Total Quality Management

5/13/2018 Total Quality Management - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/total-quality-management-55a74d3b8201a 1/37

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi sekarang ini, persaingan yang sangat tajam

terjadi baik di pasar domestik maupun di pasar internasional/global. Agar

perusahaan dapat berkembang dan paling tidak bisa bertahan hidup,

perusahaan tersebut harus mampu menghasilkan produk barang dan jasa

dengan mutu yang lebih baik, harganya lebih murah, promosi lebih efektif,

penyerahan barang ke konsumen lebih cepat, dan dengan pelayanan

yang lebih baik apabila dibandingkan dengan para pesaingnya.

Kondisi demikian mempunyai arti, bahwa perusahaan yang akan

memenangkan persaingan dalam segmen pasar yang telah dipilih harus

mampu mencapai tingkat mutu, bukan hanya mutu produknya, akan tetapi

mutu ditinjau dari segala aspek, seperti mutu bahan mentah dan pemasok

harus bagus (bahan baku yang jelek akan menghasilkan produk yang

jelek pula), mutu sumber daya manusia (tenaga kerja) yang mampu

bekerja secara efisien sehingga harga produk bias lebih murah dari pada

harga pesaingnya, promosi yang efektif (bermutu), sehingga mampu

memikat para pembeli sehingga pada gilirannya akan meningkatkan

jumlah pembeli. Mutu distribusi yang mampu menyerahkan produk sesuai

dengan waktu yang dikehendaki oleh pembeli, serta mutu karyawan yang

mampu melayani pembeli dengan memuaskan. Akan tetapi perlu diingat

bahwa peningkatan mutu produk tidak selalu menjamin kepuasan

pelanggan. Yang perlu diperhatikan adalah bagaimana agar produk yangtelah sampai pada pelanggan bisa memuaskan pelanggan.

Industri konstruksi sering dipandang sebagai industry yang sering

bermain “kotor”. Hal ini disebabkan oleh manajemen yang lemah terhadap

hasil akhir atau produk yang diterima oleh pelanggan. Pelanggan sering

kecewa dengan bangunan yang dibelinya dengan menemukan banyak

kecacatan atau kesalahan dalam pekerjaan yang telah dilakukan oleh

pihak pembangun. Masalah yang dihadapi dunia industry kostruksi

1



merupakan salah satu bentuk rendahnya budaya kualitas. Industri

konstruksi hanya memikirkan keuntungan tanpa menyadari bahwa

kepuasan pelanggan terhadap hasil yang mereka terima akan menjamin

kelangsungan hidup industry konstruksi. Pihak industry tidak melihat

kualitas sebagai keseluruhan issu yg digerakkan melalui memuaskan

kebutuhan pelanggan tetapi sebagai rangkaian dari prosedur yang

berhubungan dengan disain, bahan-bahan, atau savety.

Kondisi inilah yang menyebabkan dibutukannya suatu system

manajemen kualitas yang terpadu secara menyeluruh (Total Quality

Manajemen). Total Quality Manajemen (TQM) merupakan suatu bentuk

perhatian yang terfokus pada pelanggan dengan pendekatan total

terhadap kualitas yang meliputi berbagai aspek, dimana semua

orang/pihak terlibat dalam organisasi itu. TQM berlangsung secara terus

menerus. Tujuan dari TQM adalah kepuasan pelanggan.

1.2 Maksud Dan Tujuan

Maksud dan tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk

mengetahui :

1. Bagaimana cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan

terhadap kualitas produk yang dihasilkan oleh industry konstruksi

dalam kaitannya dengan Total Quality Manajemen.

2. Bagimana perbaikan sistem manajemen dalam industry konstruksi

agar dapat bersaing dalam pasar.

1.3 Batasan MasalahMakalah ini hanya membahas mengenai Sistem Total Quality Manajemen.

2



BAB II

PERMASALAHAN

2.1 Ketidakpuasan Pelanggan

Terjadi suatu kasus dimana seorang pemilik rumah

menyampaikan keluahan bahwa setelah pindah ke rumah yang baru saja

dibelinya. Sebelumnya dia meminta kepada pihak pembangun, yaitu suatu

kontraktor nasional, waktu selama 103 hari untuk penyelesaian dapur.

Setelah pasangan suami istri tersebut menempati rumah itu, mereka

menemukan 112 kecacatan dalam pembangunan. Mereka telah

membayar £82.000 untuk property tersebut. Namun selain rumah tersebut

belum siap pada hari penyelesaian transaksi pembelian, tukang cat masih

berada di rumah pada saat dimana mereka sebenarnya sudah dapar

menempati rumah tersebut. Pemilik rumah mengakui bahwa kontraktor

mengaku telah berusaha semampunya untuk mengurangi kecacatan,

namun masalah tetap muncul.

2.2 Persaingan dalam Industri Konstruksi

Industri konstruksi dihadapkan pada masalah bagaimana

perbaikan di dalam manajemen agar output yang mereka hasilkan bisa

memenuhi kebutuhan pasar dan dapat menimbulkan kepuasan pelanggan

yang menggunakan produk mereka. Tinggi rendahnya budaya kualitas

industri sedikit banyaknya diengaruhi oleh manajemen yang diterapkan

dalam organsasi ndustri tersebut.

3



BAB III

PEMBAHASAN MASALAH

3.1 Kepuasan Pelanggan

Permasalahan pada sub bab 2.1 di atas merupakan salah satu

contoh dari rendahnya budaya kualitas dari industry konstruksi. Industry

konstruksi sering dinilai sebagai industry yang ‘kotor’ karena mereka

hanya mementingkan keuntungan tanpa mempedulikan kepuasan dari

pelanggan.

Untuk permasalahan di atas National House Builders Federation

menganjurkan:

• Membeli hendaknya melalui socitor atau surveyor

• Hati-hati dengan kontrak anda sebagai sumber pembelaan yang

tergantung pada situasi dan kondisi

• Sebaiknya membaca kontrak pembelian harus dengan teliti,

dengan bantuan solicitor yang akan membantu dalam penulisan

kontrak.

National House Building Council, yang merupakan standar pengaturan

dan badan pengatur pembangunan rumah juga memberikan nasehat:

• Cek pembangun rumah apakah telah terdaftar pada NHBC

• Bicaralah dengan pelanggan sebelumnya untuk mengecek standar

pembangun

• Cek lokasi bersih dan dimanajemen dengan baik

• Peninjauan lokasi pada waktu yang tak terduga

• Tanda yang baik adalah kibaran bendera yang mengatakan

manajer lapangan telah mendapatkan penghargaan dari NHBC

• Melakukan peninjauan bagian luar rumah untuk melihat apakah

ada masalah dengan pekerjaan membagun tembok, pekerjaan

atap, mengecat, pekerjaan pipa, dan saluran.

• Ketika terdapat kerusakan/kecacatan dengan suatu property yang

pertama dihubungi adalah pembangun yang bersedia untuk tetap

berada di perusahaan.

4



Adanya kedua saran ini menunjukkan suatu lingkup permasalahan

rendahnya kualitas dalam industri bangunan. Adalah lebih berguna

apabila dua badan nasional tersebut hadir/ada untuk melindungi

kepentingan dari pembeli rumah, dan benar-benar mengharapkan bahwa

tiap anggota masyarakat sanggup membedakan antara bentuk

pengelolaan yang baik dengan bentuk pengelolaan yang 'kotor'. Inilah

sebabnya mengapa untuk waktu selanjutnya para pelanggan yang

berpotensi perlu bantuan seorang surveyor untuk membeli sebuah rumah.

Masalah yang dihadapi oleh pihak industri bangunan adalah

merupakan salah satu bentuk rendahnya budaya kualitas. Hal ini

dicerminkan dengan adanya anjuran/saran dua badan nasional. Seluruh

bidang industri tampil untuk memulai dari awal, dari nilai standart bahwa

pelangganlah yang mengurus mereka, dan itu bukanlah suatu

pekerjaan yang harus dilakukan oleh kontraktor ataupun konsultan.

Dimungkinkan tidak ada keluhan bahwa syarat- syarat kualitas dari

industri bangunan telah berkembang pesat dalam tahun ini, namun

perkembangan peningkatan ini hanya tampak sebagai penghargaan

terhadap beberapa aspek proses konstruksi. Di satu sisi, mungkin industri

bangunan tersebut memiliki desain pengaturan dari perumahan yang

lebih baik dibanding 10 tahun yang lalu, namun kondisi akhir masih belum

cukup baik. Hal ini disebabkan karena pihak industri tidak benar-benar

terfokus pada pelanggan.. Pihak industri tidak melihat kualitas sebagian

besar persoalan yang dipicu oleh masalah perluasan kebutuhan

pelanggan, namun yang diperhatikan hanyalah serangkaian prosedur

yang berkaitan dengan desain, material, dan masalah savety. Bagaimanamungkin sebuah kontraktor bangunan nasional yang terfokus pada

sejumlah pelanggan mengijinkan seorang pembeli untuk menghabiskan

£82,000 untuk membeli sebuah rumah yang masih dalam proses

pengecatan.

Hal inilah yang kemudian menjadi inti dari Total Quality

Manajemen (TQM).

Menurut Ramsey dan Robert Total Quality Manajemen adalah:

5



“Suatu sistem manajemen yang terfokus pada masyarakat yang

memiliki tujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan secara

terus-menerus, dengan biaya yang lebih rendah. Total Quality adalah

suatu pendekatan sistem secara total tanpa membedakan area

ataupun program, dan merupakan satu bagian utuh dari suatu strategi

level yang tinggi. Total Quality bekerja secara horisontal meliputi

berbagai fungsi dan departemen, termasuk di dalamnya adalah

seluruh pegawai dari atasan hingga bawahan, dan memperluas

backward dan forward untuk memperluas unsur rantai suply dan

customer.”

TQM juga bisa diartikan sebagai gabungan seluruh fungsi dan

proses dalam suatu organisasi, untuk mencapai kemajuan perbaikan

kualitas dan pelayanan yang baik secara terus menerus. Sasaran yang

hendak dicapai adalah kepuasan pelanggan.

Kedua definisi di atas pada dasarnya hampir sama, dimana

keduanya telah mencakup prinsip dasar dari TQM. Pertama, TQM

haruslah menjadi suatu pendekatan total terhadap kualitas. Mengingat

sebelumnya kualitas dikaitkan dengan bagian organisasi, seperti produk

akhir ataupun hubungan dengan pelanggant TQM dikaitkan dengan

seluruh sistem sebagai suatu unit yang utuh. Kedua, TQM berlangsung

terus-menerus. Mengingat sebelumnya TQM dianggap sebagai sesuatu

yang bisa ditempatkan untuk memperbaiki bagian khusus dari produk

atau organisasi, maka TQM merupakan suatu proses yang berlangsung

secara terus-menerus. Saat ini terdapat pandangan bahwa walaupun

sistem ini sudah menjadi baikff dia masih tetap memiliki peluang untukmenjadi lebih baik lagi. Pada akhirnya t yang menjadi tujuan dari TQM

adalah kepuasan pelanggan.

Dalam sistem kualitas sebelumnya telah diarahkan pada

peningkatan produk dan bukan pada kepuasan pelanggan. Kedua hal

tersebut bukan merupakan sesuatu yang sama selama ada kemungkinan

untuk meningkatkan suatu produk tanpa menyadari bahwa hal tersebut

bukanlah merupakan sesuatu yang sebenarnya diinginkan oleh

6



pelanggan.

Dapat dilihat disini bahwa kualitas menjadi ukuran terhadap

kepuasan pelanggan. Kualitas sendiri memeliki beberapa definisi, yaitu:

Manufacturing-based Approach

Definisi ini memandang kualitas sebagai kemampuan untuk memenuhi

persyaratan atau spesifikasi. Pengukuran dari kualitas ini adalah objektif,

dimana penilaian ini murni didasarkan pada kemampuan produk atau

pelayanan untuk menemukan suatu spesifikasi yang sudah dikenal atau

standard. Sebagai contoh, ukurlah jika suatu electric fire menghasilkan

output panas yang sesuai atau apakah suatu persentase dari suatu

proyek konstruksi telah diselesaikan tepat pada waktunya. Permasalahan

dengan definisi kualitas tipe ini adalah bahwa tidak ada indikasi yang

terukur kenyataannya apakah telah sesuai dengan yang pelanggan

inginkan. Ini adalah merupakan suatu pengukuran kualitas berdasar

pada perasaan yang tidak dapat diartikan sebagai pendekatan kualitas

total.

Product-based Approach

Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karekteristik atau atribut

yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur dari suatu produk.

Perbedaan dalam kualitas mencerminkan perbedaan dalam jumlah unsur

atau atribut yang dimiliki produk. Karena pandangan ini sangat objektif,

maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan

preferensi individual. Sebagai contoh, ketahanan atau pemeliharaan suatu jendela UPVC bisa disebut berkualitas lebih baik dibanding jendela kayu

sebab lebih tahan lama dan lebih mudah pemeliharaannya.

User-based Approach

Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung

pada orang yang menggunakannya dan produk yang paling memuaskan

preferensi seseorang (misalnya perceived quality ) merupakan produk

7



yang berkualitas paling tinggi. Perspektif yang subjektif dan demand-

oriented ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki

kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula. Dalam konstruksi hal ini bisa

berarti suatu produk yang rendah kulaitasnya bisa memiliki pengguna

yang lebih banyak. Sebagai contoh, dalam pembangunan sebuah gudang.

Jendela UPVC dipandang sebagai produk yang berkualitas tinggi. Tetapi

kalau bangunannya memiliki spesifikasi yang rendah, dirancang hanya

untuk bertahan 20 tahun, maka boleh jadi jendela kayu akan lebih banyak

dipilih karena mereka lebih kepada menyesuaikan dengan pemakaian

jendela yang bertahan 20 tahun. Dengan demikian, kualitas bagi

seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya.

Value-based Approach

Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan

mempertimbangkan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas

didefinisikan sebagai “affordable excellence”. Kualitas dalam perspektif ini

bersiat relatif sehingga produk yang memliki kualitas paling tinggi belum

tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi, yang paling bernilai adalah

produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy ). Pengujian value-

based mutu dari UPVC dan jendela kayu, UPVC lebih tahan lama dan

lebih mudah pemeliharaannya, tetapi memiliki harga yang lebih tinggi.

Sehingga, untuk organisasi konstruksi modern, definisi kualitas

yang mana yang harus diadopsi? Jawabannya adalah bahwa semua

definisi tersebut berlaku dan masing-masing memiliki aturan main

sendiri. Proyek konstruksi yang baik akan berusaha untuk memberikanspesifikasi dan kepuasan pada pengguna, dengan memberikan atribut

level kualitas yang diperlukan pada harga yang diinginkan. Hai ini

rnungkin terdengar abstrak, namun bermacam-macam konsep mengenai

kualitas dapat diartikan ke dalam suatu daftar obyek mengenai dimensi

kualitas yang mendasar.

Dimensi kualitas meliputi:

8



Performance

Performance berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan

merupakan karekteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan ketika

ingin membeli suatu produk. Dalarn hubungannya dengan rumah sakit,

performance dapat berupa tersedianya bangsal rumah sakit, ruang tunggu

dan ruang operasi.

Reability (keandalan)

Berkaitan dengan kemungkinan suatu produk berfungsi secara berhasil

dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu. Dengan demikian,

keandalan merupakan karekteristik yang merefleksikan kemungkinan

tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu produk. Mempertanyakan

apakah gedung akan beropeasi untuk periode waktu yang masuk akal

tanpa mengalami kerusakan?

Confomance (Kesesuaian)

Berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap spesifikasi yang

telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan.

Konformitas merefleksikan derajat dimana karekteristik desain produk dan

karekteristik operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering

didefinisikan sebagai konformitas terhadap kebutuhan (conformance to

requirements). Karekteristik ini mengukur banyaknya atau persentase

produk yang gagal memenuhi sekumpulan standar yang telah ditetapkan

dank arena itu perlu dikerjakan ulang atau diperbaiki.

Durability (Daya tahan)

Merupakan ukuran masa pakai suatu produk. Karekteristik ini berkaitan

dengan daya tahan dari suatu produk. Contohnya lamanya waktu suatu

bangunan untuk bertahan sebelum dia mengalami perubahan.

9



Serviceability (Kemampuan Pelayanan)

Merupakan karekteristik yang berkaitan dengan kecepatan/kesopanan,

kompetensi, kemudahan, serta akurasi dalam perbaikan . Misalnya

pelayanan yang diberikan setelah bangunan terselesaikan, terutama

sekali adanya kesediaan untuk mau memperbaiki.

Estetika I Keindahan

Merupakan karekteristik mengenai keindahan yang bersifat subyektif

sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari

preferensi atau pilihan individual. Berkaitan dengan bagaimana

penampilan dan kenyaman suatu bangunan.

Perceived quality

Bersifat subyektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam

mengkonsumsi produk, seperti meningkatkan harga diri. Hal ini dapat juga

berupa karekteristik yang berkaitan dengan reputasi (brand name, image).

Tabel 1. berikut menjelaskan mengenai dimensi kualitas lebih jauh.

Bagaimanakah ukuran bangunan yang dianggap bagus?

10



Tabel 1. Dimensi Dasar Kualitas

Kualitas adalah suatu kata yang tidak mudah untuk didefinisikan.

Istilah tersebut berada pada level yang berbeda, pada batas dimana

komponen bangunan memenuhi spesifikasi hingga pada kondisi dimana

sebuah bangunan memberikan kepuasan pada pelanggan. Hal ini juga

mungkin saja dinilai relatif berdasarkan pengukuran objektif seperti biaya

misalnya. Kualitas dari suatu bangunan dapat dievaluasi didasarkan pada

daftar tujuh dimensi pokok. Cara untuk mencapai level yang tinggi dari

dimensi pokok ini adalah melalui manajemen dari semua proses. Inilah

TQM yang sebenarnya.

3.2 Perkembangan Manajemen Industri Konstruksi

Gagasan mengenai kualitas dalam dunia industri bukanlah sesuatu yang

baru. Pada awalnya budaya kualitas berdasar pada kegiatan pemeriksaan

produk selama berlangsungnya proses produksi. Tetapi system ini tidak

efektif karena memiliki beberapa kelemahan yaitu:

• Bila suatu pemeriksaan tidak menampakkan bagian yang cacat,

masalah akan sampai pada pengguna akhir atau pelanggan.

11

Dimensi Kualitas Perfomance Bangunan

Perfomance Apakah bangunan pada umumnya dapat mencapai

fungsi utamanya?

Reability Apakah bangunan tersebut layak?

Conformance Apakah bangunan tersebut memenuhi spesfikasi?

Durability Apakah dia dapat bertahan dalam waktu yang lama

ataukah lebih pendek dai waktu yang diperkirakan?

Serviceability Apakah mereka dapat memperbaiki dengan cepat,

dengan servis yang berkualitas?

Aesthetics Apakah bangunan itu indah secara eksternal

maupun internal?Perceived Quality Apakah client merasakan bahwa bangunan tersebut

berkualitas?



• Sistem yang berdasar pada pemeriksaan adalah mahal karena

didasarkan pada ralat kesalahan.

• Sistem dengan dasar pemeriksaan melimpahkan tanggung jawab dari

para pekerja kepada pengawas.

• Sistem dengan dasar pemeriksaan tidak memberikan petunjuk kenapa

suatu produk cacat.

Untuk alasan tersebut dan karena produk menjadi semakin

kompleks, maka system dengan dasar pemeriksaan diganti dengan

system kontrol kualitas yang didasarkan pada sampling data stastika,

salah satu ahli system tersebut, adalah Deming. Fokus utama dalam kerja

Deming adalah pengembangan produk dengan mengurangi jumlah variasi

desain dan produksi. Menurut Deming, variasi adalah hal utama yang

menjadi penyebab rendahnya kualitas. Dia percaya bahwa variasi berasal

dari dua sumber: sebab khusus dan sebab umum. Sebab umum adalah

merupakan suatu akibat dari permasalahan yang berkaitan dengan

proses produksi, sedangkan sebab khusus adalah merupakan akibat dari

suatu spesifikasi material. Dalam hubungannya dengan konstruksi, sebab

umum dapat meliputi, segel kamar mandi pada lapisan ubin, yang

merupakan salah satu cacat dengan desainnya yang nyata, dan bukan

dikarenakan jenis material ataupun kualitas pekerja. Disisi lain, sebab

khusus dapat berupa kesalahan seorang tukang batu yang mencampur

adukan semen terlalu encer.

12



Untuk mencapai peningkatan kualitas, melalui pengurangan variasi,

Deming mengemukakan 14 point system manajemen. Poin-poin tersebut

berfokus pada proses, dimana Deming yakin bahwa yang menyebabkan

variasi adalah system dan bukanlah dari pekerja. Keempat-belas point

tersebut adalah :

• Ciptakan dan publikasikan tujuan dari perusahaan.

• Pelajari philosofi baru dari kualitas.

• Hentikan ketergantungan terhadap pengawasan oleh masyarakat.

• Kembangkan system secara terus-menerus.

• Jangan menilai bisnis hanya berdasarkan harga semata.

• Mengadakan pelatihan.

• Lembagakan kepemimpinan.

• Hapuskan rasa takut dan membengun rasa kepercayaan.

• Hilangkan dinding pemisah antar departemen.

• Menghapus slogan dan target.

• Hilangkan kuota kuantitatif.

• Menyingkirkan rintangan sebagai penghargaan terhadap

kecakapan kerja.

• Mengadakan pengembangan kepribadiandiri dengan suatu

program pelatihan maupun program yang mendukungnya.

• Ambil suatu tindakan untuk mengadakan suartu perubahan.

Deming percaya bahwa suatu system kualitas telah ditentukan

dalam suatu gerak yang memberikan hasil berupa reaksi berantai dari

suatu kualitas.

13

QualityIncrease

Reduceddelays

Decreasedcost

More Jobs

IncreasedMarket

share

Increaseproductivity



Di sini ditunjukkan bahwa kualitas memperbaiki peningkatan

biaya, juga mengurangi kesalahan dan kelambanan. Hal ini menyebabkan

suatu peningkatan dalam produktifltas, dan peningkatan penguasaan

pasar dengan adanya kualitas yang lebih baik untuk harga yang lebih

rendah. Hal ini berarti bahwa perusahaan lebih kompetitif dan

menyediakan lebih banyak lapangan kerja.

Sejalan dengan Deming, Juran seorang konsultan kualitas

Amerika, memperkenalkan teknik pengendalian mutu kepada Jepang.

Karena konsumsi dari barang-barang pabrik secara kontinu terus naik

selama 3 dekade ke depan produk-produk Jepang mendominasi pasar

Negara Barat. Hal ini disebabkan karena potensi Jepang sebagian besar

dikarenakan adanya system kualitas mereka yang superior, yang memiliki

kualitas yang lebih tinggi dari pada system kualitas di daerah Negara

Barat. Mengingat kualitas manajemen telah dikembangkan sebagai hak-

hak pokok di Jepang, Metoda mutu Barat telah tertinggal tanpa

perubahan sejak mereka perkenalkan pada tahun 1950an.

Adanya sedikit keragu-raguan rnengenai terdapatnya perbedaan

kualitas antara produk Jepang dengan Amerika, rnerupakan pendorong

timbulnya suatu revolusi kualitas yang terjadi di daerah US (United State)

dan daerah Eropa. Suatu revolusi dunia tidaklah mudah untuk diterapkan.

Beberapa tahun ini merupakan saksi perubahan mendasar mengenai

kualitas. Pada tahun 1980-an, kualitas terfokus pada bidang internal,

sedangkan saat ini, kualitas difokuskan pada customer. Saat ini, konsep

kualitas berkaitan erat dengan pandangan/pendapat bahwa suatu

organisasi adalah merupakan serangkaian proses, dan untuk masing-

masing proses, terdapat customer. Customer ini dapat menjadi bagian

internal organisasi, namun dengan memberikan kepuasan pada mereka,

produk akhir akan meningkat hasilnya, dan pengguna akhir akan merasa

puas. Sebagai tambahan, seperti tampak pada definisi di atas, TQM saat

ini lebih dianggap sebagai suatu pllilosofi yang luas dari pada sebagai

teknik tradisional dari kontrol kualitas. TQM saat ini mencakup seluruh

organisasi dari sisi manajemen tingkat tinggi Hingga pelanggan dan

14



supplier. Akhirnya, dapat disimpulkan bahwa teknik kontrol kualitas,

sebelumnya mengandalkan pada inspeksi pemenriksaan, Sedangkan

TQM mengandalkan/mempercayakan pada tindak pencegahan.

Oleh karena itu, gagasan yang digunakan selanjutnya dalam

pembahasan ini tidak hanya berdasar pada gagasan Deming, tetapi juga

dari gabungan gagasan-gagasan yang mudah dipahami dalam konteks

industri konstruksi. Namun usaha ini tidak menganjurkan suatu prosedur

yang kaku untuk diterapkan dalam TQM karena tidak ada sesuatupun

yang bersifat tetap. TQM adalah suatu philosofi dan bukanlah suatu

teknik. Philosofi itu menerapkan suatu arah/jalan pikiran, dan dalam

konteks ini TQM menawarkan tantangan terbesar. Jalan pikiran

masyarakat adalah ditentukan oleh kultur/budaya mereka, dan untuk

menanamkan TQM dalam perusahaan, perlu adanya organisasi untuk

menjalankan suatu perubahan kultur. Pandangan mengenai kultur ini erat

kaitannya dengan suatu pandangan modern dalam manajemen

konstruksi: yaitu suatu pergeseran/perubahan paradigma.

3.3 Kebutuhan untuk suatu perubahan paradigma (Paradigm shift)

Ketika suatu industri sedang dibangun, maka aktifitas tersebut

tidak terlepas dengan batasan di sekitar sistemnya. Beberapa perubahan

yang sedang terjadi ataupun beberapa pembangunan yang sedang

berlangsung, sangat erat kaitannya dengan batasan sekitarnya. Batasan

ini sangat berguna dimana dia menggambarkan opini yang diharapkan

dari suatu disiplin ilmu dan aturan yang berlaku ketika batasan ini

diterapkan. Pada beberapa point dalam sejarah perkembangannya,

batasan ini akan menjadi begitu terbatas, dan adalah penting untuk

merubah batasan ini, untuk menjelaskan perubahan yang sedang

berlangsung, ataupun untuk melengkapi pembangunan yang diperlukan.

Perubahan dari batasan ini dikenal sebagai paradigm sh ift.Banyak penulis

TQM maupun konsep-konsep lain berpendapat bahwa industri konstruksi

saat ini berada pada suatu titik dimana paradigm shift sedang

berlangsung, dan bahwa suatu paradigma yang baru diperlukan sebagai

15



pengganti yang lama. Telah diakui bahwa paradigma yang ada tidak

cukup tidak memadai untuk mendapatkan kebutuhan untuk suatu industri

konstruksi yang competitive dan global, dan kondisi ini haruslah berubah.

Tabel 2 menggambarkan pandangan mengenai paradigm baru dan

paradigma lama.

Topik Old Paradigm New Paradigm

QualityMeasurementPositioningKey stakeholder Product Design

Meeting specificationInternal measure of efficiencyCompetitionStockholder Internal sell what we build

Customer valueLinked to customer valueCustomer segmentsCustomer External build what thecustomer wants

3.4 Perubahan dalam budaya industri konstruksi

TQM memberikan suatu paradigma yang menjanjikan

keberhasilan dalam pelaksanaannya. Hal itulah yang rnenjadi tujuan

untuk mewujudkannya menjadi suatu bagian budaya dalam organisasi

yang bergerak dalam bidang industri konstruksi.

Suatu organisasi yang beroperasi dalam paradigma baru, di sisi

lain, dapat mengetahui apa yang dlkehendaki oleh pelanggan dan

membangun suatu produk seperti yang diinginkan. Kualitas dan

pengukuran efisiensi keduanya berhubungan dengan nilai customer, dan

menempatkannya dalam pemasaran, yang kemudian dikenal sebagai

pembagian pemasaran. Perubahan kultur/budaya di atas disajikan pada

Tabel 3:

16



Tabel 3. Perubahan budaya

Dari Menjadi

Spesifikasi Meeting Kemajuan yang terus menerus

Tepat waktu Memuaskan pelanggan

Memfokuskan pada produk akhir Memfokuskan pada proses

Pandangan akhir Pandangan yang lebih luas

Pemerikasaan berdasar kualitas Berdasar pada tindak pencegahan

Manusia sebagai beban dalam

pembiayaan

Manusia sebagai aset

Biaya umum pembiayaan Kualitas penyediaan

Organisasi yang berdasar pada

pembagian kerja

Integrasi

Manajemen dari atas ke bawah Partisipasi dari tenaga kerja

Budaya organisasi juga merupakan suatu cerminan budaya social

dan ini berarti bahwa dia akan sulit mengalami suatu perubahan,

walaupun dia memiliki kekuatan untuk menyatukan pendapat masyarakat.

Penjelasan mengenai hal ini bisa dilihat dalam keberhasilan perusahaan

Jepang untuk beroperasi di UK (United Kingdom) yang telah berhasil

merencanakan budaya organisasinya walaupun dengan variasi, menjadi

suatu system sosial yang berbeda dengan miliknya.

Suatu perusahan Jepang membuka suatu usaha baru dengan

budaya/culture organisasi yang dimilikinya dan ini lebih mudah dari pada

merubah suatu perusahaan konstruksi Inggris dari suatu budaya

organisasi menjadi bentuk budaya organisasi yang lain. Sehingga,

mewujudkan suatu perubahan dalam budaya organisasi adalah

merupakan sesuatu yang mungkin untuk dilakukan, dan itu merupakan

satu-satunya cara untuk membangun TQM untuk menjadi motivator

terbesar untuk suatu perubahan. Sebagai tambahan, terdapat banyak hal

dalam kultur organisasi yang dapat diubah. Perubahan dapat dicapai

melalui :

• Peran manajemen.

• Pelatihan dan pengembangan.

• Sistem dan proses.

• Keterlibatan tenaga kerja.

17



Dengan melihat salah satu aspek tersebut yaitu aturan manajemen,

lebih terperici dapat dijelaskan bahwa pandangan tradisional mengenai

aturan manajemen adalah meliputl :

- Planning (merencanakan)

- Organising (mengatur)

- Commanding (memimpin)

- Co-ordinating (mengkoordinir)

- Controlling (mengontrol)

Namun, saat ini perlu juga untuk memasukkan unsur:

- figure pemimpin

- pemimpin

- penghubung/hubungan

- penerima/pencatat

- penyebar informasi

- juru bicara

- pengusaha

- penghandle gangguan

- penyedia sumber daya

- negosiator

Semua hal yang disebutkan di atas adalah merupakan aturan dasar

yang digabungkan menjadi organisasi, lebih terfokus pada masyarakat,

dan lebih merupakan anggapan yang realistik dari suatu aturan

manajemen modem. Organisasi yang diharapkan dapat mengadopsi TQM

harus menemukan bahwa TQM bukan hanya merupakan suatu

perubahan kultur· yang diperlukan, tetapi juga merupakan perubahan

kultur budaya, yang bukan tidak mungkin akan dianggap sebagai tugas

yang sulit. Suatu pendekatan proaktif terhadap perubahan kultur

diperlihatkan pada table 6.4 yang juga menyajikan contoh bagaimana

18



strategi dapat diterapkan dalam industri kontruksi.

19



Tabel 4 Suatu pendekatan yang proaktif kepada perubahan budaya.

Strategi Contoh

Menguji kondisi saat ini

Mengidentifikasi sistem nilai yangdiinginkan

Mengembangkan kebijakan untukmewujudkan system nilai

Strategi kualitas total/mutu terpadu

Penerapan manajemen mutu terpadu

Hubungan subkontraktor yang buruk

Hubungan subkontraktor yang baik

Gunakan kelompok subkontraktor yang lebih kecil secara berkelanjutanAtur prosedur mediasi internal untukmengatasi keluhan subkontraktor Jangan merekrut subkontraktor tanpasebelumnya menginspeksi pekerjaanyang dulu mereka kerjakanMenggunakan perjanjian kerja yangadil

Menyusun kelompok subkontraktor Merencanakan prosedur-prosedur untuk mediasiMempersiapkan perjanjian kerja yangadil

Menyampaikan kebijakan yang barukepada subkontraktor Melatih karyawan dengan metode dankebijakan baru

3.5 Prinsip Dasar TQM

Tiga prinsip mutu dari TQM adalah focus pada pelanggan,

pengintegrasian dan perbaikan terus menerus.

1. Focus pada pelanggan

Pandangan mengenai fokus/perhatian terhadap konsumen

sangat penting karena memberikan pemahaman kepada menejer

mengenai penyediaan produk dan pelayanan, yang berkaitan dengan

keinginan pelanggan. Dari point mengenai pandangan bahwa dalam

TQM, terdapat dua jenis pelanggan : pengguna akhir dan pengguna

internal. Sering kali dalam konstruksi, pengguna akhir tidak mudah

untuk diartikan/didefinisikan, karena adanya konflik kebutuhan. Teknik

20



manajemen nilai memberikan optimisme kepada pengguna akhir

dalam proyek tersebut. Walaupun ini merupakan suatu ide/pandangan

baru, penulis menganjurkan untuk menerapkan teknik manajemen

nilai ini dalam suatu program TQM, dimana dalam pandangan kita,

teknik itu yang meliputi semua bagian yang telah disebutkan di atas,

mampu/sesuai untuk proses komplek yang berkaitan dengan

rasionalisasi konflik bunga yang termasuk/tercakup dalam proyek

konstruksi.

Ide mengenai internal customer (pelanggan internal)

merupakan salah satu yang telah diujikan sebelumnya, secara

bertahap dalam chapter/bab ini. Ide mengenai internal customer

berkaitan erat dengan ide tentang proses bisnis. TQM, seperti juga

penilai maupun pengatur, adalah berorientai pada proses.

Sebagaimana telah diketahui bahwa internal customer adalah

pelanggan proses atau orang yang berkaitan dengan produksi.

Bagaiman cara untuk memperbaiki pelayanan yang diberikan kepada

internal customer akan dijelaskan pada pembahasan mengenai

integrasi.

2. Integrasi

Organisasi tradisional terbagi atas departemen-departemen

yang menyelesaikan bagian-bagian pekerjaan, seperti estimasi.

Dalam fungsinya, mereka juga telah menangani masalah pengaturan.

Mereka perlu untuk membagi perusahaan, walaupun pada

kenyataanya dia menimbulkan masalah sebagai berikut :

- Empire building

- Inbreeding

- Diversification of values/penggolongan nilai

- Competition between departements

- Conflicting priorities

- Different expectations

- Rigid structure

21



Organisasi yang terorganisasi, disisi lain memiliki obyektivitas

tunggal dan suatu budaya langsung. Komunikasi dikembangkan

sehingga terdapat respek/perhatian dari masingmasing individu dan

bukan perusahaan tempat mereka bekerja. salah satu tujuan pokok

dari TQM adalah untuk mencegah adanya pembagian organisasi dan

mendorong ke arah struktur yang terintegrasi (penyatuan struktur).

Hal ini bisa dicapai dengan beberapa jalan.

- Manajemen Proses

Konsep mengenai proses bisnis tersebut merupakan pusat

dari ide mengenai TQM, karena telah dipercaya bahwa jika semua

internal customer merasa puas, maka produk maupun servis yang

ditawarkan kepada eksternal customer, atau pengguna akhir akan

menjadi lebih baik juga. Dalam proyek konstruksi, sering kali terdapat

beberapa organisasi yang terdapat di dalamnya, dan ini sering kali

menyebabkan timbulnya masalah pokok menejerial. Namun, ide

mengenai proses bisnis memotong kondisi batas ini dimana dia

mengasumsikan bahwa semua orang, dalam perusahaan adalah

pelanggan. Jika kontraktor utama menganggap subkontraktor adalah

pelanggan, maka dapat pula diasumsikan bahwa proses kontruksi ini

akan berjalan lancar dan akan menghasilkan pelayanan yang lebih

baik, dan proyek pada akhirnya akan betul-betul diperuntukkan untuk

para client dan pengguna akhir. Industri manufaktur mengajukan

suatu konsep untuk mendapatkan perhatian yang lebih besar daripada

industri konstruksi, dimana kualitas produk akhir secara keseluruhanmerupakan suatu refleksi kualitas dari seluruh material dan kualitas

dari pegawai yang telah memproduksi tanpa melihat perusahaannya.

Dalam istilah pelanggan TQM didefinisikan sebagai

seseorang yang berkepentingan dengan kerja, aktivitas, ataupun

kegiatan lainnya. Pelanggan dapat digolongkan atas :

• Internal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses dan

berada termasuk dalam bagian organisasi. (Departemen

22



pemasaran)

• Eksternal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses

dan berada di luar ruang Iingkup organisasi. (subkontraktor)

• Pengguna akhir, yang menerima, dan membayar produk akhir

(Pihak client)

Diangap bahwa kepuasan internal maupun ekstemal

customer adalah melalui suatu proses perbaikan menuju standart dari

produk akhir yang lebih tinggi. Pandangan yang mendasari ide ini

adalah bahwa output tidak seharusnya dikontrol oleh proses

melainkan oleh kontrol kualitas. Hal ini merupakan kebalikan dari

konsep tradisional manajemen dari negara Barat yang cenderung

untuk memeriksa output dan berorientasi pada hasil yang lebih tinggi.

Sistem daerah negara Barat secara umum adalah system dari atas ke

bawah, dan cenderung didesain oleh manajemen yang menerapkan

dan menunggu hasilnya, dan berlawanan dengan pengukuran mereka

mengenai keberhasilan ataupun kegagalan. Hal ini bisa dijelaskan

sebagai suatu kesatuan pemikiran: bahwa keputusan secara

keseluruhan berdasar pada pengukuran kuantitatif dari output.

Pengukuran kuantitatif secara umum memiliki beberapa referensi nilai

finansial.

- Efek dari unitary thingking

Unitary thinking termasuk sejumlah kelengkapan yang harus

dipenuhi, tetapi hal ini merupakan suatu cara yang kurang tepat untuk

penjelasan mengenai organisasi, dan cenderung mengarah ke :

• Stagnasi

Jika suatu organisasi secara konstan menggunakan target yang

sama untuk mengukur kesuksesannya niscaya akan stagnan.

Lingkungan sebagai tempat keberadaan organisasi selalu berubah.

Hal ini menyebabkan tidak' adanya perhatian terhadap target

23



dieapai, dimana kesuksesan diukur untuk tetap konstan.

• Penggalian terhadap kualitas

Kualitas tidak dapat murni diukur secara kuantitatif. Ketergantungan

keberhasilan yang diukur secara numerik akan mendorong

perubahan fokus/perhatian dari kualitas ke pencapaian target

numeric.

• Memperpendek skala waktu

Ketika suatu target numerik telah tercapai, terdapat suatu tendensi

untuk terfokus terhadap skala waktu berlangsungnya pengukuran.

Pengukuran tingkat keberhasilan yang dicapai dilaporkan secara

bertahap ataupun dilakukan dugaan sementara yang mendorong

staf/pegawai untuk melihat proyek (dan perusahaan secara luas)

sebagai serangkaian tahap atau fase. Tipe yang mengacu pada

jangka pendek ini mengganggu kualitas dan kebijaksanaan

kesehatan dari organisasi.

• Hambatan investasi

Memusatkan pada hasil jangka pendek dan target dapat

menimbulkan pesimisme terhadap investasi jangka panjang.

• Aktlvitas/Kegiatan pembagian

Hal ini merupaka problem utama yang dihadapi oleh organisasi

besar dan terjadi ketika karyawan memihak kepada departemenatau akivitasnya sendiri dan bukan dengan organisasi secara

keseluruhan. Hal ini membawa ke arah perseteruan dalam

kalangan sendiri dan kurangnya komitmen kepada perusahaan

secara keseluruhan.

24



- Process thingking

Proses berpikir adalah kebalikan dari kesatuan pemikiran,

dibandingkan dengan berkonsentrasi pada output dan pengukuran

kuantiatifnya, berkonsentrasi pada proses. Di balik proses berpikir

adalah gagasan bahwa penyebab kesuksesan dan kegagalan terdapat

pada sistem yang mengeluarkan hasil akhir dan pada akhirnya dalam

memproses yang menyusun system tersebut. Keuntungan-Keuntungan

dari proses berpikir meliputi:

• Perpanjangngan skala waktu

Proses perbaikan yang dilakukan oleh alam masih tetap

berlangsung. Sebagai hasilnya adalah suatu perusahaan yang

berorientasi pada proses memiliki jangka waktu perspektif yang

lebih panjang yang cenderung untuk menawarkan investasi dan

keberhasilan jangka panjang.

• Menciptakan suatu budaya perusahaan

Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, bahwa pokok

dari TQM adalah kebutuhan akan suatu pergeseran budaya di

dalam organisasi. Konsentrasi pada proses dapat membantu untuk

membuat pergeseran budaya ini sebagai pengalihan perhatian dari

output, hasil jangka pendek dan pembagian.

- The inverted organization

The inverted organization dapat bermakna mengintegrasikan

organisasi. Bukannya melihat struktur organisasi dengan manajer

berada di puncak, The inverted organization memandang merekayang menyampaikan pelayanan lah yang berada di puncak,

sebagaimana mereka berada di garis depan.

- Keterlibatan tenaga kerja

Integrasi lebih jauh dapat dicapai dalam organisasi melalui

keterlibatan tenaga kerja. Ide dari seluruh bagian tenaga kerja

perusahaan untuk menjadi bagian dalam organisasi bukanlah

25



merupakan suatu· khayalan, tetapi adalah demi kepentingannya

sendiri. Dia memiliki tujuan terhadap semua anggota organisasi yang

memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan dan menyelesaikan

masalah, untuk bertlndak dalam upaya perbaikan system. Tujuannya

adalah untuk menggcrakkan tenaga kerja ke dalam proses dan

memberikan dukungan alas kepemilikan proses tersebut. Keterlibatan

tenaga kerja bisa diraih dengan beberapa cara sebagai berikut:

• Siklus kualitas

Siklus kualitas melibatkan seluruh tenaga kerja yang

tergabung dalam suatu bagian proses untuk identifikasi, analisa,

dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan,

yang berhubungan dengan proses. Suatu siklus kualitas sangat

penting, karena dia mampu membangun rasa ikut memiliki, dan

merupakan suatu hasil dari upaya perbaikan dari proses.

Siklus kualitas dapat bersifat negatif maupun positif. Siklus

negatif diperkenalkan hanya pada saat terdapat sebagian kecil

masalah yang berkaitan dengan proses. Disisi lain, siklus positif

adalah merupakan kelompok yang sifatnya permanen. Siklus positif

dari kualitas dipandang lebih baik diantara kedua siklus tersebut,

karena di dalamnya terdapat lebih banyak kesempatan untuk

belajar dari penjelasan proses, ketika proses tersebut berjalan

nomal dari pada saat dalam proses tersebut terdapat masalah.

Hal-hal pokok dalam siklus kualitas

- People- Skills

- Time

- Place

- Resource

Tingkat Siklus kualitas dari sebuah Organisasi

• Identifikasi - adalah proses dimana suatu masalah atau subyek

dari sebuah siklus kualitaas yang positlf diidentifikasi.

26



• Evaluasi - beberapa masalah atau potensi suatu masalah

diidentifikasi perbedaan dibuat untuk permasalahan yang dapat

diralat dan masalah dimana diluar kendali dari perusahaan.

• Solusi - solusi optimum untuk peningkatan/pengembangan

proses jika bisa dicapai.

• Presentasi - hasil dari siklus kualitas dan pengajuan

pengembangan sistem dipresentasikan kepada manajemen

tingkat atas.

• Implementasi - pengembangan proses yang diimplementasikan.

Bagaimanapun seperti pengembangan proses adalah suatu

proses yang terus-menerus, proses yang baru harus diawasi

dan jika perlu dikembangkan lebih jauh.

Siklus kualitas terutama digunakan untuk penyelesaian

permasalahan yang berhubungan dengan pekerja langsung,

dimana permasalahan berhubungan dengan praktek dasar. Ada

permasalahan-permasalahan dengan penggunaan pada daerah

yang lebih umum, dimana manajemen tingkat menengah dapat

melihatnya sebagai ancaman atas kewibawaan mereka.

• Cross-Functional team

Cross-Functional team juga meningkatkan integrasi dengan

pelaksanaan lebih lanjut didalam organisasi yang bertentangan

dengan pelaksanaan struktur hirarki khusus. Dasar dari Cross-

Functional team adalah koordinasi dari tugas organisasi pada dasar

dari proses yang dilaksanakan mereka.

• Pelatihan dan pengembangan

Tidak ada keterlibatan dari pekerja tanpa adanya pelatihan.

Pelatihan TQM biasanya akan menitikberatkan pada 3 kategori

untuk penguatan pesan kualitas, pelatihan ketrampilan layak untuk

tugas utama dan prinsip dari TQM. Kekritisan untuk pelatihan dan

pengembangan adalah suatu pemecahan masalah, penyelesaian

27



suatu masalah adalah daerah yang luas dari manajemen dan untuk

alasan tersebut hanya berupa penjelasan yang singkat tentang

pokok-pokok teknik penyelesaian suatu masalah yang ditekankan

dibawah.

• Performance appraisal (penilaian performance)

Penilaian performance juga merupakan suatu metoda untuk

mendorong keterlibatan karyawan. Bagaimanapun metoda tradisional

tentang penilaian tidak mungkin sesuai untuk suatu perusahaan pada

jalur ke TQM. Penilaian performance harus focus pada tujuanperusahaan dan bukan pada output individu.

3. Pengembangan berkelanjutan

Pengendali ketiga dari TQM adalah proses pengembangan

berkelanjutan, pengembangan berkelanjutan berarti bahwa terjadi suatu

kegiatan yang menguntungkan dalam organisasi, dengan persentasi yang

tinggi dari pembagian pasar, hal ini harus tetap diperhatikan untuk suatu

pengembangan. Hal ini tidak cukup diulangi bahwa TQM adalah bukan

suatu sistem, tetapi adalah sebuah filosofi, bagian penting dimana

dikatakan bahwa tidak ada suatu sistem yang sempurna dan selalu dapat

dikembangkan.

Biaya kualitas dan Harga sebuah kualitas

Banyak orang-orang yang membaca menyimpulkan bahwa organisasi

mereka sendiri tidak bisa, dengan pertimbangan ukuran dan margin

keuntungan, mampu untuk mengadopsi TQM. Bagaimanapun

pendapat seperti itu adalah sering terjadi, bagi pribadi

kesalahpahaman dari apa harga yang sebenarnya dari kualitas. Pada

dasarnya ada tiga cara berpikir tentang biaya-biaya kualitas dan ini

diuraikan di bawah.

28



Kualitas yang tinqgi berarti biaya yang tinqgi

Kenaikan kualitas tidak dapat dicapai tanpa kenaikan biaya dan

keuntungan untuk perusahaan dari kenaikan kualitas tidak mampu

menutupi kerugian karena biaya tambahan yang harus dikeluarkan.

Biaya peningkatan kualitas lebih rendah daripada hasil yang dihemat

Pandangan kedua tentang biaya kualitas adalah tambahan biaya

dari kualitas adalah lebih rendah daripada uang yang hilang untuk

membangun kembali atau mengulang/mengganti perusahaan.

Waktu pendekatan pertama yang tepat

Pandangan tentang biaya kualitas lebih luas dibandingkan dengan

yang telah dinyatakan di atas. Biaya kualitas dipandang sebagai

kepastiannya untuk kelebihan itu bahwa hal itu akan dipastikan jika

produknya benar-benar yang pertama. Biaya tidak diukur sebagai ongkos

pembangunan kembali dan biaya yang tersembunyi tetapi adalah ongkos

ekstra yang dikenakan berdasarkan pada biaya yang seharusnya jika

semua telah terbentuk pada saat pertama kali tidak terjadi suatu

kerusakan. Ini adalah pandangan hampir semua pemakai TQM.

Biaya dari kualitas diukur pada nilai kerusakan nol dapat

diklasifikasikan menjadi 4 kategori :

- Pencegahan - adalah biaya yang digunakati untuk mengatasi atau

mencegah kecacatan dari suatu kejadian. Contohnya adalah

perencanaan dan pelatihan kualitas.

- Penilaian - adalah biaya yang diadakan untuk mengidentifikasi kualitas

prodik yang rendah setelah diproduksi tetapi sebelum dikirim ke

pelanggan. Contohnya adalah biaya pengawasan.

- Kegagalan internal - adalah biaya yang dikenakan selama proses

produksi berlangsung dan akan termasuk biaya scraping dan

rebuilding.

- Kegagalan external- adalah biaya yang diadakan untuk biaya

pengapkiran atau pengembalian, dan termasuk di dalamnya biaya

29



tersembunyi dari ketidakpuasan pelanggan seperti kehilangan pangsa

pasar. Kebanyakan praktisi TQM memandang biaya-biaya kualitas itu

jatuh ke dalam prinsip gunung es terapung, oleh karena hanya

sebagian kecil yang berada di atas permukaan, seperti biaya-biaya

membangun kembali yang kelihatan. Bagian yang tidak bisa dilihat

karena terletak di bawah permukaan yang bagaimanapun seperti

membentuk proporsi yang lebih luas dari biaya, kemungkinan sebanyak

90% dari total keseluruhan.

3.6 Manajemen Perubahan

Satu hal bahwa yang menjadi jelas dari membaca bab ini

adalah bahwa untuk menjadi suatu perusahaan TQM akan melibatkan

perubahan pada semua level dari organisasi itu. Perubahan

bagaimanapun tidak akan terjadi secara efektif dengan sendirinya;

perlu untuk diatur. Manajemen berubah berarti mengendalikan proses

dan membentuk arah di mana perubahan akan terjadi. Manajemen

perubahan adalah proses yang terdiri dari empat langkah:

- Penetapan kebutuhan akan suatu perubahan

- Memperoleh dan mempertahankan komitmen

- Implementasi/penerapan

- Review/pengkajian ulang

Salah satu aspek yang penting di manajemen perubahan yang

efektif adalah bahwa semua anggota dari organisasi itu harus terlibat.

Hal ini bertentangan dengan pendapat saat ini di mana perubahan

lebih ditentukan pada tingkatan manajemen yang senior dan kemudian

dilewati hingga ke tingkat yang lebih rendah dari organisasi dengan

sedikit penjelasan yang rasional. Sebagai alternatif ada pendekatan

yang berkembang dengan mana manajemen hanya melemparkan

beberapa gagasan untuk situasi yang tidak begitu mereka pahami dan

menunggu dan melihat apa yang akan terjadi. Bahkan ketika

perubahan diatur ada penghalang untuk itu. Ini meliputi biaya,

ketiadaan waktu, persepsi karyawan, kultur industri dan ketiadaan

30



kemampuan. Pengenalan dan pemahaman mengenai

rintanganterhadap perubahan adalah suatu langkah yang penting

untuk menanggulanginya.

3.7 Metode TQM

Kebanyakan dari metoda ini telah diuji secara luas di dalam industri

pabrik tetapi apakah bisa diaplikasikan pada konstruksi tidak diketahui.

- Taguchi methods

- Failure mode and effects analysis

- Statistical process control- Just-in-time

Cara menerapkan TQM

Dalam Rangka menerapkan dan memelihara suatu system TQM

yang pertama adalah harus merencanakan pada level strategis. Rencana

seperti itu meliputi:

Management Mutu

- Quality definition

- Total quality policy

- Total quality strategy

- Total quality culture

Manajemen karyawan

- Seluruh karyawan harus mengerti posisi mereka dan yang lainnya

dalam organisasi.

- Komitmen

- Kerjasama

- Pendidikan

- Open manajemen

31



Manajemen Proses

- Process design

- Process control

- Process improvement

Manajemen Sumber daya

- Peningkatan kesejahteraan

- Biaya kualitas

- Konservasi sumber daya

- Perencanaan sumber daya

3.8 Kaizen

Satu item yang perlu untuk disebutkan dalam hubungannya dengan

TQM adalah konsep Jepang kaizen. Strategi Kaizen boleh jadi

merupakan satu-satunya konsep yang paling penting dalam manajemen

Jepang. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tiada hari tanpa

peningkatan di bagian-bagian perusahaan. Di Jepang manajemen

dipahami sebagai dua fungsi: yaitu pemeliharaan dan peningkatan.Kaizen menandakan peningkatan kecil yang dibuat pada keadaan tetap

sebagai hasil usaha yang berkelanjutan. Hal ini berbeda dengan TQM

dalam beroperasi pada budaya yang ada dan jarang memerlukan

pergeseran budaya. Tidak diketaui apakah system Keizen ini dapat

digunakan pada budaya Barat atau tidak.

3.9 Riset terkini tentangTQM dalam dunia industri

Riset terakhir tentang TQM dalam industri konstruksi satu bagian

penelitian di bidang TQM mengacu pada sertifikasi. Penelitian mengenai

pengaruh kuat pengenalan/pengantar stansar jaminan mutu B55750/150

9000 dalam organisasi yang berhubungan dengan konstruksi menyoroti

bahwa ada pendapat yang sangat beragam mengenai mutu juga

diperiksa/diuji berkaitan dengan praktisi arsitek, dan ditemukan bahwa

berkaitan dengan kontraktor bangunan, praktisi arsitek lamban dalam

memakai sistem jaminan/kepastian mutu (QA). Persentasi praktisi arsitek

32



(ahli bangunan) dengan sertifikat sistem QA pada kenyataaanyasangat

keeil dari keseluruhan praktisi.

Pekerjaan lebih lanjut dalam bidang ini membuktikan bahwa

sertifikasi mungkin bukan jalan terbalk yang diambil dan bahwa barangkali

cara yang paling efektif untuk mendapatkan budaya mutu total dan

peningkatan mutu bagi perusahaan adalah dengan membangun tim

peningkatan mutunya sendiri. Pekerjaan kendali mutu (Quality Control)

diantara kontraktor di Afrika 5elatan menunjukkan bahwa kontraktor-

kontraktor menyadari/mengakui pentingnya sistem kualitas (mutu)

terutama berkaitan dengan fungsinya sebagai kriteria untuk pre-kualifikasi

kontraktor. Bagaimanapun sesuai dengan pekerjaan yang dijalankan di

Unit Kontrol terlihat banyak kontraktor Afrika 5elatan, mengetahui

formalitas sistem mutu sebagai suatu masalah dan sering gagal untuk

menyadari bahwa sistem mutu, supaya efektif, tidak perlu harus

diresmikan.

Bidang lain yang telah diuji adalah hubungan antara pendapatan

dan manajemen mutu. Hal ini adalah pekerjaan baru, dan· meskipun hal

ini mengindikasikan bahwa kontraktor-kontraktor dapat merasakan bahwa

model dan bangunan adalah yang paling tepat untuk menunjukkan hasil-

hasil mutu tersebut, tidak ada kejadian meyakinkan yang mendukung hal

ini.

33



34



BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

TQM mungkin lebih baik daripada teknik-teknik lain memerlukan

suatu pergeseran budaya untuk implementasinya yang efektif. Tanpa

perwujudan ini mau tidak mau TQM itu akan tercapai. Untuk alasan inilah

mengapa tulisan tidak mencoba memberikan rincian bagaimana sistem

TQM beroperasi, tetapi berupa pemandangan yang lebih umum mengenai

budaya dan Iingkungan yang diharapkan agar TQM sukses.

TQM terutama adalah sikap dimana perhatian pelanggan adalah

pengarah utama organisasi .. Hal ini akan tercapal dalam organisasi yang

terpadu dan berkomitmen terhadap perbaikan secara kontinyu. lni adalah

tiga dasar TQM. Beberapa sistem TQM terlalu formal..

Tidak diragukan lagi bahwa industri konstruksi adalah industri

yang besar dan kompleks clan sebagai suatu industri, konstruksi

menghadapi suatu rintangan-rintangan yang muncul untuk mencegah

pengembangan budaya mutu. Penawaran kompetitif adalah contoh yang

jelas dimana kontraktor yang dipaksa memasang harga rendah sebagai

cara menjamin pekerjaan akan selalu mengurangi biaya agar sesuai

dengan anggaran. Dengan keadaaan seperti itu, kualitas jelas menjadi

korban. Subkonstraktor mengalami rintangan lain. Bagaimanapun sistem

mutu yang diterapkan kontraktor, akan sangat sulit menerapkannya ketika

masuknya subkontraktor ke industri terlalu mudah dan ketika cara

penentuannya tidak mempertimbangkan kualitas subkontraktor tersebut.Tambahan lain adalah perbedaan pada tingkat pengalaman manajemen

antara kontraktor utama dengan subkontraktor. Kekurangan ketrampilan

menyebaban persoalan lebih buruk.

Bagaimanapun hal ini cenderung menjadi perdebatan tak

berujung pangkal seperti Iingkaran setan. Satu-satunya jalan untuk

memecahkan Iingkaran ini adalah melakukan perubahan kebudayaan

atau kebiasaan, tidak hanya pada kontraktor tetapi juga pada klien-klien

35



industri, konsultan-konsultan dan subkontraktor-subkontraktor.

4.1 Saran

Perlu untuk mempertimbangkan pengkajian dan penggunaan system

manajemen yang lain. Karena tidak ada system yang sebaik kelihatannya.

36



DAFTAR PUSTAKA

Kelly, R (1996) Heartache of a faulty house. The Times Wednesday 6November, p. 42.

Rampsey, J. & Robert, H. (1992) Perspective on total quality.Proceedings of Total Quality Forum IV, November, Cincinnati,Ohio.

37

Documents

Total Quality Management