Sistemas de Informação - Policamp

Tópicos em Sistemas de Informação I

7º Semestre

Rafael Freitas | André Milanez

Resumo do artigo:

The New New Product Development Game

-- O novo jogo no Desenvolvimento de novos Produtos --

A regra do jogo no desenvolvimento de novos produtos está mudando. As empresas tem descoberto que é preciso mais do que baixo custos, diferenças pra se destacar num mercado competitivo. Essa mudança é reflexo da enfâse das companhias que estão colocando nos produtos as fontes de vendas e lucros. Esta nova fase de enfâse de velocidade e flexibilidade traz uma abordagem diferente para a gestão de novos produtos. Ao invés de trabalhar métodos antigos é possível trabalhar sob a abordagem de rugby, que cria uma interação com a equipe que tenta alcançar o objetivo como uma unidade. Neste modelo de rugby, o processo de desenvolvimento de produto emerge de uma constante interação dos escolhidos de uma equipe multi-disciplinar, cujos membros trabalham juntos do começo ao fim. Esta abordagem é essencial para empresas que buscam desenvolver novos produtos com rapidez e flexibilidade. Uma mudança a partir de uma escala linear para uma abordagem integrada encoraja tentativa e erro e os desafios de status.

É estimulante estes novo tipo de aprendizagem e de pensamento dentro da organização em diferentes níveis e funções. Além de importante, esta estratégia de desenvolvimento de produto pode atuar como agente de mudança para uma organização maior. A energia e motivação do esforço pode se espalhar por toda grande empresa e começar a quebrar um pouco da rigidez que fixaram em algum tempo. Movendo o SCRUM campo abaixo:

A partir de entrevistas com diferentes profissionais, eles nos mostraram seis caracteristicas no gerenciamento de processos de desenvolvimento de novos produtos. 1. Criação em instabilidade 2. Auto-organização de equipes de projeto 3. Fases de desenvolvimento de sobreposição 4. Multiconhecimento 5. Controle sutil 6. Transferência de aprendizagem organizacional Estas características são como peças de um quebra-cabeça. Cada elemento por si só não traz velocidade e flexibilidade. Mas,tomando como um todo, as características podem produzir um poderoso conjunto de novas dinâmicas que vai fazer a diferença.

1. Criação em instabilidade: A alta gerência cria um elemento de tensão na equipe do projeto, dando-lhe uma

grande liberdade para realizar um projecto de importância estratégica para a empresa e estabelecendo requisitos muito desafiadores.

2. Auto-organização de equipes de projeto: Uma equipe de projeto assume um caráter de auto-organização como dirigir um projeto do zero, onde conhecimento prévio não se aplica.

3. Fases do desenvolvimento de sobreposição: O caráter de auto-organização da equipe produz uma dinâmica e ritmo único. Embora os membros de equipe iniciem com diferentes prazos, todos eles devem trabalhar para sincronizar o seu ritmo para atender prazos.

4. Multiconhecimento Como os membros da equipe do projeto ficam em estreito contato com fontes externas de informação, eles podem responder rapidamente às mudanças do mercado. Os membros da equipe se envolver em um processo contínuo de avaliação e erro para diminuir o número de alternativas que eles devem considerar. 5. Controle sutil Muitas empresas já estão utilizando o processo de acelerar o desenvolvimento de seus projetos. Empresas como Xerox que levava 5 anos para desenvolver um projeto de uma Impressora, hoje a entrega é realizada em menos de 3 anos. A gestão estabelece pontos de controle evitando a instabilidade, a ambigüidade, e a tensão transformadas em caos. Colocado os três pontos "auto-controle", "controle através de pares em pressão e " controle do amor ", que em conjunto chamamos de "controle sutil."

Controle Sutil é aplicado em novos produtos, detalhados em sete maneiras:

1- Selecionar as pessoas certas para a equipe do projeto durante o acompanhamento de mudanças na dinâmica de grupo, e adicionar ou eliminar membros quando necessário.

2- Criando um ambiente de trabalho aberto, como no caso da Fuji-Xerox. 3- Engenheiros incentivados a infiltrar ao mercado, e ouvir o que clientes esperam

do produto. 4- Estabelecer um sistema de avaliação e recompensa com base no desempenho

do grupo. 5- Gerenciando as diferenças de ritmo ao longo do processo desenvolvimento. 6- Tolerar e antecipar erros. 7- Incentivar os fornecedores a se auto-organizar.

Muitas empresas estão retirando velhas lições na gestão dos projetos, mantendo a equipe de desenvolvimento em sintonia com as realidades do ambiente externo.

Existe uma preocupação em relação aos processos e o que a equipe precisa estar empenhada. Há algumas limitações tais como:

• Esforço por parte de todos colaboradores do projeto em todo período de desenvolvimento dos processos.

• Pode-se não aplicar a projetos de invenções, que exige uma inovação voluntária por parte de todos.

• Pode-se não aplicar às organizações onde desenvolvimento dos produtos é desenvolvido por arquitetos com nível superior a sua equipe.

Portanto, deve ser realizada com alguma cautela como novas abordagens para a aceitação do produto, onde o ganho de desenvolvimento é garantido. Um produto que chega alguns meses atrasado, pode facilmente perder vários meses de recuperação. Para atingir a velocidade e flexibilidade, as empresas devem gerenciar os processos de desenvolvimento dos produtos de forma diferente. Três tipos de mudanças devem ser considerados.

Primeiramente, as empresas precisam adotar um estilo de gestão que pode promover os processos. Segunda parte, um tipo diferente de aprendizagem é necessário. Um grupo de especialistas compromete o desenvolvimento de novos produtos, um grupo de elite de técnicos faz a maioria da aprendizagem. Na terceira e ultima parte, a administração deve designar uma missão diferente para o desenvolvimento de novos produtos.

Entendimento Final:

Pela primeira vez conseguimos ver o Scrum sendo denominado nos processos das empresas do Japão e Estados Unidos, muitas mudanças conforme o crescimento do mercado. Para representar essas funções nos projetos, os autores colocaram novos modelos de desenvolvimento de produtos relacionando a analogia utilizada pelas equipes de rugbys. Os autores falam que as empresas perceberam que a competição de mercado não era mais apenas ditada pelos conceitos de qualidade, custos reduzidos e diferenciação do produto, mas sim uma nova abordagem da gestão para redução do tempo de desenvolvimento.