Management of risks (waltzing with bears)

Управление рискамиЧернов Дмитрий

–Том ДеМарко.

«Вероятно, нет на свете занятия, где способность «поверить в десяток

невозможностей до завтрака» нужна больше, чем в управлении проектами разработки

программного обеспечения.»

Человек не станет невиновным, просто его вина не будет выявлена..

Обязанность верить только в то, во что у вас есть право верить, называется управлением риском.

Нужно ли ?…браться за высоко рискованные проекты

Можно ли игнорировать риски?

Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество.

Есть ли проблемы в текущих проектах?

Проблема – это риск, который уже

материализовался.

Управление рискамиэто процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема, пока она еще остается всего лишь абстракцией.

Пять составляющих управления риском

• Идентификация риска – первоначальный мозговой штурм по выявлению риска, последующая сортировка и определение какого-либо механизма для обеспечения постоянного действия данного процесса.

Пять составляющих управления риском

• Анализ воздействия риска – количественная оценка каждого риска в терминах вероятности его наступления и потенциального ущерба.

Пять составляющих управления риском

• Планирование реагирования на риски – что вы собираетесь делать, если и когда данный риск наступит.

Пять составляющих управления риском

• Ослабление риска – меры, которые должны быть приняты предварительно, чтобы обеспечить возможность и эффективность проведения запланированных действий, если они потребуются.

Пять составляющих управления риском

• Мониторинг и управление рисками – отслеживание рисков, выделенных в качестве объектов управления, выявление материализации рисков.

Пять составляющих управления риском

• Идентификация риска

• Анализ воздействия риска

• Планирование реагирования

• Ослабление риска

• Мониторинг и управление рисками

Неудачный проект – это тот проект, который не завершился

в установленные сроки.

–Том ДеМарко

«Когда проект отклоняется от графика, это редко происходит из-за того, что

запланированная работа просто заняла больше времени, чем все думали…

…гораздо чаще это объясняется тем, что проект застрял из-за выполнения работ,

которые вообще не были запланированы.»

–Том ДеМарко

«Когда проект отклоняется от графика, это редко происходит из-за того, что

запланированная работа просто заняла больше времени, чем все думали…

…гораздо чаще это объясняется тем, что проект застрял из-за выполнения работ,

которые вообще не были запланированы.»

Управление рисками способно убрать ошущение

неудачного проекта и предоставить набор выполнимых целей и графиков.

И выглядит это примерно так…

«Смотрите, неизвестно, как пойдет реализация проекта. Вот список возможных рисков…

Вместе взятые, они дают очень большой разброс срока завершения.

Но вот наш план того, как мы будем работать с рисками.

А вот описание того, как вы узнаете в любой точке проекта, как мы продвигаемся».

Список рисков.Риск 1, Риск 2, Риск 3, Риск 4, Риск 5, Риск 6,

Риск 7, Риск 8, Риск 9, Риск 10, Риск 11, Риск 12.

Если у каждого из них вероятность всего лишь 10%, то шансы, что хотя бы один из них по вам

ударит, составят почти 75%. 

Если клиент не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять

управление рисками.

Как же выглядит срок сдачи проекта…

Относительная вероятность

Январь

Апрель

Май Декабрь

Относительная вероятность

Январь

Апрель

Май Декабрь

Площадь под кривой представляет собой общую вероятность завершения проекта к данной дате, поэтому, если треть площади лежит слева от апреля, то это значит, что вероятность завершения к 1 апреля или раньше составляет примерно 33%.

33%

Относительная вероятность

Январь

Апрель

Май Декабрь

Выбор даты прямо посередине (когда половина площади будет справа и половина – слева) дает всего лишь один шанс из двух возможных, что

завершение проекта произойдет вовремя.

50%

Относительная вероятность

Январь

Апрель

Май Декабрь

Первый день с ненулевой вероятностью обозначается буквой N – дата с вероятностью нанопроцента.

N

Старт проекта N Финиш?

В целом для отрасли, производящей программное обеспечение, диапазон допуска составляет порядка 150-200% от интервала с начала проекта до N.

Старт проекта N

150 – 200%

Окончание проекта

Таким образом, у проекта с N, приходящимся на 25-е число какого-то месяца, дальний конец диапазона кривой неопределенности придется на 75-е число.

Старт проекта N

150 – 200%

Окончание проекта

От вас не требуется испытывать восторг по этому поводу. Просто так устроен мир.

Бесполезно притворяться, что дело обстоит иначе. 

Старт проекта N

150 – 200%

Окончание проекта

Относительная вероятность

Январь

Апрель

Май Декабрь

Нельзя не признать, что в графике есть неопределенности, но простой выбор даты и назначение ее сроком сдачи не устраняет этой неопределенности, а

просто скрывает ее от людей, которым вы дали обязательство.

–Том ДеМарко.

«Проверка «взрослости» организации состоит в том, что менеджеры всех уровней учатся жить с обязательствами, для которых в

явном виде установлены границы неопределенности.».

Ответственность за управление рисками выпадает на долю той стороны,

которая должна будет расплачиваться за игнорирование этих рисков.

Все ли риски следует учитывать?

Вот список главных рисков:

1. внутренние изъяны календарного планирования

2. раздувание требований (изменение требований)

3. текучесть кадров

4. нарушение спецификаций

5. низкая производительность

Управление рисками,состоит в осуществлении следующих 9 шагов.

1. Использовать процесс идентификации рисков для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту.

2. Убедиться, что все главные риски проектирования программного обеспечения представлены в вашем перечне.

3. Провести всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:

• Дать наименование риску и присвоить ему  уникальный номер.

• Провести мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска (самых ранних признаков наступления риска).

• Оценить влияние риска на стоимость и расписание проекта.

• Оценить вероятность наступления риска.

• Рассчитать подверженность риску по отношению к графику и бюджету.

• Определить заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.

• Определить, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска , чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.

• Включить действия по ослаблению риска в общий план проекта.

4. Указать возможные риски-катастрофы как допущения проекта. Разработать схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.

5. Сделать первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект.

6. Использовать собственные и отраслевые факторы неопределенности для построения диаграммы риска с пересечением в точке N.

7. Выразить, используя диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом.

8. Отслеживать все риски на предмет наступления или исчезновения и осуществлять планы на случай непредвиденных обстоятельств всякий раз, когда риски наступают.

9. Поддерживать в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками. 

Must-Read.

• Вальсируя с медведями (Том ДеМарко) По этой книге составлена данная презентация.

• Deadline(Том ДеМарко)

• Мифический человеко-месяц(Фредерик Брукс)