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管理學變革、創新與人才管理
講者：顏孟賢
時間：2015.5.6 (三)
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外部力量
消費者需求改變
政府新制度
科技轉變
經濟變革
內部力量
組織新策略
人力組成改變
新設備導入
成員認知變動
組織變革
Kurt Lewin (1890-1947)
變革一如靜水行船
變革是偶然的障礙
變革可事先規劃
變革是平衡狀態間的轉換
再凍結是變革能否延續的關鍵
增加驅動力
減少對抗力
變革一如激流泛舟
變革是經常性狀態
變革難以預期
企業經營難有靜水狀態
變革的類型
信任遊戲
抗拒變革的原因
變革使已知變得不確定
變革逼使成員必須擺脫舊有習慣
變革可能損及部份成員既得利益
變革與組織的目標或利益不符
降低抗拒變革的技巧
組織文化變革
組織文化的形成是長期演化的
結果，因此變革難以短期達成
重大事件的發生
更換領導者
新創組織
弱勢文化的組織
文化變革的途徑
上行下效
選拔及支持新文化員工
改變獎酬系統
明定組織條文
以調職、輪調或革職擺脫舊文化
增加員工參與
變革八大步驟
John Kotter
創造危機感
創造變革前鋒
發展願景 溝通願景
賦權他人
展現短期成效
收割並持續推動變革
打造新文化
創新將創意實用化為具體產品或技術的過程
創意是…藉由某種方法，將不同想法或概念結合的能力
創新
人力資源管理程序 組織的策略是什麼 評估組織人力現況及未來需求
導覽
工作分析：定義工作內容，與鑑定該工作所需的能力
工作說明書：描述工作的一份書面文件
工作規範：列出為了順利完成某項工作，員工所需
具備最低資格的書面文件
人力資源規劃
人力資源規劃
工作說明書 工作規範
招募 & 裁員
管道 優點 缺點
網路可傳達給大量的人選；
可得到即時的回饋來源龐雜的應徵者
員工推薦
可透過現有員工瞭解企
業；員工推薦易吸收到
略等同優秀的人選
可能使員工趨於同質性
可能形成非正式派系
公司網站 正式，可針對特定族群 來源龐雜的應徵者
校園徵才 較能吸引大量的應徵者 僅適用於入門階級的職務
專業招募機構 瞭解產業的挑戰和要求 對特定機構較無投入
招募 & 裁員
方式 描述
開除 永久而非自願性的終止雇用
暫時解雇 暫時而非自願性的停止雇用
遇缺不補 因自願辭職或自然退休而產生之缺額不予遞補
調職水平調動員工或降級；這種作法通常不能降低成本，
但可減輕企業內部職位供需的不平衡
減少每週工時減少員工每星期工作時數，共同分擔工作，或以兼職
方式上班
提早退休 提供誘因讓年長或資深的員工於正常退休年齡前退休
工作分攤 讓數個員工們分擔一個全職的工作職務
甄選申請表/履歷表
廣泛使用
可有效蒐集資訊
書面測驗
與工作內容相關，測驗類型有智力、性向、能力、人格與興趣測驗等
廣泛使用（如：人格測驗、性向測驗等）
績效模擬測驗
實際的工作測試
工作抽樣－測驗應徵者與該職位相關的任務；適於例行性或標準化的工作
評鑑中心－工作模擬；適於測量應徵者的管理潛能
面談
廣泛使用
暸解面談問題之範圍
背景調查
查證背景資料－較有價值的資訊
查核推查薦函－可能較無價值的資訊
身體檢查
適用於對體能有特殊需求的工作
訓練 & 培育
留才員工績效管理
書面評語
由評估者寫下對員工優缺點、過去表現與潛力的看法，也可提出改善的建議
＋使用簡單
－似乎偏向衡量評估者的寫作能力，而忽略了員工的實際績效
重要事件
將評估者的考評，集中在能區分有效及無效工作表現的重要行為上
＋資料充足；根據行為來衡量
－費時；缺乏量化
評等尺度
列出一組績效因素，然後針對各項因素，在尺度上給予評等。由評估者依序
在各項因素上給員工評分
＋定量資料；較其他方法省時
－未能提供工作行為的深度衡量
留才行為依據衡量尺度(BARS)結合重要事件法與評等尺度法的主要成分。評估者根據某些項目與尺度衡量
員工，這些衡量項目都是真實的工作，而非一般的特質描述
＋針對特定與可衡量的工作
－費時；尺度之發展困難
多人比較
將特定員工的個人績效與他人的績效相比
＋將員工與他人比較
－員工人數多時不易使用；法律上的疑慮
目標管理(MBO)根據某特定目標的達成度來評估員工的工作表現。
＋著重在最終目標；成果導向
－著重在最終目標；費時
360度回饋利用管理者、員工和同事的回饋來作為衡量依據。
＋完整周全
－費時
留才
發展適當的薪酬與福利制度
提供員工具前景的生涯發展
技術基礎薪酬系統：以員工之技術水準和能力來敘薪
變動薪酬系統：隨著工作績效而變動的薪酬系統
股票選擇權系統：將部份薪酬以對等公司股票交換
留才 影響薪酬與福利水準的因素
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