Raport: CIO 2013. Jak dyrektorzy IT oceniają swoją rolę?

www.deloitte.com/pl/CIO

Badanie CIO 2013


2

Zapraszam do zapoznania się z wynikami badania Deloitte CIO 2013. Nasz raport prezentuje szanse i wyzwania, przed jakimi stają zarządzający informatyką w różnych branżach i krajach. Tegoroczne badanie ma międzynarodowy charakter: obejmuje punkt widzenia siedmiuset liderów IT z trzydziestu sześciu krajów z Europy, obu Ameryk, Bliskiego Wschodu, Afryki, Azji i Australii.

Rezultaty przedstawiamy w dwóch perspektywach: globalnej i polskiej. Przyjęliśmy takie podejście licząc, że ewentualne różnice potraktujecie Państwo jako inspirację do zastanowienia się nad sytuacją swojego działu IT, zapowiedź nadchodzących wyzwań lub podpowiedź rozwiązań zastosowanych gdzie indziej. Jak czytać raportKażdy rozdział zawiera: • podsumowanie kluczowych obserwacji dotyczących wszystkich respondentów, • informacje w formie infografiki, w podziale na Polskę i resztę świata, oraz na branże,• spostrzeżenia i praktyczne wskazówki, które mogą być pomocne w zrozumieniu przedstawionych w raporcie kluczowych

wyzwań.

Dziękuję wszystkim Paniom i Panom, którzy uczestniczyli w naszym badaniu. Jestem wdzięczny za Państwa uwagi i poświęcony czas. Liczę na dalsze okazje do rozmów z Państwem.

Życzę interesującej lektury,

Stanisław BochnakDyrektor Doradztwo Technologiczne, Deloitte Polska

Witam Państwa

2

STRESZCZENIE

3

KARIERA CIONAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN

INNOWACJEDZIĘKI TECHNOLOGII

75%LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE

35%LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI

BUDŻET ITZMIANY W SKALI ROKU

78%TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU

22%NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU

PARTNERSTWOIT I BIZNESUSKUTECZNOŚĆ

LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO"

61%

TALENTBRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH

46% 52% 42%MYŚLENIE

STRATEGICZNEMYŚLENIE BIZNESOWE

EFEKTYWNA KOMUNIKACJA

ALOKACJA BUDŻETUBIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ

42%ZMIANY I ROZWÓJ

58%BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI

WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE STRATEGII BIZNESOWEJ

NOWE WYZWANIA

27% 26%

Wyniki badania wskazują, że najpoważniejsze cięcia budżetowe w IT są już za nami. Tylko jeden na pięciu liderów IT podaje, że tegoroczny budżet został zredukowany. Choć cieszymy się z takiego rozwoju sytuacji, nie ulega wątpliwości, że liderzy działów IT funkcjonują w niezwykle wymagającym środowisku, cechującym się coraz wyższymi oczekiwaniami biznesowymi, gwałtownym wzrostem tempa w biznesie i w postępie technologicznym, skróconym czasem na adopcję technologii i niedoborem wykwalifikowanych kadr. Rola lidera IT jako godnego zaufania partnera dla biznesu nigdy nie była ważniejsza i bardziej wymagająca, szczególnie w krajach, które nadal doświadczają zmienności ekonomii.

Jak liderzy IT radzą sobie z tym wyzwaniem? Po pierwsze: pogłębiają partnerstwo z biznesem. Wyniki badania stanowią niepodważalny dowód na to, że sami liderzy IT widzą, iż wiele można tu jeszcze zdziałać. Zbudowanie dedykowanego zespołu skupionego na relacjach IT z biznesem to jedno z najważniejszych działań, jakie może podjąć lider IT, który chce zmienić naturę relacji między IT a biznesem.

Po drugie: starają się wprowadzać innowacje. Większość badanych zdaje sobie sprawę, że informatyka ma do odegrania zasadniczą rolę w tej sferze, jednak tylko 35% uważa, że ich dział jest dziś postrzegany w firmie jako wiarygodne źródło innowacji. Badanie wyraźnie wskazuje na kilka obszarów, którym działy IT mogłyby się przyjrzeć bliżej, by bardziej innowacyjnie wspierać wzrost biznesu i jego konkurencyjność.

Po trzecie i ostatnie: dbają o odpowiednio wykwalifikowaną kadrę. Zgodnie z wynikami badania pozyskanie i utrzymanie w firmie specjalistów posiadających odpowiednie umiejętności, czyli takie, które odpowiadają nowym potrzebom biznesu, jest poważnym problemem. Największym wzięciem wśród pracodawców cieszą się ci, którzy naprawdę rozumieją jak działa biznes, potrafią myśleć strategicznie i skutecznie porozumiewać się z innymi. O takich pracowników jest najtrudniej. Liderzy IT chcą mieć bardziej strategiczny wpływ na swoją organizację i takich też ról szukają w perspektywie swojego rozwoju zawodowego. Większy wpływ na strategię biznesową organizacji oraz nowe wyzwania to kluczowe czynniki, które mogłyby skłonić ich do zmiany stanowiska. Może niepokoić fakt, że co trzeci lider IT nie czuje się spełniony zawodowo oraz wskazywać, iż zarówno liderzy IT, jak i ich zwierzchnicy nie do końca wykorzystali ich możliwości. Fakt ten powinien dać do myślenia zarządom i biznesowym liderom firm. Czy maksymalnie korzystają z działu IT pod względem wartości, jakie kadra mogłaby wnieść w kontaktach z zarządem i poza nim? Oczywiście, sami liderzy IT powinni zastanowić się nad tym, jaką rolę mogą pełnić, by proaktywnie przyczyniać się do pełnego wykorzystania swojego potencjału.

Streszczenie

3

Perspektywa globalna

STRESZCZENIE: POLSKA

STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT

PARTNERSTWO BIZNESOWE

TALENT INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ

RÓŻNICE REGIONALNE

O UCZESTNIKACH

4

KARIERA CIONAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN

INNOWACJEDZIĘKI TECHNOLOGII

86%LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE

44%LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI

PARTNERSTWOIT I BIZNESUSKUTECZNOŚĆ


51%

TALENTBRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH

49% 53% 37%EFEKTYWNA

KOMUNIKACJAMYŚLENIE BIZNESOWE

PROMOWANIE INNOWACJI




45%ZMIANY I ROZWÓJ




NOWE WYZWANIA

23% 37%

W Polsce – podobnie jak na świecie – największe cięcia budżetowe wydają się być za nami. Rosnące budżety skutkują projektami odzwierciedlającymi priorytety IT: odpowiadanie na nowe potrzeby biznesu, wdrażanie nowych technologii (rozwiązania mobilne, private cloud, social media). Warto jednak zauważyć, że mimo stopniowo poprawiającej się sytuacji świadomość ograniczeń budżetowych jest ciągle żywa – racjonalizacja kosztów IT to nadal jeden z najważniejszych priorytetów dla sporej części liderów IT.

Najbardziej zaskakująca obserwacja naszego badania dotyczy partnerstwa biznesowego, czyli ogółu relacji i zachowań między informatyką a biznesem. Więcej polskich (niż światowych) liderów IT oceniło siebie i swoje organizacje, jako wysoce skutecznych partnerów biznesowych. Można by się cieszyć, gdyby nie dwa niepokojące fakty. Po pierwsze, rzadziej niż reszta świata wprowadzamy wewnątrz IT funkcje i role, które służą partnerskiej współpracy. Po drugie, największe kompetencyjne braki dostrzegamy w efektywnej komunikacji i umiejętności myślenia jak biznes. Jedno i drugie jest kluczowe dla efektywnego partnerstwa. Te fakty (oraz inne obserwacje przedstawione w rozdziałach „Partnerstwo biznesowe” i „Talent”) powinny skłonić liderów IT do głębszych przemyśleń, tym bardziej, że – jak pokazuje badanie – dobre relacje idą w parze ze zdolnością IT do wprowadzania innowacji w biznesie i wpływają na lepsze postrzeganie działu IT.

W kwestii wdrażania innowacji polscy liderzy IT mają się jednak czym pochwalić. Około połowa szczyci się wdrożeniem technologii cloud computing lub aplikacji mobilnych. Lokalna kadra zarządzająca IT, częściej niż światowi liderzy IT deklaruje, że rozumie sposób, w jaki można wykorzystać innowacje technologiczne, aby przynieść organizacji dodatkową wartość. Jednak zaledwie niewielka część organizacji IT jest postrzegana jako wiarygodne centrum innowacyjności. Wydaje się to zaskakiwać, bo technologia jest niemalże tożsama innowacjom. Na takie postrzeganie prawdopodobnie wpływa efektywność partnerstwa biznesowego i wiarygodność organizacji IT.

W porównaniu do światowych liderów IT polska kadra jest bardziej usatysfakcjonowana z możliwości rozwoju zawodowego, jakie daje praca w zarządzaniu informatyką. Polscy liderzy dobrze czują się w swoich rolach i wskazują na duże zrozumienie oczekiwań, jaki stawia przed nimi biznes. Do zmiany roli, podobnie jak ich kolegów i koleżanki z innych krajów, najczęściej skłoniłyby ich nowe wyzwania oraz możliwość wywierania większego wpływu na organizację. Dla zarządów organizacji powinien być to jasny sygnał, iż warto wykorzystać ten potencjał i nie zakładać, że IT ma dbać tylko o to, by nie „zgasły światła”.

Streszczenie

3

Perspektywa PolskiSTRESZCZENIE BUDŻET

I PRIORYTETY ITPARTNERSTWO BIZNESOWE



BUDŻET I PRIORYTETY IT

O UCZESTNIKACH

5

BUDŻET I PRIORYTETY IT: POLSKA

Jest coraz lepiejWyniki naszego badania wskazują, że rosną inwestycje w obszarze IT. Jedynie 22% badanych liderów IT podaje, że ich tegoroczny budżet będzie niższy, niż w zeszłym roku. Dotyczy to większości lokalizacji geograficznych i branż. Godnym uwagi i jedynym wyjątkiem jest sektor publiczny, gdzie w tym roku ponad jedna trzecia kadry zarządzającej IT musi stawić czoła trudnościom wynikającym z obniżenia budżetu.

Rozwój i zmiana a bieżąca działalność organizacjiNa co liderzy IT wydają pieniądze? Niemal 60% budżetu IT jest przeznaczane na bieżącą działalność organizacji, pozostałe środki – na wspieranie rozwoju i zmian. Mimo, że to wciąż dużo, taki podział stanowi krok we właściwym kierunku dla tych działów IT, które są zainteresowane stymulowaniem rozwoju i zmian. Na pytanie o priorytety w budżecie ponad 80% liderów IT odpowiedziało, że w tym roku najważniejszym jest reagowanie na nowe potrzeby biznesu. Na drugim miejscu jest wspieranie strategii cyfrowej poprzez nowe technologie: aplikacje mobilne, cloud computing, media społecznościowe i analitykę. Takie priorytety prawdopodobnie odzwierciedlają utrzymanie lub wzrost poziomu budżetów IT, potwierdzają też obserwowany obecnie powrót do wprowadzania zmian i działań innowacyjnych. Modele operacyjne i sourcingW odpowiedzi na nowe potrzeby biznesowe liderzy IT nie przywiązują zbyt dużej wagi do restrukturyzacji obecnych modeli operacyjnych. Nie myślą też o przeprowadzaniu oceny i ewentualnej zmianie modelu współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Postępując w ten sposób liderzy IT mogą nie być w stanie wykorzystać okazji do rozwoju i trwałego utrzymania potencjału, który pojawi się wraz z nowymi wymaganiami biznesowymi. Z naszego badania jasno wynika, że rozwój i dostarczanie nowej wartości w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe jest najwyższym priorytetem dla liderów IT. Jest to wielkie wyzwanie, ale jednocześnie możliwość udowodnienia, że liderzy IT mogą być liderami transformacji w organizacji i efektywnie współpracować z biznesem.

POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNYPODSUMOWANIE

PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY

82% 56% 56% 53% 52% 52% 49% 44% 29% 12%

ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWEWDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGIIREDUKCJA KOSZTÓW ITKONSOLIDACJA INFRASTRUKTURYUTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEMROZWÓJ KOMPETENCJI ITREORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO ITROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU ITOFFSHORING FUNKCJI IT


42%ZMIANY I ROZWÓJ






Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski

4





O UCZESTNIKACH

Świat




84% 60% 60% 48% 52% 55% 48% 40% 29% 19%


49%ZMIANY I ROZWÓJ









16

6






O UCZESTNIKACH

Świat



PRIVATE SECTORFINANCIAL SERVICES PUBLIC SECTOROVERVIEW


76% 60% 70% 58% 57% 56% 51% 50% 27% 6%


33%ZMIANY I ROZWÓJ









18

7






O UCZESTNIKACH

Świat



PRIVATE SECTORFINANCIAL SERVICES PUBLIC SECTOROVERVIEW


82% 54% 52% 53% 52% 50% 49% 44% 29% 11%


41%ZMIANY I ROZWÓJ









17

8






O UCZESTNIKACH

Świat

9


88% 74% 65% 60% 58% 58% 51% 44% 30%7%




PODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY




45%ZMIANY I ROZWÓJ



4

Polska

W Polsce jest również coraz lepiejDla znakomitej większości polskich respondentów budżet wzrósł lub pozostał na tym samym poziomie (odpowiednio 36% i 50% organizacji). To dobra wiadomość, ale wydaje się, że w ostatnich latach znacząco wzrosła świadomość ograniczeń budżetowych. Ciągle ponad 60% badanych w Polsce wskazuje ten obszar jako priorytetowy. Warto zauważyć także, że na tle wszystkich badanych najmniejszą poprawę odczuł sektor finansowy, w którym co piąty lider IT ma do dyspozycji niższy budżet niż w roku poprzednim.

Bieżąca działalność ważniejsza niż rozwójPonad połowa budżetu IT w organizacjach respondentów przeznaczana jest na bieżącą działalność organizacji, co jest zbieżne z wynikami globalnego badania. Na rozwój biznesu i nowych produktów przeznaczane jest tylko około 30% budżetu IT, natomiast pozostałe 15% jest przeznaczane na transformację działalności biznesowej i reorganizację. Na tym tle wyróżnia się sektor finansowy, który przeznacza więcej na inwestycje: zarówno na reorganizację modelu operacyjnego IT jak i na rozwój biznesu i nowe produkty. Jak można zauważyć w Polsce, IT przeznacza średnio dwukrotnie większą część swojego budżetu na wspieranie rozwoju biznesu niż na jego transformację, w przeciwieństwie do wyników światowych, gdzie wydatki na te obszary były podobne.

Biznes ma najwyższy priorytetReagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe jest dla prawie 90% badanych w perspektywie nadchodzących miesięcy zagadnieniem o najwyższym priorytecie, co nie odbiega znacząco od wyników światowych. Na czym jeszcze skupiają się liderzy IT? Na wdrażaniu nowych technologii oraz na poszerzaniu kompetencji pracowników IT. Inwestowanie w rozwój kadry IT okazuje się być także dużo częściej priorytetem dla polskich liderów IT, niż wynika to z badania światowego: prawie 75% lokalnych liderów IT wskazało ten obszar jako priorytetowy wobec 50% na świecie.






O UCZESTNIKACH

10


52%ZMIANY I ROZWÓJ






86% 71% 64% 50% 64% 64% 43% 36% 43%7%

PODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNYSEKTOR PUBLICZNY




4

Polska









O UCZESTNIKACH

11


42%ZMIANY I ROZWÓJ






88% 77% 73% 69% 54% 54% 50% 46% 27%8%

PODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNYPODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY




4

Polska









O UCZESTNIKACH

12

PARTNERSTWO BIZNESOWE: POLSKA

Podnoszenie poprzeczkiLiderzy IT zdają sobie sprawę z potrzeby występowania w roli skutecznego partnera biznesu. Dostrzegają również możliwości dostarczania większej wartości firmie, w ramach której funkcjonują. Prawie 70% badanych uważa, że najwięcej mogą zdziałać wspierając realizację strategii biznesowej. Jednocześnie mają świadomość, że mogą jeszcze wiele zrobić, aby wzmocnić swoją pozycję jako wiarygodnych partnerów dla biznesu. Taką tezę potwierdziło 61% respondentów, którzy ocenili swoje obecne umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako tylko dobre lub słabe, ograniczone jedynie do sporadycznej współpracy z innymi obszarami biznesowymi. Co w takim razie stoi na drodze liderów IT? Co powstrzymuje ich przed stałym występowaniem w roli skutecznych partnerów biznesu?

Usługodawca czy partner w biznesie?Wielu liderów IT ciągle uważa, że ich największym atutem jest świadczenie standardowych usług IT, 89% badanych ocenia swoją skuteczność na tym polu jako spełniającą lub przewyższającą oczekiwania. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że trzeba podejmować więcej wysiłków w obszarach, które umożliwiają zmianę w biznesie, w szczególności poprawienie kompetencji zespołu IT w zakresie dostarczania wysokiej jakości danych i ich interpretacji oraz optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli sami badani mają poczucie, że ich kluczową rolą jest świadczenie standardowych usług IT, trudno będzie interesariuszom postrzegać ich w innych kategoriach.

Jak postrzega nas biznesNa pytanie o najpoważniejsze przeszkody utrudniające partnerstwo IT z biznesem liderzy IT wskazali brak zaangażowania biznesu i niewłaściwe rozumienie roli IT. Według nich są to główne przyczyny powodujące, że IT nie jest w stanie pokazać swojego potencjału jako wartościowego partnera dla biznesu. Drugą najczęściej wymienianą barierą były kolidujące priorytety IT i brak zasobów, które wspierałyby strategię informatyki sformułowaną dla potrzeb partnerstwa IT z biznesem. Rozdział „Talent” naszego raportu przedstawia, w jaki sposób brak umiejętności efektywnej komunikacji i współpracy ze środowiskiem biznesowym może przyczyniać się do tego jak dział IT jest postrzegany przez stronę biznesową, a także do wynikających z tego problemów z zarządzania zasobami.

Nadzieja na przyszłośćPozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze takiej funkcji w ramach swoich zespołów.

DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI

PARTNERSTWO IT I BIZNESUSKUTECZNOŚĆ

PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEMZ PERSPEKTYWY LIDERÓW IT

MOCNE I SŁABE STRONYDOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ

ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI

BIZNESU

OPTYMALIZACJA PROCESÓW

BIZNESOWYCHWSPIERANIE STRATEGII

BIZNESOWEJ

67% 52% 41%

WYMAGA USPRAWNIENIA

61%

SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA

89%ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT

27%PRIORYTETY I ZASOBY IT

37%ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/

ROZUMIENIE IT

PODSUMOWANIEPODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY

DANE I ICH INTERPRETACJE45%

OPTYMALIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH

42%


Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski

5





O UCZESTNIKACH

Świat

13




Nadzieja na przyszłośćPozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze w sformalizowany sposób takiej funkcji w ramach swoich zespołów.

DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆNAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI




WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ

79% 39% 45%

WYMAGA USPRAWNIENIA

55%




ROZUMIENIE IT



BIZNESU

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW

IT




37%



19






O UCZESTNIKACH

Świat

14










55% 48% 47%

WYMAGA USPRAWNIENIA

68%




ROZUMIENIE IT



BIZNESU


BIZNESOWYCH




49%



20






O UCZESTNIKACH

Świat

15






63% 56% 38%

WYMAGA USPRAWNIENIA

61%




ROZUMIENIE IT



BIZNESU


BIZNESOWYCH




41%



21






O UCZESTNIKACH





Świat

16





91% 49% 42%

WYMAGA USPRAWNIENIA

51%





ROZUMIENIE IT


BIZNESU /OPTYMALIZACJA

KOSZTÓW IT

PODSUMOWANIEPODSUMOWANIE POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY

ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI BIZNESU

44%

ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ KORPORACYJNĄ

35%




BIZNESOWEJ


5

PolskaSTRESZCZENIE BUDŻET




PARTNERSTWO BIZNESOWE: “QUICK WINS”

O UCZESTNIKACH

Najważniejszy jest biznesJakie są najważniejsze cele stawiane przed kadrą kierowniczą IT? Podobnie jak na świecie najwięcej liderów IT (ponad 90%) wskazało na informatyczne wsparcie w realizacji strategii biznesowej. Ewidentnie liderzy IT mają świadomość, że oczekuje się od nich większej orientacji na biznes. Natomiast wśród innych istotnych celów co drugi badany wskazywał usprawnianie procesów biznesowych oraz redukcję kosztów IT i innowacyjność.

Świadomi liderzy dostrzegają lukiAż dwa spośród trzech wyżej wymienionych obszarów były najczęściej wskazywane jako wymagające usprawnienia: zwiększanie innowacyjności biznesu przez technologię (44% wskazań) oraz optymalizacja procesów biznesowych (32% wskazań). Największą skuteczność swojego zespołu liderzy IT widzieli natomiast w obszarze świadczenia standardowych usług IT, czyli stabilnego „business as usual”. Dalsze osiągnięcia w tym obszarze nie stanowią dla biznesu dodatkowej wartości, dlatego mniej niż co dziesiąty lider IT ma postawiony za cel doskonalenie tego obszaru działalności IT. Spodziewamy się, że świadomość liderów dotycząca luki między tym co najważniejsze, a tym w czym IT jest skuteczne, odzwierciedli się w inicjatywach zmian realizowanych w najbliższych latach.

W partnerstwie biznes – IT oceniamy się znacznie wyżej niż reszta świata Prawie połowa polskich respondentów wysoko ocenia siebie w roli strategicznego partnera biznesu. Jest to ocena istotnie wyższa, niż średnia światowa (39% respondentów oceniło swoje umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako wysokie). Mogłoby to napawać optymizmem, gdyby nie fakt, że jednocześnie aż 63% polskich respondentów wskazuje, że nie ma dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem, a z tego tylko co trzeci ma w planach zbudowanie takiego zespołu. Polską specyfiką jest to, że tam gdzie nie ma zespołu zarządzania relacjami i nie planuje się jego stworzenia, wysoką samoocenę dot. partnerstwa z biznesem ma aż 65% respondentów, natomiast tam gdzie taki zespół funkcjonuje jedynie 43% wysoko oceniło swoje partnerstwo. To wynik zaskakujący i skłaniajacy do myślenia.

Bariery w partnerstwie widziane są po stronie biznesu Podobnie jak w badaniu globalnym, jako główna bariera w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem postrzegane są niskie zaangażowanie biznesu oraz rozumienie IT (47% respondentów) a także kolidujące priorytety i ograniczone zasoby IT (około jedna trzecia respondentów). W porównaniu do reszty światowych badanych znikoma liczba lokalnej kadry zarządzającej IT wskazała brak kompetencji IT w organizacji IT jako główną barierę współpracy z biznesem. To zaskakujące, zwłaszcza wobec faktu, że takie braki polscy liderzy IT dostrzegają (więcej w rozdziale „Talent”).

17





93% 64% 50%

WYMAGA USPRAWNIENIA

57%




ROZUMIENIE IT



OPTYMALIZACJAPROCESÓW BIZNESOWYCH

57%

ZWIĘKSZENIE INNOWACYJNOŚCI BIZNESU

43%


ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI BIZNESU / OPTYMA

-LIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW IT



5










O UCZESTNIKACH

18





92% 46% 42%

WYMAGA USPRAWNIENIA

42%




ROZUMIENIE IT



ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCIBIZNESU

42%




BIZNESOWEJ


BIZNESU


5










O UCZESTNIKACH

19

Co mogą zrobić liderzy IT, aby stać się bardziej efektywnym partnerem dla biznesu?

Wzmocnić sieć wewnętrznąW związku z postępujacą cyfryzacją oraz faktem, iż coraz większa część wydatków na technologie ponoszona jest poza działem IT, coraz ważniejsza dla liderów IT staje się konieczność budowania i pielęgnacji relacji w ramach przedsiębiorstwa. Dobrym punktem wyjścia jest zidentyfikowanie najważniejszych osób, które mogą wzmocnić pozycję dyrektorów i całego działu IT. Mogą to być przedstawiciele kadry kierowniczej z obszarów biznesowych, z którymi IT podejmie współpracę przy formułowaniu strategii biznesowej, inni menadżerowie, którzy pomogą kadrze zarządzającej IT w uzyskaniu większego dostępu do członków zarządu, czy też pracownicy mający bezpośredni kontakt z użytkownikami końcowymi. Zrozumieć cele biznesuLiderzy IT, którym udaje się osiągnąć zamierzone rezultaty, rozumieją cele swoich partnerów biznesowych i ich poglądy na temat technologii. Wykorzystują tę wiedzę przy określaniu wspólnych celów i motywacji, skłaniających do poprawienia współpracy z biznesem. Przykładami mogą być: stworzenie metod przekazywania dyrektorowi finansowemu danych biznesowych w czasie rzeczywistym; wsparcie działu sprzedaży i marketingu w zakresie inwestycji w technologie odpowiednie do interakcji z klientami; wspieranie dyrektora ds. operacyjnych w usprawnianiu procesów poprzez wprowadzenie odpowiednich rozwiązań technologicznych.

Mówić językiem biznesuNależy wprowadzić wymóg stosowania przez zespół IT języka przyjaznego dla biznesu. Na przykład, w trakcie rozmów z dyrektorem finansowym można zaprezentować wymagania dotyczące technologii, używając terminologii i kategorii wywodzących się ze świata biznesu. W ramach przygotowań dobrze jest sprawdzić jak obliczyć stopę zwrotu z inwestycji, określić całkowity jednostkowy koszt za usługę IT, przeanalizować każdą kategorię kosztową. Innych członków kadry kierowniczej nie interesują terminy cloud, ERP czy Big Data. Obchodzi ich przede wszystkim sprawozdawczość finansowa, cykle sprzedaży, zadowolenie klientów, kwestie związane z wydajnością, łańcuchem dostaw oraz inne zagadnienia, którym poświęcają czas i uwagę.

Pokazać zrozumienie biznesuGdy już lider IT zapewni sobie miejsce przy stole zarządu, musi pamiętać, żeby dobrze z niego skorzystać. Powinien zgromadzić solidną, praktyczną wiedzę na temat celów organizacji i wypracować umiejętność wskazania, jaką rolę w ich osiąganiu może pełnić technologia. Wzięcie na siebie wiodącej roli w ważnym projekcie dotyczącym przekształceń pokaże, że technologia naprawdę może inicjować zmiany biznesowe.

Zebrać siłySztuka polega na tym, żeby rzeczywiście przestawić się na nowy sposób myślenia bazujący na proaktywnym szukaniu pomysłów. Należy częściej występować w charakterze brokera informacji poprzez dzielenie się wiedzą i spostrzeżeniami, aby pomóc w podejmowaniu decyzji biznesowych oraz osiąganiu przekształceń biznesowych poprzez wprowadzanie innowacji do modelu biznesowego. Oznacza to, że nadal należy inwestować w zespół, wynajdywać osoby wszechstronne i nastawione na przyszłość, które nie tylko rozumieją złożone technologie, ale także potrafią sobie wyobrazić, w jaki sposób technologie te mogą dopomóc w osiąganiu celów biznesowych.

Partnerstwo biznesowe “Quick wins”

“ Prawdziwym wyzwaniem jest zaangażowanie i pokazanie sferze biznesowej, jaką wartość niesie za sobą IT jako partner biznesowy.”

Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Malezja

TALENT

6





O UCZESTNIKACH

20

Talent Kluczowe wnioski

TALENT: POLSKA

Luka w kompetencjach biznesowych Wypowiedzi respondentów w części „Talent” sugerują, że wielu liderów IT nadal boryka się z problemem zachowania równowagi między wiedzą technologiczną, a umiejętnościami niezbędnymi, by odpowiadać na potrzeby biznesu. Ponad połowa kadry zarządzającej IT ma problemy ze znalezieniem pracowników, którzy myślą w kategoriach biznesu. Niewiele mniej niż połowa poszukuje pracowników, którzy potrafią myśleć strategicznie i skutecznie się komunikować. Wnioski przedstawione w części „Partnerstwo Biznesowe” wskazują, że ten niedobór kompetencji ma poważny wpływ na efektywność liderów IT jako partnerów biznesowych. Poszukiwane umiejętności techniczne ukierunkowane na biznes W zakresie umiejętności technicznych, obszary zidentyfikowane przez liderów IT jako najpilniej wymagające naprawy miały charakter zarówno biznesowy jak i strategiczny. 42% kadry zarządzającej IT oczekuje większych kompetencji biznesowych – oczekują osób, które potrafią analizować potrzeby biznesowe i wspierać dostarczanie rozwiązań technologicznych w odpowiedzi na problemy biznesu. Około jedna trzecia liderów IT odczuwa w swoim zespole braki dotyczące umiejętności tworzenia strategii IT, architektury IT, analityki oraz Big Data.

Kreatywne przyciąganie talentówRespondenci wskazali, że stały niedobór kadr, które pełniłyby w IT role zorientowane na biznes po części wynika z braku na rynku osób posiadających doświadczenie w tym zakresie. Dlatego wielu liderów IT wprowadza w życie coraz bardziej twórcze rozwiązania, by przyciągnąć i zatrzymać w zespole tego rodzaju specjalistów. Ponad 40% respondentów zdecydowało się zmienić role i struktury IT lub zaangażować pracowników w najnowocześniejsze projekty IT. Działania tego typu przeważają nad tradycyjnymi zachowaniami takimi jak proponowanie płacy wyższej niż stawka rynkowa, czy zapewnianie możliwości lepszego zrównoważenia życia zawodowego i prywatnego.

Zmarnowana szansaJednocześnie tylko 12% kadry zarządzającej IT oferuje, w ramach mechanizmów mających na celu przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, możliwość pracy na projektach przeprowadzanych poza działem IT. Takie projekty to okazja do budowy relacji i lepszego zrozumienia innych działów przedsiębiorstwa. Brak zachęt do takich działań to zmarnowana okazja zbliżenia światów IT i biznesu.

BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT

BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCHGŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT

REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓWNAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE

REKRUTACJAWYZWANIA




ARCHITEKTURA I STRATEGIA IT

ANALIZA BIZNESOWA

ANALITYKA I BIG DATA

58%

LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT

30% 29%42%

DOBRZE DOSTOSOWANE

PROGRAMY SZKOLENIA I ROZWOJU

DOSTĘP DO NOWOCZESNYCH

PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT

46% 42% 39%


7





O UCZESTNIKACH

Świat





REKRUTACJAWYZWANIA






63%


29% 33%41%

44% 43% 43%

ANALIZA BIZNESOWA

DOBRZE DOSTOSOWANE



PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT


22

21








TALENT: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat





REKRUTACJAWYZWANIA






49%


41% 24%42%

47% 31% 34%

ANALIZA BIZNESOWA

DOBRZE DOSTOSOWANE



PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT


23

22








TALENT: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat





REKRUTACJAWYZWANIA






46% 44% 38%

58%


28% 28%43%ANALIZA

BIZNESOWA

DOBRZE DOSTOSOWANE



PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT


24

23








TALENT: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat

24


Brakujące kompetencje biznesoweZdaniem respondentów w ich obecnym zespole IT najbardziej brakuje kompetencji biznesowych dotyczących umiejętności w zakresie efektywnej komunikacji (w wynikach światowych ta odpowiedź pojawia się dopiero na trzecim miejscu) oraz umiejętności biznesowego myślenia. Wydaje się, że braki w wymienionych kompetencjach powinny negatywnie oddziaływać na efektywność partnerstwa biznesu i IT. Paradoksalnie jednak polscy liderzy IT wysoko ocenili się w zakresie współpracy z biznesem, a żaden z polskich respondentów nie wskazał kompetencji IT jako bariery jakościowej w tym partnerstwie (więcej w rozdziale „Partnerstwo biznesowe”).

Poszukiwane kompetencje techniczne w celu wsparcia biznesuWśród brakujących kompetencji technicznych w polskich działach IT najczęściej wskazywane są kompetencje dot. analizy biznesowej, zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa oraz analityki / Big Data. Fakt, że są to kompetencje wymagane na styku biznesu i IT interpretujemy jako wzmocnienie przedstawionej wyżej obserwacji dotyczącej potencjalnej słabości w rozumieniu biznesu przez IT. Co ciekawe, najmniej liderów IT wskazało na braki w obrębie umiejętności stricte technicznych tj. rozwoju aplikacji i zarządzania infrastrukturą IT. Większym wyzwaniem dla dzisiejszej kadry zarządzającej IT jest widocznie znalezienie analityków umiejących wyciągać odpowiednie wnioski z danych biznesowych niż programistów i administratorów.

Rekrutacja w IT nie jest łatwaPrawie trzy czwarte respondentów doświadczyło problemów przy rekrutacji odpowiednio wykwalifikowanego i doświadczonego personelu IT. Na tym tle wypadamy o wiele gorzej niż reszta krajów, gdzie co drugi badany wskazywał na takie problemy. Co robią liderzy IT w Polsce, aby przyciągnąć i utrzymać utalentowany personel IT? Dają możliwość udziału w nowoczesnych projektach IT, uznając to za najskuteczniejsze działanie. Odpowiednio na drugim i trzecim miejscu wskazali dopasowane programy szkoleniowe i rozwojowe oraz reorganizacje ról i struktury w IT. To ostanie działanie zostało wyróżnione jako najważniejsze dla przyciągania talentów w wynikach ogólnoświatowych.




REKRUTACJAWYZWANIA

49% 53% 37%PROMOWANIE

INNOWACJIMYŚLENIE BIZNESOWE


ZGODNOŚĆ, RYZYKO

I BEZPIECZEŃSTWO

72%


40% 33%44%

65% 49% 47%

DOBRZE DOSTOSOWANE



PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT

ANALIZA BIZNESOWA



7





TALENT: “QUICK WINS”

O UCZESTNIKACH

25








REKRUTACJAWYZWANIA

64% 43% 36%

GRYWALIZACJA / RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA

93%


29% 50%43%

72% 50% 43%

DOBRZE DOSTOSOWANE



PROJEKTÓW

REORGANIZACJA RÓL

I STRUKTURY IT PROMOWANIE INNOWACJI /

UTRZYMYWANIE RELACJI

MYŚLENIE BIZNESOWE


ANALIZA BIZNESOWA



7






O UCZESTNIKACH

26








REKRUTACJAWYZWANIA

38% 58% 46%DOSTĘP DO NOWOCZESNYCH

PROJEKTÓW

ZGODNOŚĆ, RYZYKO

I BEZPIECZEŃSTWO

65% 46%

65%


54% 23%42%

MYŚLENIESTRATEGICZNE

MYŚLENIE BIZNESOWE /



ANALIZA BIZNESOWA

ANALITYKA I BIG DATA / STRATEGIA

WDRAŻANIA IT


PROMOWANIE “WORK-LIFE BALANCE” / REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT / DOBRZE DOSTOSOWANE PROGRAMY

SZKOLENIA I ROZWOJU

7






O UCZESTNIKACH

27

Jakie zmiany mogą wprowadzić liderzy IT by przyciągnąć potrzebne talenty i podnieść kwalifikacje w zespołach? Umiejętności techniczne to nie wyróżnik lecz podstawa Działom IT potrzebni są nowi specjaliści, którzy – poza znajomością odpowiedniej technologii – wykażą się sztuką myślenia jak klient, umiejętnością podtrzymywania relacji, myślenia strategicznego i innowacyjnego, a także zademonstrują zdolność podjęcia wysiłku stałego doskonalenia. Kadra IT posiadająca powyższe umiejętności ma szansę poprawić sytuację. Należy zmienić podejście do zarządzania talentami w IT i zamiast na umiejętnościach technicznych skupić się na zachowaniach i kompetencjach. Urozmaić harmonogram szkoleńNależy rozważyć możliwości sformalizowania ścieżek szkoleń „miękkich” i biznesowych, jako uzupełnienia programu szkoleń technicznych. Zalecane jest sprawdzenie, jakie szkolenia uczą rozwiązywania trudnych sytuacji, zarządzania oczekiwaniami interesariuszy oraz efektywnej komunikacji. Następnie powinno się uzupełnić ścieżkę szkoleń technicznych o szkolenia z tych obszarów. Nie obawiać się zatrudniania „humanistów”Liderzy IT powinni rzucić wyzwanie obecnej sytuacji w firmie i nie wahać się zatrudniać i angażować w prace działu IT osób niespecjalizujących się w zagadnieniach technicznych. Poszerzenie kryteriów wyszukiwania pracowników umożliwi uwzględnienie kandydatów posiadających doświadczenie w kreatywnym rozwiazywaniu problemów i działaniach innowacyjnych. Takie osoby nie tylko będą w stanie odświeżyć i zrewidować utarte sposoby myślenia – mogą również wyznaczyć nowe perspektywy i wnieść wartościowe kontakty biznesowe. Zrobić miejsce dla nowych ekscytujących projektówNie należy przegapić okazji, żeby angażować pracowników w nowe, pełne wyzwań projekty podejmowane w przedsiębiorstwie. Przedsięwzięcia tego typu zazwyczaj wiążą się z udziałem w działaniach w sferze biznesu, dają okazje do interakcji z ważnymi interesariuszami. Takie możliwości sprawiają, że miejsce pracy staje się bardziej atrakcyjne dla pracowników działu IT, pozwala im też rozwijać umiejętności miękkie w praktyce. SpołecznościSieci społecznościowe i technologie mobilne bardziej niż kiedykolwiek wcześniej poszerzają kręgi naszych kontaktów. Firmy coraz częściej czerpią wiedzę i inspirację od ludzi „z zewnątrz”, czyli sięgają po tzw. „crowd-sourcing”. Zachęcanie pracowników, aby przyłączali się do projektów i społeczności internetowych, to ważny krok na drodze do otwarcia firmy na nowe, oryginalne pomysły.

Myśleć i działać jak biznesNależy wprowadzić w życie takie metody pracy, które uświadamiają pracowników, że wyniki ich pracy przekładają się na wyniki biznesowe. Pomocnym narzędziem jest wyznaczenie celów związanych z wynikami biznesowymi i monitorowanie pracy personelu IT pod kątem osiągania tych celów. Nagradzając pracowników za umiejętność generowania wyników biznesowych, należy dołożyć starań, aby o takich sukcesach dowiedziały się inne zespoły w organizacji.

Talent “Quick wins”

INNOWACJE

8

“ Kluczem do przyciągnięcia i utrzymania odpowiednich talentów, jest umożliwianie rozwoju osobistego i uczestnictwa w projektach wykraczających poza funkcję IT.”

Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Wielka Brytania





O UCZESTNIKACH

28

INNOWACJE: POLSKA

Innowacje Kluczowe wnioski

TECHNOLOGIA I TRENDYSTOPIEŃ WDROŻENIA

43%45%

42%51%

34%51%

23%51%

26%57%

28%64%

22%44%

7%47%

4%37%

IMPLEMENTOWANIE/WDROŻENIE:

MONITOROWANIE/BADANIE/PILOTAŻ:

WSPIERANIE INNOWACJIPRZEZ TECHNOLOGIĘ

KORZYŚCI BIZNESOWEDZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII

BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCIPERSPEKTYWA LIDERÓW IT

75%LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKISPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆINNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE

PRIORYTETY I ZASOBY IT

OGRANICZENIA BUDŻETOWE

17%ROZWÓJPRODUKTÓW / USŁUG

35%LIDERÓW IT UWAŻA,ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI

26%OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆOPERACYJNA

27%21%

STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE17%

23%ROZWÓJRYNKU

PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP

RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA

GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE

MEDIASPOŁECZNOŚCIOWE

POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁESEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNYPODSUMOWANIEPODSUMOWANIE

9





Biznes wymaga innowacyjnych rozwiązań ITNiemal dwie trzecie liderów IT stwierdziło w naszym badaniu, że innowacyjność stanowi zasadniczy element strategii biznesowej ich firmy. Trzy czwarte podało również, że doskonale rozumie jak dział IT może wspierać strategię firmy w zakresie innowacyjności. Wskazali efektywność operacyjną, rozwój rynku oraz rozwijanie produktów i usług jako trzy najskuteczniejsze metody przynoszenia korzyści dla biznesu za pośrednictwem innowacyjnych technologii.

IT może być bardziej innowacyjne Pomimo przekonania, że istnieją ku temu możliwości, 65% liderów IT nie uważa, że ich dział jest postrzegany w firmie jako wiarygodne centrum innowacji. Niemal połowa respondentów twierdzi, że priorytety, zasoby i ograniczenia budżetowe w zakresie IT stanowią kluczowe przeszkody na drodze skutecznego wprowadzania innowacyjnych inicjatyw biznesowych. Część liderów IT postrzega przeciwstawne priorytety strategiczne oraz brak zrozumienia funkcjonowania IT w biznesie jako czynniki hamujące innowacje. Warto zauważyć, że wiele z nich odpowiada przeszkodom, które zdaniem respondentów utrudniają skuteczne przyjęcie roli partnerów biznesowych.

Innowacyjne technologiePomimo, że pojawiają się nowe technologie zwiastujące kolejne transformacje i przełomowe zmiany w biznesie, wyniki naszego badania wskazują, że wielu liderów IT dopiero zaczyna korzystać z możliwości udostępnianych przez innowacje. Najwyższe wskaźniki wdrożenia można zaobserwować dla: private cloud computing, aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych. Jednak te „najwyższe wskaźniki” to zaledwie 30%-40% – u tylu respondentów wspomniane technologie są wdrażane lub funkcjonują w pełni. Jednocześnie około 40%-50% badanych nie wyszło poza etap badań nad tymi szybko zmieniającymi się technologiami, a 10%-20% w ogóle nie jest nimi zainteresowanych. To w naszej opinii oznacza, że ogromny potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany.

Wielkie Dane, Wielka Luka Big Data w zawrotnym tempie staje się kluczowym atutem strategicznym dla wielu firm. Jednak prawie dwie trzecie respondentów ciągle pozostaje na początku krzywej adaptacji: monitorują lub prowadzą badania tej technologii. Jedynie co czwarty badany twierdzi, że już z tej technologii korzysta. Widocznie wielu respondentów nie nabrało jeszcze przekonania, że analityka i Big Data przynoszą wymierne korzyści.

O UCZESTNIKACH

Świat









29%ROZWÓJRYNKU



18%ZADOWOLENIE KLIENTA


28%23%





35%48%

44%50%

28%54%

12%45%

24%53%

23%69%

14%39%

4%43%

4%37%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE



25

29





INNOWACJE: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat










27%21%

ZROZUMIENIE IT PRZEZ BIZNES16%




35%OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA

19%ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG

21%ZADOWOLENIE KLIENTA


31%62%

37%59%

46%48%

18%63%

18%61%

22%73%

11%40%

8%47%

6%31%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE



26

30





INNOWACJE: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat




28%23%




17%WZROST PRZYCHODÓW

24%ROZWÓJRYNKU




48%41%

43%50%

35%50%

28%51%

28%58%

29%60%

27%50%

8%47%

3%37%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE



29%OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA






27

31





INNOWACJE: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat

32

Dostrzegamy wagę innowacjiWiększość respondentów uważa, że innowacja jest kluczową częścią strategii biznesowej ich organizacji, a ponad 86% deklaruje, że rozumie jak dział IT może wesprzeć program innowacji. Mimo tego ponad połowa respondentów nie potwierdza tezy, że dział IT spełnia rolę centrum rozwoju innowacji. Może to wynikać z barier, jakie stoją przed IT na drodze do udanej współpracy z biznesem.

Mobilność przede wszystkimNajbardziej rozpowszechnione wśród polskich liderów IT są technologie mobilne. Co drugi badany twierdzi, że jego dział IT już wykorzystuje tę technologie, podczas gdy globalnie jest to około 42%. Pozytywnie wyróżniamy się także, jeżeli chodzi o technologię private cloud computing wykorzystywaną przez prawie 47% respondentów. Warto zauważyć, że w Polsce dużo niższy wskaźnik wykorzystania technologii public cloud computing (około 14%) może wskazywać na wątpliwości prawne liderów IT oraz na ich niższe zaufanie do zewnętrznych dostawców.

Technologie jutraWśród wschodzących lokalnie technologii znalazły się BYOD (możliwość wykorzystania prywatnych urządzeń w pracy), które są rozpatrywane przez prawie trzech na czterech liderów IT oraz analityka / Big Data obserwowane przez prawie dwóch na trzech badanych. O ile co czwarty badany wykorzystuje już analitykę i Big Data w swojej organizacji i można podejrzewać, że poziom wykorzystania tej technologii będzie rósł, o tyle BYOD udało się wdrożyć jedynie ograniczonej liczbie respondentów. Liderzy IT widocznie są świadomi rosnącej wszechobecności urządzeń mobilnych wnoszonych do organizacji, ciągle jednak mają opór przed włączeniem ich w środowisko korporacyjne.

Organizacje nie wykorzystują w pełni potencjału innowacji Co trzeci lider IT dostrzega główną barierę IT dotyczącą dostarczania innowacji w kolidujących priorytetach i ograniczonych zasobach IT, zaś co czwarty w strategicznych priorytetach biznesu. Z wyników widać także, że im słabsza komunikacja z biznesem tym liderzy IT widzą dla swojego działu mniejszą rolę i czują, że organizacja słabiej korzysta z potencjału do wdrażania innowacji.








STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE




33%26%

OGRANICZENIA BUDŻETOWE16%

19%ROZWÓJRYNKU 47%37%

53%44%

37%49%

14%53%

12%72%

28%63%

19%56%

7%58%

5%53%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE



9





INNOWACJE: “QUICK WINS”

O UCZESTNIKACH

33





21%ROZWÓJRYNKU



21%WZROSTPRZYCHODÓW


50%21%





36%50%

43%50%

21%57%

7%43%

14%64%

21%71%

0%43%

7%43%

0%50%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE



9










O UCZESTNIKACH

34





31%19%





35%ROZWÓJPRODUKTÓW /USŁUG




54%31%

54%46%

46%42%

19%62%

12%81%

35%54%

27%62%

4%73%

8%58%



PRIVATECLOUD

PUBLICCLOUD

ANALITYKA/ BIG DATA

OPTYMALIZACJAERP


GRYWALIZACJA

BYOD

APLIKACJE MOBILNE


19%WZROSTPRZYCHODÓW


9










O UCZESTNIKACH

35

Jakie kroki powinni wykonać liderzy IT aby budować kulturę innowacji w ramach działów IT i spowodować istotne zmiany w biznesie poprzez wdrożenia technologii?

Przejąć kontrolę nad sytuacją Czas, gdy technologie stały się główną siłą napędową stymulującą wprowadzanie innowacji w biznesie, jest znakomitą okazją dla liderów IT, aby przejęli wiodącą rolę w procesach rozwoju i wzrostu firm. Najlepsi liderzy IT wskazują sposoby wykorzystania najnowszych trendów i technologii do kreowania możliwości dla biznesu i potrafią jasno wyrazić, jakie korzyści biznesowe przynoszą takie inwestycje. Przykładowo należy rozważyć, w jaki sposób wykorzystać technologie mobilne do obsługi klientów danej organizacji, pracowników i dostawców, albo jak sprzężenie analityki, technologii mobilnych i mediów społecznościowych może dostarczyć liderom biznesowym informacji wymaganych do podejmowania decyzji. Big Data, Wielkie Możliwości Jeśli budżet i dostępność zasobów pozwalają dziś liderom IT na zainteresowanie się tylko jednym obszarem innowacyjności w tym roku, to należy przychylnym okiem spojrzeć na analitykę i Big Data. Uporządkowanie ogromnej ilości danych istniejących w firmie na potrzeby podejmowania decyzji prawdopodobnie nie umknie uwadze Zarządu. Można zacząć od analizy wybranego obszaru, na przykład bazy klientów, produktów lub cen, aby w mniejszej skali opracować możliwe podejście do większych zbiorów danych. Najlepiej robić to metodą małych kroków, aby zaprezentować wyniki, zanim biznes straci zainteresowanie.

Kontakt z innowacjami Zainteresowanie się szerzej biznesem i siecią dostawców pomoże ukształtować strategię innowacyjności. Rozmowa z COO (członkiem Zarządu ds. operacji) i biznesem pozwoli zrozumieć, w jaki sposób technologia mogłaby usprawnić funkcjonujący model biznesowy. Dział marketingu i rozwoju produktów z kolei może podpowiedzieć jak zorientować się w sytuacji na rynku i tendencjach wśród klientów. Komercyjne nastawienie dyrektora finansowego i jego kontakty w Zarządzie można wykorzystać z kolei, by uzasadnić innowacyjny plan proponowany przez dział IT. Nie wolno zapominać, że dostawcy zewnętrzni i partnerzy biznesowi również mogą stać się bezcennym źródłem innowacyjnych pomysłów. Warto zaprosić ich, by podzielili się doświadczeniem i przykładami jak wprowadzili innowacyjne rozwiązania (w firmach własnych lub klientów), które przyniosły wymierne rezultaty.

Nowy standardLiderzy IT powinni wpajać kulturę innowacyjności w dziale IT poprzez zachęcanie pracowników do rzucania wyzwań starym sposobom myślenia oraz zapewnienie pracownikom czasu i przestrzeni koniecznej na opracowanie nowych pomysłów. Niech w zakresie obowiązków dla poszczególnych stanowisk zawiera się innowacyjność działania, a przejawy innowacyjnego myślenia będą nagradzane w sposób zauważalny dla innych. Należy przeznaczyć pewne środki na inwestycje w inicjatywy, które nie tylko pomogą rozwinąć możliwości działu IT, ale również wyrobią mu w firmie renomę lidera innowacji. Zreorganizować proces rekrutacji Jeśli rzeczywiście liderom IT zależy, aby innowacyjność leżała u podstaw i wyznaczała standardy funkcjonowania zespołu IT, takie same zasady muszą być stosowane do strategii rekrutacji nowych pracowników. HR może pomóc opracować procedurę zatrudnienia, która faktycznie odzwierciedli kulturę, jaką lider IT chce zbudować oraz pomoże zidentyfikować typy poszukiwanych, innowacyjnych talentów: począwszy od niesztampowego ogłoszenia o pracę i opisu obowiązków, który inspiruje i zachęci do działania, po pytań zadawanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, które zmotywują kandydatów do pokazania swoich innowacyjnych talentów.

Innowacje ”Quick wins”

KARIERA I ROZWÓJ

10

“ Kadra zarządzająca nie postrzega IT jako strategicznego narzędzia dla wdrażania innowacji czy transformacji.”

Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Finlandia





O UCZESTNIKACH

36

Chęć silniejszego wpływu na działalność firmy Z naszego badania wyraźnie wynika, że liderzy IT pragną mieć większy niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. To kluczowy powód, dla którego rozważają pokonywanie kolejnych szczebli kariery. W ich ocenie umożliwienie realizacji strategii biznesowej to dla organizacji IT najważniejszy sposób kreowania wartości oczekiwanej przez interesariuszy. Liderzy IT dobrze wiedzą, jakie wymagania stawia się przed nimi, uważają jednak, że nie otrzymują możliwości sprostania im. Można wyciągnąć z tego wniosek, że wiele firm nie wykorzystuje kadry kierowniczej działów IT jako wsparcia dla zarządzania organizacją. Sytuacja ta może oznaczać ryzyko utraty tej kadry.

Kolejne szczeble kariery w stronę biznesuPomysł, że liderzy IT mogą myśleć o karierze poza obszarem IT, brzmiał kiedyś mało prawdopodobnie. Jednak nasze badanie pokazuje, że zarówno poglądy na ten temat zaczynają się zmieniać jak i aspiracje liderów. Choć mniej więcej połowa respondentów stwierdziła, że gdy będą podejmować decyzję o kolejnym kroku zawodowym prawdopodobnie nie będą chcieli opuścić obszaru IT, to co czwarty w poszukiwaniu nowych wyzwań aspiruje do ról na poziomie Zarządu, w szczególności do stanowisk członka Zarządu ds. operacji (COO) lub prezesa Zarządu (CEO). Co czwarty badany zainteresowany jest także podejmowaniem nowych wyzwań na ścieżce kariery w branży konsultingowej.

Kariera przynosząca satysfakcjęRoli lidera IT raczej nie pełni się tymczasowo. Prawie 70% naszych respondentów wskazało, że pracuje na swoim stanowisku ponad 3 lata, a 40% – ponad 6 lat. Jednocześnie jedna trzecia respondentów nie zgadza się ze stwierdzeniem, że funkcja lidera IT daje możliwości zawodowe zapewniające zróżnicowaną i przynoszącą satysfakcję karierę. Być może wyniki te należy postrzegać jako wyznacznik frustracji wśród kadry zarządzającej IT, która zdaje sobie sprawę ze swoich możliwości przysparzania wartości firmie, ale musi liczyć się z czynnikami ograniczającymi ten potencjał sprawczy.

Kariera i rozwój Kluczowe wnioski

CO DALEJ?DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT

53%DALSZE PEŁNIENIEROLI LIDERA IT

25%KONSULTING

27%ROLA COO

22%ROLA PREZESA (CEO)

KARIERANAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN

SATYSFAKCJA Z PRACYMOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY

MOŻLIWOŚĆSATYSFAKCJONUJĄCEJKARIERY W IT


NOWE WYZWANIA

27% 26%

67%DOSTĘP DOODPOWIEDNICH SZKOLEŃI MOŻLIWOŚCI ROZWOJU

66%


11

KARIERA I ROZWÓJ: POLSKA





O UCZESTNIKACH

Świat






26%KONSULTING

39%ROLA COO






NOWE WYZWANIA


64%

23% 29%



28

37






O UCZESTNIKACH

Świat





25%KONSULTING

27%STANOWISKO COO

22%STANOWISKO PREZESA






NOWE WYZWANIA


79%

22% 24%


32%KONSULTING



29

38






O UCZESTNIKACH

Świat










NOWE WYZWANIA

30% 25%


65%


24%KONSULTING

24%ROLA COO



30

39






O UCZESTNIKACH

Świat

40

Większa potrzeba oddziaływania na firmę Z naszego badania wynika, że polscy liderzy IT – podobnie jak liderzy na świecie – pragną mieć większy, niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. Najważniejszymi czynnikami, które skłoniłyby lokalnych respondentów do zmiany ich obecnej roli, są: nowe wyzwania (37%) oraz większy wkład w tworzenie strategii biznesowej organizacji (23%). Najmniej motywujące do zmiany roli są wyższe wynagrodzenie i perspektywa zmiany kierunku kariery. Liderzy IT szukają zatem głównie możliwości dalszego rozwoju zawodowego i większych możliwości wpływania na przyszłość przedsiębiorstw. Można na tej podstawie wyciągnąć podobne wnioski jak z badania światowego. Z jednej strony jest to szansa dla biznesu, aby wykorzystać w pełni potencjał wynikający z ambicji kadry zarządzającej IT. Z drugiej strony jest to i zagrożenie, gdyż w razie niewykorzystania tego potencjału trzeba się liczyć z utratą liderów IT.

Kariera głównie w obrębie ITPomimo danych z badania światowego, zgodnie z którymi prawie połowa liderów planuje kolejne kroki swojej kariery poza IT, w Polsce większość (ponad trzech na czterech respondentów) nadal bierze pod uwagę rozwój głównie w obszarze zarządzania informatyką. W branży finansowej w Polsce uzyskano nawet wyższy wynik: prawie 90% takich odpowiedzi. Z innych rozpatrywanych ról prawie 40% lokalnych liderów IT rozważałoby podjęcie roli prezesa Zarządu (CEO), podczas gdy na świecie tylko około 25%.

Satysfakcja z pracy w ITTakże jeżeli chodzi o czas pełnienia roli lidera IT nie odbiegamy od wyników światowych. Spośród badanych liderów IT połowa pełni tę rolę ponad 6 lat, zaś tylko dla co czwartego jest ona stosunkowo nowa: pełnią ją poniżej 3 lat. Dobra wiadomość jest taka, że według liderów IT obszar zarządzania informatyką nadal zapewnia szeroki wachlarz ofert oraz możliwości zawodowych prowadzących do zróżnicowanej i umożliwiającej spełnienie zawodowe kariery, a organizacje inwestują w swoich liderów informatyki, proponując im satysfakcjonujące programy szkoleniowe oraz szanse na rozwój.







NOWE WYZWANIA

23% 37%


77%



19%ROLA EKSPERTA

26%ROLA COO


11





KARIERA I ROZWÓJ: “QUICK WINS”

O UCZESTNIKACH

41









WIĘKSZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ

NOWE WYZWANIA


79%

21% 36%



14%KONSULTING

21%ROLA COO

11






O UCZESTNIKACH

42










NOWE WYZWANIA

27% 42%


73%



27%ROLA EKSPERTA

27%ROLA COO


11






O UCZESTNIKACH

43

Jakie działania mogą podjąć liderzy IT, aby odczuwać satysfakcję z pracy i realizować swoje aspiracje zawodowe? Cztery twarze lidera IT Kompetencje liderów IT są dziś znacznie szersze i bardziej doceniane wśród kadry zarządzającej, niż kiedyś. Aby zyskać pozycję wiarygodnego członka zespołu kadry zarządzającej niezwykle ważnym jest posiadanie umiejętności przywództwa sytuacyjnego. Przekłada się to na konieczność odpowiedniego łączenia wszechstronnej i złożonej roli specjalisty od technologii, operacji, stratega i katalizatora: osoby, która umie przyjąć właściwą „twarz” zależnie od potrzeb i zaistniałej sytuacji. Choć to duże wyzwanie, to jeśli lider IT nie popełni błędu w tej sferze, może liczyć na spektakularne efekty.

Kształtowanie kolejnego pokolenia liderów IT Budowanie zespołu menedżerskiego, który wesprze wizję lidera IT to podwójna okazja: do ukształtowania godnych następców oraz do rozwijania zdolności osobistych na tyle, by stać się także liderem biznesowym. Zespół menedżerski można budować nie tylko w ramach działu IT, ale także w obrębie szerszego kierownictwa organizacji. Należy zadbać o rozpoznanie potencjalnych liderów IT i zapewnienie im możliwości rozwoju poprzez delegowanie odpowiednich zadań i odpowiedzialności. Dzięki temu można kształtować ich zawodowo, a jednocześnie uwolnić czas na kontakty z biznesowymi partnerami w firmie. Poszerzanie granic doświadczenia Coraz częściej kadra zarządzająca IT wywodzi się bezpośrednio z biznesu i nie ma tradycyjnego wykształcenia informatycznego. Prawdopodobnie przy podejmowaniu kolejnego kroku na drodze kariery będą Państwo konkurować z takimi właśnie osobami. Dlatego należy zapewnić sobie jak najlepszą pozycję poprzez zdobywanie doświadczenia w biznesowych obszarach działalności firmy. Należy na przykład rozważyć, w jaki sposób technologie mogą bardziej wpływać na działalność operacyjną, finanse, fuzje i przejęcia, rozwój produktów i marketing. Takie doświadczenie zaowocuje w przyszłości w przypadku podjęcia decyzji o zmianie kierunku kariery. Warto też znaleźć czas na rozpoznanie, co dzieje się poza organizacją. Nie wystarczy zapoznawać się z najnowszymi publikacjami, należy także na bieżąco kontaktować się z innymi liderami IT, aby zdobywać nowe pomysły, które mogą przynieść firmie korzyści.

Kariera i rozwój ”Quick wins”


12

“ Najważniejszym czynnikiem, który mógłby mnie skłonić do zmiany roli jest miejsce w zarządzie.”

Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Wielka Brytania





O UCZESTNIKACH

44

Ameryka PołudniowaCzęściej…• Odnotowuje wzrost budżetu IT• Pełni swoją obecną rolę powyżej

10 lat• Wyższe wynagrodzenie jest

najważniejszym czynnikiem, który może skłonić do zmiany roli

Rzadziej…• Wykorzystuje BYOD lub planuje

działania związane z analityką i Big Data

• Odczuwa braki kompetencji zespołu w obszarze umiejętności efektywnej komunikacji

AfrykaCzęściej…• Odnotowuje wzrost budżetu IT• Koncentruje się na wspieraniu bieżącej

działalności organizacji• Posiada dedykowany zespół

zarządzania relacjami IT z biznesem• Doświadcza problemów przy rekrutacji• Wykorzystuje analitykę i Big Data oraz

media społecznościoweRzadziej…• Oferuje możliwość uczestnictwa

w nowoczesnych projektach IT w celu utrzymania i pozyskania kompetencji IT

Europa PołudniowaCzęściej…• Odczuwa redukcje budżetu IT• Ocenia jako „Wysoką” efektywność

swojego działu IT jako strategicznego partnera biznesu

• Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa

Rzadziej…• Doświadcza problemów przy rekrutacji

AzjaCzęściej…• Odnotowuje wzrost budżetu IT• Wspiera transformację i rozwój

biznesu• Posiada dedykowany zespół

zarządzania relacjami IT z biznesem• Doświadcza problemów przy

rekrutacji• Implementuje systemy rozszerzonej

rzeczywistości (augmented reality) i nowe oblicze ERP

• Pełni swoją obecną rolę powyżej 10 latRzadziej…• Spełnia oczekiwania biznesu

dotyczące dostarczania wysokiej jakości danych oraz zapewniania ich interpretacji, wspierania i realizacji strategii biznesowej oraz optymalizacji procesów biznesowych

AustraliaCzęściej…• Koncentruje się na wspieraniu bieżącej działalności organizacji• Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie

i utrzymanie kompetencji IT• Pełni swoją obecną rolę krócej niż 2 lataRzadziej…• Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT

z biznesemO UCZESTNIKACH

Różnice regionalne

KanadaCzęściej…• Ocenia jako „Wysoką”

efektywność swojego działu IT jako strategicznego partnera biznesu

• Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT

• Wykorzystuje Public CloudRzadziej… • Koncentruje się

na utrzymywaniu bieżącej działalności IT

• Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarze strategii wdrażania technologii i architektury IT

• Doświadcza problemów przy rekrutacji

Europa ZachodniaCzęściej…• Odczuwa braki w kompetencjach

zespołu w obszarach umiejętności efektywnej komunikacji i analizy biznesowej

• Postrzega ograniczenia budżetowe jako barierę do efektywnego zarządzania relacjami IT z biznesem

Rzadziej…• Wykorzystuje BYOD lub planuje

działania związane z analityką i Big Data

Bliski WschódCzęściej…• Odczuwa braki w kompetencjach

zespołu w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa

Rzadziej….• Promuje „work-life balance” jako

sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT

Europa Wschodnia i RosjaCzęściej…• Ocenia jako „Wysoką” efektywność swojego działu

IT jako strategicznego partnera biznesu• Promuje „work-life balance” jako sposób

na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT• Odczuwa braki w kompetencjach zespołu

w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwaRzadziej…• Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT

z biznesem

Europa PółnocnaCzęściej…• Koncentruje się na wspieraniu

bieżącej działalności organizacjiRzadziej…• Oferuje możliwość uczestnictwa

w nowoczesnych projektach IT w celu utrzymania i pozyskania kompetencji IT

13





O UCZESTNIKACH

45

O uczestnikach

RESPONDENCI - STANOWISKA REGIONY CZAS PEŁNIENIA ROLI

STRUKTURA RESPONDENTÓW WG WIELKOŚCI ZATRUDNIENIA (%)

STRUKTURA RESPONDENTÓW WG LICZBY PRACOWNIKÓW IT (%)

BEZPOŚREDNI ZWIERZCHNIK

PRZYCHODY SPÓŁEK (€)PONIŻEJ 1 MLN €

CIO

COO

CFO

CEO

RAD

A N

ADZO

RCZA

INN

E

DYREKTOR IT/MENADŻER IT INNE

46%

38% 21%

18%

1-5 MLN €4%

100-200 MLN €10% 20-100 MLN €

11% 200 MLN-1 MLD €25%

11% 23%7%

25% 29% 11%

1%

19%

29%

5-20 MLN €5%

POWYŻEJ 1 MLD €27%

EUROPA WSCHODNIA I ROSJA

AZJA

EUROPA PÓŁNOCNA

14%

EUROPAZACHODNIA

POŁUDNIOWAEUROPA 4%

AUSTRALIA

6%BLISKI WSCHÓD

3%KANADA

3%AFRYKA

10%AMERYKA POŁUDNIOWA

281-499

27 16 14 10

50 17 13 9 5

MNIEJ NIŻ 1 ROK

10%

1-2 LATA21%

3-5 LAT27%

POWYŻEJ 10 LAT

22%

6-10LAT

20%

500-1999 2000-4999 5000-9999 10000-29999 30000-49999 50000-99999 100000+

1-49 50-99 100-249 250-499 500-999 1000-2999 3000-4999 5000+

311

114

14





O UCZESTNIKACH: POLSKA

O UCZESTNIKACH

Świat

46

O uczestnikach

RESPONDENCI - STANOWISKA REPREZENTOWANA BRANŻA CZAS PEŁNIENIA ROLI

STRUKTURA RESPONDENTÓW WG WIELKOŚCI ZATRUDNIENIA (%)

STRUKTURA RESPONDENTÓW WG LICZBY PRACOWNIKÓW IT (%)

BEZPOŚREDNI ZWIERZCHNIK

PRZYCHODY SPÓŁEK (€) 1-5 MLN €

CIO

COO

CFO

CEO

INN

E

DYREKTOR IT/MENADŻER IT INNE

33%

37% 21%8%

5-20 MLN €4%

100-200 MLN €19%

200 MLN-1 MLD €

19%

16% 26%

51% 16%

20-100 MLN €31%

POWYŻEJ 1 MLD €

19%

281-499

30 19 14 9

52 16 14 7 7

MNIEJ NIŻ 1 ROK

9%

1-2 LATA14%

3-5 LAT26%

POWYŻEJ 10 LAT

28%

6-10LAT

23%

500-1999

POZOSTAŁE

2000-4999 5000-9999 10000-29999

1-49 50-99 100-249 250-499 500-999 1000-2999 5000+

22

USŁUGI I HANDEL DETALICZNY

SEKTOR PUBLICZNY9% 7%

SEKTOR FINANSOWY

32%

PRODUKCJA14%

TECHNOLOGIE, MEDIA I TELEKOMUNIKACJA

12%

INNA26%

14





PolskaO UCZESTNIKACH

Back cover

Andrzej LachowskiPartnerDoradztwo Technologiczne, Deloitte [email protected]

Stanisław BochnakDyrektorDoradztwo Technologiczne, Deloitte [email protected]

Kluczowe kontakty:


Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited


Technology

Raport: CIO 2013. Jak dyrektorzy IT oceniają swoją rolę?