primeira, seria a lenta e gradualpersuasão, decorrente da recomendação de quem já consumiu ou utilizou. Aoutra, decorre do estímulo gerado pela divulgação do produto ou serviço, ouseja, através das técnicas de promoção ou comunicação."

Para Boyd e Massy (247), o "espectro -de comunicação demarketing abrange: inconsciência. consciência. compreensão. convicção e ação.Assim, a meta da comunicaçâo de marketihg é conduzir os compradores em'potencial, através desse espectro para o objetivo final que é a compra de bens eserviços."

Abordando os principais instrumentos de comunicação em'!'arketing e suas características, cita-se Kotler (248), que discrimina o esforço decomunicação de marketing (mix de promoção ou comunicação) em quatroprincipais categorias:

"1. propaganda: qualquer forma paga e não pessoal deapresentação de idéias, bens ou serviços;

2. promoção de vendas: formas de incentivo de curto-prazo para,encorajar a compra ou venda de um produto ou serviço;

3. relações públicas: uma variedade de programas desenvolvidospara melhorar, manter ou proteger a imagem da empresa ou

" produto/serviço;

4. venda pessoal: apresentação oral em uma conversação comum ou mais compradores potenciais, a fim de realizar vendas."

Para cada uma dessas categorias. existem 'numerosasferramentas específicas de Comunicação. Quadro [1.7].

No entender do autor, "a comunicação vai além dessasferramentas específicas. O estilo do produto. seu preço, o formato da

, embalagem e cor, a maneira de se comportar e de se vestir do pessoal devendas, tudo comunica alguma coisa aos compradores. Enfim. o 'marketing-mix'em sua totalidade, não apenas o 'mix-promocional', deve ser trabalhado para seobter um máximo impacto de comunicação." (249)

~-""' .••••••v L'.' J-

ÀLGUI\1AS DAs FERRAMENTAS COMUNS DE PROMOÇÃO _:"

PROPAGANDA I PROMOCÃO DE V'ENDASi

Propaganda em rádio Competição, JogosEmbalagem ,

LoteriasMala direta Prêmios e presentesCatálogos Amostra grátis ,

Filmes Feiras e Show-RoomsRevistas ExposiçõesLivretos - Demonstrações"Posters" CuponsAnuários Taxas de juros baixas"Aut-Doors" Descontos

"Display" luminosos Entretenimentosl Material Audio-visual Selos comerciaisf1I

Propaganda em TV

Propaganda em jornal

Logomarca "

Fonte: (F - 1.7)

RELACCES PÚBLICAS

Kit de imprensa

Discursos

Seminários

Relatórios anuais

Doações

Apoio I Patrocínio

Publicações

Relações comunitárias

lobbie

Relações com a mídia

VENDA PESSOAL

Apresentação de venda

Encontros de venda

Telemarketing

Programas de incentivo

Feiras e Show-Rooms

De acordo com Kotler (250), "cada categoria promocional possuisua própria característica e custos, que devem ser compreendidos peloadministrador de marketing. São elas:

,. Propaganda: por causa das muitas formas e usos dapropaganda, é difícil fazer todas as generalizaçõescompreendidas sobre suas qualidades distintas como umcomponente do mix-promocional. Entretanto, as seguintesqualidades podem ser notadas:

• Apresentação pública: a propaganda é um modo de. comunicação altamente público. Sua natureza pública confere

um tipo de legitimidade ao produto e também sugere umapadronização da oferta.

• Alta difusão: a propaganda é um meio de difusão que permiteao vendedor repetir uma mensagem muitas vezes. Ela

, tàmbém permite que o comprador receba e compare asmensagens de vários competidores. A propaganda em larga-escala feita por uma empresa diz algo positivo sobre seutamanho, popularidade e sucesso .

• Expressividade amplificada: a propaganda permite dramatizara mensagem de uma empresa e de seus produtos, Entretanto,essa dramatização pode diluir ou até mesmo, desviar aatenção sobre a mensagem que se procura transmitir;

• Impessoalidade: a propaganda apresenta um efeitoconstrangedor bem menor. do que a venda pessoal. Aaudiência não se sente obrigada a prestar atenção ouresponder. A propaganda realiza um monólogo e não umdiálogo com ~ audiência.

Certas formas de propaganda, como pela TV, pode custar muitocaro, enquanto outras, como jornais, custam bem menos. Elaspodem ser usadas para construir uma imagem de longo prazo paraum produto ou empresa, como também para realizar rápidasvendas de produtos.

......

.•. ~.\

• Venda Pessoal: é a mais efetiva ferrramenta de. comunicaçãoem certos estágios do processo de compra, particularmente emdesenvolver' a preferência, convicção e' a ação doscompradores. A razão é que a venda pessoal, quandocomparada com a propaganda possui três qualidades distintivas:

• Envolvimento Pessoal: a venda pessoal é um vivo, imediato einterativo relacionamento entre duas ou mais pessoas. Cadaparte envolvida é capaz de observar as necessidadesreciprocas e realizar imediatos ajustes.

• Cultivação de Relações: a venda pessoal permite todo o tipode relacionamento a fim de transformar a relação de venda emprofunda amizade pessoal. Representantes de vendanormalmente guardam de cor os interesses dos clientes, a fimde cultivar uma relação de longo prazo.

• Resposta: a venda pessoal faz com que o comprador se sintacom alguma obrigação em conversar sobre a venda.<,

- Essas qualidades distintivas possuem um custo. Uma força devendas representa um maior custo no longo prazo do que apropaganda. A propaganda pode ser acionada quando e como aempresa quiser, ao passo que o tamanho de uma força de vendasé mais difícil de se alterar.

-'. Promoção de Vendas: embora as ferramentas de promoção devendas sejam muito diversas, elas apresentam, geralmente, trêscaracteristicas distintivas:

• comunicação: a atenção reforçada e a informação fornecidapode levar o consumidor ao produto;

•• incentivo: a incorporação de concessões, contribuições epremiações podem significar valor ao consumidor:

• convite: os clientes podem ser convidados de forma distintapara o engajamento nas compras;

As empresas utilizam ferramentas de promoção de vendas paracriar uma forte e rápida resposta nas vendas. Seus efeitos são,geralmente, de curto prazo.

• Relações públicas: a atração· pelas relações públicas ébaseada em três qualidades distintivas:

• alta credibilidade: novas estórias e ensaios parecem maisautênticos e de maior credibilidade do que as propagandas:

• as relações públicas podem levar informações através denotícias em lugares onde as propagandas e venda pessoalnão tem acesso;

• dramatização: as relações públicas têm, como aspropagandas, um potencial para a dramatização de produtosou da empresa.

Os administradores de marketing tendem a sub-utilizar as relaçõespúblicas. A sua utilização correta, em conjunto com as outrascategorias do mix-de-comunicação, pode ser extremamente

eficiente."

, Segundo o autor, "a importância das ferramentas promocionais

são diferentes para empresas de bens de consumo e para empresas industriais".(Figura [1.12]). "As empresas de bens de consumo dão mais importância à

'c-, , propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e relações públicas, nessaordem. As empresas industriais dão rnais importância à venda pessoal,.promoção de vendas, propaganda e relações públicas. Em geral, a vendapessoal é mais fortemente utilizada com produtos complexos, caros e de altorisco e em mercados com poucos e grandes fornecedores/compradores." (251)

MERCADO DE BENS DE CONSUMO MERCADO INDUSTRIAL

I'Propeganda ]

Promoçl!o de Venda~

Venda Pessoal ~

Relações IPublicas

"Venda Pessoal ]

Promoçâo de Venda ]Propaganda ]

Rolações IPublicas

"\.. -,IMPORTÂNCIA RELATIVA IMPORTÂNCIA RELATIVA

Figura [1.12]. "Importância relativa dos instrumentos promocionais no mercadode bens de consumo versus o mercado industrial." .

Fonte: (F .. 1.12)

-, -\ •.. '\'.

'0 autor coloca, ainda, qU,e o "mix-promocional é altamenteinfluenciado pela escolha por uma empresa em adotar uma estratégia de

, 'empurrar' ('push') ou de 'atrair' ('pu11') as vendas de seus produtos". As duasestratégias são contrastadas na Figura [1.13].

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DE "EMPU(PULL- STR

1'\ 1\ Usuário 1\Produtor Intennediários Final

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'"-- Atividades de Marketing 1-

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TEGY) f".-,Atividades de Marketing

Figura [1.13]. "Diferenças entre as estratégias 'push and pull' para as atividadespromocionais de marketing."

Fonte: (F - 1.13).

. .' .. :', '.: )

I~. ,: •• 139

".-, '. liA estratégia de 'empurrar' as vendas envolve as atividadespromocionais de marketingdo fabricante (primariamente força devenda e promoção ao oomércio) diretamente com o canalinterm0di8rin a fim do inrlljzl-Io a promover o~ produtos junto aosconcumidoree firldis. A ~.,1ratégiade 'atrair' as vendas envolve asatividades promocionais de marketing (primariamente depropaganda e. promoção ao consumidor) diretamente aoconsumidor final, a fim de induzl-lo a pedir para os intermediáriospelos produtos e, assim, lnduzír os intermediários a adquiri-losdos fabricantes." (252)

....•...

.:::.,

. ~" ;,"'~'.'.,.,;' ' •.. ':

....: .

,.:,, Tratando com os aspectos do "mix" de comunicação em empresas

,';>:, --de alta tecnologia, cita-se o trabalho de Traynor (253) que investigou, através de

um estudo feito em 164 empresas de alta tecnologia, pertencentes as 10 maiores--indústrias, em termos de gastos com P&O, dos E.U.A., a importância da•utilização de dez ferramentas promocionais. São elas:

"1. materiais promocionais de venda;

2. propaganda em TV;

3. embalagem;

4. propaganda por mala direta;

5. feiras;

6. apresentação técnica em seminários;

7. venda pessoal e gere'nciamen~oda força-de-venda;,

8. -propaganda em rádio;

9. propaganda em jornal;

10. propaganda em revistas de negócio especializadas." (254)

o Quadro 1.8 mostra os resultados em função do tamanho dasempresas (classificadas por faturamento).

~~-~~~---------,---------, --

~Quadro [1.8].

IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS PROMOCIONAIS DE MARKETING

t .P_..:...A.::...RA::....:..:.A..:;S:..=EM:.:..:.:P-'RESASDE Al TA TECNO~OGI~ . --t

1-- T:..:..IWt..::.,ANHO DA EMPRESA

Ferramentas Todas as Abaixo de $10 Entre .$1Oe $99 Acima de $100

'; Promocionais de Empresas milhões em milhões em milhões em

Marketing (N=164) Vendas Anuais Vendas Anuais Vendas Anuais

(N=58) CN=58) (N=42)

Venda pessoal e ge-

recimento da força de_.

vendas 5,6 5,2 5,2 6,2

Propagandas em

revis-tas de negócio

especia-lizadas 4,9 4,9 4,9 4,6

Feiras - 4,8 5,0 4,1 5,0

Apresentação técnica

em seminários 4,8 4,7 4,8 4,8

"'.Materiais - 4,5 . 4,0 4,8 4,5

promocionais

Propaganda por mala 4,4 4,4' 4,2 4,3

direta 2,9 , 2,5 3,0 3,1

Embalagem 1,6 1,4 1,4 1,9

Propaganda em jornal 1,2 1,2 1,4 1,2

Propaganda em TV 1,1 1,1. 1,2 1,0

Propaganda em Rádio ,

-. • 7 = Importante, 1 = Não Importante

Fonte: (F ~ 1.8)

o autor conclui que "as ferramentas promocionais utilizadas pelasempresas de alta tecnologia se concentram mais em venda pessoal egerenciamento da força de venda, propaganda em revistas de negócioespecializadas, feiras, apresentação técnica em seminários, uso de materiaispromocionais de vendas e mala direta.

A ferramenta mais importante considerada pelas empresas,independentemente do porte da empresa, segundo ele, foi a venda pessoal e ogerenciamento da força de venda." (255)

Riggs (256) afirma que "certos dispositivos promocionais que sãoineficientes para produtos tradicionais podem ser muito eficientes para produtosde alta tecnoloqla. E alguns desses dispositivos apresentam um custo bem baixopara as empresas". São eles:

"sjornais de negócios; esses jornais podem tratar um novo produto. como notícia, e apresentá-Ia com grande destaque (...)

- mala direta: é particularmente eficiente quando o segmento demercado é estreito e bem definido (...)

- artigos técnicos publicados em revistas especializadas ouapresentados em conferências técnicas podem ser excelentesferramentas promocionais (...)

o folhetos de produtos: são elementos indispensáveis de umpacote promocional de vendas para produtos de alta tecnologia.Eles precisam ser atuais, precisos, completos e atrativos. Elesrepresentam uma ferramenta de venda e, também, uma prontareferência, tanto para os clientes, quanto para os vendedores(...)

- em indústrias dinâmicas, feiras e apresentações técnicasganham considerável importância, pois os clientes necessitamde atualização constante sobre novas tecnologias. Assim, elesparticipam freqüentemente desses eventos (...)" (257)

Algumas considerações sobre os aspectos promocionais emempresas de alta tecnologia também são aqui colocadas por Davidow(258):

• "as grandes promoções tornam-se parte integrante da estruturade uma empresa de alta tecnologia; não apenas ressaltam oproduto, como também refletem a estratégia corporativa. Elascontam uma história sobre o produto e sobre a instituição queele representa" (...) (259)

- • "muitas empresas de alta tecnologia pensam em seus negócios,em termos dos dispositivos que fabricam e não nos beneficiosque aqueles produtos oferecem aos clientes. As grandespromoções devem ser originadas à partir dos beneficios que osprodutos trazem aos clientes" (...) (260)

• "as promoções devem permanecer na memona. Eis porque arepetição é importante. Ela é de dificil obtenção para qualquerempresa de alta tencologia. A razão é que a maioria dosprodutos tecnológicos são vendidos em quantidadesrelativamente pequenas" (...) (261)

• "as gr~ndes promoções dependem da transmissão repetitiva deidéias simples e bem articuladas para o mercado. Elas nãodependem somente das idéias criativas desenvolvidas nodepartamento de marketing, mas também do enfoque daempresa. Para que as promoções sejam simples e eficazes,devem ser respaldadadas por uma filosofia corporativa.unificada" (...) (262)

• "uma das mais eficientes técnicas de venda para produtos dealta tecnologia é fazer com que clientes em potencialcompareçam a' um seminário. Nesses eventos, as empresaspodem prender a atenção direta do cliente por hora, e até pordias" (...) (263)

Rexroad (264) discute sobre a preparação de artigos técnicos parapublicação em revistas especializadas e para apresentações. O autor afirma que"quase todas as empresas de alta tecnologia em crescimento utilizam esse

. instrumento promocional como veículo de disseminação de informações. É ummétodo barato de alcançar uma audiência selecionada. Tem o propósito de

construir uma reputação técnica e guiar a percepção que os clientes possuemsobre uma empresa ou seu produto,

Os administradores de marketing podem atribuir um importantepapel para os artigos técnicos. Ajudando a selecionar os assuntosque serão cobertos pelo artigo, o administrador pode suplementarseu programa de marketing direto e outras atividades decomunicação de marketing baseado em sua percepção dasnecessidades do mercado. Os artigos bem escritos e beminformativos e as apresentações técnicas servem, também. comomaterial introdutório para um novo cliente e agem como uma fontede lembrança sobre a posição tecnológica da empresa."

O autor ainda destaca "a importância para as empresas de altatecnologia da utílização da propaganda como instrumento de fixação da imageme do posicionamento da empresa e de seus produtos." (265)

',Distribuição'.

Distribuição, segundo EI-Ansary e Stern (266) pode ser visto como"um .conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo detornar um produto ou serviço disponível para consumo ou uso."

Para Stanton (267) o canal de. distribuição pode ser entendido. como o "caminho seguido pela posse de bens à medida que estes se

movimentam do produtor até o consumidor final ou usuário industrial.

Em consequência, o canal de distribuição deve ter utilidade detempo e de lugar, ou seja, de tempo, na medida em que deveestar disponível quando o consumidor o desejar, e de lugar,através de sua disponibilidade quando for procurado pelo mesmo."

No tocante ao papel da distribuição, Webster (268) acrescenta que"diversas funções tendem, em graus variados e dependendo das circunstâncias,a caracterizar o papel do distribuidor industrial. em termos da estratégia demarketing. Estas funções incluem: a cobertura do mercado e a disponibilidade dopr.0duto; o desenvolvimento do mercado e a sollcltação de pedi.dos; suporte

, técnico e serviços; e informações de mercado."

De acordo com Kotler (269) "os canais de distribuição podem sercaracterizados pelo número de níveis de canal. Cada intermediário queacrescenta algum trabalho' em trazer o produto e sua posição mais perto doconsumidor final, é considerado um nivel de canal. Desde que o fabricante e oconsumidor final acrescentam também trabalho, eles são considerados parte docanal. O número de níveis intermediários designam o tamanho do canal dedistribuição". A Figura [1.14 (A)1 ilustra vários canais de distribuição para bens deconsumo de diferentes tamanhos:

"e Zero nível de canal (também conhecido com canal de marketingdireto): consiste de um fabricante vendendo diretamente aoconsumidor final. As quatro principais maneiras de se venderatravés do marketing direto são: a venda porta-a-porta,reuniões, pelo correio e lojas de fábrica;

• um nível de canal: contém um vendedor intermediário, como porexemplo um varejista;

• dois níveis de canal: contém dois intermediários. No mercado de. .

bens de consumo eles são tipicamente um atacadlsta e umvarejista.

• três níveis de canal: contém três intermediários. Um atacadistaque vende para um negociante que vende para um pequenoatacadista." (270)

A Figura [1.14 (8)] mostra. os canais geralmente utilizados nomercado industrial:

ZeroNlvelde Canal

iVarejista rProdutor Consumidor

H Atacadista n { Varejista~

~ Atacadista ~ J Negociante Varejista Jt.J 1"'" ""-

Um Nfvelde Canal

DoisNlveis) de Canal

Três Nlveisde Canal

Figura [1.14a]. "Canais de marketing no mercado de bens de consumo."

Fonte: (F - 1.4) <,

:\ ~.-,

- ..."~'"-,

r;:::: Distribuidor:.. Industrial

Produtor Cliente

'"- IndustrialRepresentante

Industrial

Filial de.Vendas

......,.;, ..••..

Figura (1.14b]. "Canais de marketing no mercado industrial."

Fonte: (F - 1.14)1

11. um produtor industrial pode utilizar sua força-de-venda paracomercializar diretamente com os clientes industriais finais; .

• o produtor industrial vender, também, à um distribuidor industrialque vende ao cliente industrial final;

• ou ele pode vender através de um representante industrial ou desuas filiais de venda, diretamente para um cliente industrial final;

,. ou utilizar ambos para vender através de um distribuidor. '. industrial." (271)

Além da definição dos canais a serem utilizados para a distribuiçãode um determinado produto, Boyd e Massy (272) sustentam que "a empresadeverá escolher entre diferentes alternativa para a colocação do produto no

. mercado. Isso envolve toda uma logística em termos de estoques, transporte,. localização de armazéns, localização de fábricas e outros recursos a seremempregados para que os produtos estejam disponíveis em diferentes locais, acustos e tempo compatíveis com as necessidades do mercado e às expectativas

de retorno da empresa."', ,

\ Segundo os autores, são os seguintes os fatores a considerar nadefinição de uma estrutura de distribuição para um determinado produto:

". características do mercado;

• características do produto;

e caracterlsticas dos canais de distribuição;

• características dos concorrentes;

• recursos da empresa"

Para eles, "os canais de distribuição a serem definidos, devem sermantidos e controlados através de sistemas de controle e avaliação quepermitam uma ação mais eficaz sobre os componentes do canal."

De acordo com Riggs (273) lia escolha de canais de distribuiçãopara produtos de alta tecnologia é, geralmente, muito restrita. Produtos eserviços, tecnologicamente avançados, não são muito suscetíveis à vendaindireta (...)

As escolhas que o administrador de vendas possui, fica entre a. própria força-de-vendas, representantes industriais, distribuidores. industriais ou alguma combinação entre os três (...)

Analisando os distribuidores industriais, muito poucos empregampessoal de venda tecnicamente qualificado; assim, a força devenda dos distribuidores oferecem tipicamente pouca informaçãotécnica aos clientes ou assistência, além daquelas contidas nosfolhetos explicativos dos produtos (...)

Já a.força-de-venda própria da empresa pode tipicamente sermelhor treinada e, além disso, pode garantir ao cliente umaassistência técnica mais eficiente. A força-de-venda possui urnaúnica e simples missão: vender os produtos da empresa (...)

Os representantes industriais possuem uma lealdade dividida edistribuem seu tempo e atenção sobre um número grande de linhade produtos de outras empresas. É incomum os representantesconhecerem os produtos de maneira mais profunda do que aforça-de-venda. Entretanto, representantes competentes têmmuito mais conhecimento sobre o mercado, em termos deabranqência, do que a força-de-vendas ( ...)

A decisão entre desenvolver a própria força-de-venda ou seengajar em uma rede de representantes é, segundo o autor, oprincipal dilema-enfrentado pelas empresas de alta tecnologia,principalmente as pequenas (...)"

Davidow (274) faz algumas considerações gerais sobre o aspectoda distribuição em empresas de alta tecnologia. São elas:

• "um novo dispositivo ou invenção nunca se transformará numproduto de alta tecnologia efetivo sem uma correta distribuição.

0-. próprio dispositivo pode ter potencial para atender àsnecessidades de muitos cUentes, porém, sem especialistas queO coloquem nas mãos daqueles segmentos de clientes, ele nãoterá sucesso" (...) (275) .

• "as empresas parecem sempre. aumentar os canais dedistribuição e esperar que algo .milagroso aconteça. Elasacreditam ingenuamente que a adoção ,de mais um distribuidor é .equivalente ao acréscimo de um canal eficaz de distribuição. Na .alta tecnologia não é assim que as coisas acontecem. Odistribuidor é tão eficaz quanto o apoio que ele receba. Se aempresa não educá-lo corretamente, fornecer ferramentaspromocionais, treinamento técnico e políticas eficazes paracapacitá-los a prosperar com as vendas, o canal irá fracassar"(...) (276)

o "na arena da alta tecnologia, no momento em que os canais dedistribuição amadurecem, o produto de alta tecnologia muitasvezes já está obsoleto ou o cliente mudou. Assim, o ciclo decapacitação da distribuição precisa ser continuamentereiniciado" (...) (277)

o "as empresas de alta tecnologia deveriam planejar programaspara obter peritos em canais de vendas e distribuição dos seusprodutos aos segmentos visados de mercado. Assim, elaspoderiam conhecer as habilidades especializadas de que oscanais de venda e distribuição precisam antes de planejar seuuso" (...) (278)

Finalizando a abordagem sobre os aspectos das decisões sobre ocomposto de marketing em empresas de alta tecnologia, é citado, novamente; .Davidson (279). Em suas considerações:

"O marketing de alta tecnologia difere dos outros tipos demarketing devido a sua ênfase em funções inexistentes ou poucoimportante em outras áres (...) Na maioria das empresas de altatecnoloqía. um enorme volume de dinheiro também é gasto nadocumentação dos produtos. Comparativamente, a despesapublicitária e promocional é de alguns pontos percentuais devendas. Nessas empresas, a maior parte do esforço de marketing

é dirigido às verbas diretas, canais de distribuição de tratamento eapoio, educação de clientes e apoio às aplicações, assistênciatécnica e apoio pós-venda (...). A publicidade ajuda na criação de.credibilidade, mas é apenas parte do processo de venda.Reputação, atendimento, apoio e' referências são maisimportantes. Esses e outros fatores tornam diferente o marketingde alta tecnologia."

. Também, é citado o trabalho de Traynor (280), onde eJe investigaa importância dada aos instrumentos de marketing por empresas de altatecnologia.

Nesse trabalho, foram entrevistados executivos e vice-presidentesde markeílnq de 164 empresas de alta tecnologia dos E.U.A., pertencentes aosdez setores industriais que mais gastos com P&D realizam. Os setores sãodescritos no Quadro [1.9].

Os instrumentos de marketing investigados são os seguintes:'.... ,

-, \,~ '"". reputação dos distribuidores das empresas;

• uso de pesquisa de mercado;

- propaganda e mídia empregada;

• linhas de produto completa;

:. imagem do produto (reputação);

- preços competivivos;

- ter uma forle organização de serviço;

• ter uma forte proteção de patente;

• criatividade da mensagem de propaganda;i

. - esforço na venda pessoal;- )

• possuir o estado da arte em tecnologia" (281)

Quadro [1.9].

AS DEZ INDÚSTRIAS DE ALTA TECNOLOGIA QUE MAIS INVESTEM

EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NOS E.UA

1°-,2°3°'

4°5°;

6°7°8°

9°10°

.''\ ,.."

" -,.':

Mísseis teleguiados e espaçonaves

Equipamentos de comunicação e componentes eletrônicos .

Aeronaves e partes componentes

Computadores e calculadoras

Peças de artilharia e acessórios

Drogas e medicamentos

Inorgânicos Químicos-,

-ínstrumentação científica e profissional

Motores e turbinas

Materiais plásticos e resinas sintéticas

••.Ranqueados do de maior gasto para o de menor

Fonte: (F - 1.9)

abaixo.Os resultados da pesquisa são mostrados no Quadro [1.10]

"Os instrumentos de markeling que as empresas de alta tecnologiaderam mais importância foram: a imagem do produto (reputação);possuir o estado da arte em tecnologia; esforço na venda pessoale ter uma forte organização de serviço." (282)

Quadro 1.10.

IN-S~TR~U~~M~E-N-T-O-D-E~M~A~R-K=ET=I-N-G-U-S-A"-D--O-S--PÊ-L-A.-S--------------~

EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA

TAMANHO DA EMPRESA ~~Instrumentos de Todas as Abaixo de $10 Entre $10 e $99 Acima de $100

Marketing Empresas.

milhões em milhões em milhões em(N=164) Vendas Anuais Vendas Anuais Vendas Anuais

; (N=5) (N=58) (N=421I, Imagem do Produto! (Reputação) 6,2 6,3 6,1 5,7

Possuir o "Estado daArte" em tecnologia 6,1 6,2 5,7 6,2

--Esforço pessoal devendas 6,0 6,3 5.8 5,5Ter uma forte organi-zaçâo de serviço 5,6 5,5 5,6 5,5

Competitividade nospreços

.- 5,3 4,9 5,4 5,5Linhas completas deprodutos 5,2 4,8 5,5 5,0

.~'\Reputação dos distri-

-, buidores da empresa 4,5 4,6 4,4 4,2" -, ;'

Uso de pesquisa demercado 4,3 4,3 4,1 4,4Propaganda e mídia 4,3 4,7 4,3 3.2Criatividade na rnen-sagem de propaganda 4,0 4,1 4,5 3,0

Possuir uma forte pro-teção de patentes 3,7 3.2 3,2 4,7Contratar uma agên-cia de propagandacompetente 3 4 33 34 30- .,------ '-----=--* 7 = Importante 1 = Não Importante

Fonte: (F - 1.10);- I

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6. CHAKRABARTI, A. K. Op. clt. (5), p.261

7. CUSTÓDIO, I. Op. cit. (1), p.6

8. RIGGS, H. E. Managing high technology companies New York: VanNostrand Reinhold Companylnc., 1983, p.326.

.~ 9. BAHRAMI, H. and EVANS, S. Slratocracy in high-technology firms. CaliforniaManagement Review, Fali, 1987, p.52.

10. Ibidem, p.53.

11. MARCOVITH, V. et alíi. Criação de empresas com tecnologias avançadas:as experiências do PACTOIIA-FEA-USP. Revista de Adminsitração, São

) Paulo, 21, 2, abril-junho 1986, apud FERRO, J. R. e TORKOMIAN, A. L.V. A criação de pequenas empresas de alta tecnologia. Revista deAdministração de Empresas-FGV, abril-junho, 1988.

12. FERRO, J. R. E TORKOMIAN, A. L. V. op. cit. (11), p.44

,13. Ibidem, p.44

14. MOORE, J. R."Unique aspectos of high technology enterprise management.IEEE Transactions on Engineering Management, vol. EM-23, nO·1,Frebruary, 1976, p.10.

,", ~5.",.SANTOS,S. A. e PEREIRA, H."

'- 16. BAHRAMI, H. and EVANS, S. Op. cit. (9), p.52

17. RIGGS, H. E. Op. cit. (8), p.2

18. Ibidem. p.4-5 '

19. JOHNSON, W.E.· and LUCAS, R.D. Strategic entrepreneurship in hightechnology companies. s.d. Chapter 20, p.20.3

20. BAHRAMI, H. and EVANS, S. Op. cit, (9), p.53

21. Ibidem, p.54-58.

22. Ibidem, p.54.I

_ 23. Ibidem, p.S9.

24. MOORE, J. R. Op. cit. (14), apud CUSTÓDIO, I. Op. cit. (1), p.8-9

25. BERTERO, C. O.

26. RICHERS, R. Estratégia, estrutura e ambiente. Revista de Administração deEmpresas - FGV, outubro/dezembro, 1981, p.24.

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29. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Dow Jones, Richard D..''\'''' Irwin, 1971 apud Bethelem. A. Op. cit. (27), p.12

,_\30. BETHELEM, A. Op. cit. (27), p.10.

31. ANSOFF, M. I. Estratégia empresarial. Trad. São Paulo: McGraw-Hill doBrasil, 1977, 203p.

32. BETHELEM, A. Op. cit. (27), p.12.

.33. MINTZBERG. H. The strategy concept I: tive Ps for strategy. CaliforniaManagement Review. Fali. 1987, p.11.

34. Ibidem, p.11-16.

35. ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983 apudGIMENEZ, F. Estratégia e criatividade em pequenas empresas. Revista-de Administração, São Paulo. v.28, nO·2, abril-junho. 1993. p.74.

36, RICHERS, R. Op. cit. (26), p.22 apud GIMENEZ, F. Comportamentoestratégico na pequena indústria moveleira. Revista de Administração,

São Paulo, v.25, abril-junho, 1990.

37. Ibidem, p.24.

38. GIMENEZ, F. Op. cit. (36), p.5.

39. FREEMAN, C. The economics of industrial innovation, Baltimore, Penguin

Books, 1974.

40. TWISS, B. C. Managing technological innovation, London: Longman Group

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41. CUSTÓDIO, I. Op. cit. (1), p.11.

42. MILES. R. E. and SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and: processo New York: McGraw Hill, 1978.

".-"\.>.

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'p.7-17.

45. TWISS, B. C. Op. cit. (40).

47. BAHRAMI, H. and EVANS, S. Op. cit. (9), p.65.

48. MAIDIQUE, M, A. and HAYES, R. H. The art of high-technologymanagement. Slocan Management Review, Winter, 1984, p.17-29.

49. Ibidem, p.19/20.

50. Ibidem, p.20/21.

51. Ibidem, p.21/22123.

52. Ibidem, p.23/24.

53. Ibidem, p.25/26.

54. Ibidem, p.26.

55. JOHSON, W.E. and LUCAS, R. D. Op. cit. (19), p.20.76/77.

56. CALORI, R. and NOEL, R. Succesful strategies in french high-technologycompanies. Long Range Planning, vol.19, nO·6, 1986, p.64.

57. EVANS, .J. S. Strategic f1exibility for high technology manoeuvres: a.conceptual framework. Journal of management studies, 28:1, january,

" 1991, p.70.. '..,

58. Ibidem, pp.77/78fi9/80/81/82. '

59. Ibidem, p.85.

60. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologias epráticas. São Paulo: Atlas, 1986, pA6.

61. ANSOFF, H. I. Implanting strategic management. New Jersey: EnglewwodCliffs, Prentice-Hall, 1984, p.31.

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63. TAYLOR, B. Strategic planning: wich style do you need? Long RangePlanning, Vol.17, nO·3,1984 apud MACMILLAN, K. Op. cit. (54), p.81.

,64. SCHENDEL, D. E. and HOFER, C. W.· Strategic management: a new viewsof business policy and planning. Boston: Little Brown, 1979 ApudlHOMAS, H. Mapping strategic management research. Journal ofGeneral Management, v.9, nOA, Summer, 1984, p.56.

65. JOHNSON, W. E. and LUCAS, R. D. Op. cit. (9), p.204.

66. Ibidem, pp.20.5/20.6

67. Ibidem, p.20.7.

68. Ibidem, p.20.8.

69. Ibidem, p.20.57.<,

70. McGINNIS, M. A. The key to strategic planning: integratin analysis andintuition. Sloan Management Review, Fali, 1984, p.45.

71. lbídern, pp.45/46/47/48.-, -\ •......

',' 72. Ibidem, p.49.

. :73. Ibidem, p. .

74. BAHRAMI, H. and EVANS, S. Strategy making in high-technology firms: theempiricist mode. Califor~ia Management Review, Winter, 1989, p.108.

75. Ibidem, p.117.

76. Ibidem, pp.123/124.

77. Ibidem, p.125.

78. CORREA DA SILVA, Apud MARCOVITH, J. Ciência e tecnologia: fatores dedesenvolvimento econômico. In: MAXIMINIANO, A. C. A.et alii.

Administração do processo de inovação tecnológica. São Paulo: EditoraAtlas. Apud CUSTÓD!O, I. Op. cit. (1), p.31.

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:', . 1S6., .lbidem, p.98.

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,242. Ibidem, p.120.

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• o,. 248 . KOTLER, P. Op. cit. (99), p.567.'.

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(F - 1.13) 'Ibidem, p.S88.

(F - 1.14) Ibidem, p.511., ,

,CAPITULO 11

": .,.·',·\ESTRATEGIA EMPRESARIAL, MARKETING E A

PEQUENA EMPRESA

i",' !

-. ."' ~, ~.-" ." ~,"

2.1. O EMPREENDEDOR

Neste tópico serão discutidos alguns aspetos característicosassociados ao empreendedor ou a atividade empreendedora ("entrepreneur" ou"entrepreneurship").

, . Antes porém, procura-se definir o que significa empreendedor ouatividade empreendedora.

Schumpeter (1) introduziu a noção do empreendedor como"inovador: uma pessoa é Um empreendedor somente quando realmente leva acabo no~as combinações, motivadas pela alegria de criar e de ter coisas feitas."Ela coloca que o empreendedor "é a força motivadora indispensável queincentiva o crescimento econômico (...) "Um administrador muito especial, comaptidão para gerar produtos únicos continuamente".

"Schumpeter acreditava que, tanto os administradores, como osempreendedores experimentavam riscos e considerava que odesafio do empreendedor era encontrar e usar novas idéias. comalternativas possíveis incluindo: o desenvolvimento de novosprodutos ou serviços; de novos métodos de produção; de novosmercados; de novas fontes de suprimento; e de novas formasorganizacionais" (2).

Cole (3) define "entrepreneurship" ou atividade empreendedoracomo "a atividade resoluta (incluindo uma seqüência integrada de decisões) deum indivíduo ou grupo de indivíduos associados, encarregados de iniciar, manterou engrandecer uma unidade de negócios orientada para o lucro, para aprodução ou distribuição de bens ou serviços econômicos". Assim, para ele, oempreendedor é "essencialmente um construtor de organizações".

McClelland (4) define empreendedor como "alguém que exerce.algum controle sobre os meios de produção e produz. mais do que consome,para vender (ou trocar), a fim de obter rendimentos".

Para Draheim (5), empreendedor "é o iniciador ativo de um novoempreendimento, na forma de uma nova empresa. Ele exerce o principal papelno inicio das atividades da organização ea administra, geralmente, ocupandouma posição importante em sua estrutura".

Shapero (6) coloca que "em quase todas as definições de'entrepreneurship' há concordância que está se falando sobre um tipo decomportamento que inclui: iniciativa; aceitação de riscos; e a organização oureorganização de mecanismos sociais e econômicos para transformar recursos e

situações em casos práticos".

Segundo Vesper (7), "o papel do empreendedor pode seresboçado de várias formas e tende a aparecer em diferentes perspectivas. Paraum economista, empreendedor é aquele que traz recursos, trabalho, bensmateriais e 'outros bens, em combinações que fazem seus valores maiores queantes. É também, aquele que introduz mudanças, inovações e novas ordens" (...)

Santos (8) coloca que "o empreendedor é um indivíduo que toma a··lniciativa em um novo negócio. O papel principal do empreendedor é o deassumir a atitude empresarial e de concretizá-Ia legalmente, através da criaçãode. uma empresa, exercendo as funções necessárias para colocá-Ia em

operação".

Burch (9) sustenta que "entrepreneurship" é o ato de começar umnegócio. O empreendedor é o ator, .empresário, iniciador, inovador, tomador derisco e coordenador. Essencialmente, o empreendedor visualiza oportunidadespara preencher necessidades ou desejos do mercado e, então, reúne toda aexperiência, trabalho e capital requeridos para ir ao encontro desses desejos e

'd d "necessl a es ...

Abordando, então, alguns aspectos característicos associados aoempreendedor e "entrepreneurship" inicia-se com as considerações de Baty (10).

Em suas palavras:

"... nenhum gênio inovativo, nem por trabalho árduo e nem mesmosorte, são, por si próprios, garantia de sucesso corporativo.

Assumindo que todos estejam presentes em certo grau num novo. negócio, o elemento catalisador que freqüentemente falta, parece

ser o que pode ser chamado de 'espírito empreendedor oumentalidade empreendedorial'. Pode ser caracterizado como umaforte determinação com alto grau de audácia, uma confiança naintuição, assim como nas faculdades racionais, uma capacidadede pensar taticamente e planejar estrategicamente, em termosempresariais ou de negócio; uma atitude que reforça as ações

. tomadas no 'tempo certo' baseadas, freqüentemente, eminformações inadequadas, tentando antecipar os fatos ao longo dotempo; uma orientação que reforça a integração de muitos fatoresdentro dos planos de ação, mais do que diferenciações e análisessem fim. É uma atitude que diz, em suma,: 'Eu não vim apenaspara jogar, eu vim para vencer".

- McClelland (11) e seus associados realizaram um estudo que,segundo Kuriloff e Schõllhammer (12) "proporciona um entendimento mais clarodas características dos empreendedores, do que aquelas fornecidas por relatoshistóricos". As características apontadas nesse estudo são as seguintes:

."" - .. "',.. '\ ..

"Necessidade de realização - o que motiva o empreendedor é aalta necessidade de realização, usualmente identificada como 'nAch (need for Acl7ievement)'. Essa necessidade pode serdefinida como a vontade ou 'tirive' entre as pessoas que dirigem oseu comportamento para a realização. Essa realização, definidano contexto empreendedoriaJ, é o preenchimento de uma metajuntamente com 'razoável desafio à competência individual. Umatarefa vista como fácil não possui desafio e, por isso, não émotivadora;

Desejo por responsabilidade - os empreendedores desejamresponsabilidade pessoal para realização. Preferem usar seuspróprios recursos, à sua maneira, trabalhando para atingir seusobjetivos, ~ responsabilizando-se pelos resultados obtidos;

Preferência por riscos moderados - os empreendedores nãosão jogadores. Preferem estabelecer metas que requeiram altonível de desempenho, acreditando que esse nível exigirá esforços,mas será atingido;

Percepção da probabilidade de sucesso - confiança nahabilidade de alcançar sucesso é uma qualidade significativa entrepersonalidades empreendedoriais. Estudam os dados que podemser acumulados e formam julgamentos. Quando os dados não sãotolalmente disponíveis, recorrem ao alto nivel de confiançapessoal e prosseguem com a tarefa;

Estimulação por 'feedback' os empreendedores têmnecessidade de conhecer seu desempenho através de 'feedback'e são estimulados a melhorar a sua performance, à medida quedesenvolvem suas atividades;

Atividade energética - os empreendedores desfrutam de muitomais energia que a média das pessoas. São ativos e dispendemalta proporção de seu tempo em novas maneiras de ter a tarefafeita. Tendem a ser bastante conscientes da passagem do tempo.Essa consciência os estimula a se engajarem em seu trabalho;

Orientação futura - são orientados para ° futuro, de formaotimista. Pensam e planejam à frente. Procuram possibilidadesantecipadas que estão além do presente;

Habilidade em organizar - os empreendedores mostramhabilidade atípica em organizar trabalho e pessoas para oatingimento de metas. São altamente objetivos ao escolherindivíduos para tarefas específicas. Escolhem o perito, ao invés de

. um amigo para ter o trabalho executado eficientemente;

Atitudes em relação ao dinheiro - para os empreendedores, osganhos financeiros têm importância secundária. Obviamente,valorizam o dinheiro, porém, não só pelo seu significado. Elesvêem o capital como um símbolo concreto de desafio - testemunhade sua competência.

Na tentativa de compreender o processo empreendedorial ou ascaracterísticas da atividade empreendedora, Cunnigham e Lischeron (13)descrevem seis "escolas de pensamento" que oferecem "pontos de vista únicospara ilustrar o que o empreendedor faz e quais funções e processos 'chaves'estão envolvidos em sua atividade". Eles colocam que "diferentes situaçõesempreendedoras das fases de início, crescimento e maturidade de um novoempreendimento requer diferentes habilidades e tipos de comportamento por

- parte do empreendedor." Os comportamentos e as habilidades das diferentes"escotas de pensamento" são mostradas no Quadro [2.1].

Stevenson et alii (14) desenvolveram um modelo para a análise daatividade empreendedora dentro de uma organização. observando ocomportamento individual ou da organização, perante "cinco dimensões donegócio que são elementos tradicionais da administraçãp de uma empresa". Sãoeles: "a orientação estratégica; o. comprometimento com a oportunidade; oenvolvimento dos recursos; o controle dos recursos; e a estrutura administrativa

(organizacional)" .

Os autores examinam o comportamento de uma organizaçãodentro de um espectro contínuo que vai de um extremo que eles chamam de"promoter" (a organização do tipo que diz: "podemos fazer acontecer") até ooutro que ele chamam de "trustee" (a organização do tipo que diz: "devemosassegurar o que temos"). Assim, eles colocam "que o comportamento de umaempresa _está dentro de dois intervalos". Um que eles chamam de"comportamento empreendedor" (que se posiciona no extremo "promoter") eoutro que eles chamam de "comportamento administrativo ou convencional" (que

se posicioná no extremo "trustee").

"Através desse modelo, pode-se fazer uma distinção entre os doistipos de comportamento e identificar as práticas e os fatores que inibem ou

. favoreçam a atividade empreendedora dentro de uma empresa."

stevenson et alii (15) concluem que "os fatores que favorecemuma empresa à assumir um comportamento empreendedor são mais de naturezaexterna (do ambiente de atuação)" e os fatores que inibem o comportamentoempreendedor são mais de natureza interna da empresa".

O Quadro [2.2] sumariza o modelo desenvolvido.

• Grifo nosso.

SUMÁRIO DAS METODOLOGlAS PARA A DESCRICÃO DA ATIVIDADE EMPREENDEDORIAL

MODELO FOCO CENTRAL OU,-- PRESSUPOSTOS COMPORTAMENTOS E SITUAÇÕES EM-EMPREENDEDORIAL PROPÓSITO HABILIDADES PREENDEDORAS

Escola da "Grande O empreerldedor tem Sem essa intuição inata, i Intuição, Vigor, Energia'l IrucioPessoa" uma habilidade intuitiva - o indivíduo seria como o Resistência e Auto-és-

um sexto sentido - traços resto dos mortais tima Iinstintivos são inatos ,

Escola das Caracte- Os empreendedores pcs- I As pessoas se compor-I Propensão à aceitar ris-I Iníciorísiticas Psicológicas suem valores, atitudes e tam de acordo com seus , cos, valores pessoais,

necessidades únicas que. sistemas de valores; o I necessidade de realiza- Idirigem suas ações comportamento resulta I ção e outros

- - " " " da tentativa de satisfazer I "necessidades e

Escola Clássica A -caracterísitica central. O aspecto crítico da ativi-Ilnovação, criatividade ,Início e fase inicial deel,"

do comportamento em-I dade empreendedorial descobertas crescimentopreendedor é a inovação está no processo de I "

" fazer, mais do que no de I'I possuir

Escola Gerencial Os empreendedores são ) empreendedor pode I Produção planejada Fase inicial ce ores-organizadores de um ne- ser desenvolvido ou trei- Organização de pessoas cimento e maturidadegócio lucrativo, eles são nado em funções técni- Capitalização e Orça- Ipessoas que organizam, cas de gerenciamento mentaçãopossuem, gerenciam eassumem o risco

SUMÁRIO DAS METODOLOGIAS PARA A DESCRiÇÃO .DAATIVIDADE EMPREENDEDORIAL

MODELO FOCO CENTRAL OU .' PRESSUPOSTOS COMPORTAMENTOS E I SITUAÇOES EM-,

EMPREENDEDORIAL PROPÓSITO HABILIDADES PREENDEDORASEscola dos Aspectos Os empreendedores são Um empreendedor não Motivar Fase inicial de cres-

de Liderança líderes de pessoas; eles pode alcançar seus Dirigir e Conduzir cimento e maturidadepossuem a habilidade de objetivos sozinhc, ele de-adaptar seus estilos às pende de outras pessoas Inecessidades das pes-soas

Escola da atividade A habilidade empreende- As organizações preci- Preparação para as opor-I Maturidade eEmpreendedorial dorial pode ser útil em sam se adaptar para so- tunidades Mudança

- Interna organizações complexas, breviverem; a atividade Maximização das deci-o empreendedor interno empreendedorial leva à sõesdesenvolve a criação de construção das organiza-

.. novos mercados e a ções e os empreendedo-expansão de serviços res se tornam adminis-

tradores

Fonte: (F - 2.1)

FATORES PRESSIONANDOI

"PROMOTER" DIMENSOES CHAVE DO '7RUSTEE" fATORES PRESSIONANDODESTE LADO NEGÓCIO DESTE LADO

- Diminuição do fluxo das oportuni- Dirigida , pelá "Oríentação Estratégica" Dirigida por re- - Contratos sociais;dade; percepção , das cursos corrente- - Critérios de medidas de desern-- Mudanças ocorrendo rapidamente -óporfunídades '~ )I mente controla- penha;em: Empree~dedorial dos - Sistemas de planejamento e

- Tecnologias; ciclos- Nível de renda do consumidor; , !li •- Valores sociais; Administrativo- Recras políticas

- Orientação para a ação; Revolucionário de I "Comprometimento com a I Evolucionário de - Conhecimento de múltiplos- Panorama direcionando para deci- curta duração Oportunidade" longa duração cliente;

" sões de curto prazo; - Negociação da estratégia;- Gerenciamento de risco; <ti • , - Redução de risco;- Clientes com limitações nas decisões Empreendedorial - Administração dos ajustes

!li •Administrativo

- Falta de previsão sobre os recursos Feito em multi- "EnvoMmento dos Recur- Feito em etapas - Diminuição do risco pessoal;necessários; etapas com um 50S" simples com base - Compensação incentivadora;- Farta de controle no longo prazo; mínimo .de envol- em um completo - Mudanças administrativas;- Necessidades sociais por mais vimento em cada ~ • envoMmento so- .; Sistemas de alocação de recur-oportunidades por unidade de recurso; etapa Empreendedorial bre as decisões 50S;- Pressões intemacionais por um uso - Sistemas formais de planejamentomais eficiente dos recursos

!li • IAdministrativo

\JUlIlIIIUaÇaO.

FATORES PRESSIONANDO I "PROMOTER" DIMENSÕES CHAVE DO "TRUSTEE" FATORES PRESSIONANDODESTE LADO NEGÓCIO DESTE LADO

- Aumento da especiaíização de recur- Utilização,

"Controle dos Recursos" Posse, proprieda- Poder, statusespo- - e recompensassos; ráoica ou': em- de dos recusros financeiras;- Recursos extensos comparados com préstimos espo- •• t> que são requeri- - Coordençáo;as necessidades; rádicos dos re- Empreendedorial dos - Medidas de eficiência;- Risco de obsolência; cursos requeridos - Inércia e custo de mudança;- Risco inerente em qualquer novo ,

~ ~ - Estruturas Industriaisnegócio; Administrativo- Inflexibilidade do comprometimento

..2.ermanentede recursos /

- Coordenação dos recursos chaves Horizontal com " Es1:n.lturaOrganizacional" Formalizada - Necessidade de uma definiçãonão controláveis; múltiplas redes Herárquica clara da atividade e da responsabl-- Desafios para a legitimidade de CO/1- informais ~ ~ !idade;trale dos proprietários; Empreendedorial - Cultura organizacional;

,-oeseiOS dos funcionários por mais I - Sistemas de recompensa;independência .• ~ I - Teorias gerenciaisI Administrativo ,

Fonte: (F - 2.2]

______ L.-~ __ ••••._:",

Miles e Arnold (16), através de revisão bibliográfica, fizeram umacomparação conceitual de diversas definições sobre o que eles chamam de"orientação empreendedorial" de uma empresa. O Quadro [2.3] mostra essacomparação descrevendo para cada autor as palavras chaves de sua definição.

Observando agora, as características de sucesso associadas aoempreendedor é citado Humberto de Azevedo (17) que aponta dez qualidadescomuns aos empresários bem sucedidos. São elas:

"1a. - Capacidade de assumir riscos.

É a primeira e mais importante qualidade do empresano desucesso, apontada na pesquisa. Assumir riscos, os pesquisadosexplicaram, é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar umnovo empreendimento, de buscar, por si só, os melhorescaminhos, é ter auto-determinação.

2a. - Aproveitar oportunidades

" .,\. '\"

Um empresário de sucesso percebe, no momento certo, ascondições propícias para a realização de um bom negócio. Elesabe aproveitar as oportunidades que o mercado oferece.

3a. - Conhecer o ramo empresarial

Quanto mais o futuro empresário conhece o ramo de negócio quepretende explorar, maior será sua probabilidade de sucesso. Esteconhecimento pode vir da experiência prática, de informaçõesobtidas em publicações especializadas, em centros de tecnologiasou de referências de outras pessoas que têm empreendimentossemelhantes.

4a. - Senso de organização

A desorganização no inicio do empreendimento podecomprometer, em pouco tempo, seus resultados.

O empresário de sucesso deve ser capaz de utilizar os recursosdisponlveis de forma lógica, racional e organizada.

- Quadro [2.3]. Definições sobre orientação empreendedorial.

AUTOR* PALAVRAS CHAVES NA DEFINIÇÃO

Mc Clelland (1976) Inovação necessidade de realizaç~.i!~eitação do risco, pró-ativo

Meyers (1976) Inovador , -Khandwalla(1977} Inovação de resultado financeiro, pró-ativo, E.@gmático

Shapero e Sokol Pro-ativo, funcional, gerência com iniciativa, descentralizada,

(1982) recompensa para os que enfrentam riscos

Miller e Friesen (1983) Agressividade, novos produtos inovadores, soluções novas,

inovações logística, ênfasx.eem pesgl;lisa e desenvolvim~~ __

Foxall (1984) Procura de oportunidades, controle de componentes externos para<,

os ganhos~rios-..'

Ginsberg (1985) Agressivo, procura de novas soluções, inovador, novos produtos,,

distribuição inovadora-,

"'\ " "Introdução de novos produtos, produção e logística inovadora,"

Morris e Paul (1987) tomadores de risco, agressividade, procura de novas soluções,

rastreio de novas oportunidades, orientação para o crescimento,

liderança -._--_.

Covin e Slevin(1989} . Inovador, pró-atiVaI.agressivo

Fonte: (F - 2.3)

•Os autores citados estão relacionados, bem como suas obras nas referências da fonte: [F.2.3].

.5a. - Iniciativa e vontade

Estas são qualidades básicas ao candidato a empresa no. Ainiciativa de abrir seu próprio negócio e a vontade de vencer osobstáculos que aparecem no caminho, podem garantir o sucessodo empreendimento.

6a. - Liderança e relacionamento interpessoal

Liderança é a capacidade de definir e orientar a realização de. tarefas, de combinar métodos e procedimentos práticos e de. conduzir pessoas para alcançar os objetivos almejados.Relacionamento interpessoal, é a capacidade que as pessoas temde conviver, comunicando-se uma com as outras.

o empresário de sucesso tem que ser um líder e saber serelacionar com os seus empregados que dependem, diretamente,de sua capacidade de comunicação e liderança e, ainda, saber serelacionar com pessoas do ambiente externo de sua empresa.

_7a. - Espírito empreendedor

Um empresário de sucesso deve ter a capacidade de transformaridéias .em fatos concretos e dinâmicos. Deve ter um certoinconformismo diante das atividades rotineiras, que determinamum progresso profissional lento.

""," 8a.• Independência pessoal

É a qualidade daquelas pessoas que procuram ser seus própriospatrões.

Muitos empresários de sucesso trocaram bons empregos pelorisco de montar seu próprio negócio, tornando-se independentes.

9a. - Otimismo

É a capacidade natural, que certas pessoas possuem, deenxergar, principalmente, o sucesso, em vez de imaginar e temeros possíveis fracassos. Um bom empresário, antes de mais nada,tem que ser otimista.

10a. - Tlno empresarial

O tino empresarial pode ser explicado como um sexto sentido quedeterminadas pessoas possuem. Na verdade, o 'tino empresarial'

é a combinação de 'todas as qualidades' apontadas na pesquisacom empresários de sucesso."

Kuriloff & Schõllhammer (18) postulam que "a inovação é a

principal característica das empresas de sucesso. Para ser continuamente bem

sucedido, o empreendedor deve ser continuamente criativo; Ele deve introduzir

melhorias em seus produtos e serviços, bem como novos produtos e serviçoscontinuamente. "

Os autores colocam algumas características que estão associadasao empreendedor de sucesso. São elas:

". habilidade em inovação;

_• habilidade em lidar com o desestruturado e o imprevisível;

• desejo de alcançar objetivos;

• habilidade em realizar planos realísticos;:"\~, '1."-, .• liderança orientada para os objetivos;

• objetividade;

• adaptabilidade;

• habilidade organizacional e administrativa." (19)

2.2. CARACTERíSTICAS ASSOCIADAS À PEQUENA EMPRESA

Neste tópico serão abordados os seguintes pontos de discussão:

• os critérios de caracterização da pequena empresa;

• características sócio-econômicas;

• as vantagens dê ser pequena;

• desvantagens de ser pequena;

• os principais problemas:

• características distintivas.

Definir o que é exatamente uma pequena empresa é uma tarefadifícil, pois não existe uma regra fixa, em termos de critérios ou parâmetros, paracaracterizá-Ia.

Delimitar parâmetros entre ser grande, médio e pequeno é um. procedimento arbitrário e duvidoso, devido aos inúmeros fatores que podem serrelacionados ao tamanho de uma empresa: número de funcionários; faturamento;

. patrimônio; capital social; ativo imobilizado, etc.

.Segundo Dutra e Guagliardi (20), "existem vários critérios para secaracterizar às pequenas, médias e grandes empresas. Pode-se dividir esses

.'" critéri?~ em dois grandes grupos: critérios quantitativos e critérios qualitativos.". '.

Entre os critérios quantitativos, os mais utilizados se baseiam nonúmero de empregados ou pelo faturamento. Cita-se a seguir algumas

definições.

o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e PequenasEmpresas) utiliza o critério do número de empregados, a fim de caracterizar otamanho das empresas de acordo com cada setor. O Quadro [2.4] descreve ascaracterizações:

CLASSIFICAÇÃO PARA oTAMANHO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM O,f'JÚMEROS DE/

" ,EMPREGADOS"

ISETOR MICRO PEQUENA

IMÉDIA GRANDE,

I !INDÚSTRIA Até 19 empregados De 20 a 99/ De 100 a 499 Acima de 500I

I ! empregados empregados empregados"._ ..1

ICOMÉRCIOI

Até 9 empregados De 10 a 49 De 50 a 100 Acima de 100,

empregados empregados empregados

SERViÇOS Até 9 empregados De 10 a 49 I De 50 a 100 Acima de 100

empregados I empregados empregados

Fonte: (F - 2.4)

....t .

A definição de. pequena empresa dada pela S.B.A. (Small. Business Administration) dos EUA é detalhada e complexa, variando de setorpara setor e entre ramos de atividade (21).

\Manufatura: uma pequena empresa de manufatura é aquela onde

,no número máximo de empregados pode variar entre 500 e 1500,dependendo da indústria na qual ela está primariamente atrelada."

Construção Civil: "uma pequena empresa de construção civil éaquela cuja média anual de faturamento dos últimos 3 anos nãoultrapasse as quantias entre 9,5 e 17 milhões de dólares,dependendo do setor."

Atacac;jistas: "uma pequena empresa atacadista é aquela que_possuium máximo de 100 empregados" .

. Varejista: "uma - pequena empresa varejista é aquela cujo" faturamento anual não ultrapasse entre 3,5 e 14,5 milhões de

dólares, dependendo do ramo.". ", '\

Serviços: "uma pequena empresa de serviço é aquela cujofaturamento anual não ultrapasse entre 3,5 e 14,5 milhões dedólares dependendo do setor."

Nf"I Rr~~H o critério de faturamento anual é utilizado porinstituiçãescomo o Banco Central, os bancos estatais, a receita federal, geralmente comoclassificação para impostos ou para enquadramentos em linhas de

-financiamento.

Os critérios qualitativos também são utilizados na definição e na ,

descrição das pequenas empresas.

O C.E.D. (Commltee for Economic Development) coloca que umapequena empresa, para ser caracterizada como tal, "deve possuir no mínimoduas das quatro características seguintes": .(23)

"1. Administração independente, na qual, geralmente, oadministrador é o proprietário:

2. O capital é fornecido e a propriedade do negócio é mantida porum individuo ou poucos indivíduos;

3. A área de operação é primariamente local,embora o mercadonão necessariamente seja local;

4. A empresa é pequena em comparação com o seu maiorconcorrente na indústria."

--,O S. B. A., também, define a pequena empresa, em termos

qualitativos, da seguinte maneira: "é qualquer negócio que é possuído e operadode maneira independente e não é dominante em seu campo de operação." (24)

Com 'relação aos aspectos sócio-econômicos, de acordo comHosmer et alli (25), "há inúmeras razões pelas quais as pequenas empresas sãoimportantes em uma economia:

• Elas são importantes fontes de competição e de desafio aopoder econômico das empresas de grande porte;

• Oferecem grande variedade de opções ao consumidor. Asgrandes empresas devem ser orientadas para o mercado demassa, enquanto as pequenas podem servir às necessidadesespecíficas; ,

• Ampliam a distribuição do poder econômico e político. Emmuitas áreas, as pequenas empresas proporcionam lídereslocais com origens locais;

• São fontes de inovação e criatividade. Muitas das inovaçõesocorridas em produtos, serviços e tecnologia originaram-se empequenas empresas;

- • Oferecem oportunidades de carreira àqueles que se sentemmais felizes - e' mais produtivos nos ambientes poucoestruturados de uma pequena empresa."

São mostrados, agora, alguns dados macro-econômicos a respeitodas pequenas empresas nos EUA e no Brasil.

• "Como poder econômico, os pequenos neçocros nos EstadosUnidos ocupam a quarta posição mundial, somente atrás daprópria economia americana como um todo e das economias doJapão, União Soviética." (26)

• "O U.S. Treasury Departament's estimava para 1990 um total de20 milhões de pequenas empresas nos Estados Unidos (27)".

• "O número de empresas pequenas americanas crescem a umataxa de 700 mil" (28) "a 1 milhão" (29) "de empresas por ano."

, • "Para cada 9 empresas criadas, 1,é desativada."(30).

-. "De acordo com o S.B.A., negócios com menos de 100empregados representam um pouco mais da metade de todosos empregos do país e produz mais de 60% do total do númerode novos empregos." (31)

• "O I.R.S. (Internai Revenue Service) apontam que as pequenasempresas (com um faturamento anual menor que 1 milhão dedólares) representam 94% do total das empresas dos E.U.A. e13% do total de recebimentos de venda conseguidas no país."(32)

• "Segundo dados da Coordenação de Estudos e Pesquisas doSEBRAE, existem cerca de 3,5 milhões de pequenas empresasno Brasil;

• Elas representam 98,3% do tola I das empresas registradas nopaís;

• 30% do Produto Interno Bruto;

• '42% da massa salarial;

o 60% dá mão-de-obra ocupada." (33)

Observando as vantagens associadas as pequenas empresas,cita-se Farah e Cavalcanti. (34) que descrevem algumas das vantagenscompetitivas das pequenas empresas no contexto empresarial do país:

11. estão em contato, mais proximo e permanente com seusdiversos públicos (clientes, fornecedores, etc) que assim,favorecem seu melhor relacionamento a nível nacional comestes segmentos;

• as pequenas e médias empresas, que utilizam tecnologiasimples, tendem a se ajustar mais agilmente ao meio social ecultural do país e podem estabelecer, com maior facilidade,vínculos com setores não manufatureiros;

• podem servir de forma mais eficiente aos mercados limitados outipicamente fragmentados, quando comparadas com as grandesorganizações;

• o desenvolvimento destas organizações facilita a dispersão daatividade fabril e pode contribuir para reduzir o desequilibrioregional, a concentração urbana e os efeitos ambientaisdiversos."

-,'~ .•. '.

Segundo Gross (35), "na competição com grandes empresas, as.. pequenas têm, no mínimo, dois importantes fatores a seu favor:

• contato próximo com clientes e empregos, e

• flexibilidade em produção, marketing e serviços."

Além desses dois fatores, ele coloca "uma maior motivação" comoum terceiro fator que, possivelmente, contribui para a força da pequena empresa:

"-. ..

"Em pequenas empresas O' alto executivo é, freqüentemente, oproprietário ouo acionista 'majoritário. Ele geralmente trabalhaarduamente e' 'com maior envolvimento pessoal do que osexecutivos de empresas de maior porte." (36)

Em geral, de acordo com o autor, as pequenas empresas'"

possuem vantagens diferenciais ou, ainda, são mais favorecidas nas seguintescondições:

". Onde um alto grau de flexibilidade é necessário:

e mudanças freqüentes na demanda;

o demanda por pequenas quantidades em grande variedade deestilos; ou

o desenvolvimento rápido das técnicas de produção.

• Onde- o trabalho 'manual e a atenção pessoal doproprietário/administrador a detalhes são de grande importânciacomo, por exemplo, na maioria dos serviços, tipo manutençãode automóveis e outros serviços de reparos, salões de beleza ebarbearias, entre outros. '

• Onde a demanda é estritamente loeal: -

• pela natureza do produto ou serviços, tais como roupas sobmedida e venda de imóveis residenciais;

• custo de transporte, assim como para blocos de concreto; ou

• conveniência do cliente, pela proximidade de mercearias,farmácias ou outro tipo de comércio.

• Onde, tanto as matérias-primas como os produtos acabados sãoperecíveis, como flores e a maioria dos laticínios." (37)

A C.N.!. (Confederação Nacional da Indústria) (38), aponta

também as seguintes vantagens das pequenas indústrias no contexto nacional:

". descentralização regional, principalmente do pólo industrial deSão Paulo;

• descentralização de decisão;

• criação de maior número de empregos;

• investimentos dos pequenos empresários que, se não fosseminvestidos no interesse da indústria, seriam, certamente,consumidos na aquisição de bens supérfluos, aplicações emimóveis ou financeiras, que poderiam ou não transformar-se. eminvestimento real ou benefício social;

• nacionalização, pois as pequenas indústrias são as únicas onde. há predominância de capital privado nacional;

• outras vantagens são a situação de uma pequena indústria seconstituir da fase intermediária para a posição de média ougrande empresa e servir como meio de formação de mão-de-obra propícia ao aparecimento de talentos empresariais, além deter relativa flexibilidade e influência ativa na economia."

Abordando as desvarltagens associadas e aos problemasrelacionados a pequena empresa são citados alguns trabalhos e autores.

A C.N.!. (39) em seu relatório de 1987 com relação a sua atuaçãojunto às micro e pequenas indústrias levanta os seguintes pontos:

"o carência de informações sobre a evolução do mercado de seusprodutos - as pequenas empresas carecem de informações parao direcionamento de sua política de marketing, uma vez que, deforma geral, não têm acesso à informações adequadas sobresituações de oferta e de procura, e de preços de outros

mercados, sendo, portanto, incapazes de expandir as vendaspara outras áreas ou mercados, limitando assim o seu poder denegociação;

• exigências de natureza fiscal e financeira - dos órgãosgovernamentais e do mercado financeiro que provocam elevadoônus administrativo e, muitas vezes, dificultam o seu corretoatendimento. As empresas pequenas, com poucas condições deacompanhar as diversas e rápidas alterações da legislaçãoeconômica e fiscal e ainda, por falta de melhor orientação, ficamsujeitas, freqüentemente, a multas e juros de mora;

• influências negativas das bruscas variações de um mercado emexpansão; ..

• problemas relacionados com a área de produção - os maioresproblemas são decorrentes de deficiências no processoprodutivo, na organização de 'Iay-out' da fabricação e noplanejamento e controle da produção da empresa;

• problemas relacionados com a área de comercializaçãonormalmente são caracterizados pela carência de um razoávelquadro de recursos humanos. De maneira geral, os problemasvão, desde a formulação de uma eficiente política de vendas ouestética do produto frente à concorrência, à simples organizaçãodas equipes. As pequenas empresas, ao se defrontar com asgrandes, para não serem 'marginalizadas, são, muitas vezes,obrigadas a seguir as normas e práticas do mercadoconsumidor, nem sempre condizentes com a sua estruturaeconômica;

• dificuldades correlacionadas com a administração geral daempresa - e comum a ausência de informações gerenciaisocasionada pelas dificuldades de atualização contábil, bemcorno pela falta de detalhamento da situação real da empresa.Outro aspecto diz respeito à concentração de atribuições emuma única pessoa, ocasionando encadeamento de problemas e

.vícios na estrutura administrativa que, via de regra, resulta emmá administração e perda da capacidade competitiva;

• inexistên,?iade programa interno de controle de custos."

. O Sistema SEBRAE (Serviço Brasileiro de AJXlio às Micro ePequenas Empresas) (40), numa ampla pesquisa realizada em' dezembro de1990 junto a mais de mil micro e pequenas empresas localizadas em todos osestados da União e representativas de vários setores econômicos, reveloualguns dos principais aspectos. relativos aos problemas e dificuldadesadministrativas de ordem geral. São eles:

'. ".40% das micro e pequenas empresas dopais não utilizamplanejamento de produção;

• 50% não utilizam planejamento de vendas;

• 45% não utilizam sistema de apuração de custos;

• 47% não utilizam sistema de controle de estoques;

• 8S<yo não utilizam técnicas de marketing;

• 80% não utilizam treinamento de recursos humanos;

• 90% não utilizam recursos de informática;

• 65% .não utilizam sistemas de avaliação de produtividade; ..

• 60% não utilizam mecanismos de controle de qualidade;,

• 75% não utilizam lay-out planejado."

Gross (41) sustenta que "em pelo menos três aspectos, aspequenas empresas têm sérios problemas financeiros:

• alto custo de capital - financiamentos em pequena escala sãosempre mais caros que os grandes financiamentos. O custopara investigar e analisar pedidos de grandes ou pequenosempréstimos é quase o mesmo para um banqueiro ou outroórgão financeiro, porém, como a taxa de falência para apequena empresà é maior, o risco de financiamento é tambémmais elevado, o que lorna os custos resultantes mais altos;

• reservas financeiras limitadas - é difícil para a pequenaempresa construir e manter reservas financeiras adequadas.Não só o capital inicial necessário para começar um negócio éde difícil consecução, como também não é fácil a manutençãode reservas financeiras adequadas para emergências quepossam surgir;

• recursos limitados do patrimônio líquido - é mais difícil paraa nova ou pequena empresa a obtenção de capital patrimonial.Investidores ou financiadores podem insistir em exercer umgrande grau de controle da firma quando no financiamento deuma pequena empresa. Se o empréstimo for acompanhado decontrole exagerado, pode tornar-se um problema muito sériopara o pequeno proprietário."

Outras desvantagens que o autor coloca são:

ti. em pequenas empresas há oportunidades limitadas para a. administração especializada, que é melhor aproveitada em

empresas de grande porte. onde as funções são maisespecíficas;

• durante períodos de prosperidade e próximos do pleno emprego,os proprietários das pequenas empresas encontram dificuldadespara empregar funcionários, uma vez que eles não têmcondições de pagar os altos salários característicos. da maioriadas grandes empresas;

• a taxação tem maior Impacto nas pequenas empresas do quenas de qrande porte. O proprietário-administrador encontradificuldades em conseguir capital para a expansão de suaempresa;

• pela falta de capital e de pessoal especializado, a maioria daspequenas empresas está em desvantagem na promoção depesquisas de novos produtos, materiais e métodos, sendo difícilo acesso às fontes e processos mais avançados."

........•.. Farah e Cavalcanti (42) observam que "no tocante aos seuspontos fracos, em pesquisas feitas, ficaram evidenciados os seguintes aspectosnegativos das pequenas e médias empresas:

• problemas referentes a escassez de capital de giro efinanciamento;

'. problemas referentes a escassez de matéria-prima elou suabaixa qualidade;

• problemas derivados da instabilidade do mercado consumidorinterno e externo;

• excessiva centralização administrativa: ação combinada com atendência do empresário de se fixar no dia-a-dia;

• carêncla de apoio direto de organismos oficiais de fomentoempresarial;

• burocracia e complexidade nas legislações fiscais, parafiscais etributárias;

• dificuldades creditícias para a obtenção de financiamento, querpara capital de giro, quer para investimentos;

,• falta de· capacidade gerencial na administração e organização

dos vários setores de suas atividades;

• estrutura organizacional inadequada, não constituindo umaadministração capaz de garantir melhor aproveitamento dosrecursos da empresa é oportunidade de mercado;

• incapacitação de recursos através de linhas de crédito oficial;em consequência, ocorre permanente dificuldade de obtençãode crédito bancário, principalmente para o pequeno industrialque, na maioria das vezes, não possui patrimônio próprio,utilizando-se de prédios alugados, e não desfrutando de tradiçãoe conceitos no setor financeiro;

• sérios problemas para colocar seus produtos em um mercadocada vez mais .competltlvo e exigente, por não contar comprodutos técnicos e financeiros que permitam desenvolver novastécnicas de comercialização."

201' .

Segundo Meg'ginson et alii (43) "existem alguns problemasespeciais que afetam mais as pequenas empresas do que as grandes. Essesproblemas podem resultar em limitações. sobre crescimento e lucratividade,decisões voluntárias de encerramento dos negócios ou falências financeiras."

, Em uma pesquisa realizada em 1987 'pela Monota Corporationi ,

(EUA), foram examinadas as principais razões de insucesso de novas empresas.

Foram entrevistados 703 proprietários de pequenas empresas commenos de 500 empregados. De acordo com os entrevistados, os motivos deinsucesso de novas empresas são: (44)

li. falta de capital;"

• conhecimento restrito do negócio;

• má administração;

,\, • planejamento inadequado;

-,.' • inexperiência."

A Figura [2.1] ilustra essa pesquisa.

Welsh e White (45) argumentam que "a escassez de recursosfinanceiros é a condição especial que distingue as pequenas empresas dasgrandes, requerendo técnicas de gerenciamento financeiro diferentes daquelasutilizadas pelas grandes empresas."

Para os autores, "a escassez de recursos financeiros é o resultadode vários aspectos que são únicos para as pequenas empresas:

A - Falta de Capital (Recursos Financeiros)B - Conhecimento Restrito do NegócioC - Má AdminístraçãoO - Planejamento InadequadoE - Inexperiência

48%r---

, 23%r--- 19%

r- 15% 15%r--- r---

* Os respondentes po-diam escolher maisde uma questão

A" B C D ,E

Figura [2.1]. "Os motivos de insucesso das novas empresas".

Fonte: (F - 2.1).

• os pequenos negócios tendem a ser agrupados em indústriasaltamente fragmentadas (atacado, varejo, serviços, 'job-shopmanufacturing') que possuem muitos concorrentes que estãosempre cortando preços para incrementar as vendas, sem seimportar que esse procedimento rapidamente corroe os lucros;

• os salários dos proprietários e dos gerentes na pequenaempresa, representam uma fração das vendas muito maior doque na grande empresa; (...)

• mudanças nas regulações governamentais, nas leis deimpostos, leis trabalhistas e taxas de juros, geralmente afetam,em termos de despesas, mais a pequena empresa do que agrande."

Em suas conclusões, Welsh e White (46) afirmam que "aadministração de uma pequena empresa é uma disciplina distinta, caracterizadapor várias resíríçõessobre recursos financeiros, pela falta de pessoal treinado, euma perspectiva gerencial de curto-prazo imposta por um ambiente volátil ecompetitivo." 'Para eles, "a liquidez financeira deve ser o objetivo primeiro. Osmodelos analíticos aplicáveis nas grandes empresas são de usos muito limitados

:'\.. para as pequenas empresas (...). Assim, as pequenas empresas devem se'\ concentrar nos fundamentos básicos da administração financeira que as

coloquem em condição permanente de liquidez financeira."

Para Barnett e Wilsled (47) "o ambiente interno das pequenasempresas é distinto do de outras organizações de maior porte. Por definição, aspequenas empresas têm recursos llmltados. Embora a falta de recursosfinanceiros seja citada como a razão mais importante para o fracasso de umapequena empresa, o seu administrador/proprietário pode também enfrentar

.outras limitações, tão ou mais importantes que essa, tais como:

• falta de talento administrativo:

• capacidade produtiva deficiente;

• opções de marketing tomadas de forma inadequada;

• falta de informações."

No encerramento deste tópico, são colocados alguns aspectosdistintivos entre as pequenas empresas.

Conforme Gross (48) "a maioria das empresas de pequeno portepermanecem pequenas pelas funções que desempenham, impossíveis ou nãointeressantes para a maioria das grandes empresas. Freqüentemente operamnum mercado limitado, servindo como fornecedoras aos consumidores locais ouà outras firmas. Algumas empresas são pequenas por opção, principalmente pelocontrole pessoal que seus proprietários procuram reter. Outras são pequenaspela especialização em campo extremamente limitado. Há, ainda, pequenasempresas que pela sua natureza nunca poderão ser grandes - por exemplo - aslojas de pequenos reparos.

_Há empresas que iniciam suas atividades como pequenas,.-introduzindo. uma nova idéia, um novo produto ou serviço. Podem crescer àmedída que a idéia, produto ou serviço também cresçam ou podem fracassar,em caso contrário. Muitas, no entanto, têm operações de pequenas escalas em.indústria onde o tamanho, assim como a eficiência das operações variam,extremamente."'.

Susbauer (49) categorizou as pequenas empresas em quatrogrupo, em termos de sucesso. "O primeiro grupo, o de empresas de menorsucesso, mas, de longe o mais numeroso, é formado pelas 'empresas quesobrevivem', tipicamente as 'subcapitalizadas, subadministradas e de potenciallimitado'.. Outro grupo de 'empresas com potencial de crescimento', sãoempresas de pequeno porte caminhando para o sucesso; em outras palavras,firmas numa etapa intermediária, como as companhias de alta tecnologia, comgrande probabilidade de serem bem sucedidas. Na terceira categoria, incluem-seas empresas 'sub-realizadas', aquelas que consciente ou inconscientemente nãoatingem o seu potencial. A quarta e última categoria é composta por 'empresasde sucesso com alto crescimento', que formam a minoria bem-sucedida."

Vesper (50), por outro lado, agrupou as pequenas empresas.

baseando-se "nas funções econômicas que desempenham". Classificou novecategorias, como segue:

". empreendedor individual;

• construtores de força de trabalho (tipicamente empresas deserviço);

• inovadores de produto;

• exploradores de recursos não utilizados;

• exploradores de economia de escala;

• multiplicadores de modelos (empreendedores de 'franchising~;

• artistas assumidos;

• agregadores de capital (tais como fundadores de pequenosbancos):

• especuladores."'\,

Megginson et alii (51) fazem uma distinção entre pequenos. negócios ("small business") e empreendimentos de risco ("entrepreneurial

ventures").

"Um pequeno negócio ('or mom-and-pop operation') é qualquernegócio que é possuído e operado de maneira independente, nãoé dominante em seu campo e não se aventura em práticasinovadoras. É um negócio que pode ficar sempre pequeno e osproprietários podem desejar que ele não cresça.

Esses pequenos empresários tendem a entrar no neçocio porrazões outras do que 'fazer muito dinheiro'. Assim, essesproprietários, geralmente preferem uma maneira mais tranqüila emenos agressiva para 'tocar' o negócio. Em outras palavras, eles

.• -c,

administram os negócios normalmente, com expectativas normaisde vendas, crescimento e lucratividade. .

Por outro lado, um empreendimento de risco, é aquele no qual oprincipal objetivo do empresário (empreendedor) é lucratividade ecrescimento. Assim, o negócio é caracterizado por práticasestratégicas inovadoras elou produtos inovadores. Osempreendedores e seus apoiadores financeiros estão geralmenteprocurando crescimento rápido, altos lucros imediatos e sucessorápido de vendas com altos ganhos de capital."

Churchill e lewis (52) desenvolveram um modelo que analisa apequena empresa em função do seu tempo de vida e de seu tamanho ecomplexidade. Esse modelo se constitui de cinco estágio de desenvolvimento,através dos quais uma pequena empresa passa ao longo do tempo. Eleschamaram os estágios dos seguintes nomes:

"1. Estágio de existência;

2. Estágio de sobrevivência;

3. Estágio de sucesso;

4. Estágio de decolagem;

5. Estágio de maturidade dos recursos" (53)

Cada estágio é caracterizado pelo tamanho, diversidade ecomplexidade das operações e descrito por cinco aspectos administrativos: "oestilo da administração; a estrutura organizacional; a amplitude dos sistemasadministrativos formais; os principais objetivos estratégicos e o envolvimento doproprietário nos negócios. li Cada estágio é representado na Figura [2.2] e

descrito, em seus principais aspectos, abaixo:

". ...,10"--- ...:....,..••.---....- -~ .•.

• Estágio I: Existência

ti. Nesse estágio o principal problema da empresa é conseguirclientes e entregar o produto ou serviço contratado (...) Aorganização é simples - o proprietário faz tudo e supervisionadiretamente os funcionários (...) Os sistemas administrativosformais são rrummos. A estratégia da empresa ésimplesmente permanecer viva. O proprietário é o negócio, faztodas as tarefas importantes, e é o principal fornecedor deenergia, direção, e, com parentes e amigos, de capital;" (54)

• Estágio 11:Sobrevivência

". Alcançando esse estágio, a empresa demonstrou que possuium negócio que se pode trabalhar. Ela tem clientes osuficiente e os satisfaz e os mantém com seus produtos eserviços. A empresa passa da mera existência para umrelacionamento entre vendas e despesas (...)

• A orqanização é ainda simples. A empresa pode ter umnúmero limitado de empregados supervisionados por umgerente de vendas ou um chefe geral. Nenhum deles tomamdecisões importantes independentemente, mas simamparadas em ordens muito bem definidas do proprietário;

-.• O desenvolvimento de sistemas formais é mínimo. O

planejamento formal, no melhor dos casos, é uma previsão decaixa. O principal objetivo estratégico é ainda sobreviver e oproprietário ainda é sinônimo de seu negócio" (...) (55)

• Estágio 111:Sucesso

". A decisão que os proprietários enfrentam nesse estágio estáem explorar os resultados alcançados pela empresa eexpandir os negócios ou manter a empresa estável e lucrativa.fornecendo uma base para atividades alternativas doproprietário. Assim, um fator chave está em usar a empresacomo plataforma para um crescimento (um sub-estágio 1\1decrescimento) ou como um meio de apoio para os proprietários,na medida em que eles se desligam parcialmente outotalmente da empresa (um sub-estágio 111de desligamento).Por trás do desligamento, pode estar o desejo de começar

uma nova empresa, perseguir hobbies e outros interessespessoais enquanto a empresa é mantida mais ou menos emum 'status quo'. .

• Sub-estágio 111- de desligamento:

Neste sub-estágio a empresa possui 'uma situação econômicasaudável, possui uma penetração produto/mercado que lhegarante o sucesso econômico e lucros acima da média.

A empresa pode ficar nessa situação indefinidamente,mudanças prováveis no ambiente não afeta seu nicho demercado. (...)

Organizacionalmente, a empresa cresce o bastante para, emmuitos casos, gerentes funcionais para assumirem certasresponsabilidades ditadas pelos proprietários (...) Os primeirosmembros de 'staff começam a surgir, geralmente, um 'controller'de escritório ou um controlador de chão de fábrica. Sistemasfinanceiros, de marketing e produção começam a surgir.Planejamento, na forma de orçamentos operacionais, apoiam as

. operações delegadas. O proprietário e, em menor proporção, osgerentes monitoram a estratégia, com o objetivo de,essencialmente, manter o 'status quo'. Conforme o negócioamadurece, a empresa e o proprietário distanciam-se, emalguns casos pela atividade em outros lugares do proprietário e,em outros casos, por causa da presença de outrosadministradores;

• Sub-Estágio 111:de crescimento:

li. Nesse estágio, o proprietário consolida a empresa e a preparapara O crescimento. (...) Os sistemas administrativos sãotambém instalados, com atenção especial às necessidadesfuturas da empresa. O planejamento operacional é igual ao dosub-estágio de desligamento, em forma de orçamentos, mas oplanejamento estratéqico envolve amplamente eprofundamente o proprietário. Assim, o proprietário é muitomais atuante e envolvido com a empresa do que no sub-estágio anterior." (56)

• Estágio IV - Decolagem

• "Nesse estágio a questão chave está em como crescerrapidamente e como financiar esse crescimento (...) Aorganização é descentralizada e, no mínimo em parte, feitapor divisões - geralmente em vendas ou produção. Osadministradores devem ser competentes para assegurar ocrescimento e manipular um ambiente organizacional maiscomplexo. Os sistemas, fortalecidos peJo crescimento, setornam mais refinados e abrangentes. Ambos osplanejamentos estratégico e operacional são executados eenvolvem gerentes específicos. O proprietário e o negócioseparam-se razoavelmente, apesar da empresa ainda serdominada pela presença do proprietário que mantém ocontrole. " (57)

• Estágio V: Maturidade dos Recursos

" "'.. '"

• "A maior preocupação que a empresa enfrenta ao entrarnesse estágio, primeiro é consolidar e controlar os ganhosfinanceiros obtidos pelo rápido crescimento e, segundo, reteras vantagens de ser pequeno, incluindo aí a flexibilidade deresponder a mudançase o espírito empreendedor.A empresadeve expandir sua força gerencial a fim de eliminar asineficiênciasoriundas do rápido crescimento. A empresa deveser profissionalizada através do uso de ferramentasadministrativas, tais como, orçamentação, planejamentoestratégico, administração por objetivos e sistemaspadronizadosde controle de custos.

• A empresa possui 'staff e recursos financeiros paraimplementar planejamentos operacionais e estratégicosdetalhados.A administraçãoé descentralizadae experiente. Oproprietário e o negócio são bem separados, tantofinanceiramente,quanto operacionalmente."(58)

ESTÁGIO I ESTÁGIO 11 ESTÁGIO 111ESTÁGIO IV ESTÁGIO VMaturidade

dosDecolagem RecursosExistência Sobrevivência Sucesso

GRANDETamanhoe complexidadeda empresa

PEQUENA

JOVEM MADURA

11 DESLIGAMENTO

+ CRESCIMENTO [

Tempo devida daempresa

Figura [2.2]. "Estágios de desenvolvimento da pequena empresa".

Fonte: (f - 2.2)

2.3. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A PEQUENA EMPRESA:~

Neste tópico, são colocados em discussão aspectos sobre odesenvolvimento de estratégias em pequenas empresas. Tais aspectos, referem-se. de maneira geral, a aplicabilidade dos instrumentos normativos utilizadospara a elaboração de estratégias em pequenas empresas, e às características'associadas ao desenvolvimento e implementação de estratégias, em particularao processo de planejamento estratégico e sua relação com a pequena empresa.

A título de análise,a abordagem será feita em torno de quatro

pontos de discussão. São eles:

_ o papel e a importância do planejamento estratégico para a

pequena empresa;

~ as características associadas ao processo de planejamento eimplementação de estratégias na pequena empresa;

'. o comportamento estratégico na pequena empresa:

'~"'.-,

o relacionamento entre estratégia, estrutura, ambiente,características do pequeno empresário e desempenho da

pequena empresa.

2.3.1. O papel e a importância do planejamento estratégico para apequena empresa

Antes de se iniciar a discussão sobre o papel e a importância do

planejamento estratégico para a .pequena empresa, faz-se necessário umesclarecimento sobre o conceito de planejamento estratégico.

.- Gibb e Scott (59) observam as diferenças que existem entreplanejamento, planejamento estratégico °e ação estratégica (ou estratégia).Segundo os autores, "planejamento é visto como o processo pelo qual umadministrador define, de maneira lógica e sistemática, onde se quer chegar;identifica os meios para se conseguir chegar; e focaliza coerentemente as razõesnecessárias através das atividades operacionais da empresa."

liA estratégia pode ser definida como uma ampla estrutura decomportamento que orienta a empresa fornecendo, tanto umavisão sobre oportunidades, quanto ameaças e restrições, para atomada das decisões operacionais; não existindo nenhumaimplicação sobre a necessidade da estratégia ser estabelecidaatravés de posicionamentos rlgidos ou coerentes.

Entretanto, o planejamento estratégico implica uma maneira maissistemática e formal para o estabelecimento dessas orientações,como base para os planos operacionais da empresa." (60)

o'., Richers (61) coloca que "para o executivo é importante também. fazerurna separação nítida e clara entre planejamento e ação estratégica. O que

-,'o. deve interessar é a ação. o planejamento é apenas meio para facilitá-Ia (...). O

planejamento envolve dois aspectos de importância para o homem da prática.o Um deles consiste em lhe facilitar o trabalho de traçar o caminho por

antecedência; o outro. em /he oferecer alguns instrumentos que permitamantecipar ações voltadas a um determinado objetivo."

Em sua opinião a empresa que' deseja aplicar uma filosofia. estratégica à sua organização "não pode dispensar o planejamento". Mas este,

por sua vez, "deve ser flexível e apenas um guia de conduta, jamais uma camisade força."

Para ele, o. papel do planejamento estratégico, "tecnicamentefalando, deve (;I.j '-.;~,:;Iem mostrar o encadeamento lógico de ações orgânicasvoltadas para o futuro. E preciso que ele não só parta de um ou alguns objetivosbásicos, como também mostre os principais caminhos para chegar/á. Antes de

executá-lo, é preciso ter-se uma noção bastante clara sobre o que a empresa. realmente deseja como uma entidade vida, ·ou seja, qual a sua missão.

A empresa deve ainda, definir alguns poucos objetivos de maneirasimples e precisa e, finalmente, é necessário que o planejamento possa contarcom uma análise preliminar das opções estratégicas, ou seja. apresente umconfronto entre diversos caminhos, mostrando os seus prós e contras em relaçãoa dados objetivos. A escolha da opção preferencial é um bom ponto de partidapara a realização de um plano."

_ Abordando a questão sobre se as pequenas empresas deveriamou não se utilizar do planejamento estratégico para conduzir suas operações nabusca dos seus objetivos, cita-se Thurston (62). Ele sustenta que a adoção deplanos formais nas pequenas empresas depende de várias considerações, que .devem ser observadas antes da adoção de qualquer procedimento deplanejamento estratégico. São elas:

". estilo e habilidade administrativa do proprietário ou dirigente;

"",.....•: a habilidade dos grupos subordinados;

,a complexidade do neqócio:

o nível de competição:

a percepção sobre os ganhos que se pode obter através doplanejamento por parte dos dirigentes;

• a função e o papel de liderança do proprietário ou dirigente;

o nível de incerteza do ambiente de atuação da empresa;

o nível de compreensão sobre a função do planejamento e deconfiança em sua utilidade por parte do proprietário oudirigente." .

Embora o autor seja a favor de algum tipo de planejamento, formalpara a pequena empresa, ele coloca que' "a necessidade do planejamento e o

nível de formalidade envolvida dependerá da relevância ou não que oplanejamento tenha para a pequena empresa. E isso irá depender da situaçãoparticular de cada uma." (62-A)

Richers (63) defende que "a maioria das empresas brasileiraspodem dispensar o planejamento estratégico, seja porque ainda são muitopequenas para se darem ao luxo desse tipo de esforço e investimento, sejaporque não atingiram a maturidade suficiente para adotar um comportamento·que requer um alto grau de disciplina e uma boa dose de técnica."

Ele defende, também, que a pequena empresa pode realizar oplanejamento "de forma intuitiva, a partir daquilo que o principal executivo,normalmente o dono da empresa, considera essencial, tenha ele ou não razão,porque nas suas fases iniciais, uma empresa deve buscar inovações técnicas ebrechas no mercado, exigindo para isso, mais imaginação e decisões rápidas, doque o desenvolvimento de um plano, passo a passo."

Em suas considerações, o autor sugere que "a adoção de umprograma formal de planejamento estratégico não é necessariamenterecomendável. Particularmente, enquanto o seu poder decisório estiver

:'centralizado na mão de um ou outro empresário, pouco propenso a delegar erêparti~ decisões com seus subordinados (...). Em outras palavras, para poderusufruir dos benefícios do planejamento estratégico, a empresa precisa chegar aum nível de amadurecimento e profissionalismo em que sinta a conveniência, oumesmo a necessidade de planejar, usando um. horizonte de tempo maisextenso."

Observando, agora, a importância do planejamento estratégico napequena empresa, Unni (64) afirma que "o planejamento estratégico, por si só,não é nenhuma garantia de sucesso para as pequenas empresas, porém, odesenvolvimento de estratégias através de um processo de planejamento ajudaa empresa a escolher seus objetivos e orientar as suas ações."

A importância do planejamento estratégico para as pequenasempresas tem sido destacada por diversos autores. Gibbs e Seott (65) mostramque essa importância é colocada de diversas formas:

,------.-.-- •• --~. "":""• .........,..-.... .•• --..,. ••••,.-~.:----~..--;........, ••-- •••• , •••••••••• 'Il.,...*'!' ••••• -...,..;.., •• _I;:...-:'-.'""'.•.•.•.•.•,-..-.-:P •..........._ -.-.-....,4++!'."'"',#"fi!!iii!:'"", .••••••"4'Q--."."" ..•.•.••••••. _

..-. "As vezes ela é fortemente destacada como uma proposição(normativa) geral:"

'O planejamento de longo prazo é tão essencial para a pequenaempresa quanto para a grande empresa, por nenhuma outra razãoque não seja a de permitir tirar melhores vantagens dasoportunidades no futuro e de se prevenir contras as ameaças.'(66)

"Às vezes ela é vista como um importante atributo do espíritoempreendedor:"

"Uma das mais fortes características do empreendedor de sucessoé sua atitude com relação ao uso de planejamento." (67)

"Outras, ela é colocada por estar associada com o sucesso daempresa:"

"\. '.

- 'Nós podemos assumir que existe uma relação positiva entre aexistência de um sistema de planejamento estratégico, mais ou

. menos formalizado e o crescimento da empresa.' (68)

- "As pequenas empresa que possuem um alto nível deplanejamento formal tendem a mostrar um alto desempenho emtermos de taxa' de crescimento, observando um horizonte de

.cinco anos." (E;?9)

Robinson e Pearce (70) através de um trabalho extenso de revisãosobre diversos aspectos do planejamento estratégico nas pequenas empresas,chegam a conclusão de que "apesar de vários estudos darem apoio para umarelação favorável entre planejamento estratégico e desempenho na pequenaempresa, esses estudos são baseados em limitadas evidências empíricas,nãopermitindo uma conclusão objetiva sobre a relação."

Timmons (71) destaca algumas das razões importantes para aadoção do planejamento na pequena empresa:. ,

"•.o planejamento auxilia a empresa à administrar os riscos e asincertezas do futuro;

o planejamento dá à empresa uma mentalidade orientada para ofuturo. Esse tipo de mentalidade auxilia na antecipação de fatose problemas, tornando a empresa mais alerta, com maiorcapacidade de responder às mudanças do ambiente;

• o planejamento auxilia a empresa à desenvolver e atualizar umaestratégia mais aguçada, por testar a sensibilidade de suasidéias e métodos com outros existentes."

_O autor também pondera, que o "planejamento estratégico não épara qualquer empresa," Ele cita alguns casos onde é desvantajoso a aplicação

do planejamento:

". invariavelmente, alguns fatos e fatores ambientais que estãoalém do controle do empresário pode prejudicar até os melhoresplanos. Nenhum processo de planejamento pode antever todosos acontecimentos. Assim, durante os estágios iniciais desobrevivência e criação de demanda das novas empresas, ondea expectativa de sobrevivência pode ser estimada em semanasou meses, a alocação de tempo e esforço para um planejamentonão faria sentido (...); .

_ estabelecer objetivos e planos requer que a empresa façaescolhas e se comprometa com elas. Isso significa estabelecerprioridades. Inerente a esse processo, é a possibilidade eexistirem escolhas, que no futuro, se tornem mais atrativas doque aquelas escolhidas, perdendo-se assim, importantesoportunidades. Esse é o dilema central que a pequena empresaenfrenta quanto opta por um processo de planejamentoestratégico." (71/A)

Encerrando-se a discussão, são colocadas as considerações, feitas por Richers (72) sobre os principais benefícios do planejamento estratégico

dentro do contexto brasileiro:

"Acredito que o maior mérito que a dedicação ao planejamento e àação estratégica traz a uma empresa não é o fato de produzir umplano. Parece-me que isso é mais circunstancial do que essencial.O que realmente vale, são os beneficios comportamentais, as

. dúvidas que surgem, as atitudes que mudam, as idéias quecirculam, as decisões que são tomadas e, até mesmo, os conflitosque emergem e podem, então, ser resolvidos mais facilmente.

Entre esses aspectos, dois talvez mereçam um destaque especial.O primeiro é o fato de que o P.E. tende a mexer com as estruturasdas empresas, 'sacudir' as suas tradições e, possivelmente,desobstruir canais de comunicação 'esclerosados'. Assim abrem-se as portas para a renovação e a inovação.

_O segundo aspecto refere-se ao ambiente externo. Écompreensível, mas nem por isso louvável, que a maioria dosnossos executivos volta-se muito mais para dentro das suasorganizações do que para o ambiente externo. O dia-a-diapraticamente os obriga a concentrarem seus esforços ematividades e pensamentos voltados ao imediato e ao diretamentealcançável. No entanto, todos nós sabemos que o sucesso de umaempresa não depende apenas do esforço concentrado e criativode cada um, mas também, e talvez acima de tudo, da nossacapacidade de nos ajustarmos ao mundo externo, sobre o qualnão conseguimos exercer muita influência. De outro lado. é difícilencarar a empresa como um elo de um conjunto quando se passao dia inteiro trancado entre muros. O planejamento e,particularmente, a ação estratégica nos obriga a sair, a tentar olhara empresa de fora, como se estivéssemos sobrevoando com umhelicóptero, com o intuito de compreender melhor como ela seposiciona dentro do mercado e do ambiente como um todo. Se, equando esse vôo assusta ou até atemoriza, o P.E. pode provocaruma ação de salvamento para a empresa; se ele empolga, seráprovavelmente porque ele contribuiu para abrir os horizontes daempresa.

E é esta abertura de perspectivas e visões que, acredito,constituem o maior mérito do P.E."

2.3.2. Características assocladas ao processo de planejamento eImplementação de estratégias na pequena empresa

Neste tópico, a abordagem sobre as características associadas aoprocesso de planejamento e implementação de estratégias é dividida em cincoitens de discussão:

as barreiras existentes para adoção do planejamento estratégicopelas pequenas empresas;

a a prática existente do planejamento estratégico na pequenaempresa;

- as, falhas cometidas no processo de implementação dopJaQ~jamentoestratégico;

- as características de sucesso associadas ao planejamentoestratégico na pequena empresa;

a aplicabilidade de modelos normativos de planejamentoestratégico na pequena empresa;

• .As barreiras existentes para a adoção do planejamento estratégicopelas pequenas empresas

Segundo Steiner (73) o pequeno empresário quando questionadosobre os motivos da não adoção (ou da pouca adoção) de planejamentos delongo prazo para o seu negócio, "provavelmente daria uma ou mais dasseguintes respostas: ,- ;

é para grandes empresas, não para mim;

- por que eu deveria? eu estou fazendo tudo certo;

- se você não pode fazer previsões sobre o futuro, como entãovocê pode fazer planejamento de longo,prazo;

eu lenho sérios problemas de caixa, e é sobre esses problemasque eu posso pensar no momento;

- é muito complicado;

• meu negócio é bem simples, e eu conheço quais são osproblemas;

- eu posso fazer todo o planejamento que necessito em minhacabeça. De qualquer modo, eu não quero discutir meus planoscom ninguém. Porque dar a alguém a chance de descobrir quaisas minhas vantagens competitivas?"

"' Estes exemplos de respostas, na opinião do autor, revelam osobstáculos que existem para que o pequeno empresário realize algum tipo deplanejamento de longo prazo. Para ele, lia média dos pequenos empresários sedefrontam com várias barreiras ao partirem para um planejamento de longo

, prazo. 'o pequeno empresário é pressionado pelo tempo. Ele possui a maioriados problemas que os executivos de médias empresas possuem, porém deveresolvê-Ios sem ajuda (...) Ele é um homem de ação e tem por hábito fazer ascoisas por si próprio. Tipicamente, o pequeno empresário mantém suas idéias,

,planos e intenções em segredo. Ele é relutante em discutir planos que podem

,não se realizar, por não querer passar por tolo ou incompetente."

Para Robinson & Pearce (74) "as razões para o não uso dopensaménto estratégico na pequena empresa parecem ser de quatro tipos:

1. Tempo: os administradores relatam que seu tempo é escasso edifícil de alocar para as atividades de planejamento, em facedos problemas operacionais do dia-a-dia;

2. Iniciar o processo: o pequeno empresano possui poucoconhecimento sobre o processo de planejamento. Ele não sabequais são os componentes. nem suas seqüências. Ele não estáfamiliarizado com as fontes de informação para o planejamento;

3~ Conhecimentos genéricos: o pequeno empresário tipicamente égeneralista. e geralmente possui falta de especialização emáreas que são necessárias ao processo de planejamento;

\4. Falta de confiança e transparência: os pequenos empresários

são altamente sensíveis e precavidos com relação aos seusnegócios e às decisões que os afetam. Conseqüentemente,eJessão hesitantes em partilhar seus planos com empregadosou consultores externos."

De acordo com Broom e Longenecker (75). "além donegligenciamento das atividades de planejamento em prol das atividadesoperacionais do 'dia-a-dia, as barreiras mais comuns que um efetivoplanejamento enfrenta são a falta de tempo, o medo do desconhecido, aescassez de informações. as mudanças do ambiente externo e a falta ehabilidades quantitativas."

, -. \,'\.' . Os autores, porém, colocam que "o mais significativo impedimentopara o êxito de um planejamento na pequena empresa está na inabilidade dosadministradores ou proprietários em dar início propriamente ao processo de

'; planejamento e mantê-lo de uma forma continua ao longo do tempo."

Golde (76) tece, também, algumas considerações sobrecaracterísticas, que ele denota com "chaves", e que se constituem barreirassignificativas para a adoção .de um processo de planejamento na pequenaempresa. São elas:

"- na pequena empresa a quantidade de tempo disponível daadministração para planejamento é escassa (...). O tamanho dapequena empresa não permite possuir um homem para cadafunção; ,

geralmente, o pequeno empresário possui pouco treinamento naárea de planejamento. (...) A habilidade. necessária para seiniciar uma empresa não necessariamente inclui o planejamento?'Ao invés, existe uma propensão para habilidades em vendas epromoção • ou em empresas de tecnologia avançada .,engenharia e habilidades técnicast ...)

- na pequena empresa, além do mais, o impacto dos problemasde curto prazo é aumentado, em seus ,efeitos, pela condição depoucos recursos financeiros existentes."

• A prática existente no planejamento estratégico da pequena empresa

Através de um estudo de previsão sobre os diversos aspectos doplanejamento -estratégico nas pequenas empresas, Robinson e Pearce (77)sumarizam as práticas de planejamento estratégico existentes:

"O consenso encontrado nesses estudos foi de que a prática doplanejamento era visivelmente ausente nas pequenas empresas.O planejamento era descrito como desestruturado, irregular e nãoabrangente. Ocorria de forma fracionada ao longo do tempo,seguindo uma orientação mais reativa do que proativa. Embora osadministradores ou proprietários das pequenas empresasestivessem engajados em algum tipo de 'pensamento estratégico',tal atitude era raramente formalizada, as deliberações nunca eramcomunicadas além de poucos contatos pessoais, e a procura poralternativas era tipicamente de forma passiva e caracterizada pelaaceitação da primeira opção atrativa."

Gibb e ScoU (78) colocam algumas observações sobre o processode planejamento em uma pequena empresa:

li. O planejamentona pequena empresa é realizado geralmente emcima de projetos específicos, e não formalizadopara a empresacomo um todo;

- o planejamento estratégico no sentido formal, geralmente nãoexiste. Entretanto, o processo de desenvolvimento de umprojeto específico é caracterizado por níveis· variantes deembasamentoestratégico (...)

- o processo de desenvolvimento da pequena empresa (semplanejamento formal) é altamente dinâmico e interativo. Écaracterizado por uma grande fase de aprendizagem peloproprietário/administrador e é influenciado consideravelmentepela sua personalidade. conhecimento e atitudes. Assim, oproprietário/administrador e a empresa estão todo tempoaprendendo, geralmente tentando resolver os problemas queaparecem, do que os antecipando. li ( ••• )

Golde (79) também descreve algumas características associadas, à prática do planejamentoestratégico na pequena empresa:

••~a regra geral do planejamento na pequena empresa é ainformalidade.A maioria das pequenas empresas se utilizam depouca comunicação por escrito, utilizando-se, ao invés, decomunicação pessoal (boca-a-boca). Os procedimentos decontrole são freqüentemente informais e circunstanciais;

- de alqurn modo, relacionado a essa informalidade, está aausência de técnicas matemáticas no processo de planejamentoda pequena empresa. A ênfase se dá nos aspectos subjetivos.Números parecem representar uma precisão contra a qual opequeno empresano tende a lutar (consciente ouinconscientemente);

- o planejamento na pequena empresa se preocupa muito maiscom o curto-prazo do que com o longo prazo;

o planejamento é tipicamente utilizado para conseguir que apequena empresa saia de situações difíceis do momentopresente,do que para prevenir sobre futuros problemas."

• As falhas cometidas no. processo de implementação do planejamentoestratégico

Timmons (80) adverte que "o processo de implementação doplanejamento (ou dos planos) fracassam e, conseqüentemente, as pequenasempresas fracassam, por causa que alguns fatores críticos do processo sãosuperestimados e, também, passos importantes são omitidos:

objetivos específicos, mensuráveis e realísticos não sãorealmente estabelecidos;

- o comprometimento com o sucesso do plano não são obtidoscom as pessoas 'chaves';

.'-.,.,.

os obstáculos não são antecipados, critérios não são. estabelecidos para averiguar o processo, provisões não são

feitas para os imprevistos, e estratégias alternativas não sãodesenvolvidas para enfrentar as contingências."

"Além disso, o planejamento deveria ser utilizado para reduzir asincertezas do futuro e para administrar riscos e mudanças, não. para fazerprevisões sobre o futuro."

Observando o processo de planejamento estratégico na pequena, .empresa, Thurston (81) lista as potenciais· "armadilhas" que. normalmente

. acompanham o processo. São elas:

"1. Substituição da substância pela forma

um plano só tem validade no grau em que ele reflicta arealidade da situação da empresa;

2. Busca excessiva em novas oportunidades

- os mercados existentes e potencial devem ser protegidos enão, negligenciados, na busca de novas oportunidades;

3. Tendência excessiva de planejar para o curto-prazo

c as empresas devem conciliar as atividades operacionais decurto prazo com a necessidade de se estender o ciclo deplanejamento; \

, ..4. Utilizar o planejamento como um 'conserto rápido para osproblemas'

- o anúncio exagerado de que o planejamento será a soluçãorápida dos problemas. geralmente faz com que todo oprocesso de planejamento perca credibilidade;

5. Plano de 100 páginas

- ,a excessividade de detalhes no processo de planejamentopode destruir a eficácia do plano e de sua implementação;

. 6. Fracasso no envolvimento das pessoas chaves

o grupo de pessoas envolvidas na execução do planodeveria participar da fase de planejamento;

7. Planos inflexíveis

- o estabeleCimento de planos muito rígidos pode tirar aflexibilidade que uma pequena empresa precisa ter paraenfrentar mudanças no ambiente" (...).

• As características de sucesso associadas ao processo de planejamentoestratégico nas pequenas empresas

Discutindo sobre a importância do planejamento para as pequenasempresas, Robinson e LiUlejohn (82) apontam que "as características associadasao planejamento bem sucedido na pequena empresa diferem, em muito,daquelas associadas ao planejamento de sucesso na grande empresa, em tornode três dimensões críticas."

"Primeiro, o planejamento bem sucedido na pequena empresa ébem informal e feito por curtos períodos de tempo (...) Ele inclui aidentificação manifesta de objetivos e metas específicas, mais doque as vagas noções 'traçadas' na .mente do proprietário.Também, as pequenas empresas de maior sucesso planejam

_ freqüentemente por curtos períodos de tempo (6 meses a 2 anos),mas também por períodos maiores (5 anos).

.., A segunda dimensão crítica é o foco do planejamento da pequenaempresa. (...) A pequena empresa de sucesso focaliza seuplanejamento sobre áreas funcionais (finanças, promoção, vendas,

. produção, etc) procurando manter ou melhorar sua situação atualou 'nichos competitivos' (...).'

A terceira e, aparentemente mais importante dimensão crítica doplanejamento de sucesso, está no uso de consultores externosdurante os esforços de planejamento (...)".

Shuman e Seeger (83) investigaram o processo de planejamentoestratégico nas 500 (quinhentas) pequenas empresas que mais rapidamentecresceram nos EUA.

As práticas de planejamento foram, então, agrupadas em quatrocategorias de análise. S?O elas:

".a postura da administração com relação ao planejamento

• enquanto o tempo é o obstáculo primeiro, encontrado nasempresas que tentam realizar o planejamento estratégico, amaioria dos pequenos empresários sentem que ocrescimento da empresa,· a melhoria de eficiência nautilização do tempo e um melhor entendimento do mercadoseria alcançados através do planejamento estratégico. (...)

a ausência dos benefícios percebidos advindos dasempresas pelo esforço de planejamento, influenciaramnegativamente a atitude dos proprietários/administradorescom relação ao planejamento em geral, bem como anatureza e a extensão do tipo de planejamento que elesutilizariam no futuro,

• O processo de planejamento

• enquanto a metade das empresas não fizeram um plano denegócio na fase inicial das operações, a maioria adotou,após, algum tipo de planejamento estratégico;

assim que as empresas cresciam em termos de vendas, oprocesso de planejamento se tornava mais formal,estruturado, e participativo para 'assegurar' uma contínuaeficiência organizacional. Entretanto, esse processo deplanejamento, geralmente, era muito menos sofisticado, doque aqueles advogados na literatura como sendo'universalmente aplicáveis';

• a atividade de planejamento estratégico nessas empresastende a ser preocupada primeiramente com o curto-prazo,regularmente atuatizada e operacionalmente orientada;

- as ferramentas típicas de planejamento utilizadas sãoanálise da concorrência (60% das empresas respondentes);identificação das necessidades dos clientes (74%); análisedos pontos fortes e fracos (76%); consideração sobreplanos contingenciais (86%); subsídios para controle e'feedback' (70%); e procedimentos para implementação(86%).

li. áreas de planejamento"

- aproximadamente dois terços das empresas focalizam suasatividades de planejamento na área de marketing e cerca de20 por cento concentra as atividades nas operações. Umpequeno número (4 por cento) focaliza seu planejamento naárea financeira."

• organização do planejamento

- a maioria dos proprietários/administradores preferem seenvolver ativamente e pessoalmente no processo deplanejamento. do que delegar a responsabilidade sobre oprocesso de planejamento para outros membros daadministração;

- enquanto os proprietários/administradores tendem a seenvolver em todas as fases do planejamento. oestabelecimento dos objetivos é a fase onde eles dão maiorimportância;

- aproximadamente 15 por cento das pequenas empresasrespondentes utilizam ou uma pessoa que comanda oprocesso de planejamento ou um grupo distinto para af - ".( )unçao. ...

• A aplicabilidade dos modelos normativos sobre planejamentoestratégico na pequena empresa

Curtis (84) faz a seguinte observação sobre a utilização dosmodelos tradicionais de planejamento estratégico na pequena empresa:

"As técnicas de planejamento estratégico usadas para orientar asgrandes empresas não são apropriadas para as pequenas

empresas. Muitas dessas técnicas não podem ser utilizadas porcausa das diferenças de escaladas operações. Poucos modelosconsideram a escassez de recursos (e de tempo) das pequenasempresas. Nenhum, explicitamente, inclui, as característicaspessoais dos proprietários/administradores (...) As pequenasempresas, geralmente, não podem dispor de recursos para pagarum gerente para cuidar da contabilidade, do pessoal ou funçõesespecíficas operacionais. (...) A estrutura de custo de uma.pequena empresa é bem diferente da grande empresa."

Van Auken e Ireland (85), também argumentam sobre "a pouca.aplicabilidade das ferramentas técnicas utilizadas no planejamento estratégicodas grandes empresas, para as pequenas empresas." Eles desenvolvem, então,um modelo. que em suas opiniões é "mais aplicável às pequenas empresas." Em

. suas observações eles colocam que "um modelo normativo para o processo de.planejamento estratégico da pequena empresa deve considerar os seguintes

, pontos:

a informalidade;,,

_ a pouca sofisticação quantitativa das ferramentas de análise;

-, _ a ênfase nas características de personalidade dosproprietários/administradores;

- o pragmatismo."

Por fim, destacamos as considerações de Richers (86) sobre aaplicabilidade dos modelos de planejamento estratégico no contexto brasileiro.

Em suas 'palavras:

"Ao longo dos últimos decênios, foram preparados inúmerossistemas padronizados de P.E., muitos deles divulgados atravésde livros, artigos e relatórios de empresas de consultoria. Háalguns anos atrás, preparamos nosso próprio sistema, destinado a

·"' •.. 'lo.

adaptar as tecnologias do P.E. à realidade brasileira e àsnecessidades especificas das nossas empresas. Mas aexperiência mostrou que esses padrões têm uma utilidade limitadae até discutível.

Eles fracassam na hora da aplicação, não só por serem frios eimpessoais, mas também porque as empresas são tão diferentesentre si, que fogem da aplicação de padrões pré-estabelecidos,por mais que se esforcem para segui-los, por exemplo, porrecomendação de um consultor. As adaptações de modelosacabam por se tornar mais importante do que o próprio modelo. Eo que é pior, nem sempre elas são as mais indicadas.

Mas se há restrições ao uso de sistemas pré-concebidos, amesma coisa não se aplica aos múltiplos instrumentos. que tantoos pesquisadores acadêmicos, quanto os consultores e homensda prática desenvolveram ao longo desses últimos anos. Maiscedo ou mais tarde, durante um processo de P.E.. convém utilizarvários instrumentos, seja para tornar as várias opções de açãomais claras, seja para relacionar e quantificar variáveis e,sobretudo, para transmitir idéias e conceitos àqueles que precisam

- implementar as suas diretrizes no dia-a-dia.

Assim, durante o diagnóstico é útil aplicar-se o simplesinstrumental dos pontos fortes versus fracos e das oportunidadesversus ameaças.

.Análises de porfolio de produtos também se prestam muito para aponderação de opções e a determinação de prioridades de ação,se bem que os modelos estrangeiros requerem adaptações para oBrasil, em parte porque o ambiente é diferente, em parte porquenem sempre dispomos de dados suficientemente confiáveis. Umoutro meio muito eficiente são as matrizes. que permitem oconfronto entre alternativas e procedimentos. É evidente que, naera da informática, modelos estatísticos podem freqüentementeser utilizados pelos nossos executivos, desde que. os dados queresultem das análises não sejam tomados por leis, mas apenassirvam como insumos ao processo decisório. Por isso, é preferíveltrabalhar-se na maioria das vezes com simulações, em vez decom processos quantitativos rígidos. Além do mais, esse recurso émuito mais reativo e flexível. realizando-se como um melhorinstrumento de treinamento e divulgação.

Não importa que tipos de instrumentos e modelos se use, a suaaplicação difere de empresa para empresa, não só por operarem

._---.,.."....---

com insumos e produtos distintos mas, sobretudo, porque aspessoas que devem usá-los como instrumental têm níveisdiferentes de. compreensão e operam em áreas deresponsabilidade distintas.

De maneira geral, é preciso tomar muito cuidado com asgeneralizações quando se trata da formulação e implementação dediretrizes em empresas com diferentes características epersonalidades. Por vezes, o máximo que se pode fazer éestabelecer e ajudar a implementar algumas regras ou dicas, quesirvam de referencial e fonte de inspiração, tanto para o consultor ..como para o homem da prática."

2.3.3. O relacionamento entre estratégia, estrutura, ambiente,características do empreendedor e desempenho na pequenaempresa

Neste tópico, não pretende-se discutir teorias, nem modelosnormativos envolvendo os conceitos de estratégia, estrutura, ambiente e

:" características do empreendedor; e suas relações com o desempenho da-, .pequena empresa.-,:

Isto seria, também, objeto de extensas análises, tanto teóricas. 'quantoemplricas, que não é o propósito deste trabalho.

Assim, a discussão se limitará à descrever alguns resultadosempíricos de pesquisas envolvendo vários aspectos associados à estratégia,estrutura, ambiente e características do empreendedor e suas possíveis relaçõescom o desempenho da pequena empresa; bem como algumas considerações dealguns autores sobre o assunto.

A título de esclarecimento, coloca-se a seguir alguns dosprincipais aspectos discutidos pelas pesquisas:

- com relação à estratégia: são discutidos aspectos comoplanejamento estratégico, comportamento (ou postura)estratégica, estratégias competitivas, etc.

- com relação à estrutura: são discutidos aspectos como estruturada organização, postura (ou comportamento) organizacional,etc.

- com relação ao ambiente são discutidos aspectos relativos aindústria, estrutura industrial, nível de sofisticação tecnológicado ambiente, hostilidade,dinamismo, e,c.

com relação as características do empreendedor são discutidosaspectos demográficos (idade, sexo, instrução, experiência, etc),comportamentaise de personalidade.

Iniciando a abordagem, cita-se o trabalho de Covin e Slevin (87), que investigaram a eficácia da postura estratégica perante o nível de hostilidadeambiental, estrutura organizacional, postura estratégica, táticas competitivas edesempenho financeiro. As conclusões sobre a investigação são por elescolocadas: "

..... ,."" -.

"Os dados indicam que as práticas competitivas e as respostasorganizacionais das pequenas empresas eficazes, em ambienteshostis ou não hostis, podem diferir de diversas maneiras. Os'atributos que parecem contribuir para um alto desempenho entreas pequenas empresas em ambientes com alto nível dehostilidade são: uma estrutura administrativa orgânica, umapostura estratégica empreendedora; e um perfil competitivocaracterizado pelo longo-prazo, gerência orientada por objetivos,altos preços dos produtos/serviços, e uma' preocupação emmanter um embasamento sobre as tendências da indústria. Emambientes de pouca hostilidade" por outro lado, os atributos queparecem promover o bom desempenho inclui uma estruturaadministrativa mais mecanicista, uma postura estratégica maisconservador» (' ll,,-, ;-.,-;f;' - ~;,..-~,otiti'.r""caracterizado por uma, .admlni.,': .;.!'J':iú financeira n.ais conservadora e avessa :.._ ..::.__,uma ên:.~~ena lucrativldada imediata, o desenvolvimento erefinamento dos produtos e serviços existentes, e uma fortedependência,se necessário, de clientes individuais para a garantia

, do faturamentoda empresa.",

Mil/er e Toulouse (88) conduziram um ensaio em 97 pequenasempresas de vários setores. a fim de estabelecer o impacto da estratégia,estrutura, estilo de tomada de decisão e personalidade do pequenoempresário/administrador sobre o desempenho. Suas observações sobre osresultados de estudo são:

, ."O crescimento relativo e a lucratividade das pequenas empresasse correlacionam fortemente com uma postura inovativa emtermos de produtos/mercados e uma forma de tomada de decisão

- mais analítica e mais agressiva orientada por estratégiasexplicitamente codificadas. A delegação da autoridade paratomadas de decisão pelo proprietário/administrador, e a utilizaçãode gerentes profissionais treinados e especialistas também estãoassociados com um melhor desempenho absoluto e relativo. (...)finalmente, a idade do proprietário/administrador na empresa e emsua função estão negativamente correlacionadas com o bomdesempenho, enquanto a flexibilidade e o _senso de controle

, interno da empresa parecem ter um impacto geral positivo sobre odesempenho.

"' •.. '\

- As empresas maiores da amostra parecem se beneficiar menos,em termos absolutos, de estratégias baseadas em inovações emais, em termos de estratégias baseadas em custo, do que asempresa menores. As empresa maiores da amostra, também sebeneficiam mais das estratégias explicitadas e mais dos processosanalíticos de tomadas de decisão. (...)

(...) as estratégias baseadas em inovações se mostram maisaltamente correlacionadas com índices de desempenho, tais comocrescimento absoluto e retorno sobre investimento, em ambientesdinâmicos do que- estáveis (...) Finalmente, grupos de empresasnas quais maior autoridade é delegada aos subordinados parecemser capazes de explorar melhores estratégias de inovações. (...)"

. Covin e Covin (89) realizaram um estudo com 143 pequenasempresas industriais, onde examinaram as relações entre desempenho, grau deagressividade da postura competitiva e as dimensões da hostilidade e nível desofisticação tecnológica do ambiente. Em resumo, as conclusões que os autoreschegaram sugerem que "as pequenas empresas industriais que apresentam um

alto desempenho, freqüentemente exibem uma postura competitiva- agressiva. quando se encontram em ambientes hostis, enquanto que as pequenas. empresas que apresentam um baixo desempenho tendem a se comportar maispassivamente quando atuam em ambientes hostis. Nenhuma diferençasignificante é observada na correlação entre grau de agressividade competitiva enível de sofisticação tecnológica nas pequenas empresas de alto e baixodesempenho. Entretanto, as empresas mais novas, geralmente se saem melhor

quando elas não adotam uma postura competitiva agressiva em ambientes comum nível de sofisticação tecnológica mais elevado. ti

Hofer e Sandberg (89-A), através de estudos nas áreas de novosnegócios, administração estratégica e economia das organizações das indústrias,

. desenvolveram uma estrutura conceitual para a análise do desempenho denovos negócios de risco ("new ventures"). Essa estrutura conceitual analisa odesempenho dos novos negócios de risco sob 4 aspectos:

-- sob a influência da estrutura industrial;

-. sob a influência das estratégias;

sob. .a influência conjunta da estrutura industrial e dasestratégias; e

-sob a influência do comportamento do empreendedor.

A seguir são citadas as considerações que os autores fazem paracada um dos aspectos, descrevendo os fatores mais importantes que podemafetar o desempenho dos novos negócios:

• "0 impacto da estrutura industrial sobre o desempenho dos novos"

negócios de risco

Quando considerada individualmente, a estrutura industrial tem umimpacto maior do que qualquer outra variável, embora nem todasas características da indústria sejam importantes. Entretanto,pode-se destacar cinco características industriais, particularmenteinfluentes no sucesso dos novos negócios de risco. São elas: 1) o

',grau de estabilidade da indústria; 2) a estrutura competitiva daindústria; 3) o estágio de evolução da indústria; 4) as barreiras de

- entrada da indústria; e 5) a natureza dos produtos e serviços daindústria." (...) (90).

• "O impacto da estratégia sobre o desempenho dos novos negócios de, risco (...) "o

Cinco aspectos estratégicos principais, são importantes einfluentes junto ao desempenho eficaz dos novos negócios derisco. São eles: 1) a diferenciação de produtos; 2) qualidade,serviço e preço; 3) domínio de mercado elou segmento; 4)inovação, especialmente inovação envolvendo novos produtos; e5) métodos de crescimento." (...) (91).

• "O impacto do conjunto da estratégia e estrutura industrial nodesempenho dos novos negócios de risco

Embora ambos, estratégia e estrutura industrial influenciemfortemente o sucesso de novos negócios de risco, a ação conjuntade ambas influenciam muito mais intensamente do que cada umadas variáveis individualmente. As duas principais interações estãoentre: 1) otipo de estratégia adotada e o estágio de evolução daindústria; e 2) o tipo de estratégia e a diferenciação de produtos daindústria." (...) (92)

• "O impacto do comportàmento do empreendedor sobre o desempenhodos novos negócios de risco (...)

Em particular, quatro fatores comportamenlais parecem sercruciais para o sucesso do desempenho dos novos negócios derisco: 1) a habilidade para reconhecer as necessidades de um

"ambiente mutável 2) a motivação para reagir sobre essaspercepções; 3) a habilidade para tomar ações individuais efetivasbaseadas nessas percepções; e 4) a habilidade em motivar osoutros para que se comportem da mesma maneira." (...) (93)

Dessas considerações, Hofer e Sandberq (94) colocam quatroquestões que foram investigadas através de uma pesquisa que eles realizaramem 17 novo~ negócios de riscos, ambos de sucesso, e de não sucesso. Sãoelas:

"1. quais estratégias são mais eficazes para os novos negócios derisco? '

, 2. quais estruturas industriais são' mais receptivas aos novosnegócios de risco?

3. quais as características de um empreendedor de sucesso;

4. como essas, questões se interagem para determinar odesempenho dos novos negócios de risco?"

As respostas encontradas foram as seguintes:

"Nós descobrimos que os neqocros de risco obtêm maioressucessos quando eles combinam diferenciação em amplo escopopara indústrias em crescimento ou combinam estratégias de

focalização em indústrias maduras; e quando as indústrias estãoem desequilíbrio, possuir produtos heterogêneos. O nível deeducação e .a experiência dos empreendedores .não sãosignificativamente relacionados com o desempenho dos novosnegócios de risco.

Esses resultados dão suporte a um novo paradigma:

O desempenho dos novos negócios de risco é uma função daestrutura da indústria, da estratégia e do empreendedor."

Keats e· Bracker (95) também desenvolveram um modeloconceitual para a análise do desempenho nas pequenas empresas, baseadosnas teorias existentes nos campos da estratégia, "entrepreneurship" e da teoriadas organizações. O modelo é esquematizado na Figura [2.3J e descritosucintamente através das proposições colocadas pelos autores:

"Proposição 1: A motivação por tarefas é função da intensidadeempreendorial do empreendedor;

..Proposição 2: a força de percepção sobre a influência do ambienteé função da intensidade empreendedorial do empreendedor.

(...) é proposto que o grau para o qual um pequeno empresário émotivado em adquirir e implementar práticas sofisticadas deadministração estratégia irá depender em grande parte sobreambos: o grau de percepção que ele tem sobre o controle do

.ambiente e o nivel de sua motivação em conduzir os negócios (...)

Proposição 3: 'A aquisição e a implementação de práticassofisticadas em administração estratégica é função da motivaçãopor tarefas e da força de percepção sobre a influência doambiente;

Proposição 4: o resultado do desempenho é função do nível desofisticação estratégica;

Proposição 4a: a relação entre o nível de sofisticação estratégicae desempenho é moderada pelo nível de sofisticação estratégicacognitiva (que é a habilidade para compreender os modelos

normativos da prática da administração estratégica e integrá-losverdadeiramente às operações).

Proposição 4b: a relação entre o nível de sofisticação estratégicae desempenho é moderada pelas caracterfsticas do ambiente dasoperações (condições da indústria e do mercado)."

Motivaçaor-...

Sofisticaçao ~por Estratégica

Tarefas Cognitiva

\. \ _. \ \

\ Sofisticaçao do \ \Intensidade

Empreendedorial Comportamento DesempenhoEstratégico

\. \-, \. \ -, \

-, Força de Percepção 1\ Caracterfsticas \-,

sobresInfluência do

do Ambiente ,,., das Operações

" \"' .. ". Ambiente -'. \. \ \. \"

Figura [2.3]. "Modelo para a análise do desempenho nas pequenas empresas".

Fonte: (F - 2.3).

2.4. MARKETING E A PEQUENA EMPRESA

A abordagem deste tópico será tratada, de tal modo, a destacaralguns pontos que a literatura sobre marketing nas pequenas empresas enfatiza,

'- a despeito do tratamento escasso que asobras relativas à pequena empresa dãoas áreas funcionais, em particular, a área de marketing.

Assim a abordagem dos aspectos relativos ao marketing napequena empresa será colocada em torno de três pontos de discussão. Sãoeles:

- a adoção do conceito e a prática do marketing pela pequenaempresa;

- as características das atividades de marketing em pequenasempresas: .na organização de marketing; no planejamento econtrole de marketing; no sistema de informação de marketing;no processo de segmentação e posicionamento; e nas decisõessobre o composto de marketing;

- os problemas relativos ao marketing enfrentados pela pequenaempresa.

2,.~.1.'A adoção dó conceito e a prática do marketing pela pequena," empresa

Schõllhammer e Kuriloff (96)· ressaltam a importância daorientação de marketing par~ as pequenas empresas. Eles colocam que "ascausas mais freqüentes de insucesso nas pequenas empresas são a dificuldade

em manter as vendas seguida pela incapacidade relativa em enfrentar a.concorrência. As duas causas refletem a pouca experiência dos fundadores,provenientes da falta de conhecimento e de percepção sobre a real importânciada aplicação do conceito de marketing para o sucesso de uma empresa."

, Para os autores, "o pequeno empresário deveria considerar omarketing com uma função criticamente importante e desafiadora para o seunegócio. Ele deveria enxergar o marketing como um esforço organizado para

.alcançar os objetivos globais de sua empresa. O marketing não deveria ser vistocomo um conglomerado de atividades. Ele deveria ser encarado como uma

;--_._ - _--- .

atitudé administrativa que enxerga as necessidades dos clientes e suassatisfações "como uma filosofia de orientação da empresa."(97).

Carson (98) coloca que "qualquer pequena empresa, de algumaforma, está envolvida com o marketing."( ...) Segundo o autor. "(...) o marketingpode ser instintivo ou intuitivo e sem pré-planejamento ou premeditação, massomente realizando certas tunçoes de marketing a pequena empresa continuaráa existir."( ...)

Ele salienta que "as pequenas empresas deveriam dar maisimportância a função de marketing. do mesmo modo que elas dão importância aoutras funções como finanças e produção. Entretanto, devido a algumascaracterí,sticas inerentes a pequena empresa, a adoção do conceito demarketing, bem como sua prática. sofrem algumas barreiras. onde as maiores

- a limitação de recursos;

- a falta de conhecimentos específicos na área;

," o limitado impacto sobre o mercado.,

A limitação de recursos e tempo contribuem para a limitação daatividade de marketing comparativamente a grandes empresas;

o pequeno empresário tende a ser mais generalista do que,especialista. A falta de conhecimentos específicos na área de marketing podeser um obstáculo para a introdução do marketing na pequena empresa.

o limitado impacto sobre o mercado, também pode ser umarestrição por causa que a pequena empresa possui poucas funções, menosclientes e menos empregados do que a grande. Conseqüentemente, o impactoda presença de uma pequena empresa em uma indústria, área geográfica, oucomunidade é limitado. Assim. o uso da mídia através da propaganda epublicidade são freqüentemente negligenciados pelas pequenas empresas. "(99)

Com relação à adoção do conceito (ou filosofia de marketing)pelas pequenas empresas. Meziou (100) realizou um estudo em 176 pequenasempresas de vários setores, identificando quais (e em que extensão) certos

#44l'" ~

., aspectos do conceito de marketing são ou não implementados. Algumas de suas,conclusões são colocadas:

"Estudos anteriores sobre a implementação do conceito demarketing nas pequenas empresas tem mostrado que aspequenas empresas dão pouco ou nenhum crédito na tentativa deintroduzir as idéias básicas do conceito de marketing em sua

" filosofia administrativa. Entretanto, os resultados empíricos desse.estudo mostra uma situação diferente (...)

Os resultados sugerem que o conceito de marketing faz parte dafilosofia administrativa de muitos pequenos empresanos,administradores, particularmente aqueles que freqüentam cursoselou seminários sobre o assunto marketing. Muitos dão prioridadesao marketing, enfatizando a satisfação dos clientes em todos osníveis da organização, oferecendo produtos que são concebidospara, satisfazer realmente as necessidades dos clientes,

_empenhando-se em alcançar a eficiência na produção de bens, econsiderando o cliente na formação dos preços (...)

Por outro lado, muitos esforços ainda são necessários na área depesquisa de mercado, embora as pequenas empresas industriaisdesempenham melhor essa atividade do que as empresas de bensde consumo (...) O presente estudo indica que a maioria daspequenas empresas não realizam pesquisas de marketing demaneira formal. (...)

O mais surpreendente resultado do estudo, entretanto, é que osrespondentes (diretores presidentes das empresas) reconhecemque fazem poucos esforços na elaboração de planos de marketing(prática fundamental para estabelecer objetivos, prepararorçamentos e selecionar estratéqias para enfrentar as mudançasambientais) (...)

Sob o aspecto segmentação, os pequenos fabricantes de bensindustriais e de consumo, parecem também dar pouca ênfase noesforço de direcionar seus produtos e promoções para segmentosbem definidos (...)

Menos problemáticos são os aspectos das pequenas empresasem dar mais ênfase sobre as vendas do que a lucratividade comoobjetivo principal da empresa, monitorar as mudanças no

ambiente, destinar recursos para P&D e coordenar as atividadescom as outras funções da empresa (... )". (101)

Em outro estudo, que procurou identificar qual a filosofia de

orientação empresarial que as pequenas empresas industriais, atacadistas,

varejistas e de serviço adotam, Peterson (102) testou, sobre 483 pequenas

.empresas quatro tipos de conceitos: o conceito de produção, de vendas, de

marketing e societal (ou ecológico). Suas conclusões foram:

"( ...) O conceito de marketing é mais amplamente perseguidopelas pequenas empresas varejistas (...)

As empresas de serviços mostram ser mais favoráveis ao conceitode vendas (... )

Do mesmo modo as empresas atacadistas perseguem o conceito'de vendas como filosofia de orientação empresarial, mais do que-as empresas varejistas (... )

As pequenas empresas industriais perseguem o conceito deprodução mais do que qualquer empresa de outros ramosperseguem os outros conceitos (...)". (103)

Abordando os aspectos relacionados a prática do marketing em

pequenas empresas,' cita-se Merril e Sedwick (104) que afirmam que "a prática

do marketing nas pequenas ,empresas é dominada por um conjunto deconsiderações e, que para ser efetiva,' geralmente requer enfoques

diferenciados, tais como:

• concentração restrita num único segmento de mercado. Aeconomia de escala tem importância limitada para pequenasempresas. O ponto mais crítico é a disponibilidade de recursosde marketing eficazes. A venda para dois mercados distintos iráprovavelmente dobrar as despesas correspondentes, por seremnecessárias duas pesquisas de mercado, criação para dois

- .- ..•.'..------ ..•.. - -",_ ..-"~_",,--,,, ,.... '-.

grupos de promoção, dois programas de treinamento de vendasetc. Além disso, tentando enfocar vanos segmentossimultaneamente,não se conseguirá atrair atenção suficiente denenhumdeles;

• concentração num único· produto ou, ainda, numa linha de.produtos, tendo como vantagem uma maior especialização emrelação à concorrência das empresas de grande porte. Para apequena indústria uma linha de produtos diversificada pode serdesastrosa, porque isso dilui as atividades de marketing e acapacidadede produção;

• aquisição de confiança devido ao contato mais próximo com ocliente e ao conhecimento intuitivo do mercado.As empresas degrande porte confiam em estudos estatísticos detalhados, nãoapenas porque elas gostam de fazê-los, mas também, pelaimpossibilidadede seus executivos de marketing permaneceremem contato direto com o mercado. Seus mercados são muitovastos e complexos para serem compreendidos sem a análiseestatística. As pequenas empresas, em contrapartida,usualmente vendem para um mercado pequeno ourelativamentepequeno. É possível que uma ou duas pessoas demarketing na empresa sejam totalmente familiarizadas com omercado interno, conversando diariamente com boa parte deseus clientes. .É ainda essencial, que parte da análisequantitativa seja utilizada na obtenção de dados objetivos.Todavia, a pequena empresa pode e deve acreditar noentendimento intuitivo desse mercado, ao contrário dasempresas que lidam com grandes massas, onde essa políticaseria pouco confiável;

• restrição à uma única reqrao geográfica ou a um mercadonacional com pouca ou nenhuma popularidade. Outra vez, a

.pequena empresa simplesmente não possui os recursos paralidar com diversidades regionaisou étnicas;

• ênfase na superioridade do produto como fonte de vantagemcompetitiva. Isso não significa que a imagem não sejaimportante para a pequena empresa; apenas que normalmentenão deva ser o enfoque principal. Uma empresa nova, nummercado em crescimento, deve concentrar-se em propiciarvalores superiores ao cliente - o marketing da empresa deveconcentrar-se em fazer com que o cliente saiba disso.Propaganda de imaqern, de proezas notáveis e técnicassimilares são, normalmente,um desperdlcio de recursos."

Num trabalho de investigação feito em 98 empresas de pequeno.porte dos setores moveleiro, metalúrgico, alimentício e de vestuário, Outra et alii(105) identificaram as principais atividades de marketing, mais praticadas e asmenos praticadas. São elas:

"as mais utilizadas:

- controle de qualidade;

- serviços pós-venda;

- avaliação da contribuição dos produtos nas vendas;

fixação de preços (...)

_as menos utilizadas:

- pesquisa sobre as necessidades dos clientes;

pesquisa sobre as ações da concorrência;

utilização da marca;, '.

embalagem;

propaganda;

- promoção de vendas (...)".

Carson (106), baseado no conceito do ciclo de vida do produto,desenvolveu um modelo para descrever a evolução das funções de marketing,na prática, nas pequenas empresas. Ele descreve a evolução das funções demarketing através de quatro estágios de desenvolvimento:

"Estágio 1: atividades de marketing

- reflete o surgimento das vendas iniciais da empresa;

as vendas são realizadas através de contatos pessoais e depropaganda boca-a-boca;

- pode-se dizer que o marketing, nesse estágio, como égeralmente conceituado, não existe, ou na melhor hipótese,praticado de maneira muito primitiva e ocasional. O que existe éo uso de poucos elementos de marketing de uma _maneirainconsciente e sem coordenação." (107)

"Estágio 2: Vendas reativas

a empresa começa a utilizar um maior número de componentesde marketing devido ao crescimento do número de clientes e desua expansão geográfica e de mercado;

.: --.:.

- são introduzidos elementos de divulgação e informação sobre osprodutos, preços e benefícios;

- refinamento do processo de vendas através do uso de telefonee folhetos promocionais;

- tal atividade de marketing pode ser qualificada como quase que- totalmente reativa à demanda." (108)

"EstágiO 3: O método 'DIV de marketing-'.

..; o empresário/administrador começa a procurar por novasatividades de marketing para a empresa;

- existe uma mudança de atitude em relação ao marketing, onde aempresa desenvolve novas experiências, com novosinstrumentos de marketing, embora raramente exista qualquercoordenação e integração com relação a esses esforços." (109)

"Estágio 4: Marketing integrado e pró-ativo

~ é caracterizado por cada atividade de marketing dando apoioumas às outras com o esforço global de marketing em direçãoao alcance de objetivos claros de médio e longo-prazo;

- quando esse estáçto é alcançado a pequena empresa estánormalmente em condições de empregar um especialista emmarketing em tempo integral, o que é o inlclo de umdesenvolvimento para um futuro departamento demarketing."(110).

2.4.2. Características das atividades de marketing na pequenaempresa

2.4.2.1. Na organização de marketing-,i

Segundo Morrison (111), a maioria das pequenas empresas, o

principalmente as de fabricação, não possui o uma organização de marketingsatisfatória:

"Quando comparados aos seus grandes competidores, tudo indicaque a média dos proprietários das pequenas empresas defabricação é fraca em organização de marketing. O empreendedorprovavelmente tem mais força e mais experiência no processo defabricação, engenharia, pesquisa e desenvolvimento d~ produtosou finanças. Mesmo que já tenha eX/Jeriênciaem vendas, ele podesentir -a necessiuade de uma grande organização na área, ainda

0 que informal, e talento que apoie e possibilite a obtenção de todosos negócios pertinentes a sua fábrica. No entanto, qualquer queseja sua experiência, ele provavelmente continuará a ser o melhorvendedor de sua empresa."

Para KlaU (112) fia típica empresa de neqocros é iniciada poralguém com conhecimentos na criação física e provisão de um bem ou serviçoparticular. Conseqüentemente, é fundada a generalização de que a maioria dosnovos empreendedores é voltada para a produção.

Mais tarde, o pequeno homem de negócios percebe que deveenvolver-se em outra o atividade - a função vendas, onde desenvolve umprograma eficaz, garantindo que os bens ou serviços cheguem aos clientes quetenciona atingir. Começa a perceber que produção e vendas devem dividir o'status' igualmente como funções-'chave' em qualquer organização."

A Figura [2.41. apresenta, segundo Klatt (1.13) os estágios'sucessivos das funções do marketing em pequenas empresas ou novosnegócios.

"Observando a Figura [2.4J,o segundo estágio mostra que vendasé a segunda função a surgir na maioria' das. organizações. Apósreconhecer sua importância, o empreendedor usualmente contrata

. um vendedor, continuando a trabalhar no setor de produção., . Nesse sentido, o empreendedor desempenha dois papéis:

assumindo a responsabilidade da produção e atuando comoadministrador geral de sua organização. O terceiro estágioconcerne à expansão, tanto da função produção, como da devendas.

Assim que a expansão torna-se necessana, o empreendedordelega a responsabilidade da produção, tornando-se estritamenteum administrador. Ele, nesse estágio, delega as funções de

_gerência inteiramente aos seus subordinados.

Finalmente, enquanto a organização continua a crescer, oempreendedor precisa desenvolver atividades de "stett' tais como:propaganda, pesquisa de marketing, controle da produção econtrole da qualidade. É importante que as vendas, nesse estágio,se tornem apenas um subconjunto do processo de marketing.Nesta etapa há grande expansão do 'stett' ou das funçõesconsultivas. "

Essa descrição sobre os estágios sucessivos das funções demar:ketinge sua organização, s~gundo o autor, "pode não ser aplicável em todasas pequenas empresas, mas é uma boa aproximação do que ocorre na maioriados casos (...)"

~ ESTAGIOS.SUCESSIVOS DAS FUNÇÓES DE MARKETING EM PEQUENAS EMPRESAS M

PRIMEIRO ESTAGIO . SEGUNDO ESTAGIO

I OE~E[NUEOOR

fl:>E·SC·RiÇÃ6·· ...I.····· .....··.....···.... ··..··!1 O negócio é criado, tipicamente i: por alguém que conhece o :! processo técnico de crlaçllo de i; produtos. O empreendedor i: desempenha todas as funções :i da empresa. i1•••••••••••••••••••••••.•••.••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••

TERCEIRO ESTÁGIO

•................................................

j DESCRiÇÃO:: O empreendedor reconhece ai lmportãncía da necessldade de: vendas. Nesse estéglo 11

iempresa consegue dllerenclar as ii.~.~~~.~~.~~.~~.~~..~.~r~~.~~.~:.....i

QUARTO ESTAGIO

...............................

i DESCRiÇÃO:i As funções vendas e produções sei expandem: o empreendedor SE' transforma: em um administrador geral e. ao mesmoi tempo. delega atividades de gerência para; os seus subordinados.: :

Figura [2.4].

Fonte: (F - 2.4)

2.4.2.2. No planejamento e no controle do marketing

Nenhuma literatura foi consequida, especificamente sobreplanejamento e controle de marketing na pequena empresa. Somente doisresultados de pesquisas feitas por Cezário (114) e Dutra et alii (115), onde elesv~rificam que nas pequenas empresas investigadas "praticamente não se faz oplanejamento e controle de tnarketing."

2.4.2.3. No sistema de informação de marketing

De acordo com Klatt (116), "todas as informações de marketing"-

podem ser classlflcadas em cada uma das categorias: dados operacionais, doconsumidor ou da concorrência.

',' Esses dados fornecem os 'inputs' para as decisões de marketing ..-",Os·outputs' são os vários elementos estratégicos do programa de marketing."

-, VérFigura [2.5]."

"As informações operacionais referem-se às operações internasda empresa, incluindo análise de vendas, estudo de custos demarketing e estatísticas. industriais comparativas. Para a maioriadas pequenas empresas as informações operacionaisprovavelmente constituem 70 a 75% de todas as informações demarketing recebidas pelo empreendedor, em primeiro lugar porquesão obtidas com maior facilidade e, em segundo, porque essasinformações podem ser as mais importantes para o decididor.

As informações sobre o consumidor são as mais difíceis de seremobtidas, já que os gostos e preferências do cliente são modificadascom o passar do tempo. Nesse caso, é aconselhável que o

. homem de negócio da pequena empresa dedique algum tempo àleitura sobre pesquisas referentes ao consumidor potencial do seuproduto.

-c., As informações sobre a concorrência podem ser de imenso valorpara o empreendedor, uma vez que podem permitir a alteração deum ou mais elementos estratégicos, em resposta à sua ação nomercado. O homem de negócio de uma pequena empresa deveestar constantemente atento em relação ao que os concorrentesestão fazendo no mercado. Os dados devem ser coletados eanalisados continuamente, tanto quanto às informaçõesoperacionais, quanto às do consumidor., O empreendedor deve

') dispender razoável porção de seu tempo na pesquisa sobre a..concorrência. Os sistemas de análise podem ser simples - como

olhar a vizinhança meia hora por semana - ou complexos - comouso de computadores. De qualquer modo, a aquisição dessas

. informações trará bons dividendos na forma de melhores decisõesnos negócios ..

As informações são a base para um bom programa de marketing.Os vários aspectos da estratégia dependem de como oempreendedor recebe todas as informações sobre os negóciosdisponíveis." (117)

i\ 1\ 1\

INFORMÀCÕES DE '. o EMPREENDEDOR ESTRATÉGIA DE PRODUTOMARKETING ,

1 - OPERACIONAIS ~SUA FUNÇÃO LA ESTRATÉGIA DE CANAL

INPUTS Cri2 - CONSUMIDOR ---v DECISÓRIA EM ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

3 - CONCORRtNCIAMARKETING ESTRATÉGIA DE PREÇO

"\. \ '\. \ \. -,

Figura [2.5]. "Implementação do sistema de informação de marketing".

Fonte: (F - 2.5).

Schóllhammer e Kuriloff (118). citando Robertson (118-A) colocamque lia compreensão sobre as necessidades dos consumidores e a atençãodispendida ao mercado, em termos de informações. são os dois fatores queestão entre os mais correlacionados com o sucesso empresarial."

Eles afirmam que, "embora as grandes e pequenas empresasnegligenciem esses fatores, é a pequena empresa que se prejudica mais.quando não busca informações sobre o mercado e clientes (...) A pequenaempresa não deveria fazer suposições sobre os desejos dos potenciais clientes.mas sim deveria. continuamente. investigar a praticabilidade em harmonizar asnecessidades dos clientes em potenciais com a própria competência da empresa

em descobrí-Ias."

Com relação as fontes de informações disponíveis à pequena

empresa. os autores fazem as seguíntes observações: .

"Uma fonte de informação sobre as necessidades dos clientes e o. mercado freqüentemente negligenciada pelo pequeno empresáriosão os próprios documentos e relatórios internos da própriaempresa. As faturas ou cobranças de venda podem ser utilizadaspara conseguir o endereço, que indiretamente fornece a área demercado geográfico da empresa, a concentração de clientes emcada área, algumas de suas características sociais e seus padrõesde compra (...) Os relatórios de venda podem ser uma importantefonte de informação sobre o comportamento do mercado (...)"

"Uma pequena empresa pode utilizar sua própria força de vendapara adquirir e analisar as informações sobre mercados e clientes(...).Pesquisas de baixo custo como levantamento pelo correio.entrevistas pessoais e por telefone podem surtir bons resultados(...)Outra fonte de informações são as fontes secundárias comoapncações especializadas, jornais de negócios, etc." (...) (118-b)

;...- -,.,~ _.- ----_ .._---_._--~-_._.-- ._ ..--.--

251......

.Com relação à pesquisa de marketing, cita-se as considerações.de Laumer et alii (119).

"É difícil, quase impossível, vender às pessoas o que elas nãoquerem comprar. Obviamente, nada poderia ser mais simples doque vender às pessoas o que elas desejam. As grandes empresastêm que realizar pesquisas de marketing para descobrir e paraisso, contatam 'experts' para investigar 'como que é mercado demassa' no qual eles vendem. Os proprietários/administradores de ..pequenas empresas estão muito próximos de seus clientes.Podem aprender muito mais rapidamente sobre seus gostos epreferências e, conseqüentemente, podem reagir maisrapidamente às mudanças de hábitos de compra dosconsumidores.

o empreendedor provavelmente realiza pesquisa de marketingtodos os dias, no decorrer de sua atividade administrativa, semestar atento a isso. Ele verifica os itens devolvidos para ver se há

-algum padrão; pergunta a um de seus antigos clientes, que deixoude freqüentar a sua loja. a razão da ausência; olha os anúncios deseus concorrentes; os preços de outros estabelecimentos, e assim .por diante.

Os proprietários de pequenas empresas freqüentemente têmintuições sobre seus consumidores e mercados, provenientes deanos de experiência, que pode ser considerada 'uma faca de doisgumes': porque compreende uma grande massa de fatosadquiridos aleatoriamente ao longo dos anos. As informaçõesobtidas de longa data podem não estar atualizadas o suficientepara balizar as decisões de vendas do presente.

Além disso, alguns dados podem ser vagos, algumas impressõesenganosas ou provenientes de variedade de conceitos popularescomo 'todo mundo sabe que...111

Com relação a pesquisas empíricas sobre sistemas de informaçãode marketing em pequenas empresas cita-se os seguintes trabalhos:

"Em estudo sobre os dirigentes das pequenas e médias empresas,Teixeira (120) constatou que, quanto ao sistema de informaçõesgerenciais das P.M.E., entre os dados mais ligados ao marketingsó havia, a contento, as informações sobre vendas totais e .quantidade produzida. No entanto, os dados de vendas por área,vendedor, vendas por produtos, por clientes, em regra, não seencontravam a disposição dos pequenos empresários. O sistemade informação de marketing praticamente não existe (... )" (121)

"Analisando as desvantagens da pequena empresa, a .Organização Internacional do Trabalho (122) observou que écaracterística de tais empresas ter dificuldades para efetuarpesquisas de mercado para conhecer as preferências enecessidades do consumidor." (123).

Um estudo de Dutra etalii (124) sobre pequenas indústrias,

revelou que "as técnicas de coleta de informações utilizadas pelas empresas na

análise das necessidades do consumidor e da concorrência são, em sua maioria,

informais." ,

-, .,""'2.4.2.4. No processo de segmentação e posicionamento

"Segmentação de mercado significa identificar os consumidoresem segmentos, cada um com suas necessidades, característicasou exigências similares. Essa técnica auxilia a empresa arelacionar seus produtos ou serviços às exigências de um grupoalvo. Desse modo, a empresa poderá desenvolver apelosadequados à algumas subpartes do mercado total. Se' realizadacom cuidado, a segmentação de mercado pode se transformarnuma estratégia de marketing da qual a pequena empresa poderáse utilizar com freqüência, e com maior sucesso do que asempresas de maior porte. Os esforços das pequenas empresasnesse sentido, podem ser caracterizados corno o 'ajuste perfeito'aos desejos do consumidor; já que as empresas de grande portesão forçadas a dar grande atenção à padronização, à produção demassa e à adoção de grandes segmentos de mercado.

A segmentação de mercado pode criar, para as empresas demenor porte, nichos, nos quais as grandes empresas não estãocapacitadas a competir, dado o insuficiente volume de mercado(... )" (125)

"Como regra geral. quanto malor o segmento de mercado, maisforte é a concorrência. Para as empresas de pequeno porte, comrecursos limitados, o procedimento mais sensato é a estratégia deidentificar e servir segmentos muito pequenos para as grandesempresas, porém com tamanho suficiente para o seu porte .

. É aconselhável, portanto, que as pequenas empresas procurempor pequenos nichos de mercado que proporcionem proteção deuma concorrência mais forte, particularmente pelas empresas demaior porte. Uma vez que a concorrência raramente pode serevitada, o administrador da pequena empresa deve esforçar-separa identificar os segmentos de mercado em que poderá contarcom vantagem competitiva. A estratégia mais desastrosa é aquelaem que a pequena empresa tenta competir diretamente comaquelas de maior porte." (126)

De acordo com Kuriloff e Hemphill (127), "a maioria das pequenas

:,\e,mp~~sas segmentam seus mercados baseando-se em variáveis demográficas'. como idade, renda, raça, sexo, ou geográfica, por três razões principais:

a demanda para a maiona dos produtos ou serviços érelacionada a fatores vários como idade, renda e raça;

- é relativamente fácil medir essas características;

os dados requeridos para a mensuração são prontamentedisponíveis, a pouco ou nenhum custo."

Peterson (128) realizou um estudo sobre a utilização da estratégiade segmentação de mercado, através de uma pesquisa entre 176 pequenasempresas de vários setores. Eles concluíram:

"(...) quase dois terços dos respondentes indicaram o emprego dasegmentação de mercado, principalmente as pequenas empresasdo setor industrial seguidas pelo setor varejista (...)

Os critérios mais amplamente utilizados para efeito desegmentação foram os seguintes: demográficos, geográficas,benefícios do produto; atributos do composto de marketing (...r.

2.4.2.6. Nas decisões sobre o composto de marketing

• Produto

'Visto que reconhecer a necessidade do cliente é o requisito_prioritário para o sucesso de qualquer negócio, o primeiro passodo esforço de marketing de uma pequena empresa deve ser aidentificação das necessidades do consumidor que se quer servir.A maior causa de fracasso das pequenas empresas é que essepasso essencial não é tomado. Muitas das novas empresasfocalizam suas energias na perfeição técnica, sem pensar se'realmente o produto irá satisfazer as necessidades do cliente.

Muitos novos produtos são freqüentemente desenvolvidos elançados por empreendedores entusiasmados, para mais tardedescobrir-se que o potencial de mercado ao qual planejaramvender é limitado ou inexistente. Os empreendedores se tornamvítimas de seu próprio entusiasmo e assumem que o mesmo écompartilhado pelos outros membros da equipe, acreditando que o'melhor produto' irá gerar sua própria demanda e, na maioria doscasos, isso simplesmente não acontece". (129)

As estratégias de marketing para o composto de produto de umaempresa são amplamente discutidas na literatura tradicional de marketing, pordiversos autores de renomado conhecimento.

Com relação as estratégias de marketing do composto de produtopara pequenas empresas Merrill e Sedgwick (130) colocam a existência de

quatro tipos de produtos com os quais a pequena empresa geralmente trabalha:. "o produto radical; o produto melhorado; o novo produto. e o produto similar".Para cada tipo, os autores sugerem a necessidade de se implementarestratégias especificas de marketing.

• O Produto Radical".i

"O tipo mais primitivo de mercado é o do produto que ainda não foicriado: o consumidor ainda não sente necessidade pelo produto.Para ser bem sucedido, terá que começar a despertar, noconsumidor, a necessidade que ele ainda não se deu conta - teráque fazê-lo sentir a necessidade de algo que nunca pensou antes,que talvez ninguém antes tenha pensado. Essa tarefa éextremamente difícil, mas não impossível. (...)

_Uma maneira de conquistar um mercado ainda inexistente. érelacioná-lo com um já existente (...) Apresentar o produto, nãocomo uma inovação radical, mas como uma diferenciação do

-, mercado existente (...)

Apenas após o mercado inicial ter sido assegurado, osconsumidores podem ser introduzidos a sentir as novasnecessidades que um produto radical pode satisfazer. Nesseponto, pode-se enfrentar o problema real. Se a empresa for criadapara crescer, deve-se apresentar o produto, removendo-o depoisdo mercado inicial para estabelecê-lo num mercado emergente. Ofator tempo é de muita importância: se o produto for lançado cedodemais, a empresa corre o risco de ser mal sucedida; se muitotarde, os competidores terão as melhores chances."

• O Produto Melhorado

"Neste caso, a empresa estará entrando num ambiente bastanteameaçador, dado que o produto entrará no estágio de maturidadee as grandes empresas provavelmente estarão em situaçãobastante privilegiada. .

Um enfoque para. essa situação é a tentativa de padronizar oproduto. No entanto, isso só será possivel num pequeno e únicomercado, devido à concorrência ser muito forte.

Antes de tentar entrar num mercado, cujo produto está em fasefinal de crescimento, o empreendedor deve assegurar que aestratégia de mercado conterá os seguintes requisitos:

• começar uma descrição bastante clara do produto que setentará estabelecer, enfocando suas caracterlsticas diferenciais,como fazer o produto mais personalizado, torná-lo mais portátil,mais conveniente para o uso, mais agradável ou mais divertido,mais forte para aqueles que o utilizam com maior freqüência. Oconceito do produto melhorado deve ser testado por umacuidadosa pesquisa de marketing;

• providenciar algum tipo de barreira para entrar, deixando aconcorrência à distância;

• fazer estudos detalhados dos concorrentes potenciaissignificativos que possam entrar no mercado, desenvolvendo umcenário para os próximos anos: Como eles virão? Corno eles secomportarão? Quais serão os efeitos de sua atuação? Como oempreendedor os tratará?-.

• estudar os pontos fracos da indústria;

". planejar, contando com a padronização da indústria. Issofatalmente acontecerá e 'o empreendedor deve acompanhar,

. goste ou não."

• O Novo Produto

"O termo 'novo produto', como é usado aqui, é caracterizado pelahabilidade de satisfazer de maneira' diferente uma necessidadeexistente do consumidor.

Uma questão importante que se coloca é se o produto novo deveser anexado, à parte do mercado já existente, ou se deve serexpandido. (...) ,

A empresa deve optar pelo esforço de marketing em um enfoqueapenas, ou seja, escolher entre anexar uma participação demercado já existente, ou' desenvolver um novo segmento demercado."

• Produto Similar ao já Existente no Mercado ('me-too product')

"A estratégia mais conservadora é a de maior risco para umapequena empresa que tenta entrar num mercado maduro com umproduto não inovador. Para a empresa de pequeno porte e,principalmente para aquelas que estão começando, enfrentar osgigantes não é de bom senso. Há apenas um enfoque viável, queé o nicho 'leal', ou seja, um segmento de mercado que é leal àpequena empresa por razões que dificilmente são controladas poràquelas de grande porte. Isso pode envolver o fornecimento denível tão elevado de serviço, que é impossível de ser executadopor uma empresa grande e burocrática. (...)

Se a pequena empresa escolher o enfoque do nicho-'Ieal', devereconhecer que isso provavelmente irá estabelecer um limite aoseu crescimento. Expandido-se demais, arrisca-se a perder asqualidades que fazem com que os seus clientes mantenham-seleais."

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. '~" .

Schollhammer e Kuriloff (131) fazem as seguintes consideraçõessobre ao 'mix' de produtos (número de diferentes produtos que a empresaoferece) e sobre o desenvolvimento de novos produtos na pequena empresa.

"É raro encontrar-se uma pequena empresa produzindo apenasum produto; a maioria delas cai na categoria de multiproduto.condição apropriada para considerar o 'mix' do produto dentro docontexto da política a ser adotada. (...)

,Ao tomar a decisão quanto ao 'mix' de produto, a administraçãoserá forçada a pesar as vantagens e desvantagens entre umcomposto de produto abrangente e outro com poucos ou com um

único item. Deverá ainda levar em conta, a disponibilidade de .recursos, as oportunidades do mercado atual e futuro e aestratégia do composto de produtos da concorrência. As pequenasempresas, como regra geral, devem escolher aquele que requeirao menor número de itens para alcançar os objetivos desejados(...)". (132)

liA maioria das pequenas empresas não possuem recursos parasobreviver a erros de lançamento de novos produtos; odesenvolvimento de um novo produto deve ser cuidadosamente

. analisado, principalmente em relação a capacidade e recursos da.empresa, oportunidades de mercado e atributos mais importantesdo produto, do ponto de vista dos desejos e necessidades doconsumidor". (133)

• Preço

. Os principais fatores a serem considerados pelo empreendedor,segundo Kuehl e Lambing (134), antes de se estabelecer os preços para seusprodutos são: "o preço da concorrência, a demanda pelo produto, custos devenda' e de produção e imagem desejada pela empresa".,

Com relação a política de preços, os autores sustentam que "o.empre~ndedor deve estabelecer uma política de preços logo no início de seunegócio, com reavaliações constantes dessa política, à medida que a empresacresce e o mercado se altera". Ressaltam, ainda, que "a política de preços deveser modificada, de acordo com o ciclo de vida do produto".

Abordando, algumas características de formação 'de preço napequena empresa, cita-se os resultados de dois trabalhos de revisão:

"Os princtpios de estipulação de preços que se aplicamparticularmente à pequenas ou médias firmas, foram discutidospor Oxenfeldt (135). Evidenciou que em regra a dificuldade daspequenas empresas competirem no preço deve-se ao fato de queelas têm custos mais elevados do que as grandes. Discute as

' . .".- ..•.. -"~'" ..'

políticas de preço a serem adotadas pelas pequenas empresas, seelas devem basear-se nos preços das grandes organizações, sedevem oferecer produtos de qualidade inferior. Lembra que oproblema de concorrência de preços pelas grandes organizaçõespode ser superado, explorando as vantagens naturais que apequena empresa tem, pela maior proximidade com a clientela eflexibilidade das decisões, como atendimento personalizado.valorização de cada cliente, relacionamento pessoal entre o clientee o tomador de decisão, possibilitando favores' especiais etc.Conclui observando que a escolha de preços deve levar em

. consideração os clientes, os concorrentes e os custos. Lembrouque a segmentação do mercado pode possibilitar à pequenaempresa certos serviços especlficos que permitem maiorespreços, criticando a solução simplista e sem imaginação deredução de preços, que pode ser usada em casos especiais."(136)

-. '\...'.-.

"As técnicas de cálculo de custos para pequena empresa a fim deestabelecimento do preço foram estudadas por Fanello (137). Oautor, lembra a dificuldade que uma empresa com poucos

.controles tem de ratear os custos indiretos, principalmente quando, a firma fabrica mais de dois produtos, e ainda quando atende

pedidos por encomenda, como é comum entre as organizações demenor porte. O autor dá um tratamento especial ao cálculo econtrole de custos, diferente das grandes organizações. da formaque lhe pareceu mais adequada." (138)

• Distribuição

Segundo KlaU (139) "o pequeno empresário precisa tomardecisões importantes na escolha e no desenvolvimento de sua estratégia dedistribuição: decidir que tipo de canal deve ser adotado e decidir como manter ocanal adotado efetivamente.

Na decisão do tipo de canal a ser adotado, o empreendedornecessita de informações sobre quem compra os produtos. assimcomo onde, quando e como são comprados. Ele precisa sabersobre os métodos de venda de seus intermediários. assim comoos custos de venda para determinar o retorno esperado.

. ---- Nos estágios iniciais, o novo produto usualmente requer um canalde distribuição diferente de quando o produto está estabelecido eaceito amplamente, As mudanças nas condições de mercado enas atitudes dos compradores requer verificação periódica doscanais de distribuição para mantê-los em linha com as mudançasdo mercado,"

, Schollhammer e Kuriloff (140) colocam que "antes do pequenoempresário tomar qualquer decisão sobre qual canal de distribuição adotar, eledeve observar as seguintes questões:

• É mais vantajoso vender diretamente ao usuário final ou atravésde intermediários como atacadistas ou varejistas?

• Existe alguma vantagem em utilizar ambas distribuição direta eindireta?

• Se a venda direta parecer preferível, como colocar essaestratégia em prática?

• Se a distribuição indireta parecer preferível, que tipos derevendedores seriam mais apropriados?

• Qual é o número ótimo de empreendedores para cada segmentode mercado?

• Qual a demanda específica do revendedor que assegurará suacooperação nos esforços de marketing da empresa?"

Segundo Stanley e Stanley (141), "pequenos industriaisaumentaram seu mercado, abrindo novos canais de distribuição através do usode atacadistas, pontos de varejo, agrupamentos em associações oucooperativas",

Dutra et alii (142) comenta que "a baixa utilização deintermediários pela pequena empresa", como observada em seus estudos sobreas pequenas indústrias, "não constitui falha, eis que é da própria natureza da

pequena empresa vender diretamente ao consumidor final; e se isso for bemaproveitado, constitui uma vantagem para este tipo de empresa."

•. Promoção

De acordo com Schollhammer e Kuriloff (144), "não existe fórmulaideal para a decisão do composto promocional, uma vez que sua eficáciadepende do tipo de empresa, seu tamanho relativos, produto, preço, margens,composto promocional da indústria, metas de promoção, natureza do mercadoalvo, etc. (...) Entretanto, o pequeno empresário deve sempre considerar, aotomar uf!la decisão sobre o composto promocional para sua empresa, se essadecisão afeta o seu esforço de marketing global".

Segundo Klatt (145), "nas pequenas empresas, a venda pessoal éprovavelmente a variável de promoção mais importante. O adágio 'nadaacontece até alguém vender alguma coisa' deve ser parte da filosofia operacional

de lodo empreendedor. O empreendedor - não importando o quanto ele estáocupado com outras tarefas - deve sempre estar envolvido com a venda pessoalde. seu bem ou serviço." .

2.4.3. Os problemas relativos ao marketing enfrentados pelapequena em presa

Weinrauch (146) afirma que "a escassez de recursos financeiros,uma das caracteristicas mais diferenciadora entre grandes e pequenasempresas, influencia ou altera a prática do marketing nas pequenas empresas".Essa escassez de recursos financeiros, pode gerar diversos problemas na áreade marketing, que no caso das pequenas empresas industriais segundo o autor

,podem ser: ;

". Restrições sobre a polltica de crédito da empresa;

• Incapacidade para contratar especialistas de marketing;

• Sobrecarga de responsabilidade sobre os vendedores;

• Descapitalização, resultando em poucos novos produtos;

• Baixo nível de estoques desejados;'00,

• Desvio das ações para o mercado local ou regional;

• Distribuição física dos produtos inadequada;

• Vulnerabilidade junto aos grandes canais de distribuição;

• Estratégias de preço restritivas e inflexíveis;

• Incapacidade em conseguir descontos em compras, mídia, etc."

Ele sugere, "que para sobreviver, os administradores de marketingdas pequenas empresas devem procurar técnicas que maximizem seus limitadosorçamentos. "

.,\ -, -.\, .Em pesquisa realizada junto à 213 pequenas empresas industriais

nos E.U.A., Weinrauch. et alii (147), investigaram os principais problemas demarketing relacionados à escassez de recursos financeiros reconhecidos pelos

. . proprietários administradores das empresas. Em suas conclusões:

"(...) A preocupação com a geração de caixa adquire urnadimensão importante para o administrador de marketing dapequena empresa industrial (...) Existe urna significativa e urgentenecessidade de formular programas de marketing que tenham umprofundo impacto na minimização dos gastos com o marketing aomesmo tempo que resulte no acréscimo das vendas.

É também imporíante, identificar o tipo e o grau dos problemasrelacionados ao marketing que podem prevalecer devido aoslimitados recursos financeiros. Por exemplo, no setor industrial,onde as empresas negociam o com outras empresas, é difícil para apequena empresa conseguir pessoas qualificadas na área de

marketing, é difícil realizar pesquisas de mercado, desenvolvernovos produtos industriais, achar um nicho de mercado, fornecercrédito, fornecer serviços adequados de pós-venda ou expandirnovos mercados (...)" (148)

Kraft e Goodell (149) realizaram uma pesquisa envolvendo 750proprietários/administradores e empreendedores, a fim de identificar, entre outrosobjetivos, os problemas relacionados ao markeling considerados mais sériospelos empreendedores em função do tempo em que eles estão nos seusrespectivos negócios.

• Para as empresas mais novas, de zero a dois anos. os três principaisproblemas percebidos foram:

"1. fazer previsões de venda,

2. realizar pesquisas em marketing,

3. conseguir um consultor de marketing."

• Para as empresas entre três e cinco anos de atividade, os três principaisproblemas percebidos foram:

2. realizar pesquisa de marketing.

3. selecionar mídia de propaganda."

.• Para as empresas com mais de cinco anos:

2. realizar pesquisa de marketing,

3. testar novas idéias de negócio."

Cohen e Stretch (150) examinaram os documentos de.acompanhamento de consultoria realizada, em 120 pequenas empresas de todosos setores, pelo S.B.A. ("Sma" Business Administration") através do S81 ("SmallBusiness Institute") durante 22 meses, a fim de identificar os principaisproblemas enfrentados pelas pequenas empresas na condução de seusnegócios.

Os resultados mostrados no Quadro [2.5], indicam que das 16principais áreas de problemas levantadas pelos consultores, 3 áreas relativas aomarketing, foram consideradas pelos pequenos empresários entre as 4 áreas

. mals problemáticas percebidas por eles: problemas com relação a aumentar as.\, vendas; propaganda e promoção de vendas, e pesquisa de mercado.

Quadro [2.5].

•...._--_. -,._-.-._~._-_._,---.~---_.-----------._-----_ .._ ...._. -----_ ..__ ...._-_ .._--_._-"RANKING" GEHAL DA ÁREAS DE PROBLEMAS IDENTIFICADAS

POR 120PEOUENASEMPRESAS

ÁREAS DE PROBLEMAS FREOUÊNCIA PORCENTAGEM~"-----~ ","--r~_,"""' __

". - Aumentar as vendas 69 13,4%)

- Propaganda e promoçao de vendas 69 13,4%..- - Contabilidade e guarda-livros 53 10,3%

- Pesquisa de mercado 51 9,9%

- Demonstrações financeiras 36 7,0%

- Fontes de financiamento 33 6,4%

- Controle de estoques 29 5,7%

- Administração de escritório 28 5,5%

- Estimativas e propostas de licitação 28 5,5%

- Crédito 26 5,1%

- Vender ao governo 23 4,5%

- Comércio internacional 18 3,5%

- Pessoal 17 3,5%

', -'Compras 15 2,9%"

"- Começar um novo negócio 14 2,7%

Fonte: (F - 2.5)

a As empresas podiam identificar mais de uma área de problema.

b Erro de arredondamento,

. -. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Wiley & Sons, 1979,·p.10.

12. SCHOLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.10.

13. CUNNINGHAM, J. B. and LlSCHERON, J. Qefining entrepreneurship.) Journal of Small Business Management, January 1991, p.46-47.

14. STEVENSON, H. H. et alii. New Business Ventures and the Entrepreneur. _2.ed. Homewood, IlIinois: Richard O. Irwin, Inc. Cap.1.

15. Ibidem. p.4.

16. MILES, M. P. and ARNOLD, D. R. The relalionshi between marketingorlentation.and entrepreneurial orientation. Entrepreneurship theory andpratice, Summer, 1991. p.49-65.

17. AZEVEDO. Humebrto de. Manual de iniciação empresarial. 2.ed. Brasília:SEBRAE. 1989, p.2-3.

18. KURILOFF. A. H. and SCHÕLLHAMER. H. Op. cit. (11), p.28.

19. Ibidem, p.14/15.

20. DUTRA, I. e GUAGLlARDI, J. A. As micro e pequenas empresas: um revisãoda literatura de marketing e os critérios para caracterizá-Ias. Revista de

_Administração de Empresas. Rio de janeiro, out/dez, p.123-131.

21. MEGGINSON, L C. et alii. Successful small business management. 6.ed.Hornewood, lIIinois: Richard D. Irwin, 1991, p.12.

22. Esta e as seguintes caracterizações de pequenas empresas são baseadas-em: Business Loans frorn the S.B.A. (Small Business Administration,June 1987) p.5-6 Apud Meggjnson~L. C. et alii. Op. cit. (21), p.12.

23. From Meeting lhe special problems of small business (New Yor: Commiteefor Economic Development, 1974), p.14 Apud Megginson, L. C. et alii.Op. cit. (21), p.11.

24. BARNES, W. B. First semi-anual report of the small business administration. (Washington, D.C. Small Business Administration, January 31, 1954), p.7Apud Megginson, I. C. et alii. Op. cit. (21), p.12.,

25 HOSMER, L. R et alíl. The entrepreneurial function on smaller firms-text andcases. New Jersey: Prentice-Halllnc. Englewood Cliffs, 1977, p.1.

26. "Millions of new jobs to be created in '86, Survey Shows". Mobile (Alabama)Register, March 31, 1986, p.3-A Apud MEGGINSON, L. C. et alii. Op. cit.(21),p.5.

27. "When you start your own business...", Parade Magazine, August 21, 1988,pJ2 Apud MEGGINSON, L. C. et alii. Op. cit. (21), p.5.

28. "College Prof. Say entrepreneurship coachable". Mobile (Alabama) PressRegister, november 28, 1988, p.3-B Apud MEGGINSON, L. C. et afil. Op.

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29. FETTERMAN, M. Hot line: callers eagers to be own boss. USA Today, May-. 9, 1989, p.1A Apud MEGGINSON, I. C. et alii. Op. cit. (21), p.5.

30. "Mil/ions of new jobs". Op. cit., p.3-A apud MEGGINSON, L. C. et alii. Op., ,

cit.(21). p.5.

. 31; "Is job creation a small feat?" The Wall Street Journal, november 21, 1988,p.A-17 Apud MEGGINSON, L. C. et alii. Op. cit. (21), p.6.

32. The Internai Revenue Service. In: MEGGINSON, L. C. et alii. Op. cit. (21),p.15.

..__ .-._-

33. Dados fornecidos pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de apoio as Micro ePequenas Empresas) Revista "SEBRAE-SP: o parceiro das pequenas

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34. FARAH, O. E. e CAVALCANTI, M. Empresas, criação & administração. 1.ed.São Paulo: Livros Érica Editora Ltda, 1992. (Introdução).

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36. Ibidem, p.175.

37. Ibidem, p.176.

38. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DAS INDÚSTRIAS (CNI). A atuação daConfederação Nacional das Indústrias junto às micro. pequenas emédias indústrias. CNI-DEMPI, 1987.

39. Ibidem.

40:"'SEBRAE. Op. cit. (33), p.11.

41. GROSS, A. Op. cit. (35), p.176.

42. FARAH, O. E. e CAVALCANTI. M. Op. cit. (34), (Introdução).

43~ MEGGINSON, L. C. Op. cit. (21). p.20.,

. 44. MINOTA CORPORATIOM. January, 1987. In: MEGGINSON. L. C. Op. cit.(21), p.21.

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46. Ibidem, p.32.,

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48. GROSS, A. Op. cit. (35), p.175.

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'. "" ".' .

. ":;:\",.:' ': : ':, .....

50. VESPER, K. H. In: SCHENDEL, D. E. and HOFER, C.' W. StrategicManagement. Op. cit. (49), p.332-338.

51. MEGGINSON. L. C. Op. cit. (21), p.12.

52. CHURCHILL, N. C. and LEWIS, V. L. The tive stages of small businessgrowth. Harvard Business Review, May-June. 1983, p.30-50.

53. Ibidem, p~30.

54. Ibidem, p.31/32.. ,

.,'\ •.. ''.

55. Ibidem, p.34.\,,\ ,.

56. Ibidem, p.34.

57. Ibidem, p.40.

58. Ibidem, p.40.

·59. GIBB, A. and SCOTT, M. Strategic awareness. personal commitment andthe process of planning in the srnall business. Journal of Management ,Studies, 22:6, november, 1985, p.597-624.

60. Ibidem, p.599./ .

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62.a. Ibidem, p.168.

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71. TIMMONS, J. A. Op. cit. (67), p.2.

71.a. Ibidem, p.3.

72. RICHERS, R. Op. cit. (61), p.48.

73. STEINER, G. A. Op. cit. (66), p.1/2.

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78." GIBB, A. and SCOTT, M. Op. cit. (59), p.620.

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90. Ibidem, p.13.

91. Ibidem, p.17.

92. Ibidem, p.19.

93. Ibidem, p.21.

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...•.."

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96. SCHÕLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.38.

97. Ibidem, p.276.

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1.01. Ibidem, p.76n7.

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102. PETERSON, R. T. Small business adoption of the marketing concept vs...other business strategies. Journal of Small Business Management,January, 1989, p.39-46.

103. Ibidem, p.40-41.

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106. CARSON, D. J. Op.cit.(98), p.9:

....•. ,

107. Ibidem, p.10.

108. Ibidem, p.11.

109. Ibidem, p.13.

,110. Ibidem, p.14.

111. MORRINSON, R. S. Handbook for manufacturing entrepreneurs. Cleveland,Ohio: Western Reserve Press Inc., 1973, p.253.

112. KLATT, L. A. Small Business Management. Essentials of entrepreneurship,; Belmont, C.A.: Wadsworth Publishing Company Inc., 1973, p.155.

113. Ibidem, p.156.

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" \.. ".'.115. DUTRA, I. et alii. Op. cit. (105), p.33:

116~·KLATT, L. A. Op. cit. (112), p.161.

117. Ibidem, p.162.

118. SCHÓLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.279.

118.a. ROBERTSON, A. The marketing factorin successfull industrial innovation.Industrial Marketing Management, vol.2, nO·4, 1973, pp.369-374. ApudSCHÓLLHAMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.279'j

118.b. SCHÓLLHAMMER, H. and KURILOFF; A. H. Op. cit. (11), p.280-281.;

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121. DUTRA, I. e GUAGLlARDI, J. A. Op. cit. (20), p.130.

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124. Dl:JTRA, I. et alii. Op. cit. (105), p.32.

125. SCHÕLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.283."

-126. Ibidem, p.284/285.

~27. ,KURILOFF, A. and HEMPHILL, J. M. Starting and managing the small'-""-0', business. EUA: McGraw-HiII, 1983, p.64-71.

',\ 128. PETERSON, R. T. SmaJl business úsage of target marketing. Journal ofSmall Business Management, October, 1991, p.83.\

129. MERRILL, R. E. e SEDGWICK, H. D. Op.cit. (104), p.134.

130. Ibidem, p.135/136.

131. SCHOLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.292.

132. Ibidem, p.292.

133. Ibidem, p.293.

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138. DUTRA, I. e ~UAGLlARDI, J. A. Op. cit. (20), p.127.

139. KLATT, L. A. Op. cit. (112), p.164.

140. SCHOLLHAMMER. H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.302.

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142. DUTRA, I. et alli, Op. cit. (105), p.33.

144. SCHÓLLHAMMER, H. and KURILOFF, A. H. Op. cit. (11), p.307.

145. KLATT, L. A. Op. cit. (112), p.166.

146. WEINRAUCH, J. D. Exploratory look at low-cost entrepreneurial marketingstrategies: Research challenges and opportunities, proceedings of theUnited States Association for Sma" Business .and Entrepreneurship,1987. Apud WEINRAUCH, J. D. et alii. Marketing strategies of small

industrial manufactures. Industrial Marketing Manaqement, 20, 1991,p.252.

147. WEINRAUCH et alii. Op. cit. (146), p.251/259.

148. Ibidem, p.258.

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150. COHEN, W. A. and STRECH, S. M. Problems in small business marketingas perceived by owners. in: Op. cit. (149), p.429-435 .

FONTES ASSOCIADAS AOS QUADROS

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(F - 2.2) STEVENSON, H.H. New business ventures and the entrepreur. 2.ed.,lIIinois: Homewood, Richard, D. Irving, 1985; p.14.

(F - 2.3) MILES, M. P. and ARNOLD, D. R. The relationship between marketingorientation and entrepreneurial orientation. Entrepreneurship theoryand practive, Summer, 1991, p.51.

(F - 2.4) SEBRAE. Como abrir seu próprio negócio. Manual prático de iniciaçãoempresarial. Brasília: SEBRAE, 1992, p.2.12.

(F - 2.5) COHEN, W. A. and STRETCH, S. M. Problems in small businessmarketing as perceived by owners. In: Proceedings of the AnnualBabson College Entrepreurship Research Conference, 1986, p.432.

-_._--_ -'.--

- FONTES ASSOCiADAS As FIGURAS

(F - 2.1) MEGGINSON, L. C. et alii. Successful smal business management.Boston: Richard D. Irwin, inc., 1991, p.21.

(F - 2.2.) CHURCHILL, N. C. and LEWIS, V. L. lhe five stages of smallbusiness growth. Harvard Business Review. May-June, 1983. p.31.

(F - 2:3) KEATS. B. W. and BRACKER, J. S. Toward a theory of small firmperformance: a conceptual model. American Journal of SmallBusiness, Spring, 1988. p.44.

(F - 2.4) KLATT, L. A. Small business management. Essenctials ofentrepreneurship, Belmon C.A: Wadsworth Publishing Company Inc..1973, p.156.

, (F - 2.5) Ibidem, p.~61.

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CAPiTULO 111,ESTRATÉGIAEMPRESARIAL, MARI(ETING E A. "'" "~.' \ -. \\~, ''\''

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3.1. O EMPREENDEDOR DE ALTA-TECNOLOGIA

As discussões sobre o conceito e as características associadas aoempreendedor já foram abordadas no capítulo anterior. Entretanto, com relaçãoao empreendedor que atuam em ambientes de alta tecnologia (o empreendedorde alta tecnologia), será feita uma abordagem, apenas descritiva, de algunsaspectos relacionados à atuação desse empreendedor em seu negócio, comotambém a alguns fatores motivacionais e comportamentais asssociados.

Ouinn (1) observou, através de um grande número de estudos, ocomportamento do empreendedor de alta tecnologia. Ele sustenta que esse tipode empreendedor, ou em suas palavras, " 'sistema empreendedorial individuai',tem provado historicamente, ser a maior fonte de inovação e de descoberta denovas necessidades para o ser humano."

.O autor coloca que esse "sistema empreendedorial individual" ouempreendedor de alta tecnologia pode ser descrito através de algumascaracterísticas comuns. São elas:

',11. Fanatismo/comprometimento\

(...) Para garantir sucesso, o indivíduo deve ser fanaticamentecomprometido a fim de agüentar a dor, frustração e o esforço desuperar os obstáculos técnicos e de mercado confrontados,sempre com uma nova idéia. O sistema permite casarpersonalidades, oportunidades e incentivos sob os quais taispessoas progridem (...)

• Aceitabilidade do caos.

O' empreendedor não é acostumado a planejamentos formais paraobter sucesso. O progresso em uma nova tecnologia surge rápido

e violentamente, em meio a atrasos imprevistos e recuos. Oempreendedor aceita e até mesmo gosta desse comportamentocaótico do desenvolvimento (...)" (2)

". Baixos custos iniciais

Pelo fato de, geralmente, o empreendedor inventor, trabalhar emsua própria casa, seus custos de despesas gerais são mínimos.Ele inventa para evitar custos. Ele utiliza o trabalho puro comocapital, ao invés de equipamentos e dinheiro. Como resultado, afalência por custo é baixa e não publicamente visível. Emboramuitas falências ocorram, não existe nenhum tipo de inquéritoformal quando o empreendedor está errado.

• Incentivos/Riscos

O empreendedor de alta tecnologia pode satisfazer seus desejospessoais por dinheiro, realização ou reconhecimento e é motivadopara isso. Pela razão de ser um especialista em seu campo, elepercebe menos riscos em suas idéias, do que outros perceberiam(...) -

• Horizonte de longo prazo

O empreendedorlinventor não se preocupa com o longo períodode retorno financeiro de sua invenção. Ele não realiza cálculosdetalhados sobre projeções financeiras (...)" (3).

Corman et alii (4) realizaram um levantamento em 22 pequenasempresas de alta tecnologia localizadas no aglomerado de alta tecnologia (5) de

Bo~.tn', M,;., ,~ ,, .,.

'/'1NltO, objetivou identificar a natureza da,

As características dos empreendedores de alta tecnologia foramcomparadas então, com aquelas mais clássicas descritas pelos modelosdesenvolvidos dentro da teoria da atividade empreendedora. As conclusõesdesse levantamento foram apresentadas da seguinte maneira:

• "Razões para se começar o novo negócio

- As pequenas empresas de alta tencologia na área de Boston,diferem em muitos aspectos. Elas tendem, entretanto, a ter umelemento em comum: seus fundadores começaram suascarreiras profissionais nas universidades ou centros depesquisas locais (...)

Em todos os casos, o ambiente de pesquisa criou a atmosfera,na qual a oportunidade empreendedora foi descoberta (...)

Diferente de muitos empreendedores que se aventuram em umainovação saindo do domínio de uma organização, oempreendedor de alta tecnologia se aventura, geralmente, porsua própria conta, somente após a efetivação de sua invençãoou descoberta (...)

- Noventa por cento dos entrevistados, estavam profundamenteenvolvidos em algum tipo de atividade de consultoria técnicaantes - e freqüentemente após - começar seu próprio negócio.Esses empreendedores possuem uma forte tendência em estarsempre envolvidos em atividades de. pesquisa edesenvolvimento.

- As condições que parecem ser mais influentes na decisão decomeçar um novo negócio incluem: 1) deteriorização dasatisfação no trabalho; 2) a identificação de uma novaoportunidade, necessidade ou solução de problemas; 3) oencorajamento externo para montar uma empresa. (...)" (6)

"- ti. Percepção quanto ao risco

• Dois terços dos empreendedores entrevistados não percebiamum nfvel elevado de risco quando tomaram a decisão de iniciaro negócio (... )

Os empreendedores tradicionais freqüentemente se preocupamcom que o excessivo tempo dispendido no negócio possa a virprejudicar suas relações familiares. Esse tipo de risco, não eravisto com muita preocupação pelos empreendedores de altatecnologia, pois s~u estilo de vida anterior, como pesquisador, jáconsumia a maior parte do seu tempo (... )

o aspecto que esses empreendedores de alta tecnologiapercebem como de risco é a possibilidade de um fracassoprejudicar sua reputação profissional como pesquisador (... )

O mêdo da falência e o de não conseguir resolver problemas,foram percebidos como os aspectos de maiores riscos .

.-, • M.~tivaçãoe Recompensa

\ Foi amplamente acordado, que dinheiro não é o fatormotivacional primário para a atividade empreendedorial de altatecnologia. As necessidades pessoais subjetivas são vistascomo fonte primária de motivação e o dinheiro como umamedida secundária de realização pessoal (...)

,- Noventa por cento dos respondentes enfatizaram a importância

de serem capazes, não somente de resolver problemas depesquisa, como também desenvolver suas aplicações técnicas(...)

- O empreendedor de alta tecnologia é altamente motivado à agir.e pode, às vezes, aceitar mais desafios do que aquelesnecessários para atingir seus objetivos (... )

- A implementação de suas idéias, a despeito de todo o esforço ecomprometimento que a criação e o desenvolvimento de uma

empresa de alta tecnologia exige, é essencial para a suasatisfação pessoa (...)" (7)

li. Características e peculiaridades do empreendedor de alta tecnologia

A despeito das diferenças individuais em educação e condiçõesfamiliares, as características de personalidade dosempreendedores de alta tecnologia não diferem muito daquelasdos empreendedores tradicionais. Os empreendedoresentrevistados, de acordo com si próprios e com seuscolaboradores, possuem uma extrema necessidade por controle,independência, intuição aguçada, uma necessidade de construire criar, e uma habilidade em simplificar problemas complexos.Além disso, são trabalhadores intensivos que aceitam,prontamente, responsabilidades. Eles tendem a ser otimistas epossuem um desejo excepcionalmente forte por realização (...)

.,\\ '.

- Praticamente todos os colaboradores entrevistadosdescreveram os fundadores de suas empresas como,protetores, criteriosos e que mantém um relacionamento quaseque familiar com a empresa (...)

A necessidade de controle, caracteristica fortemente identificadaentre os entrevistados, afeta a habilidade do empreendedor dealta tecnologia, em ouvir conselhos de outras pessoas e delegarfunções (...) Isso limita a possibilidade do empreendedor de altatecnologia dirigir bem as operações de sua empresa (...) .

- Durante os estágios iniciais da empresa; o empreendedor dealta tecnologia tem muita dificuldade em administrar seunegócio, talvez porque a maioria possui pouca ou nenhumaexperiência administrativa (...) .

- A estrutura administrativa em uma organização empreendedoratende a ser folgada, com muitas redes informais decomunicação, enquanto uma organização burocrática tende aser mais rígida e formal (...) O empreendedor de alta tecnologiatende a não aceitar a pouca ordenação ou a muita ordenaçãoassociadas a cada uma dessas estruturas (...)" (8)

3.2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E' A PEQUENA EMPRESA DEALTA TECNOLOGIA

A abordagem sobre estratégia na pequena empresa de alta

tecnologia se limitará, devido a dificuldade de se levantar uma bibliografiaespecifica sobre o assunto, a alguns relatos de pesquisas e experiências.

Assim, dividiu-se a abordagem em três pontos:

- As estratégias e táticas competitivas adotadas pelas pequenasempresas de altatecnologia;

- Os problemas enfrentados por essas empresas na condução de

suas operações;

- As características associadas ao sucesso das pequenas'<,

empresas de alta tecnologia;

3.2. 'Estratégias e táticas competitivas adotadas pelas pequenas empresas\, -.de alta tecnologia

Iniciando a discussão deste tópico, cita-se o trabalho deMcDougall e Robinson (9) que estudaram o comportamento competitivo de 247negócios de risco ("new, ventures") na indústria de processamento deinformações nos EUA.

Entre esses novos negócios, foram encontrados diferentes e

distintos tipos de comportamento competitivo. Os autores identificaram oito tipos

de "arquétipos" competitivos através de diferenças "chaves" entre os elementos

empregados pelas empresas para competir na indústria. São eles:

"1. crescimento agressivo, via produtos tipo comodities paranumerosos mercados com poucas especificações requeridaspor parte dos 'clientes; (...)

2. crescimento agressivo, via preços competitivos de novosprodutos para clientes de grande porte; (...)

3. crescimento agressivo, com poucas linhas de produtosespecializados, através de preços competitivos destinados aum número reduzido de compradores de grande porte; (...)

4. crescimento controlado, com um amplo espectro de produtosdestinados a muitos mercados e extensiva integração comfornecedores; (...) ,

5. crescimento controlado, via produtos altamente valorizadosvendidos diretamente aos clientes; (...)

6. crescimento limitado, em pequenos nichos de mercado,oferecendo um produto superior e um serviço de alta qualidade

, ao cliente; (...)

7. crescimento moderado, via desenvolvimento contínuo de novoscanais, da imagem da empresa e da marca dos produtos, eforles esforços promocionais; (...)

8. crescimento limitado, através da venda de produtos compradossem freqüência estabelecida por numerosos clientes, comalguma integração com esses clientes." (...) (10).

Shan (11) afirma que "muitas pequenas empresas de altatecnologia, em suas fases iniciais, comercializam uma nova tecnologia atravésde arranjos cooperativos ( ..) Essa forma de cooperação é, também,predominantemente selecionada pelas pequenas empresas de alta tecnologiapara comercializar seus novos produtos em mercados internacionais.

Segundo Forrest (12) "a pequena empresa de alta tecnologia podese utilizar de alianças estratégicas com outras empresas ou organizações a fimde desenvolver e sustentar uma liderança tecnológica em sua área de atuação. "

Para ele, "a pequena empresa de alta tecnologia deve procurardesenvolver produtos e processos inovadores como arma competitiva. O

desenvolvimento de novos conhecimentos para produtos e processos podeaumentar a capacidade de inovação da empresa e ajudá-Ia a manter e sustentar'sua liderança tecnológica." (13).

o Quadro 3.1. mostra vários tipos de alianças. as quais aspequenas empresas de alta tecnologia, podem se utilizar.

às pequenas empresas de alta tecnologia para superar fraquezas. ou fortalecer

iO uso de alianças estratégicas, segundo o autor, "pode se aplicar

áreas de competência."

Nas fraquezas à superar ele destaca:

" a carência de recursos financeiros;

- a-carência de recursos humanos;

- a falta de habilidade produtiva ou de facilidades, em termos deequipamentos para manufatura;

a falta de recursos de distribuição ou de experiência emmarketing;

- a necessidade de rapidamente explorar a tecnologiadesenvolvida" (14).

Nas áreas de competência à fortalecer:

li. a habilidade e a capacidade inovadora;

- a competitividade tecnológica;

- a liderança tecnológica "(15)

Quadro [3.1l· Alianças estratégicas para as pequenas empresas de altatecnologia.

Operação de Joint-

VentureUma terceira empresa independente, formada pelajunção de uma organização com outra. O capital éinvestido por ambas as partes, que também partilhamos riscos.J-------'-------+-~----.-------- . .__. ... _

Capital de Investimento Um investimento feito por uma grande empresa em

J- '_f-..:::.ur~nª_P~~'='_enaer.!!Q!esade alt~j~cn_212g.ia' -j

Contrato de pesquisa -Uma pequena empresa de alta tecnologia é paga para

conduzir pesquisas sobre um determinado produto ou

Qrocesso Qaraoutra e~2E~s~ ._.. --!

Acordo com outra empresa que passa à distribuir e

comercializar os produtos da pequena empresa de alta

J- ·- -+-t::....eccc.::.~ol.~g@_.:.~.~_., . . . .. ~ _

Acordo com outra emprea que passa à produzir osprodutos desenvolvidos pela pequena empresa de alta

1-:----'-:_,-.-. :-. ---------. _-+-.::..:t~cnolº_gl<!: . ----.--.-.-----------1Um acordo onde a pequena empresa de alta tecnologia\

Acordo de Distribuição /

Marketing'

Acordo de Manufatura

Acordo com

Universidades e/ou,

paga uma Universidade e/ou Instituto de Pesquisa para

Pesquisa Colaborativa Colaboração entre duas pequenas empresas de alta

licenciamento de Um arranjo contratual no qual uma pequena empresaTecnologia ("de fora para de alta tecnologia tenha acesso à urna tecnologia (ou

t-~----_--~~ntroJ----- __- __ Pé!~~_r:!t~t!!!~_d19_.!!~~J?_?g~!!~~.!.~1~_~_~_=!.C?y9!!i_~.::>'~~. _Licenciamento de .O reverso do acima. Neste caso, a pequena empresa

Tecnologia ("de dentro de alta tecnologia recebe "royalties" pela permissão de

para fora") uso de sua tecnolo9.@._, --'

Fonte: (F - 3.1)J

.' .. " . ,...

Abordando as possfveis diferenças nas estratégias e táticascompetitivas entre pequenas empresas industriais de alta tecnologia e pequenasempresas das indústrias tradicionais, são citados os trabalhos de Covin e Slevin(16) e Covin et ali; (17).

Num primeiro trabalho. os autores investigaram as diferenças nastáticas competitivas existentes entre 79 pequenas empresas industriais na áreade Pennsylvania (EUA). As empresas foram classificadas como de altatecnologia ou de "baixa" tecnologia. segundo a caracterização do ambiente deatuação percebido pela empresa e também. segundo o nível de atividade deP&D existente nas indústrias em que elas atuam.

As táticas competitivas que apresentaram maiores diferençasquanto' ao nivel de aplicação, em favor das pequenas empresas de altatecnologia, foram:

li. a maximização do uso de recursos externos;

a exploração freqüente de novas fontes de recursos;

'. - a ênfase na lucratividade de longo prazo;

• o engajamento em intensas atividades promocionais;';

a utilização de propaganda para diferenciar os produtos daconcorrência;

- o reforço para identificação da marca e da imagem da empresa;

a busca constànte em descobrir/prever os desejos dos clientes;

- a utilização de patentes para assegurar uma vantagemcompetitiva." (18).

Concluindo eles colocam:

"Os resultados encontrados realçam o fato de que o contextoindustrial influencia a escolha das táticas competitivas utilizadaspelas pequenas empresas industriais. Especificamente. aspequenas empresas industriais que operam em indústrias de alta .tecnologia, tendem a competir em seu ambiente. adotando umapostura estratégica. pró-ativa. agressiva. focalizada e orientadapara o futuro. Por outro lado, as que atuam em indústriastradicionais, de "baixa" tecnologia, adotam uma postura maismecanicista, estruturada e padronizada, 'aparentemente preferindoa certeza e a previsibilidade dos resultados de suas ações" ... (19)

Num segundo trabalho, utilizando o mesmo critério paracaracterizar as pequenas empresas industriais como de alta ou "baixa"tecnologia, Covin et alii (20) pesquisaram 52 pequenas empresas industriais dealta tecnologia e 61 de "baixa" tecnologia, também da área de Pennsylvania(EUA). Os autores, então, confirmaram as seguintes hipóteses:

......

". "H2: as pequenas empresas que operam em indústrias de altatecnologia possuem uma postura estratégica maisempreendedorial do que a postura adotada pelas pequenas

'.empresas que operam em indústrias de "baixa" tecnologia"

Eles identificaram, também, 2 tipos de comportamento competitivo,com os quais as pequenas empresas industriais de alta tecnologia mais seidentificam:

"1. Empresas agressivas e empreendedoras.

Essas empresas se utilizam mais intensamente definanciamento externo para apoiar suas operações. Elastendem a procurar a fixação de uma boa imagem. através depropaganda. Oferecem produtos de alta qualidade, colocandoextrema confiança na proteção de patentes para osprodutos/processos. Coletivamente, esses atributos sugeremuma postura estratégia agressiva.

2. Empresas inovadoras e orientadas para o futuro

Essa empresas dão grande ênfase à prática de atividades demarketing inovadoras, bem corno à inovação constante dasoperações e ao desenvolvimento de novos produtos. Elas dão.também, grande importância à busca da lucratividade no longoprazo e uma alta preocupação em manter-se informadas sobreas tendências da indústria e do mercado." (2'1)

3.4.2. Problemas enfrentados pelas pequenas empresas de alta tecnologia

Antes de abordar diretamente os problemas enfrentados pelapequena empresa de alta tecnologia, são citados Peterson et alii (22) querealizaram um levantamento nacional nos EUA, através de uma amostra de 1000pequenas empresas de todos os setores, a fim de investigar as principais causasde insucesso percebidas pelos proprietários/administradores. Quadro 3.2.

As conclusões dos autores foram:

"As razões citadas pelo levantamento sobre as causas deinsucesso nos pequenos negócios podem ser categorizadas eminternas ou causas administrativamente controláveis e externas ounão controláveis. De algum modo, com surpresa. apenas um terçodos proprietários/administradores apontaram que forças externasou não controláveis,· tais como taxas de juros elevadas.regulamentação governamental, impostos e a situação daeconomia. eram' as causas primárias do insucesso na pequenaempresa. Por outro lado. cinco de cada dez respondontes, citaramproblemas internos como causas primárias de insucesso. onde 'afalta de habilidade administrativa' foi a causa mais freqüentementecitada (...)" (23).

Quadro [3.2].

Nlvel de concorrência

PORCENTAGEM DE RESPOSTAS (%)

"CAUSAS PRIMÁRIAS DE FALÊNCIAS PARA PEQUENA EMPRESA"I----=-~--------_·_------- -------.----.-.-----------_.------."------.

CAUSAS Total Administra- Proprietá-I\

dores rios

27,9 29,6

11,5 17,7

13,1 11,1

6,1 11,7

6,7 5,2

7,4 4,9

6,1 4,9

4,5 3,5

2,6 2,1

__JjL___ ~~.

Falta de habilidade administrativa 29,1

Outras 11,1, ~~~ . L-~ __ ~~~ _

Altas taxas de juros

Recessão I Inflação I Desemprego

Descapitalização

Impostos

Fluxo de caixa

Regulamentações do governo

Altas "sobre-taxas"

\ Fonte: (F ~ 3.2)

Khane Rocha (24) investigaram os problemas de naturezaadministrativa que as pequenas empresas, de diversos setores, encontraram nacondução de suas operações. Foram investigadas 52 pequenas empresas,durante um período de quatro anos; localizadas na área de New England, EUATodas as empresas, durante esse período, receberam assistência administrativado S.B.A - "Small Business Administration". Em suas conclusões:

"( ... ) Um importante ponto a ressaltar, é a dificuldade que essasempresas têm em obter informações sobre os mercados-alvos (... )Outras fontes de preocupação identificadas foram: a contabilidade,o controle de estoque e a administração do fluxo de caixa. Todasas quatro áreas de problemas tendem a ser interrelacionadas. Aignorância sobre o mercado alvo pode resultar num giro deestoque baixo, cuja existência pode' ser ocultada por umacontabilidade deficiente. Uma crise financeira pode resultar emfalência (...)" (25)

Tratando agora dos problemas associados as pequenas empresa. de alta tecnologia é citado o trabalho de Bruno et alii (26), que investigaram as

causas, relacionadas ao fracasso de 10 pequenas empresas de alta tecnologia,localizadas no "Vale do Silício", EUA. Os autores salientam que "as causas dofracasso aasociadas as pequenas empresas de alta tecnologia variam de acordo

com o contexto industrial na qual elas se encontram." Eles colocam que as

empresas investigadas operavam no seguinte contexto: "incertezas tecnológicas;incertezas estratégicas; alto custo inicial que declinava ao longo do tempo;

.',. muitas empresas concorrentes; compradores novos; filosofia de curto prazo;.'.",. apoio governamental." (27)

Entre as causas Citadas, pelos fundadores dessas empresas, quecontribuíram para o fracasso de seus negócios estão;

"-a dificuldade em lançar um novo produto no mercado no tempoceI10;·

- problemas relacionados aos projetos dos produtos (atrasos,orçamentos);

- distribuição pouco apropriada dos produtos:

- estratégias de vendas equivocadas;

- não estabelecimento de uma definição clara para o negócio;

concentração excessiva das vendas em um cliente;

falta de capital inicial;

- contração de,dívidas de financiamento muito cedo;

- problemas de relacionamento com os investidores de capital derisco;

- problemas de formação de equipes de trabalho (...)" (28)

. Em um outro trabalho desenvolvido por Knight (29), foramdestacados os problemas de obtenção de recursos financeiros e operacionais de124 pequenas empresas ,de alta tecnologia canadenses. Os resultados sãocolocados a seguir:

• "Problemas de obtenção de recursos financeiros

45% dos respondentes afirmaram que têm dificuldadessiqnificativas em obter financiamento;

\ essas dificuldades têm origem na atitude não cooperativa dosbancos (em 32% dos casos); fraco desempenho da empresa

.(em 19% dos casos); no questionamento feito pelas fontes sobreas necessidades de financiamento (em 11% dos casos) (...)"(30)

• "Problemas operacionais

- Os problemas encontrados relativos à subcontratação envolvemo aspecto da qualidade (33% dos respondentes), prazo deentrega (18% dos respondentes) e carência de fornecedores(13% dos respondentes), (...)

- os problemas relativos à área da administração da produção foilevantado c o fí'r.rI ,t~"m-'l""ntn r~"r') a execução das tarefas foi

citado como um problema comum enll e 40% dos respondentes.Esses problemas foram discriminados como: treinamentoinadequado ,(28% dos respondentes); sub-especificação datarefa (22%) e uma carência geral de bons empregados (19%dos respondentes); (...)

o problema encontrado em passar para a fase de produção umprotótipo desenvolvido foi citado por 49% dos respondentes;

outros problemas operacionais foram citados por cerca de 43%dos respondentes, geralmente relacionados com osfornecedores, onde 29% constataram que o atraso dofornecimento de material é o principal problema, enquanto 19%apontaram a dificuldade em encontrar um fornecedor adequado(...)" (31)-

3.2.3. Características de sucesso na pequena empresa de alta tecnologia

'.' Analisando as caracterlsticas relacionadas à fase inicial de criaçãodas pequenas empresas de alta tecnologia e suas implicações no sucesso futuro

. dessas empresas é Citado o trabalho de Cooper e Bruno (32), que investigaram'.

250 empresas de alta tecnologia na região de San Francisco, EUA.

o objetivo dessa pesei lisa foi .o de identificar os fatoresassociados à criação dessas empresas que estariam relacionados ao sucesso eà continuidade dos negócios. Os autores chegaram a seguinte conclusão:

"As empresas de alta tecnologia desse levantamento, queobtiveram sucesso e a continuidade de seus negócios, foramcriadas por grupos de sócios, oriundos de grandes organizações, eque iniciaram os seus negócios utilizando-se das mesmastecnologias e servindo aos mesmos mercados que asorganizações de origem" (33).

Feeser e Willard (34) analisaram dois grupos· de pequenas'empresas de alta tecnologia operando no mesmo setor industrial de altatecnologia nos EUA (um grupo classificado como de alta taxa de crescimento eexpansão dos negócios, e outro como de baixa taxa de crescimento eexpansão).

Comparando então, as estratégias adotadas na fase de criaçãodas empresas em cada um dos grupos, os autores bonfirmaram as seguinteshipóteses:

"H1: a escolha dos produtos/mercados/tecnologias das empresasde alto crescimento são mais, provavelmente relacionadas àstecnologias e/ou mercados da organização de origem dosfundadores do que as empresas de baixo crescimento (...)

H2: as empresas de alto crescimento começam seus negócios.provàvelmente com um maior número de sócios do que asempresas de baixo crescimento (...)

H3: as empresas de alto crescimento. provavelmente efetuammenos mudanças na focalização sobre seus produtos/mercadosoriginais do que as empresas de baixo crescimento (...)'~\•.. \,

H5: as empresas de alto crescimento, provavelmente conseguemuma significante parcela das vendas. atuando no mercadoexterno. mais do que as empresas de baixo crescimento (...)" (35)

Goslin (36) pesquisou 200 pequenas empresas de alta tecnologia,com menos de 5 anos de existência no Estado de Idaho, EUA, que segundocritérios estabelecidos pela pesquisa, foram consideradas empresas de sucesso.

Com relação às características dessas empresas, o autorconstatou:

. .._-------_._------. "-"-, ..-_ -_ ..'- ..•... ---.. -.."._-- ,-"

li. O empreendedor:

- (...) Em 30 por cento das empresas, o empreendedor/fundadorhavia se envolvido em negócios anteriores (...) Em 48 por centodesses casos, o fundador havia obtido sucesso em seusnegócios anteriores (...)

I- a fonte primária de motivação para os empreendedores

iniciarem o novo negócio, em 57 por cento dos casos, era odesejo de independência. Perto de 12 por cento indicaram odesejo de criar alguma coisa. satisfação pessoal ou desafiopessoal, como fonte primária de motivação (...)

_.- o nível de educação dos fundadores eram: bacharéis (60%);

mestrado (20%); MBA's (10%); PHD's (10%), e sem graduação(16%). Desses, 38% eram engenheiros e 17% possuíamformação em física, computação, etc (...)" (37)

li. Produto/Mercado

.......,

..- em 96% das situações. as empresas ainda produziam osprodutos/serviços originais. Os 4% restantes das empresasmudaram seus produtos/serviços devido a um julgamentoequivocado sobre a demanda e sobre o mercado:

noventa e três por cento das empresas ainda serviam seusmercados originais. .Os 7% restantes afirmaram que seusmercados-alvos estavam incorretos (...)

sobre o total. metade das empresas queriam dobrar suaparticipação no mercado. Isso através de uma estratégia depenetração (34%) ou de expansão (32%) (...)

• Financiamento

• setenta e um por cento dos empregadores indicaram que a fonteprimária de capital para o início do negócio foi de origemparticular e pessoal

Isessenta e dois por cento fizeram planos de negócios para olevantamento de capital. As principais razões para isso, é queeles não achavam necessário, não queriam perder o controle donegócio, não possuíam estrutura adequada (... )" (38)

" o grupo de empreendedores/administradores pesquisadosindicaram como principal critério para obter sucesso em suasempresas, na época de criação delas, os seguintes itens:

"-• lucratividade (25%);

focalização do produto (13%);

crescimento da participação de mercado (9?%);

critérios pessoais (31%); e'.

"estabilidade financeira (9%) (... )\

Sessenta por cento do grupo entrevistado achavam que oscritérios de sucesso permaneceriam os mesmos ao longo dotempo. Daqueles que achavam que iriam mudar os critérios e quede fato mudaram, passaram a ter os seguintes critérios:

". crescimento da participação de mercado (41 %);

• focalização do produto (21 %);I

critérios' pessoais. (14 %);

lucratividade (10%);

• estabilidade financeira (2%); e

• vendas (7%) (...)" (39)

Com relação as mudanças ocorridas em algUmas características,ao longo do tempo, nessas empresas, os autores observam:

li. ( •••) o estilo pessoal nas tomadas de decisões de todos osfundadores se alterou, de um estilo intuitivo para um maisbaseado em dados e informações. a despeito do critério desucesso atribuído para suas empresas (...)" (40)

li. o estilo de tomada de decisão da empresa se alternava, entreum mais participativo e um menos participativo, dependendo docritério de sucesso que os empreendedores atribuíram. Não foipossível correlacionar critérios de sucesso com o estilo detomada de decisão (...)

- a estratégia mudou, de um foco tecnológico para umafocalização mais no mercado (...)" (41).

\Destacando o crescimento das pequenas empresas de alta

.tecnologia da região de Cambridge. Inglaterra, Smith e Fleck (42) pesquisaram20 pequenas empresas do setor de equipamentos e componentes eletrônicos.que segundo critérios dos autores, foram consideradas empresas de sucessocom rápido crescimento.

Nesse trabalho, eles identificaram algumas das principaiscaracterísticas com relação ao desenvolvimento das estratégias de negócios:

li. (•••) a maioria das empresas não se preocupavam em terqualquer estratégia de longo prazo explicitada ou planejada.como se observa nas grandes empresas (...) Contudo, aspolíticas 'chaves' que os fundadores e administradores

adotavam no desenvolvimento de suas empresas eram, emcertos aspectos. bemnítidas (...)" (43).

Com relação as estratégias para produtos/mercados os autoresconstataram:

"A maioria das empresas foram constituídas em torno de umproduto ou uma tecnologia. e suas estratégias têm sido setornarem reconhecidas como produtoras de produtosespecializados. Elas são mais tecnologicamente orientadas do quemercadologicamente orientadas; no sentido que elas têm vendidoseus produtos em qualquer mercado que esteja disponível.principalmente, de maneira oportunistica. Suas políticas demarketing consistem. freqüentemente, na adaptação de produtosou tecnologias básicas para as necessidades particulares dosclientes; em oposição à organizar um esforço de venda para um

- produto padronizado em direção a um particular grupo de clientes"(...) (44) .

.."Estratégias de marketing:

\As vendas de todas essas empresas são feitas diretamente,principalmente para outras empresas industriais. ou através deagentes no caso de exportação. e em alguns casos. através dedistribuidores. A propagando é limitada. e a maior parte dapublicidade é dirigida à publicações técnicas. Na maioria doscasos, o contato pessoal tem sido a fonte inicial para a conquistade clientes, particularmente, para aquelas empresas menores (...)

Pesquisa e desenvolvimento:

A maioria dessas empresas dedicam significativas parcelas deseus recursos ao desenvolvimento de produtos (...) A principaltarefa do P&D é adaptar seus produtos para usar ou trabalhar comnovossislemas de hardware e desenvolver novas aplicações (...)

;. - _.__.._-.-_0- . < __

.'.. .~' .. 303

Estratégia de manufatura:

Enquanto as empresas mais velhas realizam a maior parte de suaprodução na própria empresa, as mais novas, tendem mais aconcentrar na empresa, apenas a montagem e os testes (...)" (45).

"Estratégia financeira:

As empresas mais novas, com exceção de uma, todas começaramcom poucos recursos oriundos dos próprios fundadores. Elesaumentavam os empréstimos bancários na proporção que asempresas expandiam, e então procuravam capital externo(investidores) para um próximo estágio maior de desenvolvimento(...)" (46).

"Estratégia administrativa:

As empresa visitadas possuiam vanos tipos de estruturaorganizacional. Em algumas a estrutura era o resultado de umasene de decisões conscientes. Em outras, ela evolviainconscientemente. A maioria das empresas, entretanto, achavamque o crescimento afetava o modo delas tomarem as decisõesestratégicas e operacionais, e de administrarem o dia-a-dia" (...)(47).

3.3. MARKETING E A PEQUENA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA

Neste tópico, também, pela escassez e dificuldade de se encontrar

na literatura, discussões especificas sobre marketing em pequenas empresas dealta tecnologia, serão tratados alguns poucos aspectos, relativos a dois pontos

de discussão:

......••..•• - aspectos relativos ao papel e a importância do marketing para aspequenas empresas de alta tecnologia; e·

. - aspectos relativos às barreiras e aos problemas de marketingque as pequenas empresas de alta tecnologia enfrentam.

3.3.1. O papel e a importância do marketing na pequena empresa de altatecnologia

Na tentativa de identificar um relacionamento entre os estágios de. desenvolvimento da pequena empresa de alta tecnologia e as atividades de

marketing Boas (48) pesquisou 15 empresas da região de tecnologia intensiva deOttawa e Toronto.Canadá. Os principais pontos encontrados foram:

liAs atividades de marketing, relativamente, possuíam diferenças.tanto na forma. quanto nas razões de utilização. em cada uma dasempresas examinadas. Essas diferenças refletiam os graus

..distintos com que as empresas progrediam. na tentativa deale..flll!~:Ii q'fJa orientação demarketing. Para algumas. a transiçãose dava rapidamente e os dados sugeriam que o fortedesempenho dessas empresas estava relacionado com umdesenvolvimento mais completo das atividades de marketing.

Quatro estágios de desenvolvimento das atividades de marketingforam identificados. No primeiro estágio, a urgência emdesenvolver habilidades em marl<eting não ocorria. No segundo eterceiro estágios. diferenciações estruturais e rotinizações paracoletas .de dados e procedimentos informativos eram utilizadospara superar problemas logísticos e de lucratividade. associadoscom as atividades de venda. O quarto estágio era caracterizadopelo esforço em reduzir os desvios organizacionais. dando-se umaatenção maior às funções técnicas e de vendas. e uma atençãomenor em desenvolver uma sustentável vantagem competitiva nomercado."

Em sua conclusão, o autor afirma que "os empreendedores de altatecnologia podem expandir ~ fortalecer o mercado de sua empresa econseqüentemente o desempenho financeiro, envolvendo-se desde cedo, emsua empresa, com o desenvolvimento de habilidades para as atividades de

. marketing." (49)

Oavis (50), com o propósito de avaliar o nível de compreensão. ,com respeito às variáveis de marketing, dentro do processo de planejamento

junto a pequenos empreendedores de alta tecnologia, realizou uma investigaçãoem nove planos de negócios desenvolvidos por pequenas empresas de altatecnologia.

"(...) Com relação a análise siluacional, dois terços dos planos,revelaram um alto grau de explanação da situação tecnológica emdetrimento de outros fatores situacionais, tais como: políticos,econômicos, ambientais (...)

Em termos do estabelecimento de objetivos de marketing, todosos planos, com exceção de dois, especificavam os objetivos demaneira clara e mensurável (...)

Entre os quatro componentes do composto de marketing utilizadospara posicionar as estratégias das empresas, todos os planosabordavam produto e preço. Somente dois, tratavam sucintamentecom aspectos promocionais Dois deles nem mencionavam oaspecto distribuição e quatro apenas abordavam a distribuiçãomuito superficialmente (...)

Em termos de organização de marketing dentro das empresas,quatro planos não possuíam nenhuma forma explícita deorganização ou das funções que estariam sob a responsabilidadedo marketing (...)"

Em sua conclusão, o autor coloca que "parece que a maioria dosempreendedores de alta tecnologia possui um limitado conhecimento do conceitode marketing, de sua análise e de suas operações. Nos planos, parece haver umreconhecimento das variáveis de marketing, mas apresentadas de uma maneiradesconexa, no desenvolvimento das estratégias de marketing das empresas" (...)

"Ele ressalta. então. "que os empreendedores de. alta tecnologia necessitam

analisar. de forma conjunta as atividades de rnarketinq, de maneira a integrá-Ias

coerentemente, no desenvolvimento d,E!pia,n~s .de negócios abrangentes para

suas empresas." (...) (51) "

Gleeson e Robinson (52), estudando a interface entre a atividade

empreendedora e o marketing, levantaram algumas, proposições sobre asdiferenças na utilização do marketing por empreendedores. pequenosempresários e grandes empresas, como também relativas à contribuição e àeficiência do marketing perante os aspectos característicos da tecnologia e

inovação empreendedora. São elas:

"( ...) P1B - Quanto menor a equipe de sócios empreendedores,mais provavelmente as condições para o marketing serãolimitadas pela experiência do empreendedor, e menos favorávelserá a atitude do empreendedor em solicitar um consultor externode marketing (... )

",, P2A - O empreendedor que opera um pequeno negócio irá diferir,

em termos de estilo administrativo, do pequeno empresário nãoempreendedor. Uma empresa que possui um comportamentoempreendedor será, provavelmente, mais agressiva em suaspráticas de marketing do, que um pequeno negócio nãoempreendedor (...)

P3 - Quanto maior é a complexidade e a dificuldade em se projetarum produto de base tecnológica, menor é a importância dacontribuição do marketing para a sua concepção (...)

P4 - Em empresas na fase inicial de desenvolvimento, o valor ou acontribuição do marketing para o sucesso de lançamento de umnovo produto é inversamente proporcional ao grau de inovação ede sofisticação tecnológica do produto (...)

P5 - Quando uma pequena empresa de alta tecnologia é bancadapelo capital de risco, a importância do marketing para o sucessodo negócio é' diretamente proporcional ao dinheiro investido e aotamanho da equipe de administradores da empresa." (... ) (53).

HiIIs eStar (54) realizaram um levantamento para saber quais oselementos de uma estratégia de marketinq que seriam mais relevantes para osucesso de uma pequena empresa de alta tecnologia. Para isso, investigaram asopiniões de 16 investidores de capital de risco nos EUA.

Segundo os autores, na opinião dos investidores, são..

considerados os seguintes elementos relevantes de marketing para o sucesso de~ma pequena empresa de alta tecnologia em desenvolvimento.

n. Características do produto

1°, - a qualidade do produto;

2°, - a vantagem relativa oferecida;

3°, - a compatibilidade com a utilização pelos compradores (...)

• Fatores de preço

\ .. 1°, - preços orientados para a competitividade:

2°, - experiência prévia na determinação dos preços;

3°, - 'preços com alta margem (...)

• Canais de distribuição

1°, - escolha de canais apropriados;

2°, - possuir a própria força de venda;

3°. - distribuição além de suá área geográfica de atuação (...)

-Fatores promocionais

1°, - serviço pós-venda;

2°. - o fundador/empreendedor tratar diretamente com os clientes;

.3°, - adquirir conhecimento, utilizando cedo, algumas ferramentaspromocionais (... )" (55)

Segundo Kosnik e Moriarty (56), a "literatura sobre marketing de

alta tecnologia identifica os seguintes aspectos relevantes diferenciadores para obom desempenho empresarial:

- aumentar a interação entre marketing e P&D;

", \~" acelerar o processo de desenvolvimento dos produtos;

- construir uma boa relação com os clientes e canais dedistribuição;

enfatizar o serviço técnico de apoio;

- basear a pesquisa de mercado mais em aspectos qualitativos doque quantitativos,"

Para os, autores, entretanto, quando se trata dos aspectos

relevantes de marketing para pequenas empresas de alta tecnologia, eles

sustentam que mais importante do que se concentrar nos aspectosanteriormente citados. "o empreendedor de alta tecnologia deve focalizar em seunegócio as atividades básicas do marketing:

- seleção do mercado: escolher os clientes certos para atender;

o conceito de marketing: identificar .as necessidádes'cló.th€Jrci3·dóe satisfazê-Ias; . .... . .' ....

diferenciação: encontrar um modo da empresa servir umsegmento de mercado melhor do que qualquer concorrente;

posicionamento: criar uma imagem única de reputação para oproduto ou empresa na mente dos clientes;

- Os 4P's: tomar as decisões corretas sobre o composto demarketing da empresa (produto. promoção. distribuição epreço)" (57).

3~3.2. Problemas e barreiras de marketing enfrentados pelas pequenasempresas de alta tecnologia

Ram e Sheth (58) identificam as principais barreiras de marketingenfrentada pelo empreendedor na tentativa de alcançar sucesso nas inovaçõestecnológicas de sua empresa: "As barreiras são classificadas em dois tipos:barreiras para alcançar o mercado e barreiras para construir uma base sólida de

. clientes."

li. Barreiras para alcançar o mercado

O primeiro tipo de barreiras encontradas pelo empreendedor sãoaquelas que dificultam converter uma nova idéia de risco em umproduto ou serviço viável para o mercado (...) Existem quatrobarreiras que contribuem para esse tipo de dificuldade:

1. barreira regulatória;

2. barreira de acesso ao mercado;

............. 3. barreira de acesso ao capital:

--- -4..-barreira de desenvolvimento de produto.

• _Barreiras regulatórlas

As pequenas empresas de alta tecnologia enfrentam como asoutras empresas, um conjunto de leis e regulamentosgovernamentais. Os empreendedores precisam aprender sobreleis de certificação de produtos, obrigações legais, e até sobrepossíveis - leis envolvendo seu próprio negócio. Ele deve. -,,"-,.,.,,~.__reconhecer que uma - empresa é um negócio burocrático. adespeito do tamanho da empresa. A falta de conhecimento legalpode se tornar a maior barreira para o empreendedor.

• Barreiras de Acesso ao Mercado

"Os empreendedores precisam planejar à frente, em termos dedistribuição física de seus produtos. Os produtos precisam chegaraos clientes. A menos que essa barreira seja superada, uma idéiainovadora de sucesso, pode falhar, devido ao inadequado modode levá-Ia ao mercado (...).\

• Barreiras de Capital

Um dos principais desafios para os empreendedores é olevantamento de capital. Eles freqüentemente não sabem como ouonde levantar fundos. Mesmo se o investidor ou a fonte derecursos for identificada eles -não são capazes de vender

_corretamente suas idéias ao financiadores. Em grande parte, issopode ser atribuído ao fato de que os empreendedores n50desenvolvem (e geralmente não são capazes) de desenvolverem

• Barreira de valor de desempenho

Essa barreira é criada se o cliente não consegue reconhecer umdesempenho adequado em função do preço que ele paga para oproduto ou serviço. Essa barreira pode também ser originada se oempreendedor usar uma estratégia inapropriada deposicionamento para a sua inovação. Isso provavelmente

. acontece, quando o empreendedor tem uma noção pré-concebida. de como posicionar sua inovação e não presta atenção aos 'sinais'emitidos pelo cliente. A falta de conhecimentos sobre osconcorrentes, é talvez, a principal restrição para superar esse tipode barreira.

• Barreira de imagem-,

... .., Essa barreira é criada tipicamente devido ao forte sistema decrenças por parte do cliente (estereótipos, tabus e associaçõesnegativas de imagem criadas, às vezes, inadvertidamente pornomes ou símbolos que a empresa utiliza).

'\. '.

• Barreira de Compatibilidade

Se o produto criado for incompatível com certos tipos de padrõesindustriais, ou se o produto não se ajusta bem com o ambiente detrabalho do c/iente, então forma-se uma barreira deincompatibilidade. A falta de uma orientação de mercado por partedo empreendedor é a principal restrição na superação dessabarreira.

- .. Barreira de tradição

Conflitos com valores tradicionais ou normas culturais do cliente.provavelmente criam esse ·tipo de barreira para urna pequenaempresa de alta tecnologia. O principal obstáculo para superaressa barreira é a empresa operar ignorando os sistemas devalores dos clientes.

• Barreiras de risco

Os potenciais clientes podem perceber riscos quandoconfrontados com uma inovação trazida ao mercado por umempreendedor: essa inovação irá r,le prejudicar? Ela terá um bom'

_ desempenho? Ela é cara? O que os outros irão pensar se euadquiri-Ia? Sou bom o bastante para assimilá-Ia? O empreendedorprecisa estar a par sobre que tipo de risco ele estará operando."(59)

Gessner (60) afirma que "os custos de desenvolvimento de umnovo produto em pequenas empresas de alta tecnologia. podem acarretar quatrosituações de marketing não tradicionais:

Situação 1: esgota-se os recursos financeiros da empresaenquanto ela ainda está desenvolvendo o protótipo.

Nesta situação. que é a mais difícil. o empreendedor deve 'vendera empresa' à potenciais investidores. que herdarão:

1. um mercado potencial para o produto

2. competência da equipe técnica;

3. o conhecimento de marketing da empresa

A'questâo nesse ponto. para um administrador de marketing é:

,'Qual a probabilidade da atual equipe técnica da empresa empoder desenvolver o protótipo, a tempo de alcançar o mercadoenquanto a oportunidade ainda existe?

Situação 2: o protótipo foi construido, mas o dinheiro se esgotou.Nesta situação, a empresa possuía um produto mas nãoconseguiu encontrar mercados para ele, nem qualquer recursofinanceiro que a levaria à encontrar um (...).

Situação 3: as tentativas de vender o protótipo, mesmo comrecursos financeiros disponíveis, falharam. Depois, todo o dinheirose esgotou.

Esta situação, tipícamente pode ser atribuída ao desconhecimentodo conceito de marketing pela empresa, A empresa orientadapeloscientista está sem direção (...).

",Situação 4: Os esforços iniciais de venda encontram sucesso. Osrecursos financeiros são escassos para a produção.

Nesta situação, que é a menos complicada, a empresa conseguiuencontrar compradores para os produtos, mas não possui dinheiropara produzir grandes volumes,"

'\, .. '\.. "" .-,

Num estudo envolvendo 124 pequenas empresas de altatecnologia, no Canadá, Knight (61) encontrou alguns dos problemas relativos aomarketing na condução das operações dessas empresas. São eles:

". A maioria das empresas falaram sobre a dificuldade em realizarpesquisa de mercado para suas particulares linhas de produtose indústrias, pois dados estatísticos e publicações não eramdisponiv7is sobre essas indústrias (...)

- O principal problema colocado por essas empresas era acharum bom homem de vendas. Depois, era treinar os clientes,

....... '.

'. ,,'

315' ..•. r,

conseguir recursos para um bom trabalho de. marketing eprocurar novas aplicações para os produtos (... )".

" i'- J

. '.0 _, .:~ ._.~.~

1. OUINN, J. B. Technological innovation, entrepreneurshp and strategy. SloamManagement Review, Spring 1979, p.19.

2.; Ibidem, p.20.

3. Ibidem, p.21.

4. CORMAN, J. et alii. Motivational factors influencing high-technologyentrepreneurship. Journal of Small Business Management, January, 1988,p:36-42.

6. CORMAN, J. et alii. Op. cit. (4), p.37.

7. Ibidem, p.38.

',8. Ibidem, p.39.

9. McDOUGALL, P. and ROBINSON, R. B. New venture strategíes: anempírical identification of eight "archetypes" of competitive strategies forentry. Strategic Management Journal, vol.11, 1990, p.447-467.

10. Ibidem, pp.458/459/460.

11. SHAW,· W. An empírical analysis of organizational strategies byentrepreneurial high-technology firrns. Strategic Management Journal,vol.11,1990, p.129.

12. FORREST, J. E. Strateqic alliances and the small tecnology based firmoJournal of Small Business Managernent, July 1990, p.42.

13. Ibidem, p.38.

14. Ibidem, p.42.

15. Ibidem, p.43.

16. COVIN, G. F. and SLEVIN, O. P.·The competitive tatics of entrepreneurialfirm in high-and-Iow technology industries. In: Proceedings of the SxthAnnual Babson College Entrepreneurship Research Conference, 1987,p.87-101.

17. COVIN, G. F. et alii. The effects of technological sophistication on strategicproflles, structure and firm performance. Journal of Management Studies,17.5. September, 1990, p.485-509.

18. COVIN, G. F. and SLEVIN, D. P. Op. cit. (16), p.91.

19. Ibidem, p.93.

20. COVIN, G. F. et atll. op. cit. (20), p.488.\. ".

"" 21. Ibidem, p.497.

.22. PETERSON, R. A. et alii. Perceived causes of small business fai/ures: aresearch note. American journal of Srnall Business, vol. VIII. nO 1. July-

September, 1983, p.1.5-19.

23.. Ibidem, p.17.

24. KHAN. M. R. and ROCHA, J. H. Recurring managerial problems in srnallbusiness. American Journal of Small Business. vol.Vll, n'> 1, July-September, 1982, p.50-58.

25. Ibidem, p.58.;

. 26. BRUNO, A. V. et alii. Patterns of failures among Silicon Valley HighTechnology firms. In: Proceedinqs of the Annual 8abson CollegeEntrepreneurship Researche Conference. 1986. p.677-693.

27. Ibidem. p..684.

28. Ibidem. p.687-691.

29. KNIGHT. R. M. Entrepreneurship and innovation in smaller high technologyfirm in Canada. In: Proceedings of the Annual Babson Col/egeEntrepreneurship Researche Conference. 1986. p.241-257.

30. ibidem, p.246.

31~ Ibidem. p.249.

-32. COOPERo A. C. and BRUNO. A. V. Sucess among hgh-technology firms.

Business Horizons. April 1977. p.16-22.

"'" 33. '~idem. p.22.-,

34. FEESER. H. R. andWillard. G. E. Founding strategy and performance: a.comparíslon of high and low growthhigh tech firms. Strategic. Management Journal, vo1.11.1990. p.87-98.

35. Ibidem, p.90-91.

36. GOSLlN. l. N. Characteristics of successful high-tech start..up firms. In:Proceedings of the Annual Babson College Entrepreneurship ResearcheConference, 1987. p.452-461 ..

37. Ibidem. p.454.I

38. Ibidem, p.455.

39. Ibidem. p.4S6.

" 40. Ibidem. p.457.

41. Ibidem, p.458.

42. SMITH, J. G. and FLECK, V. Business strategies in small high-technologycompanies. Long Range Planning, vol.20, nO.2, 1987, p.61-68.

43. Ibidem, p.61.

44. Ibidem, p.62.

45. Ibidem. p.63.

46. Ibidem, p.64.

47. Ibidem, p.65

48. BQAG, D. A. The evolution of marketing systems in technology intensivernanufacturing companies. In: Proceedings of the Annual Babson College

" .."", Entrepreneurship Researche Conference, 1987, p.699."\

\49. Ibidem, p.700.

50. DAVIS, C. H. Assessinq the marketing competency demonstrated inbusiness plans of technological entrepreneurs. In: Proceedings of theAnnual Babson College Entrepreneurship Researche Conference, 1987,p.369-370.

51. Ibidem. p.371.

52. GLEESON, W. J. and ROBINSON, R. K. "Marketing: booster or brake for I

entrepreneurs". In: Proceedings of the Annual Babson CollegeEntrepreneurship Researche Conference, 1988, p.441-447.

53. Ibidem. p.442-446.

- 54. HILLS. G, E. and STAR, A. D. Marketing strateqy elements for newventure/early stagefirms. as porceived by venture capitalists. In:Proceedings of the Annual 8abson College Entrepreneurship ResearcheConference, 1986, p.211-220.

55. Ibidem, p.215-217.

56. KOSNIK, T. J. and MORIARTY, R. T. high-tech vs. low-tech marketing:what's the difference? In: Proceedings of. the Annual Babson CollegeEntrepreneurship Researche Conference, 1987, p.328.

57. Ibidem, p.333.

58. RAM. S~and SHETH, J. N. Marketing barriers to innovations: the case of theentrepreneur. In: Proceedings of the Annual Babson CollegeEntrepreneurship Researche Conference, 1987, p.403.

59. Ibidem, p.404-406.

60. GESSNER, G. Marketing and new technology companies: new areas of., \ -,

marketing interace. In: Proceedings of the Annual Babson CollegeEntrepreneurship Researche Conferénce, 1988, p.437-439.

61. KNIGHT, R. M. Op. cit., .250-251.

..FONTES ASSOCIADAS AOS QUADROS

(F - 3.1) FORREST, J. E. Strategic alliance and lhe srnal! technology-basedfirmoJournal of Smal! Business Management, July, 1990, p.29.

(F - 3.2) PETERSON, R. A. et alii. Perceived causes pf smal! business failures:) a research note. American Journal of Srnall business, vol. VIII. nO·1.

July-September, 1983, p.18.

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