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WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu
Créer de nouveaux espaces stratégiques
de 10h00 - 11h00 Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
Intervenant : Josué MigardCo-animateur : Peter Keates
La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client.
L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain.
A PROPOS D’ONOPIA
Mission Equipe
Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !
EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants…
Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes
LES CLIENTS
GRANDS GROUPES PME
Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants !De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service !
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs !
Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie.Nathalie Carré - CCI France
Introduction
W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
• Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle
• Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils
• Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde.
• Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils.
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS
L’offre est similaire aux offres concurrentes
→ distinction uniquement par le prix
→ guerre des prix
= océan rouge
Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du
secteur. • En atténuant/éliminant certains
critères de valeurs et en créant de nouveaux.
• En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients »
= océan bleu
OCEAN ROUGE OCEAN BLEU
Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Positionnement concurrentiel
Océan Rouge Océan Bleu
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Un marché mâture…Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Pression des entrants
potentiels
Pression des clients
Pression des substituants potentiels
Pression des fournisseurs
Compétition entre les
concurrents
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face
à leur marché ?
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
• Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus
d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Je suis focalisé sur mes Concurrents !
• Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire
• Seule la marque fait la différence
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Contre
Un exemple de cette uniformisation le marché US des dentifrices pour enfants
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
Qui s’imposera dans cet océan ??
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Océan Rouge Océan Bleu
• Démarche stratégique traditionnelle
• Stratégie business selon Porter
• L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle
Positionnement concurrentiel
DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit qui offre quelque chose de
mieux
(1 à 2 critères augmentés)
Coûts de production inférieurs à la
concurrence (économies d’échelles,
effet d’expérience)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Course à l’excellence
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un produit qui offre
quelque chose de mieux
Etre excellent :
Etre le plus efficace de son
secteur pour produire son offre
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise
Course à l’excellence
Etre excellent :
Etre le plus efficace de son
secteur pour produire son offre
• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Première voie stratégique possible pour l’entreprise
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un produit qui offre
quelque chose de mieux
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Nature de l’avantage concurrentiel
Mar
ché
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Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence
Domination par les coûts Différenciation
Concentration
Fondé sur la baisse des coûts
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la différence
Course à l’excellenceCourse à la diffé
rence
Elles sont exclusives
ou
Que retenir des stratégies génériques selon Porter
Différenciation Domination par les coûts
Hôtel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
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Taille
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Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous
1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur
1
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Réservons un hôtel en ligne
Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ?
Passons au concret
Esth
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Le seul véritable critère pour se différencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Conclusion
Pour sortir de cette concurrence frontale…
Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise
Océan Rouge Océan Bleu
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
• Tourner le dos à la concurrence,
• Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non-clients)
• Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur.
Positionnement concurrentiel
Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre
• Repenser l’offre...
• Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles
• Créer de nouveaux critères
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
Repenser l’offre :
• Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons.
• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle.
• Augmenter certains critères : silence.
• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
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Taille
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2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles
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Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !
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Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
ACCOR
HOTEL **
↘ Coûts de production
Valeur pour l’acheteur
InnovationValeur
• Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur
• Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire
Le concept d’Innovation Valeur
Exclure des critères de
valeur existants
Renforcer des critères de
valeur existants
Atténuer des critères de
valeurs existants
Créer de nouveaux critères de
valeur
Poursuivre en même temps deux objectifs :
– Se différencier radicalement des autres acteurs
– Simplifier le produit pour diminuer les coûts
Pourquoi le concept d’Innovation Valeur
Élém
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HautBa
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Offre type océan bleu
Offre type océan rouge
éliminer
réduire
Augmenter
créer
Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
Prise de conscience
Besoin/ Désir
Choix/Achat
Installation/Mise en œuvre
Découverte du produit
Utilisation
Entretien
Réparation/SAV
Mise au rebus dans la filière adéquate
Recyclage
Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
Pour augmenter la valeur à l’usage
Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé.
• Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de
l’époque, • Une voiture fiable.
• Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…
Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T
Resultats
17 Millions de Ford T vendues
Virgin Atlantics
L’innovation-valeur dans les transports
Exclure
Première classe
Renforcer Confort de la classe
business
Atténuer Nombre de routes
Chaînes de Télévision
traditionnelles
Créer Services de
transport terrestre
Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Une offre ciblée
Une finalité
1 D.A.S.
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
L’offre ciblée
Alternative 1
Alternative 2
Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
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Conn
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Choi
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Lignes aériennes moyennes
Southwest
Voiture
• Explorer les offres alternatives :Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer les groupes stratégiques :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
élevéeTe
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faible
élevéfaible Prix
Prêt à porter de luxe
Marques achat par correspondance
Lignes classiques :Lacoste, Arrow…
RalphLauren
Streetwares à marque
Marques d’hypermarchés
StreetwareSans marque
Marques populaires : Gap, H&M,
C&A…
Streetwares de designers
Reconstruire les frontières du marché
• Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité
Avec
• Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable
Ralph Lauren combine :
RALPH LAUREN
Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Starbucks :
Un moment de détente
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Loisirs, un moment de détente • Plaisir, • Interaction sociale
• Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café acheté dans un café /
restaurant
A la mode
Source de caféine
Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)
Comment définissez-vous l'industrie du café ?
Starbucks :
Vendre un moment de détente
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
L’offre cibléeExplorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Offre complémentaire 1
Offre complémentaire 2
Explorer les offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer les offres complémentaires
le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Les grandes tendances du secteur
Les produits et services complémentaires
Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs
Les alternatives à l’offre
Les groupes stratégiques du secteur
Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de
l’offreNouvelle
courbe de valeur
La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre
Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes
Quelle situation idéale a été créée ?
• Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients,
• Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne
peuvent entrer facilement sur ce marché.
Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Dans le cas de la création d’un océan bleu…
• Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques;
• Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels;
• Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels.
Caractérisons mieux cet océan bleu
Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose.
Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue.
Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.
Se tourner vers les non-clients :
Les non-clients imminents
Les non-clients inexplorés
Les non-clients anti
Aller au delà de la demande existante et connue
… pour prospecter un espace stratégique incontesté
La finalité de la stratégie océan bleu
Le marché de l’offre actuelle
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Zone de progrès
Une donnée interne à l’entreprise
Une donnée externe à l’entreprise
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Frontière efficiente
Zone non-viable
Se différencier des concurrents par l’innovation
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Se différencier par l’amélioration de la productivité
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Différenciation / haut de gamme
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Stratégie Low cost
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Zone des ruptures stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Océans bleus et océans rouges
Zone des ruptures stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre
• Reconstruire la définition même du produit,
• Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
Du concept théorique à un résultat concret
Zone des ruptures stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur
↘ Coûts de production
Valeur pour l’utilisateur
InnovationValeur
Applique le concept d’Innovation Valeur
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs
peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent être renforcés bien au-
delà du niveau jugé normal dans le
secteur ?
Quels critères peuvent être atténués par
rapport au niveau jugé normal dans le secteur
Quels critères jusque-là négligés par le secteur
peuvent être créés ?
La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du
secteurs peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du
niveau jugé normal dans le secteur ?
Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau
jugé normal dans le secteur
Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être
créés ?
Coûts
Vale
ur
Zone des ruptures stratégiques
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
∑ des typologies des utilisateurs
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients
Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur
• Se tourner vers les non clients,
• Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est
• Être en compétition dans le marché existant
• Dépasser la concurrence • Exploiter la demande
existante • Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production
• Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût
• Créer un espace de marché incontesté
• Rendre la compétition hors de propos
• Créer et capturer une nouvelle demande
• Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production
• Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts
Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu
Comment faire ?
Notre stratégie : créer un océan bleu
• Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur
● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage
La stratégie océan bleu, c’est
Les guidelines de la stratégie Océan bleu
Pour atteindre l’océan bleu…
… Structurer notre réflexion autour de principes directeurs
Par rapport… Océan rouge Océan bleu
À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivauxJe regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre
À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe
Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques
À la force de négociation de vos clients
Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients
À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-mêmeJe recherche des offres complémentaires à mon produit
Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon
secteur
À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances externes
Je participe à la conception de nouvelles tendances
Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?
Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, théories et outils
Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus
Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
L’iPhone d’Apple
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Revolutionnary
Three things, one device
It changed all the industry
Breakthrough
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Téléphone portable
Lecteur musique mobile
Palm (PDA) = Moyen de navigation internet
iPhone
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur l’ensemble des tendances :
Une convergence des médias et du web
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
II. Une analyse du cycle d’usage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané :
• D’un téléphone cellulaire
• D’un baladeur MP3
• D’un BlackBerry
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
• Téléphonie mobile • Réception/envoi SMS
• Ecoute musique MP3 • Achat musique
• Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications
l’iPhone d’Apple
APPLE : un style de vie numérique :
Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple« quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie »
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
iPhone : quelle matrice EARC ?
Exclure
•Difficulté à taper un message avec le clavier• Menu déroulant à la navigation difficile
Atténuer
• Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA)• Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC• Difficulté à utiliser l’interface
Renforcer
• Interface et navigation• Mémoire pour disposer de plus de musique• Applications et jeux• Communication internet sans fil
Créer
•Dispositif pour télécharger directement de la musique•Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel•Pictogrammes aisément compréhensibles
Coûts
Vale
ur
• Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.
• Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.
. • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.
. • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des
applications
Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant…
Un processus créatif
Exclure
•Téléphone, •SMS.
Atténuer
Renforcer
•Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre.
Créer
« Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…
« Ca ne marchera pas »…
L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs
Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après.
Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.
Un peu d’histoire…
La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien :
• 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes,
• une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3,
• Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
Un autre exemple : Airbus A380
Un nouveau segment de marché créé :
• 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique
• Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement
• Coûts à l’entrée du second entrant trop importants.
• seul avion de cette catégorie.
Airbus A380
• Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité,
• Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques.
• Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil.
• Diminution des coûts d’exploitation :
• Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids,
• Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.
Airbus A380
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Airbus A380
La friteuse sans huile ActifryExemple
Les success stories
• Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; – L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; – Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; – La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; – L’huile brûlée est cancérigène; – Trop de lipides est mauvais à la santé; – L’huile usagée est difficile à recycler.
➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse
La friteuse sans huile Actifry
• Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile,
• Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine.
La friteuse sans huile Actifry
➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.
Segments de clients
Structures de coûts
Proposition de valeurs
Activités clefs Relations avec les clients
Canaux de distribution
Partenaires Clefs
Flux de revenus
Ressources clefs
L’offre produite
L’infra-structure
nécessaire à sa
production
Les types de clients à qui cette offre
est destinée
La viabilité financière de
cette production
Le Business Model Canvas :
La définition du business model
Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté
Segments de clients
Structure de coûts
Proposition de valeurs
Activités clefs Relations avec les clients
Canaux de distribution
Partenaires Clefs
Flux de revenus
Ressources clefs
Océan bleu
Business Model CanvasAugm
enter
réduire
Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs
Conclusion
• Je me tourne vers les non-clients,• Je comprends le cycle
d’expérience de l’utilisateur,• Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients,• J’explore les offres alternative,• J’explore les offres
complémentaires,• J’appréhende les tendances
sociétales• Je recherche des similitudes entre
tous ces différents segments.
• Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux.
• J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion
Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre
La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
• Simplifier le produit pour diminuer les coûts
« Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE
• Simplifier la segmentation du marché
1.
Achat
2.
Mise en oeuvre
3.
Utilisation
4.
Services et produits
complément-aires
5.
Maintenance
6.
Fin de vie
• Rendre simple l’usage du produit
Simplifier est au cœur de notre réflexion
Questions / Réponses
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Peter Keates CEO
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Twitter : @PeterKeatesLinkedin : PeterKeates
INNOVATION PRODUITS & SERVICESBUSINESS MODELEXPERIENCE CLIENT
➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins
clients
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Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-Anthropologie, Stratégie Océan Bleu.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formationQuelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
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