Søren Kofoed Weeke

  • View
    321

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • IT Outsourcing - Tema: Sdan holder vi relationen p sporet

    Case: Danske SpilSren Kofoed Weeke, CIO Danske Spil

  • Case: Danske Spil

    IT outsourcing, DANSK IT

    Sren Kofoed Weeke, CIO Danske Spilsoren@weeke.dk

  • Kort om Danske Spil

    Bruttospilindtgt i 2014 ca. 4.473.000.000 kr.

    Ca. 4.500 forhandlere. 34% af omstning online.

    Vidensspil liberaliseret i 2012. Monopol p heldspil.

    Ca. 300 medarbejdere. Ejet af staten (80%), DIF (10%) og DGI (10%). Datterselskaber.

    It funktion leverer services til Danske Licens Spil og Danske Lotteri Spil p armslngdeafstand. 82 medarbejdere i It.

    Kilde: www.danskespil.dk

    3

  • Strategisk ndvendighed

    Sportsspil er et centralt produktkategori, hvor alle konkurrerer p antal udbudte kampe der kan spilles p, interessant features og de bedste odds.

    Uden massiv udvikling i produktet ville vi tabe markedsandele efter liberaliseringen.

    Fr ny platform: 1 udvikler og 2 hos leverandrer.

    Med ny platform: Frdig lsning og mere end 150 involveret ved lancering.

    Hvis alle 13 produktlinjer skal udvikles internt er udvikling og vedligeholdelse af It platformen estimeret til ca. 400.000 timer.

    4

  • Pnt svrt

    Spilsystemmarkedet er globalt set et lille marked med f kunder. Der er ingen integrations-standarder.

    It uden erfaring i leverandrstyring. Danske Spil har altid anvendt underleverandrer til it, men kun som forlnget it afdeling.

    Produktudvikling p gamle produkter er ndvendig helt frem til lancering af nye platforme.

    Udbudspligtigt og krav om at alt skal flge bogen, bde pga. ejerskab og internt vrdist.

    5

  • Inspirationen er Multisourcing som beskrevet af Gartner i 2005

    Konsulenter havde ikke prvet det fr (sikkert bedre nu).

    Vi valgte at arbejde ud fra Gartners anbefalinger om Multisourcing. Foranalyse fra Arthur D. Little.

    Kontraktparadigme med bistand fra Rambll, mens Implement og PA Consulting har udarbejdet kravspecifikationer.

    Gennemfrt kurser i forhandlingsteknik med Implement.

    Etableret afdeling i It med sourcingchef og leverandrstyringsmedarbejdere. Strk juridisk afdeling.

    6

  • Vores nuvrende sourcingpartnere

    7

    http://www.novomaticls.com/http://www.novomaticls.com/https://en.wikipedia.org/wiki/File:Bwinparty.pnghttps://en.wikipedia.org/wiki/File:Bwinparty.png

  • Vigtige pejlemrker for os i sourcingaftaler

    Vi kber det leverandrne er gode til (som en grossist)

    Alignment med strategi

    Vi har en stor opgave

    Vi er kunde det er ikke en flles opgave i partnerskab

    Opdel i kontrakter der matcher marked.

    Specificer features efter det der kan leveres i forvejen (ndringer god-kendes specifikt).

    Iscenest konkurrencen i tilbudsfasen.

    Aftalerne bor hos salgs-ansvarlig It faciliterer og forhandler.

    Vores personale binder alle aftalerne sammen til en god kunde-oplevelse.

    Styring krver dedikeret personale.

    Styrings-opgaven er stor.

    Vores folk kan mle resultater og stille krav, men vi tager ikke ansvaret fra leverandren.

    Vi er en hrd kunde. En aftale er en aftale.

    8

  • Nr det krver lidt mere end der str i bogen

    9

  • Multisourcing krver mange ressourcer internt

    Multisourcing er en vanskelig opgave at stille sig selv. Vi har mtte opbygge:

    Leverandrstyringsafdeling i It. Dedikerede ressourcer for de vigtigste.

    Driftssetup med 24/7 kontakt til leverandrer.

    Problem management og service management.

    Faste mdefora for hver leverandr.

    Rapportering.

    10

    Dyrt kbte erfaringer:

    Stor opgave at organisere. Vi bruger ca. 1.500 timer rligt i styring af de store leverandrer.

    Implementering af multisourcing er en strre transformation end ventet.

    Vi skulle have fokuseret mere p standardisering af integrationer og overvgning.

  • Den der kan sin kontrakt udenad styrer slaget

    Kontrakt er kundens bedste redskab, nr den er godt opbygget.

    Man skal som kunde have alle detaljer p plads og vre klar til at hndhve i tide.

    Alle vores leverandrer glemmer kontrakten over tid nogle meget hurtigt.

    Nogle leverandrer frygtede kontrakten det var vigtigt at italestte, at det ikke er snyd. De har selv skrevet det.

    11

    Dyrt kbte erfaringer:

    Typisk kontrakt er 1.000 sider. Dem skal direktren kunne udenad.

    Skriv detaljerede referater. Detaljerede change logs.

    Evaluer kontraktopfyldelse jvnligt.

    Gennemg kontrakten med leverandren jvnligt, s de ikke glemmer opgaver.

  • Vi tror alle vi er bedre til at styre leverandrerne

    I alle vores forhandlinger er der medarbejdere uden for forhandlingerne der mener de kan gre det bedre.

    Et reelt forhandlingsmandat fra egen organisation krver stort salgsarbejde.

    12

    Dyrt kbte erfaringer:

    At forhandle p andres vegne krver deres respekt. Involver kritikere og tag dem evt. med. Skriv forhandlingsplan ned.

    Vr prcise om udfor-dringer fr forhandling. Mange er skeptiske om et godt forhandlingsresultat nu ogs er godt.

  • Orden p interne konflikter

    De fleste organisationer kmper internt. Vi har ogs vores andel af kampe.

    Nr vi kmper internt, udstiller vi os selv og har svrt ved at styre leverandren.

    Vi har eksempler p sager, hvor leverandren har mtte vre mgler.

    13

    Dyrt kbte erfaringer:

    F orden p de interne linjer.

    Hold formder. Aftal et forhandlingshold.

    Flles forhandling med leverandr kan bringe interne folk sammen.

  • Pas p manipulation - eller brug det selv

    Alle vores forhandlinger er personbrne. Resultatet afhnger af forarbejdet, iscenesttelsen og personligt nske om at vre en gud.

    Styringen foregr mellem mderne i den daglige kontakt srligt beslutningstagernes telefonmder.

    Planlg forhandling som en proces og send folk i byen med budskaber. Og vr klar p at leverandren gr det samme.

    14

    Dyrt kbte erfaringer:

    Respekter spillet.

    Vr sikker p at de samme facts er kendt, s der ikke er overraskelser i mdet.

    Der ligger en kontrakt under, s det er ikke en forhandling der skal ende i et ligeligt kompromis.

    Bliv aldrig vred og sur. Det hjlper ikke.

  • Leverandren kan ikke tale sig fra styringsmssig umodenhed

    Ca. halvdelen af vores leverandrer har vret styringsmssigt umodne. De har viljen, men ikke investeret i tide.

    Eksempler:

    Ingen erfaring med konsekvens, fx bod.

    Ingen interne processer for mling og opflgning. Foreslog print af Google Analytics som mling p stor infrastrukturlsning.

    Svagt implementerede arbejdsgange.

    Uerfarne projektledere og uden mandat.

    15

    Dyrt kbte erfaringer:

    Stil krav. Det er del af aftalen.

    Underbyg med eksempler hvad der mangler. Det kan vre svrt at se som leverandr.

    Hjlp, men overkompenser ikke. Vores projektledere har i perioder holdt dem for meget i hnden.

  • Leverandrer elsker nr kunden ikke kan levere

    Vi kmper ofte med at fastholde en gensidig respekt. Det er en naturlig forsvarsmekanisme i en organisation ogs hos leverandrer.

    Eksempel fra leverandrrelation:

    Alle involverede er enige om at kundens opgave er for stor siges ikke eksplicit.

    Leverandrens fokuserer p kundefejl i risici, styring og dialog. Leverandren tror selv p udfordringen.

    Den reelle risiko l i leverandrens egne leverancer.

    16

    Dyrt kbte erfaringer:

    Analyser hele tiden partnerskabet fra sidelinjen.

    Italest eksplicit for leverandren at de skal have respekt for kunden.

    Vr aldrig flov over at mle leverandrens leverancer uanset der er interne udfordringer.

  • Skab helte hos leverandren

    Nr leverandren kmper internt med opgaver, kan styringen blive svag.

    Vores bedste erfaring er at identificere de personer hos leverandren, der har evnen til at gre en forskel. Og italestte dette p hjeste niveau.

    I en teknisk krise, kontaktede vi direktren hos vores strste leverandr og fortalte at vi var meget utilfredse. Men by-the-way projektlederen var vores helt. Det gav ham et stort mandat til at drible lsningen igennem.

    17

    Dyrt kbte erfaringer:

    Ved kriser, find den person der kan skabe lsning og gr det klart at vi er utilfredse, men trygge ved prcist denne person. Det giver personen mandat.

  • Leverandrens medarbejderes motivation

    Leverandrens medarbejdere er ligesom vores egne medarbejdere. De motiveres af ml, men ogs kollegaer, omgivelser og helte.

    I de frste projekter s vi en stor udskiftning og lille motivation.

    Vi har indfrt onboarding (fx velkomstkurv til rejsende konsulenter), sociale arrangementer, cheftaler for leverandrmedarbejdere, oma.

    Medarbejderne ser ikke Revenue share. Bedre med timekb, som de selv har vrdi af.

    18

    Dyrt kbte erfaringer:

    Iscenest initiativer overfor deres medarbejdere, som var de dine egne.

    Husk, at udviklere skal vre motiverede og i gode rammer for at performe. Ogs selvom vi betaler dem via aftale.

  • Sprgsml?

    19