Bmf 36 leadership challenge

MENTORING-36 (LEADERSHIP CHALLENGE)

BMF collections - 2015

i | P a g e

Table of Contents PENDAHULUAN ........................................................................................................ iii

KONSEP DAN PRAKTIK PEMIMPIN YANG DINAMIS SEBAGAI KEPEMIMPINAN

TELADAN ................................................................................................................... 1

Resensi Buku 5 Teladan Kepemimpinan ................................................. 32

Analisis Lima Praktik Kepemimpinan Teladan ........................................................ 37

The Leadership Challenge ....................................................................................... 49

Introduction: When People Are at Their Best as Leaders ...................................... 52

THE FIVE PRACTICES OF EXEMPLARY LEADERSHIP ................................................. 57

Model the Way ................................................................................................... 58

Inspire a Shared Vision ....................................................................................... 59

Challenge the Process ......................................................................................... 59

Enable Others to Act ........................................................................................... 60

Encourage the Heart ........................................................................................... 61

The Ten Commitments of Exemplary Leadership ................................................... 62

The Five Practices Make a Difference ..................................................................... 64

You Make a Difference ........................................................................................... 65

NOTES ..................................................................................................................... 65

LEVEL 5 LEADERSHIP – GOOD TO GREAT – JIM COLLINS ........................................ 67

FIVE LEVELS OF LEADERSHIP – JOHN MAXWELL .................................................... 81

BERBAGAI GAMBAR LEADERSHIP ........................................................................... 87

LEADERSHIP CHALLENGE (5 PRAKTEK KEPEMIMPINAN) ........................................ 98

Bagaimanakah KEPEMIMPINAN KRISTIANI itu? ................................................... 102

Kepemimpinan LEVEL 5. ....................................................................................... 105

Ciri Kepemimpinan Kristen ................................................................................... 108

PENUTUP .............................................................................................................. 110

ii | P a g e

iii | P a g e

PENDAHULUAN

Tuhan Yesus memberkati.

1 |LEADERSHIP CHALLENGE

KONSEP DAN PRAKTIK PEMIMPIN YANG DINAMIS

SEBAGAI KEPEMIMPINAN TELADAN

A. Menantang Proses

B. Mengilhami Wawasan Bersama

C. Memungkinkan Orang Lain Bisa Bertindak

D. Menjadi Penunjuk Jalan

E. Mendorong Hati

A. Pemimpin menantang proses

Mereka mencari kesempatan untuk mengubah status quo. Mereka

mencari cara yang inovatif untuk meningkatkan organisasi. Mereka

melakukan eksperimen dan mengambil resiko. Dan karena

pengambilan resiko melibatkan kesalahan dan kegagalan, pemimpin

menerima kekecewaan sebagai kesempatan belajar.

B. Pemimpin mengilhamkan wawasan bersama

Mereka secara pribadi meyakini bisa membuat perbedaan. Mereka

membayangkan masa depan, menciptakan bayangan yang ideal dan

unik tentang bisa menjadi apa masyarakat, keagenan, atau organisasi.

Melalui daya tarik dan bujukan, pemimpin mengajak orang lain dalam

impian. Mereka mengembuskan napas kehidupan ke dalam wawasan

bersama dan membuat orang lain melihat kemungkinan masa depan

yang menarik.

C. Pemimpin memungkinkan orang lain bisa bertindak

Mereka mengajukan kerjasama dan membentuk tim yang bersemangat.

Mereka secara aktif melibatkan orang lain. Pemimpin memahami bahwa

rasa laing menghormati adalah usaha yang sangat baik; mereka

berusaha keras menciptakan suasana kepercayaan dan martabat

manusia. Mereka memperkuat orang lain dengan berbagai informasi

dan memberikan pilihan. Mereka memberikan kekuasaan, membuat

setiap orang merasa mampu dan berkuasa.


D. Pemimpin menjadi penunjuk jalan

Mereka menciptakan standar keunggulan, dan kemudian memberikan

teladan untuk diikuti lain. Mereka menetapkan nilai-nilai tentang

bagaimana peserta, rekan kerja, dan pelanggan harus diperlakukan.

Karena perubahan yang rumit bisa membuat kewalahan dan mematikan

tindakan, pemimpin mencapai kemenangan-kemenangan kecil. Mereka

membongkar birokrasi, memasang papan tanda, dan menciptakan

kesempatan untuk kemenangan.

E. Pemimpin mendorong hati

Menyelesaikan banyak hal yang luar biasa dalam organisasi adalah

kerja keras. Untuk menjaga agar harapan dan tekad tetap hidup,

pemimpin menghargai sumbangan yang diberikan individu dalam

mendaki ke puncak. Dan karena setiap tim yang merebut kemenangan

perlu berbagi imbalan usaha, pemimpin merayakan keberhasilan.

Mereka membuat setiap orang merasa seperti pahlawan.

Lima praktek mendasar kepemimpinan teladan tersebut di atas, masing-

masing dijabarkan dalam dua komitmen :

SEPULUH KOMITMEN KEPEMIMPINAN LATIHAN

KOMITMEN

A. Menjadi Contoh 1. Menemukan suara Anda dengan memahami nilai pribadi Anda secara Jelas

2. Memberi contoh dengan menyelaraskan tindakan dengan nilai-nilai bersama B. Menginspirasi Suatu Visi Bersama 3. Melihat masa depan dengan

membayangkan kemungkinan-kemungkinan yang menggairahkan dan yang menaikkan derajat.

4. Melibatkan orang lain dalam suatu visi bersama melalui ketertarikan pada aspirasi bersama. C. Menantang Prosesnya 5. Mencari peluang dengan mencari cara-

cara yang inovatif untuk mengubah, bertumbuh, dan menjadi lebih baik.

6. Bereksperimen dan mengambil risiko dengan terus menghasilkan berbagai kemenangan kecil dan belajar dari kesalahan.


D. Memampukan Orang Lain untuk Bertindak

7. Memupuk kerja sama dengan memajukan tujuan bersama dan membangun kepercayaan.

8. Memperkuat orang lain dengan membagi kekuasaan dan wewenang. E. Membangkitkan Semangat 9. Mengakui kontribusi dengan

menunjukkan penghargaan atas keunggulan individual

10. Merayakan nilai dan kemenangan dengan menciptakan semangat kebersamaan

KOMITMEN NOMOR 1

Mencari Kesempatan yang menantang untuk mengubah,

mengembangkan, membuat inovasi, dan meningkatkan.

Memperlakukan setiap tugas sebagai petualangan

Memperlakukan setiap tugas baru sebagai permulaan, bahkan

seandainya bukan.

Mempertanyakan status quo.

Menyuruh orang mencari gagasan

Memasukkan pengumpulan gagasan ke dalam agenda Anda

Pergi keluar dan menemukan sesuatu yang perlu diperbaiki.

Menugaskan orang ke kesempatan

Memperbaharui tim Anda

Menambahkan petualangan dan kesenangan kepada pekerja setiap

orang.

Mengambil les; mempelajari keahlian baru

KOMITMEN NOMOR 2

Melakukan Eksperimen, Mengambil Risiko, dan Belajar dari Kesalahan

yang Menyertainya

Menetapkan eksperimen kecil

Membuatnya aman bagi orang lain untuk melakukan eksperimen

Menyingkirkan tindakan memadamkan kebakaran

Bekerja bahkan dengan gagasan yang mula-mula kedengaran aneh

Menghargai pengambilan resiko

Melakukan debriefing tentang setiap kegagalan seperti setiap

sukses

Memberikan teladan pengambilan risiko

Mendorong pemikiran kemungkinan

Memaksimalkan kesempatan untuk pilihan

Membuat pakaian dan jabatan resmi sebagai pilihan


KOMITMEN NOMOR 3

Membayangkan Masa Depan Yang Meningkatkan Semangat dan

Memuliakan

Memikirkan lebih dulu masa lalu Anda

Menetapkan apa yang Anda inginkan

Menulis artikel tentang bagaimana Anda membuat perbedaan

Menulis pernyataan wawasan singkat

Bertindak berdasarkan intuisi Anda

Menguji pengandaian Anda

Menjadi pakar masa depan

Berlatih dengan visualisasi dan pengukuhan

KOMITMEN NOMOR 4

Mengajak Orang Lain dalam Wawasan Bersama dengan Menghimbau

Nilai-nilai, Perhatian, Harapan, dan Impian Mereka

Mengenali peserta Anda

Menemukan satu landasan bersama

Mengembangkan kecakapan antar pribadi Anda

Menghembuskan napas kehidupan ke dalam wawasan Anda

Bicara secara positif

Bicara dari hati sanubari

Membuat apa yang tidak nyata menjadi nyata

Mendengar lebih dulu …. dan sering

KOMITMEN NOMOR 5

Menganjurkan Kerjasama dengan Mengemukakan Tujuan yang Penuh

Kerjasama dan Membina Kepercayaan

Selalu mengatakan kita

Meningkatkan interaksi

Berfokus pada perolehan, bukan kehilangan

Membuat daftar alat pembayaran alternatif

Membentuk kemitraan perencanaan dan pemecahan masalah

Melakukan pemeriksaan kerjasama

Berjalan lebih dulu

KOMITMEN NOMOR 6

Memperkuat Orang dengan Memberikan Kekuasaan,

Menyediakan Pilihan, Mengembangkan Kecakapan,

Memberikan Tugas Penting, dan Menawarkan


Dukungan yang Kelihatan

Meningkatkan pengembalian dari luas lantai Anda

Memperbesar lingkup pengaruh orang lain

Memastikan bahwa tugas yang didelegasikan relevan

Mendidik, mendidik, mendidik.

Melangsungkan pertemuan besar Anda sendiri.

Membuat hubungan.

Menjadinkan orang lain pahlawan

KOMITMEN NOMOR 7

Memberikan Teladan dengan Berprilaku

Dengan Cara yang Konsisten dengan wawasan bersama

Melihat ke dalam cermin

Menulis kredo kepemimpinan Anda

Menulis pujian pribadi dan pujian kepada organisasi Anda

Membuka dialog tentang nilai-nilai pribadi dan bersama

Memeriksa tindakan Anda

Bertukar tempat

Bersikap dramatis

Menceritakan kisah tentang saat untuk memberikan pelajaran.

KOMITMEN NOMOR 8

Mencapai Kemenangan Kecil Yang Meningkatkan Kemajuan

Yang Konsisten dan Membina Komitmen

Mengambilnya secara pribadi

Membuat rencana

Menciptakan Model

Memecah-mecah dan menurunkan

Mengimbau sukarelawan

Menggunakan papan pengumuman

Menjual keuntungan

Mengajak orang lain makan malam (atau makan pagi).

KOMITMEN NOMOR 9

Menghargai Sumbangan Individu Kepada Keberhasilan

Setiap Proyek

Bersifat kreatif tentang imbalan dan penghargaan serta

memberikanya secara pribadi

Memberikan penghargaan dimuka umum


Merancang imbalan dan penghargaan sistem peran serta

Memberikan umpan balik sambil jalan

Menciptakan pygmalion

Menemukan orang yang banyak hal dengan benar.

Melatih

KOMITMEN NOMOR 10

Merayakan Keberhasilan Tim Secara Teratur

Menjadwalkan perayaan

Menjadi pemandu sorak dengan cara Anda

Menjadi bagian regu pemandu sorak

Bersenang-senang

Menetapkan jaringan sosial Anda … dan mendukungnya

Tetap mencintai

Merencanakan perayaan sekarang juga

Tujuan Tantangan Kepemimpinan adalah untuk membantu manajer

maupun individu dalam meningkatkan kemampuan memimpin

menyelesaikan masalah yang sangat rumit.

Pertanyaan untuk peningkatan kemampuan kepemimpinan :

Apa kekuatan dan kelemahan saya sebagai pemimpin ?

Dimana saya perlu meningkatkan kemampuan kepemimpinan saya ?

Apa yang diperlukan untuk mengenali kesempatan dan

menempatkan risiko dalam perpektifnya ?

Bagaimana cara saya bisa mengilhami dan memotivasi orang lain ke

arah tujuan bersama ?

Keahlian apa yang diperlukan untuk membina tim yang padu dan

bersemangat ?

Apa sumber keyakinan diri yang diperlukan untuk memimpin orang

lain ?

Bagaimana cara saya bisa memasukan lebih banyak suka cita dan

kegembiraan ke dalam usaha kami


Rumus Nilai Mutu MCH = MPT + KMT + KPN

MCH : Mutu cara hidup

MPT : Mutu pribadi total

KMT : Kendali mutu total

KPN : Kepemimpinan

“Mutu adalah cara hidup” yang dihasilkan dari “mutu pribadi totaL”

ditambah “kendalIi mutu total” ditambah “kepemimpinan”.

“pemimpin belajar dengan memimpin, dan memimpin belajar yang

paling baik dengan memimpin yang menghadapi rintangan”.

“Dengan perkataan lain, pemimpin adalah pelajar. Mereka belajar dari

kegagalan dan dari keberhasilannya”.

Impian besar tidak menjadi realita penting melalui tindakan satu

pemimpin. Kepemimpinan adalah upaya tim.

Kepemimpinan adalah hubungan, yang berdasarkan kepercayaan dan

keyakinan. Tanpa kepercayaan dan keyakinan, orang tidak mengambil

risiko. Tanpa risiko tidak ada perubahan. Tanpa perubahan, oraganisasi

dan gerakan mati.

Ciri Khas Pemimpin yang Dikagumi :

1. Jujur

2. Memandang kedepan

3. Memberikan inspirasi

4. Cakap

5. Berpikir adil

6. Mau memberikan dukungan

7. Berpikir luas

8. Cerdas

9. Lugas

10. Bisa diandalkan

11. Berani

12. Mau bekerjasama

13. Punya imajinasi

14. Peduli

15. Bertekad kuat

16. Dewasa

17. Ambisius

18. Setia


19. Bisa mengendalikan diri

20. Mandiri

Dari 20 ciri tersebut di atas, mayoritas semua mengagumi dan bersedia

mengikuti kepemimpinan yang bercirikan :

Jujur

Memandang ke depan

Memberikan inspirasi

Cakap

Ciri-ciri Manajer yang memiliki kredibilitas tinggi :

Bangga mengatakan kepada orang lain bahwa mereka bagian dari

organisasi

Memiliki rasa semangat tim yang kuat

Memandang nilai-nilai pribadi mereka konsisten dengan nilai-nilai

organisasi

Merasa berhubungan dan berkomitmen dengan organisasi

Punya rasa pemilikan dalam organisasi.

Ciri-ciri Manajer yang mempunyai kridibilitas rendah :

Berproduksi hanya kalau diawasi dengan cermat

Dimotivasi terutama oleh uang

Mengatakan hal-hal yang baik tentang organisasi di muka umum

tetapi mencela secara pribadi.

Mempertimbangkan untuk mencari pekerjaan lain kalau organisasi

mengalami masalah.

Merasa tidak diberi dukungan dan penghargaan.

Kepemimpinan adalah seni memobilisasi orang lain supaya ingin

berjuang mengejar aspirasi bersama.

Kepemimpinan adalah membuat orang melihat melampaui deskripsi

kerja mereka untuk menemukan cara meningkatkan dan menantang

proses. (Maureen Fries)

Kata pemimpin, pada akarnya berarti “pergi, melancong, menuntun”.

Kepemimpinan adalah perasaan kinestetik, rasa akan gerakan.

Pemimpin “berjalan lebih dulu”. Mereka adalah pelopor.

Asal akar manage (mengurus) adalah kata yang berarti “tangan”. Pada

intinya, melakukan manajemen adalah “menangani” banyak hal, tentang


memelihara keteraturan dan organisasidan pengendalian. Perbedaan

penting manajemen dan kepemimpinan tercermin dalam makna akar

kedua kata ini – perbedaan antara apa artinya menangani banyak hal

dan apa artinya pergi ke suatu tempat.

Pemimpin tuntutan dari pelanggan :

Membangkitkan motivasi intrinsik

Menyeimbangkan paradoks rutinitas

Menggunakan wawasan luar, melihat keluar untuk mendapatkan

rangsangan dan informasi.

Teknik supaya pemimpin bisa melakukan unjuk kerja yang terbaik

secara pribadi, mereka harus

Pecaya bahwa proyek memerlukan penggunaan keahlian dan bakat

sepenuhnya.

Mengalami proyek itu sendiri sebagai hal yang menyenangkan dan

menantang.

Dan kalau pemimpin ingin mendapatkan apa yang terbaik dari orang

lain harus

Mencari atau menciptakan kesempatan bagi anak buah untuk

mengalahkan kinerja mereka sendiri.

Menemukan kesempatan bagi anak buah untuk memecahkan

masalah, membuat penemuan, menjelajahi medan baru, mencapai

tujuan yang sulit, atau memikirkan cara berurusan dengan suatu

ancaman luar.

Menjadikan pekerjaan menyenangkan secara bertanggung jawab.

Pemimpin harus mengetahui kemampuan peserta mereka. Mereka

harus

Mengetahui apa yang bisa dilakukan orang lain

Mengenali apa yang dipandang orang lain menantang secara pribadi.

Semua pemimpin teladan:

Belajar dari kesalahan (dan mendorong orang lain melakukan hal yag

sama)

Meningkatkan ketangguhan dan mendukung pengambilan risiko

Membuat sesuatu terjadi

Ciri-ciri Ketangguhan Psikologi Pemimpin :

Mereka berkomitmen berbagai bagian dalam kehidupan mereka


Mereka mempunyai rasa akan pengendalian atas hal-hal yang terjadi

dalam kehidupan mereka.

Mereka mengalami perubahan sebagai tantangan positif.

Orang dengan sikap yang tangguh menghadapi stres dalam kehidupan

Mereka memandang peristiwanya menarik

Mereka merasa bisa mempengaruhi hasilnya

Mereka memandangnya sebagai kesempatan untuk pengembangan

Tiga hal untuk menciptakan iklim yang mengembangkan ketangguhan

terhadap stress :

Membina komitmen dengan menawarkan lebih banyak imbalan

daripada hukuman.

Membina rasa pengendalian dengan memilih tugas yang menantang,

tetapi dalam tingkat keahlian orang itu.

Membina sikap menantang dengan mendorong orang memandang

perubahan sebagai hal yang penuh kemungkinan.

KOMITMEN NOMOR 1

Mencari Kesempatan yang menantang untuk mengubah,

mengembangkan, membuat inovasi, dan meningkatkan.

Memperlakukan setiap tugas sebagai petualangan

Memperlakukan setiap tugas baru sebagai permulaan, bahkan

seandainya bukan.

Meskipun Anda memegang tugas selama kurun waktu yang lama,

perlakukan hari ini seakan-akan merupakan hari pertama. Pikirkanlah

Tugas kepemimpinan anda sebagai petualangan yang memberikan

semangat hidup.

Mempertanyakan status quo.

Membuat catatan semua praktek kegiatan dalam organisasi. Beberapa

praktek kegiatan dan kebijaksanaan standar sangat penting bagi

kepastian produktivitas dan mutu.

Menyuruh orang mencari gagasan

Komunikasi ekstern dan intern merupakan kunci menuju inovasi, untuk

mencari cara mengumpulkan saran dan inovasi dari orang lain.

Memasukkan pengumpulan gagasan ke dalam agenda Anda

Jadikanlah pengumpulan gagasan merupakan bagian dari jadwal

harian, mingguan, dan bulanan.


Pergi keluar dan menemukan sesuatu yang perlu di perbaiki.

Setiap organisasi selalu memerlukan perbaikan, oleh karena itu perlu

menemukan sesuatu yang perlu diperbaiki.

Menugaskan orang ke kesempatan

Organisasi menugaskan kepada orang yang kinerjanya paling baik

untuk menangani masalah yang dihadapi organisasi.

Memperbaharui tim Anda

Organisasi tetap berada di depan dalam persaingan, berarti berada

di depan dalam pengetahuan, teknologi, dan pasar. Tambahkan satu

atau dua anggota batu ke dalam kelompok setiap beberapa tahun.

Menambahkan petualangan dan kesenangan kepada pekerja setiap

orang.

Mengambil les; mempelajari keahlian baru

Mendaftarkan diri untuk mengikuti kursus, lokakarya, atau seminar

tentang hal-hal yang terkait dengan sesuatu yang belum diketahui.

KOMITMEN NOMOR 2 Melakukan Eksperimen, Mengambil Risiko, dan Belajar

dari Kesalahan yang Menyertainya

Menetapkan eksperimen kecil

“jangan menunggu sampai Anda mempunyai produk atau proses yang

sempurna sebelum mengujinya “.

Membuatnya aman bagi orang lain untuk melakukan eksperimen

Kalau anda menginginkan orang lain bertindak dengan rasa urgensi

yang dibagi bersama, pastikan mereka merasa aman dalam menantang

wewenangnya.

Menyingkirkan tindakan memadamkan gagasan baru

Pemimpin sebaliknya harus selalu mencari cara menyingkirkan tindakan

memadamkan gagasan.

Bekerja bahkan dengan gagasan yang mula-mula kedengaran aneh

Gagasan kedengaran aneh dan ditolak atau diejek, dua hal biasanya

terjadi :

Kemungkinan gagasan yang baik hilang

Orang berhenti menawarkan gagasan – tidak peduli sesering apa

mereka diminta

Menghargai resiko


Pastikan untuk memberikan imbalan keapada usaha yang baik, bukan

hanya keberhasilan.

Melakukan debriefing tentang setiap kegagalan seperti setiap

sukses

Pada akhir sebuah proyek, ajaklah tim ke luar lokasi perusahaan,

buatlah agenda di sekeliling empat pertanyaan :

Apa yang kita lakukan dengan baik?

Apa yang kita lakukan dengan buruk?

Apa yang kita pelajari dari hal ini?

Bagaimana kita bisa melakukannya dengan lebih baik lain kali?

Memberikan teladan pengambilan risiko

Doronglah orang lain untuk mengambil resiko dengan melakukannya

sendiri.

Mendorong pemikiran kemungkinan

Supaya bisa membina sikap tantangan, doronglah orang lain untuk

melihat perubahan sebagai suatu hal yang penuh kemungkinan.

Memaksimalkan kesempatan untuk pilihan

Inovasi dan perubahan harus dipandang sebagai kesempatan dan

bukannya ancaman, kalau Anda menginginkan agar peserta Anda

merasa kuat dan efektif.

Membuat pakaian dan jabatan resmi sebagai pilihan

Hierarki adalah rancangan organisasi yang paling buruk dalam keadaan

yang mendesak.

TIDAK ADA IMPIAN YANG TELALU LAMA UNTUK DI TEBUS

Sharon Williams

Pemimpin mengembangkan kemampuan ini untuk membayangkan

masa depan dengan menguasai pokok-pokok

Mengangankan apa yang ideal

Membuat intuisi masa depan

Orientasi Campuran Masa Sekarang – Masa Depan Pemimpin Masa Depan

Orientasi waktu:

Pemimpin Taktis

Pemimpin Strategis


KOMITMEN NOMOR 3

Membayangkan Masa Depan Yang Meningkatkan Semangat

dan Memuliakan

Memikirkan lebih dulu masa lalu Anda

Pemimpin dengan cakrawala waktu yang paling panjang adalah mereka

yang memahami masa lalu mereka.

Menetapkan apa yang Anda inginkan

Untuk melakukan sesuatu, atau Apakah Anda dalam pekerjaan Anda

agar sesuatu terjadi? Mengapa saya menginginkan ini?

Menulis artikel tentang bagaimana Anda membuat perbedaan

Dalam menulis artikel Anda, ajukan kepad adiri sendiri pertanyaan

berikut ini :

Apa yang paling kau banggakan ?

Apa sumbanganmu yang terbesar kepada pertumbuhan masyarakat

atau organisasi?

Menulis pernyataan wawasan singkat

Slogan Edward Goeppaner “Kami tidak menjual bunga, kami menjual

keindahan.” Slogan singkat sangat berguna untuk komunikasi. Ini bukan

pengganti bagi pernyataan yang lengkap, tetapi ini membantu orang lain

mengingat-ingat alasan pokok bagi keberadaan organisasi.

Bertindak berdasarkan intuisi Anda

Wawasan kerap kali memerlukan waktu sejenak untuk terbentuk dalam

pikiran. Kami memerlukan waktu yang lebih lama sebelum kami bisa

merumuskannya ke dalam pernyataan yang bisa diutarakan.

Menguji pengandaian Anda

Pengandaian kita adalah layar mental yang memperluas atau

menciutkan apa yang mungkin terjadi.

Menjadi pakar masa depan

Jadikanlah urusan Anda untuk melewatkan sedikit waktu mempelajari

masa depan. Terdapat berpuluh-puluh buku dan sumber informasi

lainnya.

Berlatih dengan visualisasi dan pengukuhan

Latihan mental – tindakan secara mental mempraktekkan keahlian,

keahlian lanjutan, atau sikap dengan menggunakan bayangan visual

atau perasaan kinestetik.

Sebagai awal, berikut ini beberapa pengukuhan kepemimpinan :


Saya yakin bahwa saya menemukan kesempatan yang menarik

sementara saya menerima tantangan baru ini.

Saya belajar dari kesalahan saya sementara saya melakukan

eksperimen dengan gagasan dan metode baru.

Saya menciptakan antusiasme sementara saya mengkomunikasikan

wawasan saya tentang masa depan.

Mengajak Orang Lain

Menarik Orang lain ke Tujuan Bersama

PEMIMPIN HARUS MENGKOMUNIKASIKAN WAWASAN DENGAN

CARA YANG MENARIK DAN MENGGAIRAHKAN ANGGOTA

ORGANISASI.

David E. Berklew

Mengembangkan rasa akan nasib bersama

Kepuasan kerja

Motivasi

Komitmen

Loyalitas

Semangat korps

Kejelasan tentang nilai-nilai organisasi

Kebanggaan dalam organisasi

Produktivitas organisasi

Supaya bisa menggerakkan orang lain untuk berbagai impian,

pemimpin harus

Menemukan dan menghimbau tujuan bersama

Berkomunikasi secara ekspresif, dengan demikian memberikan

kehidupan kepada wawasan dengan cara sedemikian rupa sehingga

orang bisa melihat diri mereka sendiri di dalamnya.

Dengan tulus percaya kepada apa yang mereka katakan, dan

memperlihatkan keyakinan pribadi mereka.

KOMITMEN NOMOR 4

Mengajak Orang Lain dalam Wawasan Bersama dengan Menghimbau

Nilai-nilai, Perhatian, Harapan, dan Impian Mereka

Mengenali peserta Anda

Buatlah daftar tentang semua individu atau kelompok individu yang

ingin Anda ajak dalam wawasan Anda tentang masa depan.

Menemukan satu landasan bersama


Supaya bisa menarik orang dari latar belakang dan kepentingan yang

beragam, Anda harus menemukan apa aspirasi, tujuan, kebutuhan, dan

impian yang mereka miliki bersama.

Mengembangkan kecakapan antar pribadi Anda

Kalau Anda merasa bahwa kemampuan antar pribadi Anda punya

peluang untuk peningkatan, mendaftarlah dalam kesempatan latihan

pertama yang bisa Anda ikuti.

Menghembuskan napas kehidupan ke dalam wawasan Anda

Gunakanlah sebanyak mungkin bentuk pernyataan sebisa Anda untuk

mengubah apa yang tidak nyata dari wawasan Anda menjadi nyata.

Bicara secara positif

Kalau bicara tentang aspirasi bersama, jangan katakan berusaha,

katakan akan dan sedang.

Bicara dari hati sanubari

Tidak ada satupun dari semua saran ini yang akan ada harganya kalau

Anda tidak mempercayai apa yang Anda katakan.

Membuat apa yang tidak nyata menjadi nyata

Karena wawasan ada di masa depan, pemimpin harus membuat orang

lain di masa sekarang membayangkan akan seperti apa rupa masa

depan.

Mendengar lebih dulu …. dan sering

KITA MEMERLUKAN SETIAP ORANG MEMAHAMI BAHWA INI

ADALAH URUSAN KITA. KITA ADALAH ORANG YANG

MENGUASAI NASIB KITA SENDIRI.

Robert Owyang

KOMITMEN NOMOR 5 Menganjurkan Kerjasama dengan Mengemukakan Tujuan yang Penuh

Kerjasama dan Membina Kepercayaan

Selalu mengatakan kita

Tugas Anda sebagai pemimpin adalah membantu orang lain mencapai

tujuan bersama, bukan tujuan Anda.

Meningkatkan interaksi

Seupaya bisa memastikan agar orang tidak bekerja secara tersaing

antara satu dan lainnya, ciptakan kesempatan fisik dan psikologis untuk

interaksi.

Berfokus pada perolehan, bukan kehilangan


Mulailah acara pemecahan masalah dengan meminta kepada pihak-

pihak yang terlibat agar menyatakan bidang kesamaan mendapat

mereka lebih dulu, bukannya perbedaan mereka.

Membuat daftar alat pembayaran alternatif

Contoh Bagan Alat Pembayaran Alternatif Kebutuhan Saya : Membuat rekan kerja mengambil pemilikan lebih banyak atas keberhasilan usahanya. Kebutuan Orang Lain : Merasa sama-sama mendapat imbalan untuk upaya meningkatkan keberhasilan bisnis.

Melewatkan waktu untuk mempelajari pekerjaan Mengajukan lebih banyak pertanyaan tentang apa yang dilakukan departemen Mendengarkan untuk memahami pembicaraan tentang margin Menyerahkan laporan pengeluaran yang tepat waktu dan akurat Menyumbangkan gagasan yang menghemat biaya Mempelajari bagian lain pekerjaan…. Lintas latihan

Alat Pembayaran Saya : Melembagakan kelenturan waktu Beralih ke minggu kerja empat hari Memasukan peran serta karyawan ke dalam rencana bonus Menawarkan manfaat pilihan paket bonus Berbagi informasi tentang keuangan organisasi Menunjukkan rasa hormat lebih besar Kendaraan ulang-alik jarak jauh.

Membentuk kemitraan perencanaan dan pemecahan masalah

Organisasi dengan keterlibatan tinggi mempunyai “keunggulan

tertinggi.”

Melakukan pemeriksaan kerjasama

Berjalan lebih dulu

Membina kepercayaan adalah proses dimulai ketika satu pihak bersedia

mengambil resiko sebagai orang pertama yang membuka diri.

Memeriksa Interaksi

Unjuk kerja dan

keinginan meningkat

Lebih mampu

Sebagai hasil interaksi yang saya pilih, apakah saya merasa

lebih atau kurang mampu menyelesaikan banyak hal yang


luar biasa ?

Kurang mampu Untuk kerja dan keinginan merosot

MENJADI TELADAN

Para pemimpin teladan yakin terhadap sesuatu, percaya terhadap

sesuatu, dan peduli terhadap sesuatu. Mereka menemukan suara

mereka dengan memahami nilai pribadi mereka secara jelas dan

mengekspresikan nilai tersebut dalam cara mereka sendiri yang unik

dan autentik. Para pemimpin juga tahu bahwa mereka tidak dapat

memaksakan pandangan mereka kepada orang lain. Sebaliknya,

mereka bekerja tanpa kenal lelah untuk mencapai konsensus dalam

prinsip-prinsip bersama.

Pembicaraan yang fasih tentang keyakinan patut dikagumi,

bagaimanapun, tidaklah cukup. Kata-kata dan tindakan seorang

pemimpin harus konsisten untuk menunjukkan adanya integritas. Para

pemimpin harus memberikan contoh melalui menyelaraskan tindakan

pribadi mereka dengan nilai-nilai bersama. Apabila pengikutnya

mengetahui bahwa pemimpin mereka memiliki keberanian tentang

pendirian mereka, mereka akan lebih bersedia untuk berkomitmen.

Orang pertama-tama mengikuti orang, kemudian rencananya.

2. REFLEKSI TENTANG MENJADI TELADAN

JOHN C MAXWELL

Anda sudah berkali-kali mendengarnya: “Tindakan berbicara lebih keras

ketimbang kata-kata.” Jika Anda diberi kesempatan untuk tumbuh

dalam sebuah lingkungan yang mendukung, beruntunglah Anda. Pada

kenyataannya, banyak pemimpin kristiani saat ini dibesarkan dalam

lingkungan yang tidak ideal. Rumah tangga berantakan, orangtua

berpisah, masyarakat yang rusak moralnya – semua keadaan ini

menjadi faktor yang membentuk seseorang menjadi manusia, entah

menjadi yang lebih baik atau yang lebih buruk. Meskipun memiliki masa

lalu yang kelam, Tuhan tetap memanggil para pria dan wanita ini untuk

melayani Dia dalam peran kepemimpinan. Bahkan, melalui pandangan

sekilas ke dalam Kitab Suci, akan terlihat bagaimana Tuhan


secara khusus memanggil orang yang hancur dan lemah, dan

mengubah alur sejarah melalui mereka. Dia memberikan sebuah

petunjuk mengapa Dia menggunakan taktik yang tidak lazim ini.

Banyak dari kita merasa berada pada urutan teratas untuk dimasukkan

ke dalam katagori “lemah” menganggapnya sebagai kabar baik.

Sebagai orang lemah, kita memiliki posisi awal yang bagus dalam

mencari cara untuk memberi Teladan yang dapat diikuti oleh orang lain.

Tapi, bagaimana cara memberi Teladan ini? Terus terang, ini adalah

sebuah pemikiran yang menakutkan: orang lain akan mengawasi sitiap

gerak gerik saya dan mencontoh apa yang mereka lihat. Bagi sebagian

pemimpin, konsep ini menjadi sebuah perjalanan ego. Tapi,setiap

pemimpin religius yang di wawancarai untuk buku ini merasa malu demi

menyadari bahwa hidup mereka merupakan sebuah cermin, yang

merekflesikan ajaran yang diikuti oleh pengikut mereka.

Saya mengidentifikasikan lima prinsip yang dapat dianggap sebagai

petunjuk bagi Anda jika Anda berusaha menjadi teladan:

1. Perbaiki diri sendiri sebelum Anda memperbaiki orang lain

2. Perbaiki diri sendiri lebih banyak dibandingkan Anda memperbaiki

orang lain.

3. Lebih mudah mengajar apa yang benar dibandingkan melakukan apa

yang benar

4. Orang meniru apa yang mereka lihat

5. Teladan dari orang lain sangat besar pengaruhnya terhadap hidup

kita.

PERTAMA-TAMA PIMPINLAH DIRI ANDA SENDIRI

Dua prinsip yang pertama saling berhubungan, jadi saya akan

menjelaskan keduanya sekaligus.

Perbaiki diri sendiri sebelum Anda memperbaiki orang lain.

Perbaiki diri sendiri lebih banyak dibandingkan Anda

memperbaiki orang lain

Dari semua nilai yang membuat seseorang menjadi pemimpin yang

baik, salah satu yang nilainya paling tinggi bagi saya adalah

melaksanakan Hukum Utama. Sebagai seorang pemimpin, orang

pertama yang harus saya pimpin adalah diri saya sendiri. Jika saya

tidak mau mengikuti diri saya sendiri, mengapa orang lain perlu repot-

repot mengikuti saya? Oleh karena itu, saya harus puas dengan cara

saya memimpin “diri sendiri” ini bukanlah motif yang egois; ini adalah

cara saya untuk bisa memastikan bahwa apa yang saya bagikan kepda

orang lain dan yang saya minta agar orang lain lakukan. Jika para


pemimpin tidak melakukan perjalanan ke dalam diri mereka sendiri

untuk mengembangkan diri sebagai manusia, dua hal bisa terjadi: entah

mereka menjadi pemimpin yang dangkal atau mereka akan terlupakan

dalam waktu singkat.

Sebagai seorang pemimpin, Anda wajib memimpin diri sendiri sebelum

memimpin orang lain. Ini adalah hal yang sederhana tapi mengandung

kebenaran yang sangat dalam, dan sering kali kita harus belajar

mengenai hal ini melalui pengalaman sulit. Sebelum kita mencoba

meluruskan orang lain, kita harus meluruskan diri sendiri terlebih

dahulu. Seperti percakapan antara Charlie Brown dan Lucy di bawah

ini:

: Charlie Brown, kupikir aku ingin mengubah dunia.

Charlie Brown : Well, Lucy, itu hal yang mengagumkan. Siapa yang

pertama ingin kamu ubah?

: Kamu, Charlie Brown. Aku ingin mengubah kamu lebih dahulu.

Acap kali sebagai pemimpin, kita ingin mengubah orang lain. Tapi,

dalam hal memberi contoh, prinsip ini sangat penting: jangan mengubah

orang lain sebelum Anda mengubah diri sendiri. Kita suka berpikir

bahwa para pemimpin selalu melobi untuk suatu perubahan dan para

pengikut mereka akan mencoba bertahan dan menolak, tapi

sebenarnya para pemimpin juga tidak menyukai perubahan sama

seperti pengikutnya – kecuali itu memang ide mereka. Sesungguhnya,

para pemimpinlah yang lebih banyakmenolak perubahan dibandingkan

para pengikutnya (sekali lagi, kecuali itu adalah ide mereka). Mengapa

demikian? Karena ketika terjadi perubahan dalam organisasi,

pertanyaan pertama yang ditanyakan oleh pemimpin departemen

adalah, “Apakah ini akan mempengaruhi wilayah kekuasaan dan orang-

orang saya?” setiap kali sebuah organisasi berhenti melakukan

perubahan, hal ini pasti karena ada seorang pemimpin yang merasa

keberatan. Para pengikut tidak pernah menghentikan perubahan suatu

organisasi: para pemimpinlah yang selalu melakukannya.

Seseorang pernah bertanya kepada saya, “Siapa orang pertama yang

harus saya pimpin?” Jawabannya sangat mudah. “Diri Anda sendiri,”

jawab saya. “Sesungguhnya, itu juga orang pertama yang ingin Anda

pimpin. Jika Anda tidak mau mengikuti diri Anda sendiri, mengapa

orang lain harus mengikuti Anda?”

Perubahan selalu berawal dari dalam. Jangan mencoba membangun

sesuatu yang besar di dunia luar jika Anda belum mencoba

membangun sesuatu yang besar di dalam. Sama halnya, jangan khwatir


tentang kemana tujuan Anda sampai Anda tahu siapa diri Anda.

Pertama-tama selesaikan masalah di dalam diri Anda dahulu. Apabila

semua sudah berjalan dengan baik, barulah Anda bisa mulai bekerja di

luar diri Anda.

Sebagai seorang pemimpin, Anda adalah gambar dan contoh. Orang

bukannya menerima visi Anda; orang menerima diri Anda. Satu-satunya

cara agar mereka dapat menerima Anda bersama keyakinan dan

kredibilitas Anda adalah dengan menghidupinya terlebih dahulu.

NILAI ADALAH PEMANDU

Michael Joseph, direktur dari Dacor – perusahaan industri perkakas

dapur yang mahal – adalah salah satu pemimpin yang memutuskan

untuk memulai dari dirinya sendiri terlebih dahulu, dan hal ini telah

mengubah secara drastis cara perusahaannya berbisnis. Pada tahun

1997, Michael memutuskan untuk melakukan sesuatu secara radikal

dengan perusahaan yang di dirikan oleh orang tuanya tiga dekade

sebelumnya dan yang telah di pimpinnya selama lebih dari 25 tahun.

Sebagai perusahaan yang sukses, Dacor dikelola dengan standar etika

dan memiliki reputasi pekerjaan yang berkualitas. Tapi Michael ingin

agar Dacor dikenal untuk sesuatu yang lain.

Pada pertengahan tahun 1990-an , perjalanan spiritual pribadi Michael

sedang mencapai puncaknya, dan ia percaya bahwa ia membawa

keyakinannya ke tempat kerja. Michael, yang mengganggap “tulisan

merah dalam Kitab Suci” – kata-kata Tuhan – adalah pedoman kerjanya

dalam kepemimpinan yang relegius, ingin memasukkan semangat ini ke

dalam perusahaannya.

“kami telah memiliki lingkungan yang sangat menunjang di Dacor, tetapi

suatu hari saya melihat sekilas pada moto perusahaan kami,” katanya

seraya mengenang kembali. “Kemuliakan Tuhan dalam segala

perbuatan kita” adalah bagian dari moto itu. Tapi, ini sekadar salah satu

dari serangkaian yang sama pentingnya. “semakin saya memerhatikan

pertanyaan itu, semakin saya menyadari bahwa hanya ada satu pesan

yang benar-benar penting; Michael memutuskan untuk mengambil

resiko ditertawakan pihak industri – dan sedikit keryitan dari 600

karyawan – untuk mengubah kalimatnya menjadi: “Memuliakan Tuhan

dalam segala perbuatan kita dengan menghormati orang lain,

melakukan pekerjaan baik, membantu sesama, memaafkan orang lain,

mengucap syukur, dan merayakan kehidupan kita.”


Untuk mempertegas moto baru perusahaannya, michael

memasukkanya ke dalam situs Dacor dan mencetak kartu nama serta

materi pemasaran baru untuk merefleksikan perubahan ini. Ketika ia

memperkenalkan pernyataan moto baru itu kepada karyawannya, yang

mewakili 26 bangsa yang berbeda dan semua agama besar, ia

mengatakan bahwa mereka semua diterima dengan baik di

perusahaannya. Kemudian ia menambahkan kalimat ini: “Moto ini

adalah sebuah tantangan bgi saya secara oribadiuntuk menjadi orang

yang lebih baik, dan saya percaya hal ini akan memanggil perusahaan

kepada tujuan yang lebih tinggi. Saya percaya bahwa apabila kita saling

menghargi membantu satu sama yang lain, kita dapat mengenali bakat

dan kemampuan yang ada di seluruh bagian organisasi. Apabila kita

saling memaafkan dan berterima kasih satu sama lain, dan juga kepada

Tuhan, kita membuka dan memperbaiki komunikasi. Ketika kita

memberikan produk yang inovatif dan berkualitas tinggi, kita melakukan

pekerjaan dengan baik. Dan, ketika perilaku bisnis kita dikendalikan

oleh nilai ini maka semua orang akan mendapatkan manfaatnya dan

kita memiliki banyak alasan untuk merayakan kehidupan kita.”

Apa yang terjadi setelah itu adalah terciptanya suasana yang “penuh

kehangatan dan sangat positif”, kenang Michael. Perusahaan, termasuk

dewan penasehat Dacor, mengampanyekan moto baru itu, mempererat

hubungan antar karyawan dalam cara-cara yang belum pernah ia

bayangkan sebelumnya. “setelah beberapa bulan pertama bertanya-

tanya, apa tujuan Michael dengan ini?, orang-orang mulai

meresponsnya dengan baik. Kami mempunyai 70 tenaga penjualan

yang mencantumkan kalimat tersebut pada kartu nama mereka. Mereka

berada di dunia nyata, di garis depan, membagikan kartu tersebut. Kami

bertanya-tanya bagaimana reaksi psar kelak. Pada awalnya kami

mendapat komentar yang meremehkan, tapi sekarang, beberapa tahun

kemudian, moto ini telah sangat berakar dalam perusahaan. Ketika

seorang pemimpin membuat langkah seperti ini, ia akan sangat terbantu

jika orang-orang di sekitarnya mendukung langkah tersebut.”

Sebagai seorang kristiani yang “ladang misinya” adalah perusahaan

manufaktur, Michael menganggap moto perusahaannya sebagai cara

untuk menebarkan benih spiritualnya. “Saya tahu saya harus

memanggil perusahaan untuk tujuan yang lebih tinggi,” katanya. “Di

satu pihak, kerja keras, bagaimana membuat pilihan yang baik, dan

menerima karyawan yang baik adalah hal-hal yang penting.tapi, ada hal

lain yang saya sebut sebagai campur tangan ilahi. Karena saya


bukanlah seorang pendeta, cara saya untuk berterima kasih dan

menghormati kehadiran Tuhan di dalam hidup saya adalah melalui

kalimat ini. Saya tidak dapat tidak melakukannya.

Lebih mudah untuk mengajarkan apa yang benar dibanding

melakukan apa yang benar.

Mengatakan bahwa Anda percaya pada prinsip-prinsip kristiani adalah

satu hal; menjalaninya setiap hari adalah hal yang lain, entah Anda

memimpin dalam lingkungan bisnis, seperti Michael Joseph, atau dalam

sebuah pelayanan. Sebagai seorang pendeta muda yang memimpin

gereja pertama saya, ini adalah tantangan kepemimpinan saya yang

pertama. Saya masih bisa mengingat bangaimana di gereja pertama

saya mengajar jemaat ayat demi ayat selama beberapa bulan sampai

saya tiba pada ayat dalam Kitab Suci yang tidak saya hidupi.

Pertentangan dalam diri saya semakin intens. Saya mulai bertanya

kepada diri sendiri,”Apa yang aku lakukan dengan ayat Kitab Suci yang

aku ajarkan tapi tidak aku jalani atau lakukan dalam kehidupanku?

Bagaimana bisa aku meminta orang lain mengikuti ajaran tertentu jika

aku sendiri tidak menjalankannya?” Hal ini menjadi dilema yang cukup

besar bagi diri saya.

Sayangnya, saya mencoba melarikan diri dari dilema ini. Setelah

berkhotbah mengenai pesan tersebut, saya membuat suatu keputusan

yang sangat penting yang saya pegang sampai sekarang:jika saya tidak

menjalaninya, saya tidak akan mengajarkannya. Saya tidak akan

mencoba memberikan apa yang tidak saya miliki. Sebagai pemimpin,

kita mengajarkan apa yang kita ketahui, tapi kita mereproduksi siapa

kita. Wahyu ini sangat besar untuk saya.

Beberapa tahun yang lalu, saya mendapatkan sebuah buku yang

tertulis oleh Fred Smith yang berjudul Learingto Lead (yang tidak

dicetak lagi). Buku sederhana ini mengandung wawasan yang

mendalam tentang kepemimpinan. Saya sedang di pesawat dari San

Diego, dalam perjalanan menuju sebuah konferensi di mana saya jadi

pembicara. Ketika saya membaca salah satu babnya, kalimat

pertamanya langsung menarik perhatian saya: “Kepemimpinan…..

adalah mengenai siapa diri Anda dan apa yang Anda lakukan,” Dengan

kata lain, kepemimipinan bukan hanya sesuatu yang menjadi perilaku

Anda. Kepemimpinan harus muncul dalam tindakan. Saya berhenti

sampai di situ. Saya tidak membacanya lebih lanjut. Saya mengambil

pena dan membuat tiga kolom pada halaman kosong di


sebelahnya.kolom pertama berisi tentang siapa diri saya., kolom tengah

berisi tentang apa yang saya lakukan, dankolom kanan berisi hasilnya.

Saya mulai melihat bahwa siapa diri saya haruslah sesuai dengan apa

yang saya lakukan. Saya tidak bisa menyatakan menjadi seseorang

yang perilakunya tidak merefleksikan apa yang saya nyatakan. Ketika

kebenaran dari kenyataan ini mulai tersingkap, saya sadar bahwa saya

harus menjadi contoh bagi orang lain. Salah satu kata yang saya tulis

adalah karakter, maka kolomnya tertulis sebagai berikut: “Jika saya

adalah seseorang yang memiliki karakter (kolom kiri), saya akan

melakukan apa yang benar (kolom tengah). Jika apa yang saya lakukan

ini benar, hasilnya adalah saya akan mempunyai kredibilitas (kolom

kanan).” Saya melakukan latihan ini dengan beberapa karakter

kepemimpinan lain yang berbeda. Apabila diri saya sesuai dengan apa

yang saya lakukan, saya sekaligus memiliki karakter dan kredibilitas.

Jika tidak sesuai, saya bukanlah pemimpin yang baik.

Jadi, ingatlah prinsip awal kita: lebih mudah untuk mengajarkan apa

yang benar ketimbang melakukan apa yang benar. Kepemimpinan yang

kuat mengemuka ketika hidup Anda sesuai dengan pesan yang Anda

sampaikan. Michael Joseph mengetahui hal ini dengan baik. “Kata-kata

sangat penting, tapi menjadi tidak penting jika Anda tidak bertindak

secara konsisten. Pastinya, tak seorang pun akan mempercayai Anda

dan mengikuti Anda. Tantangan bagi pemimpin kristiani adalah untuk

mengambil langkah pertama, apapun langkahnya. Pemimpin yang

efektif menyampaikan pesan mereka melalui perilaku dan tindakan

mereka, bukan dengan kata-kata saja. “jadi, Michael dan pemimpin

Dacor lainnya sebaiknya mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan

selama masa jaya dan terutama pada masa sulit.

Mungkin pertunjukan yang paling mengejutkan perihal dukungan dari

kepemimpinan Dacor terhadap nilai muncul ketika krisis ekonomi pada

tahun 2002 terjadi. Seperti bisnis lainnya, Dacor mengalami hambatan

keuangan dan terpaksa harus mengurangi waktu lembur pada kuartal

ketiga. Bagi karyawan yang dibayar per jam, kehilangan jam tambahan

dan separuh gaji mempunyai pengaruh ekonomi yang berarti, dan

Michael sadar akan hal ini. Ia meresponnya dengan menaikan gaji

pokok karyawan pabrik sebesar 10%, langkah yang menambah biaya

perusahaan sebesar $1 juta per tahun. Meskipun resesi,penjualan

ternyata naik sebesar 22% pada tahun 2002, dan laba meningkat

sebesar 40% dari tahun sebelumnya. Hebatnya, dalam empat tahun

terakhir – tahun-tahun di mana moto baru perusahaan mulai diterapkan


oleh Michael – penjualan tahunan Dacor naik berlipat ganda, dari $100

juta menjadi $200 juta.

“ada hal-hal kecil lain yang bisa kita lakukan, seperti mengirim kartu

ulang tahun dan duduk bersama setiap orang yang bekerja di

perusahaan, entah mereka karyawan biasa atau seorang eksekutif,”

kata Michael. “saya meluangkan waktu 15 atau 20 menit dengan setiap

orang yang bekerja di perusahaan. Itulah yang bisa saya lakukan untuk

mengatakan bahwa mereka dihargai. “para karyawan yang tidak sukses

diberikan apa yang oleh Michael disebut sebagai “pendaratan lembut”

untuk membantu mereka agar dapat bangkit kembali. Dacor juga

menyediakan sebuah botline untuk spikolog profesional bagi karyawan

yang sedang menghadapi masalah keluarga – suatu pengakuan bahwa

karyawan memiliki kehidupan lain di luar pekerjaan. “kami lebih dari

sekadar apa yang kami lakukan dalam bekerja untuk kelangsungan

hidup. Keadaan ini menunjukkan bahwa manajemen peduli dan sedang

mendengarkan,” perusahaan juga membagi 10% laba mereka kepada

karyawan, dan juga memberi kesempatan kepada karyawan untuk

memiliki perusahaan atau membeli saham perusahaan.

Orang melakukan apa yang mereka lihat.

Ini adalah salah satu motivator yang terhebat di dunia. Seumur hidup,

kita benar-benar memainkan peran “mengikuti sang pemimpin”, dan

penelitian di Stanford University menunjukkan bahwa 89% dari apa

yang kita pelajari bersifat visual, 10% pendengaran, dan 1% didapat

dari indra lainnya. Itulah sebabnya mengapa Rasul Paulus mengatakan

11 kali di dalam suratnya kepada gereja pada zaman dulu, “Ingatlah

bagaimana aku telah bertindak,” atau “Ingatlah apa yang telah aku

lakukan,” atau “Ingatlah apa yang kukatakan ketika aku bersama-sama

dengan kamu.” Ia berkali-kali merujuk pada perilakunya, yang pada

dasarnya hendak berkata kepada para pengikutnya, “Aku tahu bahwa

kamu tidak selalu bisa mengingat apa yang telah kukatakan, tapi kamu

selalu bisa mengingat apa yang telah aku lakukan.” Hal ini disebabkan

manusia pada dasarnya belajar secara visual. Ketika Anda sama saja

seperti melihat pada sebuah cermin karena mereka menjadi mirip

dengan Anda.

Dalam buku saya The 21 Irrefutable Laws of Leadership, saya

menyebut-nyebut hukum maknetisme, yang menyatakan bahwa kita

menarik orang yang mirip dengan kita, bukan orang yang kita inginkan.

Ini adalah perbedaan penting yang perlu diingat oleh para pemimpin:


orang melakukan apa yang mereka lihat. Mereka mendengar pesan

Anda, tapi yang mereka ikuti adalah jejak langkah Anda.

Walt Griffin adalah seorang pemimpin yang berbicara dengan kakinya.

Ketika Walt mengambil alih pemimpin Lakeview Middle School di

Seminole County, florida, sekolah tersebut bukanlah jenis sekolah yang

diinginkan oleh para orang tua bagi anak-anak mereka. Dipenuhi oleh

masalah disiplin dan fasilitas yang buruk, status sosioekonomi sekolah

yang rendah hanya membuat reputasinya menjadi semakin buruk.

Sebagai akibatnya, sekolah itu tidak berhasil mendapatkan banyak

murid yang berasal dari lingkungan sekitarnya.

Tambahan lagi, seorang perwakilan dari Departemen Kehakiman AS

datang ke Simonale Country beberapa tahun sebelumnya untuk

memeriksa sekolah pemerintah sebagai bagiandari usaha

penggabungan sekolah. Pemerintah tidak terkejut dengan apa yang

mereka saksikan. Terdapat perbedaan besar antara Lakeview dengan

sekolah menengah di daerah lain, yang dianggap memiliki status

sosioekonomi yang lebih tinggi, populasi Afrika – Amerika yang lebih

rendah, sumberdaya yang lebih banyak, dan kesempatan yang lebih

baik. Maka, mereka mengambil tindakan. Untuk membantu agar

sekolah menjadi lebih baik, pemerintah memutuskan membuat

Lakeview menjadi sekolah magnet – istilah yang digunakanbagi sekolah

tertentu yang memfokuskan diri pada program pendidikan khusus,

seperti sain, metematika, atau seni liberal – sebagai upaya untuk

menarik perhatian murid yang dalam kondisi sebaliknya tidak akan

datang.

Dinyatakan sebagai “sebuah sekolah magnet untuk seni

panggung/komunikasi” dengan program persiapan pra – IB

(international baccalaureate), Lakeview membutuhkan seorang

pemimpin yang kuat untuk mengubahnya dan membuat program

magnet ini berhasil.sekolah baru yang diajukan tampak bagus di atas

kertas. Tapi, bagaimana mengubah gagasan diatas tersebut menjadi

kenyataan sehari-hari? Mungkinkah itu diwujutkan? Di situlah Walt

masuk.

Dewan sekolah memindahkan Walt, seorang wakil kepala sekolah

menengah lain, untuk menjadi wakil kepala sekolah Lakeview dan

mengkoordinasikan program magnet. Dikenal dengan etika kerjanya

yang tidak kenal lelah dan antusiasmenya yang tinggi, ia memahami visi

sekolah “baru” dan mulai bekerja untuk mewujudkannya.


“itu adalah tugas besar dan pengalaman yang mengagumkan bagi

saya,” kata Walt, yang menekankan bahwa walaupun iman merupakan

bagian integral dari struktur nilainya, ia memilih untuk membiarkan

tindakannya yang berbicara – dan tindakannya memang berbicara

dengan lantang. “Sebagai pemimpin sekolah, setiap tindakan yang

Anda buat dan kata yang Anda ucapkan didengarkan oleh banyak

orang, terutama anak-anak,” katanya. “Kepercayaan, integritas, dan

kejujuran adalah hal-hal penting yang bisa dicontoh oleh anak-anak.

Hal-hal ini bukanlah nilai yang bisa Anda ajarkan lewat buku. Anak-anak

belajar dengan melihat tindakan.”

“saya membagi moto pribadi saya dengan para staf, tapi Anda tidak

bisa hanya mengatakan saja, Anda harus melakukannya,” kata Walt,

yang mendorong terciptanya lingkungan yang peduli pada “orang

secara keseluruhan” di Mellenium (perubahan nama yang

mencerminkan transformasi di sekolah magnet ini). “mereka tahu jika

ada masalah yang bisa saya bantu, saya pasti membantu. Beberapa

pengajar kami harus berhadapan dengan masalah, seperti perceraian,

kematian, kanker, ataupun orangtua yang di masukkan ke panti jompo.

Kami memiliki mekanisme dukungan yang sangat kuat di sekolah. Kami

bukan hanya berkata bahwa kami akan selalu membantu mereka, tapi

ada orang yang benar-benar akan datang berkujung ke rumah mereka

setiap malam dan mencari tahu apa yang mereka butuhkan. Para

pengajar tersebut sangat baik dalam menangani anak-anak karena

mereka di sini mereka merasa aman dan terdukung.”

Walt melangkah lebih jauh dengan moto pribadinya, yaitu melalui murid

miskin yang dibantu oleh sekolahnya setiap tahun. “Saya memilih lima

murid yang paling membutuhkan bantuan di sekolah dan meminta

mereka untuk membantu saya dengan cara tertentu. Kamimemberikan

makanan kepada yang membutuhkan dan pakaian kepada yang miskin.

Ini adalah anak-anak yang rentan, yang menimbulkan masalah. Kami

memberikan semua yang mereka butuhkan, dari pakaian sampai

memastikan bahwa mereka mendapatkan sarapan setiap pagi di

sekolah. Anak-anak lain melihat saya selalu bersama anak-anak ini. Ini

adalah proses selama tiga tahun. Kami memulai dari kelas enam, dan

saat mereka telah masuk SMU mereka telah memiliki semua kebutuhan

yang di perlukan untuk bisa berhasil di sekolah.”

Perubahan SMP Lakeview menjadi SMP Millenium merupakan sebuah

kesuksesan yang menganggumkan. Dari 1.760 murid pada tahun 2002-

2003, 280 murid tinggal di luar daerah tapi mendaftar ke san . pada


tahun yang sama, sekolah ini telah memenuhi kuota jumlah murid

sekolah luar daerah, dengan lebih dari 200 anak masuk dalam daftar

tunggu.

Teladan dari orang lain berpengaruh besar dalam kehidupan kita.

Seperti apa diri kita saat ini sebagian besar adalah hasil dari masukan

kita terima selama bertahun-tahun. Jim Kouzes dan Barry Posner

menyarankan agar para pemimpin “mendengarkan ahlinya”. Mereka

mengamati bahwa, “Eksplorasi internal dalam diri kita untuk

menemukan sura kita sering kali tertentu dengan mendengarkan secara

cermat pemimpin yang paling kita hormati. Pemimpin yang kita kagumi

secara pribadi adalah sumber informasi yang kaya tentang nilai dan

keyakinan kita sendiri. Kita memilih mereka karena suatu alasan, oleh

karena itu memikirkan mereka secara lebih cermat dapat sangat

bermanfaat.”

Siapa yang paling berpengaruh dalam hidup Anda? Nama yang berada

paling atas dalam daftar saya – adalah Bill Brigh, pendiri Campus

Crusade for Christ. Dua tahun yang lalu, saya menulis surat kepadanya

untuk menyatakan rasa terima kasih saya atas teladan yang telah ia

berikan. Di samping ayah saya, Bill adalah orang yang sangat

berpengaruh dalam kehidupan spiritual saya, dan ketika saya

membayangkan seorang pemimpin religius, saya membayangkan

kedua orang tersebut.

Bill telah mengajarkan kepada saya tentang iman kepada Tuhan. Suatu

saat, ketika kami sedang berdua di San Diego, saya bertanya

bagaimana ia bisa menjadi seorang yang beriman teguh. Saya tidak

pernah melupakan jawabannya: “jonh saya mempelajari atribut Tuhan,

dan hal itu membentuk dan membangun iman kita.” Sejak saat itu, saya

mengikuti praktiknya dalam membangun imannya dengan mempelajari

atribut Tuhan.

Bill juga menjadi teladan saya tentang bagaimana mencari kerajaan

Allah terlebih dahulu, baru kemudian membiarkan hal-hal lain mengikuti.

Belum pernah saya melihat orang menjalani hidupnya sebaik Bill.

Ekspresi kepemimpinan, yaitu “Anda harus menyerah untuk naik”

adalah sebuah kesaksian atas pelayanannya. Semanagtnya dalam

mencari jiwa dan komitmennya untuk memenuhi Amanat Agung telah

merasuki hati saya. Ia adalah pemimpin dari para pemimpin, dan saya

percaya bahwa ada ribuan orang akan meneruskan visinya. Sebagai

hasilnya, jutaan orang akan percaya kepada Kristus. Sumbangan


terbesarnya bagi gereja adalah para pemimpin yang telah ia inspirasi

dan yang melanjutkan panggilan hidupnya.

Tapi, mungkin masukan terbesar yang ia berikan bagi hidup saya

adalah ketertarikannya secara pribadi kepada saya. Karena kasih dan

teladannya, saya berusaha menumbuhkan iman, visi, dan kasih saya

kepada Tuhan; saya berusaha mencari kerajaanNya terlebih dahulu dan

melahirkan generasi baru pemimpin Kristiani; saya berupaya keras

menyebarkan nilai-nilai dan prioritas ini kepada para pri dan wanita di

kelompok kepemimpinan INJOY. Bill memberi teladan dengan hidupnya

sendiri, memberi saya suatu standar untuk saya ikuti.

Apabila Anda sedang berusaha menjadi teladan bagi orang lain,

ingatlah bahwa hidup anda adalah sebuah inspirasi, bukan hanya bagi

orang yang Anda pimpin tapi juga bagi dunia yang mengamatinya. Kita

hidup pada hari di mana perusahaan yang rakus dan kepemimpinan

yang korup menjadi berita utama. Penyalahgunaan kepemimpinan

spiritual telah membuat banyak orang merasa tawar terhadap klaim Injil.

Saya tidak bisa membayangkan waktu lain dalam sejarah di mana kita

lebih membutuhkan standar yang benar – dan pembawa standar –

untuk mengarahkan jalan.

Pertanyaan untuk refleksi

1. Siapakah contoh kepemimpinan saya? Mengapa saya

menganggapnya sebagai teladan.

2. Apakah saya sudah mengarti tentang nilai yang memandu kehidupan

dan kepemimpinan saya?

3. Ada berapa banyak kesepakatan mengenai nilai di dalam kelompok

yang saya pimpin?

4. Sudah sesuaikah cara saya untuk menghabiskan waktu setiap

minggunya dengan nilai yang saya anggap paling penting.

5. Seberapa sering saya berbicara tentang niali saya dengan orang

lain? Seberapa efektif cara saya menuturkan kisah untuk mengajar

tentang pelejaran yang penting.


Tes kepemimpinan teladan.

1. Kepemimpinan teladan disebutkan sebagai kunci sukses mengenai

hal-hal berikut ini…

a. Bertindak, berdasar, dan berilmu.

b. Bernilai, berprinsip, dan berdasar

c. Memulai, memproses, dan mengakhiri

d. Menjalankan, menilai, dan mengawasi

2. Pemimpin dalam Manajemen Mutu Terpadu berorientasi pada

pelanggan artinya adalah...

a. Pelayanan diberikan pada para pelanggan secara terpadu

b. Peningkatan mutu berkelanjutan untuk kepuasan pelanggan

c. Jaminan mutu agar para pelanggan percaya dan puas

d. Proses pelayanan hanya melihat pada kebutuhan pelanggan

3. Pemimpin teladan adalah pemimpin yang...

a. Mendasarkan perencanaan yang matang

b. Merencanaan yang harus dilaksanakan

c. Mencatat semua proses sebagai fakta

d. Menunjukkan tindakan yang dipercaya

4. Pemimpin yang teladan adalah pemimpin yang ...

a. Sebagai sumber-sumber etos, pathos, dan logos

b. Sebagai pelaku planner, visioner, dan missioner

c. Melakukan penilaian, pengawasan, dan pembinaan

d. mendahulukan pencapaian tujuan program

5. Kekuatan pemimpin yang teladan harus mendasarkan pada...

a. Kekuatan fisik, intelektual, emosi, dan spiritual

b. Kekuatan pikir, naluri, insani, dan hati nurani

c. Visioner, emosional, disiplin, dan kebijaksanaan

d. Kebijaksanaan, kedisiplinan, naluriah, dan intelek

6. Tanda seorang pemimpin teladan adalah...

a. Perencanaan yang matang untuk dilaksanakan

b. Tindakan yang dipercaya semua orang

c. Konsistensi pemikiran dari setiap saat

d. Kekuatan intelektualitas yang tinggi


7. pemimpin yang mempunyai kecerdasan intelek yang tinggi adalah...

a. ditunjukkannya perencanaan yang matang dan menantang

b. tindakan yang berbasis pada fakta dan kebijaksanaan

c. perilaku kerja yang mendasarkan pada kinerja yang jelas

d. pengawasan yang pembinaan yang terencana dan faktual

8. kepemimpinan yang mendasarkan pada kebijaksanaan dan

kemuliaan adalah

a. pemimpin yang cerdas spiritual

b. pemimpin yang mempunyai emosi yang cerdas

c. kecerdasan intelektual yang terkendali

d. keluwesan kerja yang menuju pada kinerja

9. Penyelenggaraan pendidikan berbasis keunggulan lokal atau global

adalah upaya memberikan kesempatan bagi penyelenggara pendidikan

adalah dalam rangka untuk...

a. Menampung adaya perkembangan tuntutan masyarakat

b. Memberikan tantangan masyarakat untuk berkembang

c. Meningkatkan kualitas penyelenggaraan pembelajaran

d. Mengejar kemajuan ilmu, teknologi, dan seni

10. Integritas seorang pemimpin diperlukan paling utama pada saat dia

sebagai...

a. Guru dari pengikutnya

b. Pemberi semangat pengikutnya

c. Penunjuk jalan pengikutnya

d. Penentu arah organisasi

11. Kepemimpinan teladan harus berani bertindak...

a. Melawan proses

b. Mengikuti proses

c. Mengubah proses

d. Menentang proses

12. memberdayakan orang dalam kepemimpinan teladan adalah

a. memberikan kepercayaan dan penugasan lebih tinggi pada staf

b. membimbing dan memberikan contoh untuk dapat berbuat lebih

c. memberikan inspirasi, sosialisasi visi, dan pelatihan para staf

d. dedikasi pada tujuan, budaya kerja, dan sistem nilai


13. membangkitkan semangat dalam kepemimpinan teladan adalah...

a. mendidik dan melatih staf untuk lebih mampu bekerja

b. membina dan memberdayakan staf untuk mampu bekerja

c. memberikan sugesti pada taf agar mau bekerja lebih baik

d. mengelola dan pengendalian tugas secara menyeluruh

14. menemukan suara hati dalam kepemimpinan teladan adalah...

a. membangun integritas pribadi

b. memahami tugas secara mendalam

c. meningkatkan kemampuan kerja

d. Penentuan kompetensi pribadi

15. Proses pembakuan pendidikan sebagai pelaksanaan MMT di bidang

pendidikan menyangkut hal-hal berikut...

a. Dana, sarana, penilaian, kurikulum, dan masyarakat

b. Dunia bisnis, sistem penilaian, kompetensi lulusan

c. Kurikulum, dana, kompetensi lulusan, dan tenaga keperndidikan

d. Tenaga pendidikan, masayarakat, dunia bisnis, dan pengelolaan

Daftar Pustaka :

James M. Kouzes; Barry Z. Posner (1999), The Leadership Challenge

Terjemahan : Anton Adiwiyoto. Batam: Interaksara.

http://wignyoadiwibowo.blogspot.com/2013/03/konsep-dan-praktik-pemimpin-

yang.html


Resensi Buku 5

Teladan Kepemimpinan 5 Teladan Kepemimpinan,David Mc Allister-Willson, James M. Kouzes & Barry Z

Posner, John C Maxwell, Ken Blanchard, Nancy Ortberg,Patrick Lencioni.

Judul Buku : 5 Teladan Kepemimpinan

Editor : James M. Kouzes & Barry Z Posner

Jenis Buku : Bisnis, Manajemen & Keuangan » Manajemen

& Leadership

Penerbit : Bhuana Ilmu Populer (BIP)

Edisi : Soft Cover

ISBN : 979-694-907-5

Tanggal Penerbitan : 2006

Pengalih Bahasa : Reslian Pardede

Penyunting : Kartika Simatupang

Bahasa : Indonesia

Halaman : xii + 221

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/5-teladan-kepemimpinan/

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/david-mc-allister-willson/

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/james-m-kouzes-barry-z-posner/



https://talk2theworld.wordpress.com/tag/john-c-maxwell/

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/ken-blanchard/

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/nancy-ortberg/

https://talk2theworld.wordpress.com/tag/patrick-lencioni/


Ukuran :140x210x0mm

Sinopsis Buku:

Bab 1 James dan Barry membahas pentingnya mempelajari

kepemimpinan secara serius. Kepemimpinan bukanlah hak khusus

segelintir orang tertentu, satu jend er tertentu saja, atau satu ras atau

agama, suku dan budaya tertentu saja. Kepemimpinan bukan hanya

berbicara tentang cakupan kekuasaan, tetapi juga kemampuan

pemimpin untuk memberikan keteladanan bagi orang-orang di

sekitarnya.

Baik hidup dalam konteks sekular maupun religius, warisan

kepemimpinan yang ditinggalkan adalah kehidupan dari sang

pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan adalah suatu keterampilan

yang bisa dipelajari, dilatih, dan dikembangkan. Inilah pelajaran

terpenting yang diperoleh James M. Kouzes dan Barry Posner dalam

penelitian mereka selama lebih dari 20 tahun.

Buku ini mengungkapkan 5 Teladan Kepemimpinan, yaitu Menjadi

Contoh, Menginspirasi Suatu Visi Bersama, Menantang Proses,

Memampukan Orang Lain untuk Bertindak, dan Membangkitkan

Semangat. Pembahasan dalam buku ini menawarkan panduan

praktis dan berbagai contoh untuk mengilhami tentang bagaimana

para pemimpin Kristen dapat memiliki pengaruh yang sangat kuat di

tempat kerja, komunitas, dan jemaat, dengan membawa iman ke

dalam kepemimpinan mereka.

James dan Barry mengemukakan iman yang nyata ini merupakan

bentuk konversi nilai-nilai Alkitabiah dalam setiap tindakan nyata.

Untuk memperjelas hubungan tersebut, James dan Barry

mengumpulkan lima pemimpin yang mencerminkan lima praktek

dari sudut pandang kekristenan. John C Maxwell, David Mc Allister-

Willson, Patrick Lencioni, Nancy Ortberg, dan Ken Blanchard

berbagi wawasan dan kisah yang dipetik dari pengalaman pribadi

dan kehidupan para pemimpin Kristen lain yang telah mencapai hal-

hal yang luar biasa di dalam Gereja, komunitas, ruang kelas, dan

perusahaan.


Bab 2 James dan Barry mengungkapkan bagaimana seorang

pemimpin teladan dapat tetap berdiri dengan kokoh menantang

angin resistansi yang hendak menggoncangnya. pemimpin harus

menemukan nilai-nilai yang penting baginya, dan motivasi yang

mendorongnya untuk bertindak. Kejelasan nilai-nilai ini

memberikan kompas moral untuk mengarahkannya setiap hari. Di

sini James dan Barry mengangkat kisah kepemimpinan dari Pendeta

Ken Horne.

Ken Horne berkata “Seharusnya tidak ada orang yang kelaparan di

Amerika Serikat.” Ia melihat pentingnya menolong orang miskin

yang kelaparan. James dan Barry mencatat bahwa penemuan nilai ini

mendorong Pendeta Ray Buchanan seorang rekan Ken Horne untuk

mewujudkan nilai ini dalam satu tindakan nyata. Kemudian

keduanya mendirikan Society of St. Andrews pada tahun 1979.

Mereka menyadari tidak dipanggil secara khusus untuk berkhotbah,

melainkan untuk melayani orang miskin. Pelayanan ini berhasil

menekan angka kelaparan di Amerika Serikat.

Ternyata pemimpin tidak cukup menemukan nilai-nilai yang

dianutnya, ia juga harus menemukan “apa yang diyakini oleh

komunitasnya.” Pemimpin tidak dapat memaksakan nilai-nilainya

untuk diterima oleh orang yang ada dipimpinannya. Ini penting

untuk membangun hubungan kerja yang orisinal dan produktif.

Di sisi lain, James dan Barry menyoroti pentingnya seorang

pemimpin memiliki kemampuan melihat keberhasilan yang lebih

baik untuk masa depan atau yang disebut “visi.” Visi sang pemimpin

teladan harusnya menarik perhatian banyak orang untuk terlibat di

dalamnya. Dengan kata lain pemimpin teladan tidak menarik segala

sesuatu kepada dirinya, tetapi ia memberdayakan orang lain untuk

mencapai tujuan bersama.

Kalau Anda melangkah untuk membaca buku ini lebih jauh lagi,

khususnya di halaman 47-53 Anda akan menemukan bagaimana

hubungan antara keberhasilan untuk mencapai tujuan bersama

dengan kecakapan pemimpin menjadi pendengar yang baik, dan

kecakapannya untuk memberikan penghargaan atas setiap orang

yang telah mendukungnya.

Bab 3 John C. Maxwell menuliskan bagaimana seorang pemimpin

rohani harus terlebih dahulu menerapkan kebenaran rohani dalam

praktik hidupnya. Pemimpin tidak dapat mengharapkan orang lain


berubah sementara ia sendiri tidak berubah. Ini penting karena

progresivitas komunitas yang dipimpinnya bergantung kepadanya,

dan keefektivannya menyampaikan pesan kepada orang-orang

ditentukan oleh perilaku dan tindakannya.

Bab 4 David Mc Allister & Wilson mengungkapkan rahasia

bagaimana seorang pemimpin dapat mewujudkan visinya dan

bagaimana membuatnya dapat bertahan lama serta berkembang. Visi

akan tinggal menjadi satu statemen jika pemimpin tidak melibatkan

para pengikutnya untuk ikut terlibat. Sekali lagi David dan Wilson

membenarkan tentang pentingnya seorang pemimpin memiliki

pemahaman yang mendalam tentang iman kristiani. Dengan

demikian ia akan siap berkorban demi mewujudkan visinya.

Bab 5 Ken Blanchard membahas perihal bagaimana menjadi

pemimpin teladan yang membangkitkan semangat para pengikutnya.

Ini merupakan langkah penting lainnya untuk dapat mewujudkan

visi pemimpin menjadi satu kenyataan. Untuk itu Ken menuliskan

satu refleksi kepemimpinan dari tokoh Yesus. Di sini Ken

mengungkapkan rahasia kepemimpinan Yesus sehingga berhasil

mendorong pengikut-Nya untuk tetap bersemangat.

Bab 6 Nancy Ortberg menuliskan pengalamannya melayani di Gereja

Komunitas Willow Creek. Ia menangani pelayanan untuk generasi

dengan usia18 sampai dengan 20-an tahun. Pelayanan itu diberi

nama Axis. Yang menarik adalah pelayanan ini memiliki tantangan

tersendiri, khususnya pada bulan Agustus. Biasanya kehadiran pada

bulan ini sangat rendah karena semua orang sedang di luar kota.

Namun dapat diubah menjadi bulan dengan tingkat kehadiran

terbaik. Menarik bukan? Mengapa? Sekilas karena proyek ini

dikerjakan secara tim. Padahal anggota tim pelayanan ini berasal

dari berbagai multidisiplin. Bagaimana ini dapat berjalan? Pemimpin

membuat setiap anggota timnya memiliki rasa percaya diri untuk

bertindak.

Bab 7 Ken Blanchard menuliskan refleksi tentang membangkitkan

semangat. Dalam persfektif Kristiani, Ken mengarahkan para

pembacanya untuk melihat kepada tokoh Yesus. Mengapa?

Jawabannya jelas karena Yesus adalah tokoh pemimpin yang


melayani. Dia memimpin bukan untuk kepentingan-Nya, melainkan

untuk melayani kepentingan orang lain. Yesus memimpin agar orang

lain berhasil menjalani hidupnya sesuai dengan visi yang Tuhan

taruh dalam dirinya. Untuk itu berjuang untuk menghadapi setiap

tantangan dengan tetap bersandar pada TUHAN. Dalam rangka

menghadapi tantangan ini, Ken menuliskan 5 tips bagaimana

menjadi pemimpin seperti Yesus yang membangkitkan semangat.

Bab 8 merupakan bab terakhir dari buku 5 Teladan Kepemimpinan

yang ditulis oleh James M. Kouzes dan Barry Z. Pasner. James dan

Barry mengemukakan Kepemimpinan adalah suatu hubungan antara

mereka yang terpangginl untuk memimpin dan mereka yang memilih

untuk mengikutinya. Artinya bahwa pemimpin tidak dapat memaksa

orang-orang untuk mengikutinya, tetapi orang-oranglah yang

memilih dengan suka rela mengikutinya. Untuk itu James dan Barry

mengemukakan 5 pesan penting bagaimana seorang pemimpin dapat

membangun hubungan yang baik dengan orang-orang sehingga

kepemimpinannya menjadi dinamis.

Kesimpulan:

1. Kepemimpinan adalah tanggung jawab setiap orang. Dalam

konteks kepemimpinan Kristen, Kepemimpinan itu haruslah

dibangun di atas dasar yang benar, yaitu firman Tuhan.

2. Kepemimpinan Teladan adalah kepemimpinan yang

dilaksanakan dengan maksud untuk membuat orang lain

menjadi pemimpin yang handal dan berkarakter seperti Kristus.

3. Buku ini sangat baik dibaca oleh setiap orang Kristen, khususnya

para Gembala Sidang, Dosen Teologia, Mahasiswa dan

Mahasiswi Teologia, juga Para Pelayan Tuhan.

https://talk2theworld.wordpress.com/2012/09/03/resensi-

buku-5-teladan-kepemimpinan/


Analisis Lima Praktik Kepemimpinan Teladan

Analisis yang lebih dalam mengungkapkan bahwa keterpurukan

perusahaan biasanya disebabkan sesuatu yang luput dari

perhatian,seperti halnya semangat pegawai yang rendah, system

keuangan yang sudah usang, dan tingkat loyalitas pelanggan yang

rendah.Ukuran keberhasilan kinerja perusahaan dititiberatkan pada

efisiensi dan biaya overhead,sedangkan kepuasan pelanggan

kurang mendapatkan perhatian.Oleh karenanya perlu dilakukan

serangkaian kegiatan yang bertujuan agar bisa menjadi sebuah

perusahaan dimana setiap orang diperlakukan dengan penuh rasa

hormat,merasa dilibatkan dan dihargai,serta bertanggung jawab atas

tindakan mereka tanpa harus takut disalahkan.

Adapun salah satu yang bisa dilakukan adalah dengan

mengadakan diskusi dengan pelanggannya yang kemudian direkam

dengan video dan memutarnya dihadapan pegawainya,sehingga

para pegawai tahu bahwa banyak para pelanggan yang merasa

kurang puas dengan pelayanan yang diberikan perusahaan. Setelah

melihat video tersebut perusahaan membentuk kelompok-kelompok

untuk mendiskusikan perubahan apa yang akan dilakukan

selanjutnya.Semua manajer selalu meyediakan waktu untuk

menyatakan terima kasih secara pribadi pada karyawannya dalam

setiap kesempatan,selain berterima kasih para manajer juga

memberikan penghargaan bagi para karyawan yang telah

berkontribusi dengan memberikakan “pelayan ekstra(extra mile)”

pada saat melayani pelanggan,bentuk penghargaan tersebut dapat

berupa kenaikan gaji atau kenaikan pangkat.

Selain itu kita dapat memotivasi para karyawan dengan

memberikan pengakuan atas pekerjaan yang telah diselesaiakan

dengan baik dan memberi mereka kepercayaan diri agar

mereka dapat melakukannya dengan lebih baik lagi, karena

beranggapan bahwa bila dia seorang diri dia tidak dapat

menyelesaikan tugas itu sendiri tanpa bantuan orang lain.

KEPEMIMPINAN UNTUK MASA KINI DAN MASA DEPAN

Kepemimpinan tidak mengenal ikatan rasis atau

agama,batasan etnis atau kultur.Terkadang peluang kepemimpinan


langsung menantang anda seperti ia mengetuk pintu anda

mengundang anda untuk berpartisipasi.Ketika hal itu terjadi,anda

harus siap meraih peluang tersebut. Yang berkembang kini adalah

system pendukung yang jauh lebih ramping tetapi lebih

kompak,salah satu bagian dari proses penciptaan system yang

terpercaya adalah mencoba mengenal orang yang bekerja

bersamanya. Secara perlahan namun pasti suasana studio mulai

berubah dimana terjadi perombakan total hingga mendekor ulang

ruangan agar dapat menimbulkan semangat kreatifitas bagi setiap

orang yang bekerja didalamnya.

Untuk mengajari orang bagaimana cara bekerja dalam system

yang baru yang terpercaya ini, team building ,aktivitas keluar kota,

dan bentuk pelatihan lain banyak dilakukan. Banyak waktu, energy

dan sumberdaya yang dihabiskan untuk mengembangkan

kepemimpinan dalam organisasi,sesuatu yang membuat manajer

mendedikasikan dirinya secara pribadi.

MEMPERKENALKAN KELIMA PRAKTIK

Dari pengalaman para ahli kita dapat belajar mengenai

apa yang dibutuhkan untuk memobilisasi orang lain dengan kekuatan

dari kehendak bebas mereka sendiri walaupun butuh kerja keras dan

ada resiko potensial untuk berkeinginan mencapai kepuncak

kesuksesan. Ketika diteliti lebih jauh tentang proses dinamis dari

kepemimpinan,melalui analisis kasus dan kuisioner

penelitian,ditemukan lima praktek serupa dari pengalaman pribadi

terbaik.Pada saat melakukan hal-hal yang luar biasa dalam

organisasi,pemimpin menggunakan Lima Praktik Kepemimpinan

Teladan sebagai berikut:

Mencontohkan Caranya

Menginspirasi Visi Bersama

Menantang Proses

Memungkinkan Orang Lain Bertindak

Menyemangati Jiwa

Kelima praktik ada untuk siapa saja,di setiap organisasi atau situasi

apapun,yang berani menerima tantangan kepemimpinan.

MENCONTOHKAN CARANYA

Pemimpin teladan tahu bahwa jika mereka tetap memegang

teguh komitmen standar tertinggi, mereka harus menjadi perilaku


yang mereka harapkan dari orang lain. Agar dapat mencohtohkan

perilaku yang mereka harapkan dari orang lain secara efektif,

pertama-tama mereka harus mengerti dengan jelas mengenai

prinsip-prinsip yang memandu mereka. Para pemimpin harus

menemukan jati diri mereka sendiri. Para pemimpin seharusnya

memegang teguh kepercayan mereka, karenanya mereka harus

memiliki keyakinan yang dapat diperjuangkan.

Namun demikian, pidato-pidato mengesankan tentang nilai-

nilai umum tidaklah cukup. Perbuatan para pemimpin jauh lebih

penting daripada kata-kata mereka untuk menentukan seberapa

seriusnya mereka tentang apa yang mereka katakan. Kata-kata dan

perbuatan harus konsisten, pemimpin teladan selalu berjalan di

muka. Mereka berjalan terlebih dulu dan memberikan contoh. Melalui

tindakan sehari-hari yang menunjukkan besarnya komitmen mereka

trerhadap apa yang mereka yakini.

Pemimpin mempunyai rencana operasional dan strategik.

Namun contoh-contoh yang mereka berikan bukanlah mengenai

desain yang sangat rumit. Melainkan mengenai pentingnya

mencurahkan waktu dengan seseorang, bekerja bahu membahu

dengan para kolega, menceritakan kisah yang dapat melihat nilai-

nilai yang terlihat nyata, menjadi amat yakin selama masa

ketidakpastian dan memberikan pertanyaan yang membuat orang

berpikir tentang nilai-nilai dan prioritas. Mencontohkan caranya pada

dasarnya berbicara tentang mendapatkan hak dan penghargaan

untuk memimpin melalui keterlibatan pribadi dan tindakan secara

langsung. Orang terklebih dulu akan mengikuti perilaku seseorang ,

baru kemudian rencananya.

MENGINSPIRASI VISI BERSAMA

Setiap organisasi, setiap gerakan sosial, dimualai dari

sebuah mimpi. Mimpi atau visi adalah kekuatan yang dapat

menciptakan masa depan. Para pemimpin menginspirasi visi

bersama. Mereka dapat melihat melampaui batasan waktu,

membayangkan peluang menarik yang masih tersimpan ketika

mereka dan para pengikutnya berada dalam jarak yang jauh di

belakang. Pemimpin memiliki keinginan untuk membuat membuat

sesuatu terjadi, untuk mengubah cara-cara lama, untuk menciptakan

sesuatu yang belum pernah diciptakan oleh seorang pun. Dengan

kata lain pemimpin menjalani kehidupan mereka secara mundur.


Mereka melihat gambaran dalam benak mereka mengenai hasil-hasil

yang akan terwujud, bahkan sebelum mereka memulai proyek

mereka, seperti seseorang arsitek menggambar cetak biru atau

seorang insinyur membangun sebuah model contoh. Imajinasi

mereka yang jelas tentang masa depan mendorong mereka maju.

Namun visi yang hanya dilihat oleh pemimpin tidak cukup untuk

menciptakan gerakan terorisme atau perubahan signifikan dalam

perusahaan. Seseorang tanpa pengikut bukanlah seorang pemimpin,

dan orang tidak akan mengikutinya sebelum mereka menerima baik

sebuah visi layaknya visi mereka sendiri. Pemimin tidak dapat

memerintahkan komitmen, meeka hanya dapat

menginspirasikannya.

Untuk membuat seseorang menerima sebuah visi, pemimpin

harus mengenali para pengikutnya dan berbicara dalam bahasa

mereka. Orang harus percaya bahwa pemimpin mengerti kebutuhan

mereka dan memperhatikan keinginan mereka. Kepemimpinan

merupakan dialog., bukan monolog. Untuk mengumpulkan

dukungan, para pemimpin harus memiliki pengetahuan yang lengkap

mengenai mimpi., harapan, aspirasi, visi, dan nilai orang-orang.

Pemimpin meniupkan harapan ke dalam harapan dan mimpi

orang dan memungkinkan mereka untuk melihat kemungkinan

menggairahkan yang ada di masa depan. Pemimpin membentuk

kesatuan tujuan dan menunjukkan pada pengikutnya betapa mimpi

adalah untuk kebaikan bersama. Para pemimpin menyalakan api

semangat daklam diri orang dengan mengekpresikan antusiasme

pada visi kelompok yang menakjubkan. Pemimpin

mengkomunikasikan kegairahan mereka melalui bahasa yang jelas

dan gaya yang ekspresif.

MENANTANG PROSES

Setiap kasus kepemimpinan pribadi terbaik melibatkan

tantangan. Tantangannya dapat berupa produk baru yang inovatif,

pelayanan yang sama sekali baru, peraturan yang baru., kampanye

yang segar untuk membuat para remaja mau berpartisipasi dalam

program lingkungan., perubahan revolusioner dalam program militer

birokratis , maupun membangun pabrik atau bisnis baru. Adapun

tantangannya, semua kasus melibatkan perubahan dari status quo.

Tidak seorang pun yang mengklaim setelah mencapai hasil terbaik


dengan membiarkan keadaan tetap sama seperti adanya. Semua

pemimpin menantang setiap proses.

Pemimpin adalah pionir – orang yang bersedia melangkah ke

dalam situasiyabng tidak diketahui. Mereka melakukan peluang

untuk melakukan inovasi, tumbuh, dan melakukan perbaikan. Namun

pemimpin bukan lah satu-satunya pencipta atau penyusun produk,

layanan, atau proses baru. Bahkan pada kenyataannnya, mereka

bukanlah orang semacam itu: inovasi datang lebih banyak dari

kemauan untuk mendengar bukannya berbicara, inovasi produk dan

jasa cenderung datang dari pelanggan, klien, pemasok, orang

laboratorium, orang di garda depan perusahaan: sedangkan proses

inovasi, berasal dari orang-orang yang melakukan

pekerjaan. Kadang kala kejadian eksternal yang dramatis mengubah

organisasi ke dalam kondisi baru yang radikal.

Kontribusi utama pemimpin adalah dalam mengenali ide-ide

bagus, mendukung ide tersebut, dan kesediannya untuk menantang

sistem kerja yang ada dalam merealisasikan produk baru, proses

baru, jasa baru, dan penggunaan bahwa para pemimpin adalah

seorang realisator inovasi.

MEMUNGKINKAN ORANG LAIN BERTINDAK

Mimpi-mimpi indah tidak akan pernah menjadi realita yang

signifikan bila hanya melalui tindakan satu orang saja.

Kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan secara bersama-sama

dalam tim.Pemimpin teladan memungkinkan orang lain untuk

bertindak. Mereka memupuk kolaborasi dan membangun

kepercayaan.

Pemimpin memungkinkan orang lain untuk mengerjakan

pekerjaan dengan baik. Mereka menyadari bahwa siapapun yang

diharapkan untuk dapat memproduksi hasil yang baik harus memiliki

rasa kepemilikan dan kekuatan dalam hatinya. Pemimpin memahami

bahwa teknik main perintah dan pengendalian pada masa revolusi

Industri tidak dpat lagi diterapkan, sebaliknya, pemimipin harus

bekerja untuk membuat orang merasa kuat, mampu, dan memiliki

komitmen. Pemimpin memunginkan orang lain untuk bertindak, tidak

dengan mendelegasikannya, pemimpin teladan memperkuat

kapasitas setiap orang untuk menepati janji yang mereka buat.

Kemampuan seorang pemimpin untuk memungkinkan orang

lain melakukan tindakan sangatlah penting. Para pengikut tidak akan


memberikan kinerja terbaik mereka ataupun tetap setia dalam jangka

waktu yang lama jika pemimpin mereka membuat mereka merasa

lemah, memiliki ketergantungan, atau terasingkan. Namun ketika

seorang pemimpin membuat orang merasa kuat dan mampu –

dimana mereka dapat berbuat lebih dari apa yang selama ini mereka

pikirkan – mereka akan memberikan yang terbaik bahkan melebihi

ekspektasi mereka sendiri. Ketika kepemimpinan menjadi sebuah

hubungan yang dibangun berlandaskan rasa saling percaya serta

kepercayaan diri, orang akan berani mengambil risiko, membuat

perubahan, terus menjaga organisasi dan pergerakannya tetap

hidup. Melalui hubungan tersebut, para pemimpin mengubah para

pengikut mereka menjadi pemimpin pula.

MENYEMANGATI JIWA

Pemimpin menyemangati jiwa para pengikutnya untuk terus

melangkah. Tindakan tulus dalam usaha untuk memperdulikan

mereka dapat mengangkat semangat dan membuat orang terus

maju. Pemberian semangat dapat ditujukan dengan sikap yang

dramatis atau tindakan yang sederhana.

Pemberian semangat adalah persoalan yang amat serius. Ini

tentang bagaiman aseorang pemimpin secara nyata dan bersunguh-

sungguh menghubungkan penghargaan dengan kinerja. Ketika

berjuang untuk meningkatkan kualitas, perbaikan setelah mengalami

bencana, mengawali penyediaan layanan baru, atau membuat

perubahan dramatis dalam bentuk apapun, para pemimpin

memastikan orang untuk mau melihat keuntungan dari perilaku yang

selaras dengan nilai-nilai yang dihargai. Pemimpin juga tahu bahwa

perayaan dan ritual, jika dilakukan dengan benar dan sepenuh hati,

akan membangun identitas kolektif dan semangat komunitas yang

kuat, yang dapat membawa sebuah kelompok melalui masa-masa

yang amat sulit.

KEPEMIMPINAN ADALAH SEBUAH HUBUNGAN

Kepemimpinan adalah gabungan dari keahlian dan praktik

yang dapayt dikenali, yang terdapat pada diri setiap orang, bukan

hanya sedikit pria dan wanita yang karismatik. Kepemimpinan

merupakan hubungan antara mereka yang terpanggil untuk

memimpin dan mereka yang memilih untuk mengikuti.


Bukti-bukti yang tersedia sangatlah banyak untuk sudut

pandang ini. Salah satu contohnya adalah riset Public Allies, sebuah

organisasi yang ditujukan untuk menciptakan pemimpin muda yang

dapat memperkuat komunitras mereka. Public Allies mencari opini

dari orang-orang yang berusia delapan belas hingga tiga puluh tahun

mengenai subyek kepemimpinan. Di antara soal-soal yang ada

terdapat sebuah pertanyaan mengenai kualitas seperti apa yang

penting dalam diri seorang pemimpin yang baik. Teratas dalam

daftar jawaban responden adalah ”Kemampuan untuk melihat situasi

dari sudut pandang orang lain.” Di tempat kedua ” Dapat berinteraksi

dengan baik dengan orang lain.”

Kesuksesan dalam kepemimpinan, bisnis, dan kehidupan

telah, sedang, dan akan terus menjadi eberapa baik orang bekerja

dan bermain bersama. Kesuksesan pemimpin sepenuhnya

bergantung pada kapasitas untuk membangun dan mempertahankan

hubungan manusia yang memunginkan orang untuk mewujudkan

hal-hal yang luar biasa secara reguler.

SEPULUH KOMITMEN KEPEMIMPINAN

Terangkai dalam lima Praktik kepemimpinan adalah perilaku

yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk mempelajari

kepemimpinan. Yang disebut sebagai Sepuluh Komitmen

Kepemimpinan:

1. Temukan suara hati Anda dengan memperjelas nilai-nilai pribadi

Anda.

2. Beri contoh dengan menyelaraskan tindakan dengan nilai-nilai

bersama.

3. Lihat masa depan dengan membayangkan peluang-peluang yang

menggairahkan dan luhur.

4. Kumpulkan orang ke dalam visi bersama dengan memperhatikan

aspirasi bersama.

5. Cari peluang melalui pencarian cara-cara inovatif untuk berubah,

tumbuh, dan menjadi lebih baik.

6. Lakukan eksperimen dan ambil risiko dengan terus-menerus

menghasilkan kemenangan-kemenangan kecil dan belajar dari

kesalahan.

7. Pupuk kolaborasi denagn mempromosikan tujuan bersama dan

membangun kepercayaan


8. Perkuat orang lain dengan membagi kekuasaan dan keleluasaan.

9. Alat kontribusi dengan menunjukkan penghargaan bagi

pencapaian individu.

10. Rayakan nilai-nilai dan kemenangan dengan menciptakan

semangat komunitas.

MERANGKAI KESELURUHAN : Kredibilitas adalah Landasannya

Jujur, berorientasi ke depan, kompeten dan membangkitkan

semangat, adalah karakteristik yang tetap konstan selama dua

dekade yang diwarnai dengan pertumbuhan dan resesi,

meningkatnya juumlah perusahaan berteknologi baru, lahirnya World

Wide Web, terjadinya globalisasi ekonomi yang signifikan, peta

politik yang terus berubah, pengembanagan dan berakhirnya zaman

keemasan internet. Arti penting dari kualitas yang paling diinginkan

telah berubah dari masa ke masa, tapi pada kenyataanya tidak ada

perubahan dalam empat kualitas yang paling diinginkan orang dari

pemimpin mereka. Masalah kita mempercayai apakah pemimpin kita

benar-benar setia pada kualitas-kualitas ini atau tidak adalah

persoalan lain, tapi apa yang kita inginkan dari mereka tetaplah

sama.

Para peneliti secara khusus mengevaluasi orang dalam tiga

kriteria, yaitu kejujuran, keahlian dan kedinamisan. Mereka yang

lebih tinggi peringkatnya pada ketiga dimensi ini akan dianggap

sebagai sumber informasi yang lebih berkredibilitas. Ketiga

karakteristik ini hampir sama dengan kualitas pemimpin yang

dikagumi, yaitu jujur, berkompeten, dan membangkitkan semangat.

Yang terpenting adalah kita harus dapat memercayai

pemimpin kita. Kita harus yakin bahwa kata-kata mereka dapat

dipercaya, bahwa mereka kan melakukan apa yang mereka

katakana dan mereka memiliki pengetahuan dan keahlian untuk

memimpin.

KREBILITAS MEMBUAT SUATU PERUBAHAN

Ketika karyawan merasa manajer mereka memiliki kredibilitas

yang tinggi, mereka secara signifikan akan cenderung untuk :

Bangga mengatakan pada orang lain bahwa mereka adalah bagian

dari organisasi.

Merasakan semangat kelompok yang kuat.


Melihat bahwa nilai-nilai pribadi mereka konsisten dengan nilai-nilai

organisasi.

Merasa terikat dan berkomoitmen pada organisasi.

Memiliki rasa kepemilikan terhadap organisasi.

Di sisi lain, ketika karyawan merasa manajer mereka memiliki

kredibilitas yang rendah, mereka secara signifikan akan cenderung

untuk :

Berproduksi hanya ketika merasa diawasi dengan seksama.

Termotivasi terutama karena uang.

Mengatakan hal-hal yang baik mengenai organisasi mereka kepada

public tapi secara diam-diam mengkritiknya.

Mempertimbangkan untuk mencari pekerjaan lain jika organisasi

mengalami masalah.

Merasa tidak mendapat dukungan dan tidak dihargai.

Bukti-bukti atas efek yang signifikan dari kredibilitas

kepemimpinan terhadap sikap dan perilaku pekerja ini memberikan

prinsip-prinsip yang jelas, yang perlu ditaati oleh pemimpin

organisasi. Kredibilitas membuat perubahan, dan pemimpin harus

menyikapi secara pribadi. Loyalitas, komitmen, energi, dan

produktivitas tergantung pada kredibilitas seorang pemimpin.

PERSYARATAN DAN KEAHLIAN UNTUK MEMILIKI

ORIENTASI KE DEPAN

Sebisa mungkin kita meminta pemimpin untuk memiliki

kredibilitas sebelum kita bersedia menuruti perintah mereka, namun

jika hanya berpegang pada kredibilitas pasti tidak memuaskan kita,

karena kita membutuhkan sesuatu yang lebih dari pemimpin kita.

Kita mengaharapkan pemimpin untuk memiliki arah atau visi ke

masa depan, dengan kata lain kita mengharapkan mereka

berorientasi ke depan. Dilemanya adalah pemimpin yang

berorientasi ke depan juga dapat menjadi bias, bias mengenai masa

depan. Mereka ingin mengubah segala sesuatu yang ada pada saat

ini dan membimbing kita menuju hari esok yang lebih baik. Namun

kualitas kepemimpinan yang dikagumi dan diinginkan tersebut juga

berarti bahwa pemimpin sering menjadi target dari mereka yang

menawarkan masa depan alternatif. Tapi ketika seorang pemimpin

mengambil kendali untuk menyelesaikan masalah (yaitu ketika

pemimpin tersebut memiliki sudut pandang yang jelas serta

keyakinan yang kuat mengenai ke mana arah negara, organisasi


atau perusahaan akan dibawa), individu tersebut akan terlihat kurang

dapat dipercaya dibandingkan dengan orang yang tidak memiliki

pendapat. Akibatnya sesuai dengan sifat peran yang mereka

lakukan, kredibilitas pemimpin akan selalu dipertanyakan oleh orang-

orang yng menentang mereka.

Apakah artinya bagi orang yang ingin menjadi pemimpin?

Pertama, mesyarakat menempatkan pemimpin pada posisi yang

aneh, kita meminta mereka memiliki kerdibilitas, tapi kita juga ikut

ambil bagian dalam meragukan kredibilitas mereka dengan

mengharapkan para pemimpin untuk memfokuskan arah yang jelas

mengenai masa depan. Para pemimpin harus belajar bagaimana

cara menyeimbangkan keinginan pribadi mereka untuk meraih hasil

yang penting dengan kebutuhan para pengikut untuk memercayai

bahwa pemimpin mereka juga memikirkan kepentingan orang

banyak.

Kedua, karena dilema ini pemimpin harus rajin menjaga

kredibilitas mereka. Kemampuan mereka untuk memiliki pengaruh

yang kuat terhadap orang lain bergantung pada sejauh mana mereka

dipercaya memiliki kredibilitas yang tinggi. Kredibilitas sangat

berpengaruh pada pemimpin, sama halnya seperti pada sumber

informasi lain, bahkan mungkin lebih tinggi. Jika pemimpin meminta

orang lain untuk mengikuti mereka menuju masa depan yang tidak

pasti (masa depan yang mungkin tidak akan terwujud selama hidup

mereka), dan jika perjalanan itu membutuhkan pengorbanan, maka

bukankah itu masuk akal jika para pengikut harus sungguh-sungguh

percaya pada mereka? Untuk dapat dipercaya pada kemungkinan

masa depan nyang menggairahkan yang diajukan pemimpin,

pertama-tama para pengikut harus percaya kepada kejujuran,

kehlian dan kedinamisan pemimpinnya.

Hal ini bukan berarti bahwa kepemimpinan itu semata-mata

sebuah kontes popularitas. Sama sekali tidak realistis bila seorang

pemimpin mengaharapkan 100 persen dari pengikutnya bersedia

menurutinya. Pemimpin harus belajar mengatasi ketegangan antara

panggilan pribadi mereka dengan suara orang banyak.

Adalah hal yang gegabah bagi para pemimpin untuk

menempatkan faktor situasi sabagai faktor kuat penyebab berhasil

atau tidaknya kredibilitas itu diperoleh. Pemimpin tidak boleh

mengabaikan kredibilitas, bagaimanapun keadaan atau posisi

mereka. Bagaimanapun keadaannya, kredibilitas adalah salah satu


atribut yang paling sulit untuk didapatkan dan dipertahankan.

Kredibilitas bersifat pribadi, kredibilitas diperoleh dengan usaha dari

tahap demi tahap dan waktu demi waktu. Namun dapat hilang dalam

waktu yang sangat singkat jika tidak dipertahankan.

ARTI KREDIBILITAS DARI SEGI PERILAKU

Kredibilitas adalah landasan kepemimpinan, yaitu kualitas,

kapabilitas, atau kekuatan untuk menimbulkan kepercayaan. Dari

hasil penelitian yang telah dilakukan, ada beberapa frase yang biasa

digunakan orang untuk menggambarkan cara mereka mengetahui

kredibilitas ketika mereka melihatnya :

“Pemimpin mempraktikkan apa yang dikhotbahkannya.”

“Mereka melakukan apa yang mereka katakan.”

“Tindakan mereka konsisten dengan perkataan mereka.”

“Mereka berani bertaruh atas kebenaran perkataan mereka.”

“Mereka menepati apa yang mereka janjikam.”

“Mereka melakukan apa yang mereka katakan akan mereka

lakukan.”

Kalimat terakhir adalah respons yang paling sering diucapkan.

Ketika memutuskan apakah seorang pemimpin dapat dipercaaya,

pertama-tama orang akan mendengar perkataannya, kemudian

mereka memperhatikan tindakannya. Sebuah penilaiian “kredibel”

diberikan ketika kata-kata dengan perbuatan selaras. Jika orang

tidak melihat konsistensi, mereka menyimpulkan bahwa pemimpin

tidak terlalu bersungguh-sungguh atau bahkan lebih buruk, seorang

yang munafik. Jika pemimpin mengungkapkan sekumpulan nilai-nilai

tapi secara pribadi mempraktikkan nilai-nilai lain, kita akan

menganggap mereka berpura-pura. Jika pemimpin mempraktikkan

apa yang dikhotbahkannya, kita akan lebih bersedia memercayai

mereka dengan memertaruhkan karier, jaminan dan bahkan

terkadang hidup kita.

Kesadaran ini membawa kita kepada sebuah persyaratan yang

harus ditepati oleh pemimpin untuk membangun kredibilitas. Syarat

tersebut adalah :

LAAKAAL : Lakukan Apa yang Anda Katakan Akan Anda

Lakukan

Definisi yang masuk akal dari kredibilitas ini berkaitan

langsung dengan salah satu dari lima praktik kepemimpinan teladan


yang dipaparkan pada kasus-kasus terbaik. LAAKAAL memiliki dua

elemen penting, yaitu katakan dan lakukan. Untuk menjadi kredibel

dalam tindakan, pemimpin harus jelas dengan apa yang menjadi

kepercayaan mereka; mereka harus tahu apa yang mereka yakini.

Itu adalah bagian dari “katakan.” Kemudian mereka harus

menempatkan perkataannya dalam bentuk praktik; mereka harus

bertindak sesuai dengan kepercayaan mereka dan “lakukan.” Praktik

“Mencontohkan Caranya” berkaitan langsung dengan kedua dimensi

dari kredibilitas berdasarkan perilaku ini. Praktik ini juga mencakup

klarifikasi atas sekumpulan nilai-nilai dan pemberian contoh dari

penerapan nilai-nilai tersebut kepada orang lain. Konsistensi dalam

menjalankan nilai-nilai ini adalah cara untuk menunjukkan kejujuran

dan sifat dapat dipercaya. Kita memercayai pemimpin ketika

perbuatan dan perkataannya selaras.

Ada lebih banyak lagi hubungan yang menakjubkan antara

apa yang dikatakan pemimpin akan mereka lakukan dari sudut

pandang pribadi, dengan atribut yang orang cari dan kagumi dari

pemimpin kita. Praktik kepemimpinan dari “Inspirasikan Visi

Bersama” melibatkan kemampuan berorientasi ke depan dan

kemampuan membangkitkan semangat. Ketika pemimpin

“Menantang Proses”, mereka membentuk persepsi bahwa mereka

dinamis. Kepercayaan juga merupakan elemen utama dari cara

pemimpin “Memungkinkan Orang Lain bertindak.” Dalam persepsi

mereka sendiri, pemimpin mengatakan bahwa mereka memercayai

orang lain, yang meningkatkan kepercayaan orang lain terhadap diri

mereka.

Read more: http://laskarcahaya.blogspot.com/2013/05/lima-praktik-

kepemimpinan-teladan.html#ixzz3P3MB2eIj

http://laskarcahaya.blogspot.com/2013/05/lima-praktik-kepemimpinan-teladan.html#ixzz3P3MB2eIj

http://laskarcahaya.blogspot.com/2013/05/lima-praktik-kepemimpinan-teladan.html#ixzz3P3MB2eIj


The Leadership Challenge

Table of Contents

Preface: Making Extraordinary Things Happen with Others xi

1 Introduction: When People Are at Their Best as Leaders 3

The Five Practices of Exemplary Leadership

PRACTICE 1: MODEL THE WAY

2 Commitment #1: Clarify Values 22

Find Your Voice

Affirm Shared Values

3 Commitment #2: Set the Example 40

Live the Shared Values

Teach Others to Model the Values

PRACTICE 2: INSPIRE A SHARED VISION

4 Commitment #3: Envision the Future 66

Imagine the Possibilities

Find a Common Purpose

5 Commitment #4: Enlist Others 89


Appeal to Common Ideals

Animate the Vision

PRACTICE 3: CHALLENGE THE PROCESS

6 Commitment #5: Search for Opportunities 114

Seize the Initiative

Exercise Outsight

7 Commitment #6: Experiment and Take Risks 136

Generate Small Wins

Learn from Experience

PRACTICE 4: ENABLE OTHERS TO ACT

8 Commitment #7: Foster Collaboration 164

Create a Climate of Trust

Facilitate Relationships

9 Commitment #8: Strengthen Others 186

Enhance Self-Determination

Coach for Competence and Confi dence


PRACTICE 5: ENCOURAGE THE HEART

10 Commitment #9: Recognize Contributions 212

Expect the Best

Personalize Recognition

11 Commitment #10: Celebrate the Values and the Victories 234

Create a Spirit of Community

Get Personally Involved

12 A Call to Action for Young Leaders 257

Your Continuing Leadership Journey

Acknowledgments 269

About the Authors 273

Index 277


Introduction: When People Are at Their Best as Leaders

1 You don ’t have to be a superstar or an overachiever to lead; you just need to

care about something and do something about it. It doesn ’t have to be big,

just do something. Every great change starts small. You just need to take that

fi rst step, not because you necessarily have the authority or responsibility, but

because you care.

—Elliese Judge, Panama City, Panama

This was the thinking that got Elliese Judge going. When she

was nineteen, she helped start a nonprofi t organization called

Arvita that continues to focus on improving environmental awareness

through organic recycling and sustainable reforestation. 1

Elliese was born in Australia and moved with her family to

Panama when she was fourteen. When she got a part-time job at a

Panama City bank she wanted to recycle some of the papers in the

offi ce. “While I was working there,” Elliese told us, “I realized how

inconvenient it was to recycle and how nobody seemed to think it was

important. Th ere was no truck or pick-up; you had to take everything

to the landfi ll yourself and nobody wanted to be bothered.” THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

4

When Elliese went to the landfi ll she met some of the people in

the community who were living right next to it. Th e whole neighborhood

smelled terrible and this bothered her deeply. She realized that

her family and others like it were producing a great deal of waste that

was being dumped directly next to these people. Th at didn ’t feel right.

Her new perspective on the whole cycle of waste in the country deepened

her belief that this was a signifi cant issue, a problem that needed

to be addressed. So she decided to do something about it, fi rst at the

bank, then in her own home, and from there the idea started to grow,

bit by bit.

As Elliese talked about it more with her friends, she found there


were others who shared her passion. When she met Milko Dilgado

while camping with friends at an Ecological Music Festival, they

quickly discovered they were both passionate about the environment

and eager to do something to make a diff erence in protecting and

restoring it. So they began a very simple organic recycling project

in Elliese ’s backyard: a simple worm farm they started from scratch

with a pound of worms. From that modest beginning their vision

for a more eco-friendly Panama began to take form. As they looked

more deeply into all the organic waste being produced they discovered

that it could be used to regenerate growth in deforested areas.

Th ey saw a connection between the issues of bad waste management

and the rampant deforestation throughout Panama that their project

could address. Th ey kept asking themselves: “Once we recycle all this

organic waste, turning it into fertilizer, can ’t we fi nd a way to put it

to good use?”

Elliese and Milko started visiting restaurants, sharing with them

the negative impacts that restaurant waste had on people and the

environment, and explaining the positive impacts it could have in

reforestation. Th ey believed that by showing people a diff erent picture

of how things might work to help Panama, they could infl uence

restaurant owners, employees, and customers to act in more INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

5

responsible ways towards the environment. Th e idea was that through

Arvita, restaurants would be able to play a part in restoring Panama ’s

forests by separating their organic waste and donating it to the foundation

’s recycling eff ort. Arvita would take the restaurants ’ organic

waste and turn it into compost, fertilizers, and raw material for their

worm farm. Th e products would then be used to support the planting

of native trees and bringing animals back to deforested areas.

“Our vision,” explains Elliese, “is that every restaurant in Panama

will be eco-friendly, do organic recycling, and support sustainable

reforestation.”

Starting Arvita was not without challenges. Environmental awareness

and consciousness were relatively low in Panama. Th ere were few

young people driving change of any sort in Panama to serve as role

models, and Elliese and her colleagues encountered skepticism about


whether people their age could have a signifi cant impact on

environmental

issues. But Elliese and Milko recognized that each time

they connected with a restaurant, explaining the degrading eff ects of

their waste on the environment and the positive change possible from

recycling organic waste, the direct connection made a diff erence, and

so they continued promoting environmental awareness restaurant by

restaurant.

Elliese ’s story speaks to a fundamental question: When does leadership

begin? Th e answer is that leaders seize the moment. Elliese saw

an opportunity and took it, fi rst in the bank where she had a parttime

job, and then with Milko with the backyard worm farm. Th ose

fairly small opportunities transformed into something much greater.

Elliese and Milko didn ’t wait for someone to appoint either of them

as “the” leader. Th ey recognized an issue, had a passion for it, found

others with a similar vision, and just got started. Th en they kept going.

Although leadership, just like any other skill in life, can be learned

and strengthened through coaching and practice, you don ’t have to

wait for that support and preparation to happen before you start THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

6

to lead. In fact, no amount of coaching or practice can make much of

a diff erence if you don ’t care about doing or making something better

than it currently is.

Everyone has the capacity to lead whether or not they are in a formal

position of authority or even part of an organized group. 2 Th at ’s

what we mean when we say leadership is everyone ’s business. It is not

about being a president, captain, director, editor, CEO, general, or

prime minister. It ’s not about celebrity, wealth, or even age. It ’s not

about your family background or the neighborhood you come from.

It ’s about knowing your values and those of the people around you

and taking the steps, however small, to make what you do every day

demonstrate that you live by those values.

As we continue to learn from Elliese ’s leadership experience, it

is clear that leadership is about transforming values and goals into

action. Th e operational side of bringing an eff ort like Arvita to life was

brand-new territory for Elliese and Milko. Th ey started with lots of

passion and plans but turning them into a reality seemed overwhelming.


“We didn ’t know where to start,” Elliese said. “We had tons of

energy and ideas, but making it happen seemed overwhelming.” Elliese

told us about several things she and Milko did that helped them get

going. For example, they knew enough to realize that there was much

they didn ’t know, and so they took the time to visit farms in the area

that were doing sustainable agriculture, asked a lot of questions, and

learned from the farmers themselves. Th ey knew that they couldn ’t get

everyone to change right away, or to care about the environment like

they did, so they took a one-step-at-a-time approach. To start, they

found one restaurant that was willing to experiment with their recycling

program. Armed with that success, they lobbied more to join.

Th ey found an arborist who agreed to help them design a reforestation

plan for half his usual fee because he was so taken with the foundation

’s plans and the determination he saw in Elliese and Milko to have

those plans succeed. Th ey produced a documentary fi lm to promote INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

7

Arvita and environmental awareness; in the process they interviewed

political fi gures and other environmental entrepreneurs in Panama,

thereby starting a network of support for the foundation. All the while

they worked hard to get more young people interested in working

with them as volunteers.

In addition, they each took the time at the beginning to write

out their personal reasons for wanting to build the foundation. Elliese

said: “Th at helped a lot because we now understand what motivates

and challenges us individually and collectively and we can keep that

in our minds as we go about our business.” Th ey also made it a point

to provide encouragement to everyone involved in the foundation

and its various projects, because they realize how important such support

is in helping everyone to keep going as they struggle to reach

their aspirations. What ’s more, Elliese told us, she and Milko appreciate

that there isn ’t a single leader in their organization; everyone

takes the lead in diff erent ways. For example, Milko is the one who

generally gets out to the environmental fairs around Panama to talk

about Arvita. He is not necessarily the one you ’d think should do

that, Elliese says, because she is, by her own admission, “the talker.”

Milko is rather shy and reserved and has a stutter. But when they go

to the fairs, he ’s the one who is most passionate in speaking and getting


people excited about what they are trying to do. “He takes this

risk,” Elliese points out, “and I let him know how much I appreciate

it. We all tell one other that when we do things that move us forward.

We ’re a team.”

Early in their partnership, Elliese and Milko realized the value

of acknowledging how others contribute to the success of their

organization. Th ey understood how recognizing the part that

Arvita volunteers and business partners play strengthens relationships

and builds a positive reputation for their organization and

the values it espouses. For example, Elliese makes it a goal in every

interaction to treat with respect the people they work with. She THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

8

told us about how she once gave someone a great big “thank you”

even though that person had ignored her for forty-fi ve minutes

before attending to her business. Elliese observes that “people will

almost always help you if you make them feel respected, valued,

and part of something. I showed that person my gratitude for her

time and let her see how her actions were not just helping me, but

helping our country.”

Elliese and Milko ’s experience shows something we have seen over

and over: leadership begins when you fi nd something you care about.

It doesn ’t necessarily require an organization, a budget, a hierarchy,

a position, or a title. “Th e most important thing,” Elliese says, “is to

believe in yourself and not be afraid to take a risk. If you believe in

something passionately chances are there are others who do as well.

Go for it, even if it fails you ’ll know you tried and you ’ll learn something.

Nothing wrong with that!”

Of course there are challenges, but leaders like Elliese and Milko

face them one at a time and make progress in their unique way.

Leadership potential is lost when people are convinced that there is

just one straight path and one certain type of person that is destined

for success. You don ’t need to be perfect to start anything; you simply

need passion, initiative, and the desire to make a diff erence.


THE FIVE PRACTICES OF EXEMPLARY LEADERSHIP

In undertaking the establishment of their nonprofi t organization,

Elliese seized an opportunity to make a diff erence. And although

her story is exceptional, it is not unique. We ’ve been conducting

original research all over the globe for more than thirty years, and

we ’ve discovered that such achievements are actually commonplace.

When we ask young leaders to tell us about their Personal-Best INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

9

Leadership Experiences—experiences that they believe are their

individual standards of excellence—there are thousands of success

stories just like this one. 3 We ’ve found them everywhere, and

it proves that leadership knows no ethnic or cultural borders, no

racial or religious bounds, no diff erences between young and old.

Leaders reside in every city and every country, in every function and

every organization. Exemplary leadership can be found everywhere

we look.

After analyzing these leadership experiences, we discovered, and

continue to fi nd, that regardless of the times or setting, people who

guide others along new journeys follow surprisingly similar paths.

Th ough each experience was unique in its individual expression,

there were clearly identifi able behaviors and actions that made a

diff erence. When getting extraordinary things done with others,

leaders engage in what we call Th e Five Practices of Exemplary

Leadership:

• Model the Way

• Inspire a Shared Vision

• Challenge the Process

• Enable Others to Act

• Encourage the Heart

Th ese practices are not the private property of the people we studied.

Nor do they belong to a few select shining stars. Leadership is

not about personality or popularity and it ’s not about age; it ’s about

behavior. Th e Five Practices are available to anyone who accepts the

leadership challenge. Th is includes you! Th e leadership challenge is

the challenge of taking people to places they have never been before,

and doing something that has never been done before. It is the challenge


of moving beyond the ordinary to the extraordinary, regardless

of your setting, environment, or circumstances. THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

10

Th e Five Practices have passed the test of time, even though the

context of leadership has changed dramatically while we have been

doing our research. Technological advances, shifts in the world ’s

economies, and social changes all infl uence the context in which

you will lead. We also know that such changes will continue at a

rapid pace. And yet, while the leadership environment has changed,

the content of leadership has not changed much at all. Our research

tells us that the fundamental behaviors, actions, and practices of

eff ective leaders have remained essentially the same and are as relevant

today as they were when we fi rst began our study of exemplary

leadership.

When you explore Th e Five Practices of Exemplary Leadership in

depth in Chapters 2 through 11, you ’ll fi nd examples from the real-life

experiences of people like Elliese and Milko who have accepted the

leadership challenge. But fi rst, let ’s begin with a brief overview of each

of Th e Five Practices.

Model the Way Titles are granted, but it ’s your behavior that earns you respect. Th is

sentiment was shared across all the cases we collected. Exemplary

leaders know that if they want to gain commitment and achieve the

highest standards, they must be models of the behavior they expect

of others.

To eff ectively Model the Way you must fi rst be clear about your

own guiding principles. You must clarify values by fi nding your voice .

When you understand who you are and what your values are, then you

can give voice to those values. Finding your voice encourages others to

do the same, paving the way for understanding. But your values aren ’t

the only values that matter. In every team, organization, and community,

there are others who also feel strongly about matters of principle.

As a leader, you also must help identify and affi rm the shared values of INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

11


the group. Leaders ’ actions are far more important than their words

when others want to determine how serious leaders really are about

what they say. Words and actions must be consistent. Exemplary leaders

set the example by aligning actions with shared values . Th rough their

daily actions they demonstrate their deep commitment to their beliefs

and to the groups they are part of. One of the best ways to prove that

something is important is by doing it yourself and setting an example,

by “walking the talk.”

Inspire a Shared Vision

People describe their personal-best leadership experiences as times

when they imagined an exciting, better future for themselves and

others. Th ey had visions and dreams of what could be. Th ey had

absolute and total personal belief in those dreams, and they were

confi dent in their abilities to fi nd a way to make extraordinary things

happen. Every organization, every social movement, every big event

begins with a dream. Th e dream, or vision, is the force that creates

the future.

Leaders envision the future by imagining exciting and ennobling

possibilities . You need to make something happen, to change the way

things are, to create something new and exciting. In some ways, this

means having a real sense of the past and also a clear vision of what

the results should look like before starting any project regardless of

size and scope, much as an architect draws a blueprint or an engineer

builds a model. But you can ’t command commitment to a new future,

as exciting as it may seem to you; you have to inspire it. You have to

enlist others in a common vision by appealing to shared aspirations . You

can do this by talking to others and, even more important, listening to

them to understand what motivates them. You enlist others by helping

them feel they are part of something that matters, something that will

make a diff erence, and something that you all believe is important to THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

12

accomplish together. When you express your enthusiasm and excitement

for the vision, you ignite a similar passion in others.

Challenge the Process

Challenge is the spark for greatness. Every single personal-best leadership


case involved a change from the status quo. Not one person

claimed to have achieved a personal best by keeping things the same.

Th e challenge might have been launching an innovative new event,

tackling a problem in a diff erent way, rethinking a service their group

provides, creating a successful campaign to get students to join an

environmental program, starting up a brand-new student group or

team, achieving a revolutionary turnaround of a university policy, or

getting a new event under way with the intent that it become a new

school tradition. It could also be dealing with daily obstacles and

challenges,

such as fi nding ways to solve a group confl ict or attack a major

class project.

Leaders are willing to step out into the unknown. But leaders

aren ’t the only creators or originators of new ideas, projects, services,

or processes. In fact, it ’s more likely that they ’re not. Innovation comes

more from listening than from telling. You must constantly be looking

outside of yourself and your group for new and innovative ways to do

things. You need to search for opportunities by seizing the initiative and

by looking outward for innovative ways to improve . Because innovation

and change involve experimenting and taking risks , your major

contributions

as a leader will be to encourage experimentation and idea

generation, to recognize and support the best of those ideas, and to be

willing to challenge the system.

Mistakes and failures will be inevitable, but proceed anyway. One

way of dealing with the potential risks and failures of experimentation

is by constantly generating small wins and learning from experience .

Th ere ’s a strong correlation between the actions of leaders and the INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

13

process of learning: the best leaders are the simply the best learners. 4

Leaders are constantly learning from their errors and failures and helping

the groups they are part of to do the same. Life is the leader ’s laboratory,

and exemplary leaders use it to conduct as many experiments

as possible.

Enable Others to Act

A grand dream doesn ’t come true through the actions of a single person.


It requires a team eff ort. It requires solid trust and strong relationships.

It requires deep competence and cool confi dence. It requires

group collaboration 5 and individual accountability. No leader ever

got anything extraordinary done by working solo. True leadership is

a team eff ort.

Leaders foster collaboration by building trust and facilitating relationships

. Th ey believe in the potential of others and the power of

collaboration. Th ey act on those beliefs by bringing people together

and trusting that old truth that “together we achieve more.” Leaders

do what it takes to give people the confi dence and competence they

need to face the challenges ahead, to support each other and move

together toward success. Th ey engage all those who must make the

project work—and in some way, all who must live with the results.

People don ’t perform at their best nor do they stick around for very

long if you make them feel unimportant, weak, or alienated. By promoting

the development of personal power and ownership, and by

giving your power away, you make others stronger and more capable.

When you strengthen others by increasing self-determination and

developing

competence they are more likely to give it their all and exceed

their own expectations. By focusing on serving the needs of others,

and not your own, you build people ’s trust in you as a leader. And

the more people trust their leaders, and each other, the more they

take risks, make changes, and keep organizations, projects, teams, THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

14

and movements alive. When people are trusted and have more choice

in how they do their work, more authority, and more information,

they ’re much more likely to use their energies to produce extraordinary

results. Th rough that relationship, leaders turn others into leaders

themselves.

Encourage the Heart

Achieving great change is a long and bumpy road. People become

exhausted, frustrated, disillusioned and are often tempted to give

up or disengage. Th ey may ask themselves, “Is all this work really

worth it?” Genuine acts of caring give people the heart to keep

going.


Leaders recognize contributions by showing appreciation for individual

excellence . It can be one to one or with many people. It can

come from dramatic gestures or simple actions. It ’s part of your

responsibility as a leader to show appreciation for people ’s contributions

and to create a place where people can celebrate the values

and victories by creating a spirit of community . Recognition and

celebration

aren ’t necessarily about fun and games, though there is a

lot of fun and there are a lot of games when people encourage the

hearts of others. Neither are they necessarily about formal awards.

Ceremonies designed to create the “offi cial” recognition can be

eff ective, but only if they are perceived as sincere. Encouragement

is valuable and important because it connects what people have

done with the successes the group has to celebrate. Make sure that

people appreciate how their behavior is connected with their values

and the values of the group. Celebrations and rituals, when done

sincerely and from the heart (as opposed to doing them just because

you have to or because they have always been done), give a group

a strong sense of identity and team spirit that can carry it through

tough times. INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

15

The Ten Commitments of Exemplary Leadership

Th e Five Practices of Exemplary Leadership are the core leadership

competencies that emerged from analyzing thousands of personal-best

The Five Practices and Ten Commitments of

Exemplary Leadership

Model the Way

1. Clarify values by fi nding your voice and affi rming shared values.

2. Set the example by aligning actions with shared values.

Inspire a Shared Vision

3. Envision the future by imagining exciting and ennobling

possibilities.


4. Enlist others in a common vision by appealing to shared

aspirations.

Challenge the Process

5. Search for opportunities by seizing the initiative and by

looking outward for innovative ways to improve.

6. Experiment and take risks by constantly generating small wins

and learning from experience.

Enable Others to Act

7. Foster collaboration by building trust and facilitating

relationships.

8. Strengthen others by increasing self-determination and

developing competence.

Encourage the Heart

9. Recognize contributions by showing appreciation for individual

excellence.

10. Celebrate the values and victories by creating a spirit of

community.

THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

16

leadership cases. When leaders are doing their best they Model the

Way, Inspire a Shared Vision, Challenge the Process, Enable Others to

Act, and Encourage the Heart.

Embedded in Th e Five Practices are behaviors that can serve as

the basis for learning to lead. We call these Th e Ten Commitments

of Exemplary Leadership. Th ey focus on actions you need to apply to

yourself and that you need to take with others.

Th ese ten commitments serve as the guide for explaining, understanding,

appreciating, and learning how leaders get extraordinary

things done with others, and we discuss each of them in depth in

Chapters 2 through 11. But, what ’s the evidence that these practices,

commitments, and behaviors really matter? Do they truly make a

difference

in how we lead others to create change? Th e research we ’ve

done makes the case that they do.


The Five Practices Make a Difference

Th e truth is that exemplary leader behavior makes a profoundly

positive diff erence in people ’s commitment and the way they do

their work. In getting a higher level of commitment and performance,

student leaders who more frequently use Th e Five Practices

of Exemplary Leadership are considerably more eff ective than those

who don ’t.

In other words, the way young leaders behave is what explains

how hard people work and how engaged they feel in the work they

are doing. Our research tells us that the more you use Th e Five

Practices of Exemplary Leadership, the more likely it is that you ’ll

have a positive infl uence on others and on their eff orts and commitment

to their group, team, campus, or cause. Th at ’s what all the

data adds up to. If you want to have a signifi cant impact on people,

on organizations, and on communities, you need to invest in INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

17

learning the behaviors that enable you to become the very best leader

you can be.

Here ’s something else we found from the constituents of student

leaders: the more frequently they reported that student leaders were

engaging in Th e Five Practices the more they reported being satisfi ed

with that person ’s leadership and proud to tell others that they were

working with this leader. In addition, they were more likely to feel

appreciated and valued, to agree that their eff orts were making a

difference,

and to feel that they were highly productive. And, by the way,

the leaders benefi ted signifi cantly because their constituents (typically

their peers) viewed them as more eff ective as a direct function of their

use of Th e Five Practices. Constituents who indicated that the leadership

skills of their student leader were not very developed compared

with peers indicated that the use of Th e Five Practices by these student

leaders was nearly 35–50 percent lower than reported about more

eff ective student leaders. Our research also revealed something else

that ’s extremely important: the eff ective use of Th e Five Practices is not

aff ected by gender, ethnicity, age, or year in school. 6

To sum it all up: what matters as a leader is how you behave.


You Make a Difference

It ’s very clear that engaging in Th e Five Practices of Exemplary

Leadership makes a signifi cant diff erence—no matter who you are or

what you are leading. How you behave as a leader matters, and it matters

a lot. It makes a diff erence. You make a diff erence. We believe it is

the right, and even the responsibility, of all young people to look into

their hearts, determine what they believe in, and by acting on that

belief make the world a better place. In the chapters that follow, we ’ll

provide you the ideas, tool, and techniques that will serve you well on

any leadership journey. THE STUDENT LEADERSHIP CHALLENGE

18

NOTES

1. Unless otherwise noted, all stories and quotations are from student leaders

around the world who shared with us, in their own words, their personal-best

leadership experiences, their most admired leaders, and the lessons they have

learned about leadership. Th eir stories are used with their permission. Many will

have moved on, and the organizations in which some of their personal-best experiences

occurred may no longer exist by the time you read this, but the details

on their roles, organizations, and experiences were accurate at the time of this

writing.

2. When we use the term group we mean any collective organization a student is

a member of or is leading: an athletic team, a club or common-interest group,

any specialized activity or project, an academic team, or even a class group. We

also use the word leaders to refer to students we have studied, not just students

in formal leadership positions but students who have taken the challenge and

worked with others to make extraordinary things happen in groups to which

they belong.

3. Visit http://www.studentleadershipchallenge.com for continuing updates on

personal-best leadership stories from young leaders around the world. For

detailed information on our research methodology, the theory and evidence

behind Th e Five Practices of Exemplary Leadership, our research methodology,

our personal-best questionnaire, the psychometric properties of our Leadership

Practices Inventory (LPI) and reports on our analysis of our data, please see


the research section of our website: http://www.leadershipchallenge.com/

WileyCDA/Section/id-131060.html.

4. J. M. Kouzes and B. Z. Posner, Th e Truth About Leadership: Th e No-Fads, Heartof-

the-Matter Facts You Need to Know (San Francisco: Jossey-Bass, 2010).

5. Th roughout this book we use cooperate and collaborate synonymously. Th eir

dictionary defi nitions are very similar. In Merriam-Webster's Collegiate

Dictionary , Tenth Edition (2001), the fi rst defi nition of cooperate is “To act

or work with another or others: act together” (p. 254). Th e fi rst defi nition of

collaborate is “To work jointly with others or together esp. in an intellectual

endeavor” (p. 224).

6. B. Z. Posner, “Th e Impact of Gender, Ethnicity, School Setting, and

Experience on Student Leadership: Does It Really Matter?” Paper presented

INTRODUCTION: WHEN PEOPLE ARE AT T H E I R B E S T A S L E A D E R S

19

at the Western Academy of Management, Santa Fe, NM, March, 2013. See

also B. Z. Posner, “Eff ectively Measuring Student Leadership,” Administrative

Sciences 2, no. 4 (2012): 221–234, doi:10.3390/admsci2040221; and

B. Z. Posner, “What Does the Research Show About Student Leadership?”

Paper presented at Th e Leadership Challenge Forum, San Diego, CA,

August, 2010.


LEVEL 5 LEADERSHIP – GOOD TO GREAT – JIM COLLINS















FIVE LEVELS OF LEADERSHIP – JOHN MAXWELL

1. Kepemimpinan karena posisi/kedudukan/pangkat.

Anda mempunyai hak karena kedudukan anda.

Anda ditakuti. Wewenang anda sesuai jabatan anda. Semakin lama

anda menjabat, semakin tdk disukai.

2. Kepemimpinan oleh pemberian kuasa/wewenang dari

masyarakat. Karena hubungan baik. Karena kehendak/pilihan

warga. Anda harus menunjukkan preastasi dan hasil kerja yg baik.

Anda harus memberdayakan orang2 yg punya motivasi dan

komitmen tinggi.

3. Kepemimpinan karena hasil. Sesuatu yg telah anda

hasilkan/kerjakan. Karena prestasi atau jasa2 anda bagi

masyarakat/organisasi/gereja/perusahaan.

Hasil kerja anda dirasakan dampak positifnya oleh bnyak orang

secara umum. Bnyak orang menyukai anda.


4. Kepemimpinan karena anda mengembangkan orang2.

Reproduksi.

Anda harus mengembangkan pemimpin2 baru untuk kelangsungan

organisasi yg semakin besar dan juga mengembangkan org2 secara

individual.

Bukan pemimpin yg egois.

5. Kepemimpinan karena rasa hormat. Karena integritas anda. Ini

untuk pemimpin2 yg telah lama berkecimpung dlm mengembangkan

orang2 dan organisasi. Sedikit jumlah orang2 seperti ini. Pemimpin2

yg berhati mulia dan disegani.






BERBAGAI GAMBAR LEADERSHIP












LEADERSHIP CHALLENGE (5 PRAKTEK KEPEMIMPINAN)

A. Mencontohkan caranya.

1. Mempunyai nilai2 pribadi.

Lihat di cermin.

Introspeksi diri.

Lakukan perenungan positif.

Catat pelajaran2 berharga dari pemimpin2 yg anda

segani/hormati.

Tuliskan komitmen anda.

Tuliskan nilai2 anda.

Ajarkan nilai dan beri cerita ilustrasi. Tentang kejujuran,

integritas, dll.

Telaah/teliti kemampuan anda untuk sukses.

2. Memberi contoh dg cara menyelaraskan tindakan dg nilai2.

Memimpinlah dg cerita/kisah.

Ceritakan kisah bermakna/bijaksana dalam meeting2 penting.

Tanyakan pertanyaan2.


Lakukan audit pribadi.

Bagikan visi dan arah perusahaan. Bicarakan itu. Ajarkan dan

kuatkan dg simbol2 dan sarana2 lainnya.

Walk your talk.

Cocok/sesuai antara tata nilai dan tindakan.

Kalau anda menyarankan bawahan jujur, anda juga harus

jujur.

Jika anda menyarankan jemaat doa pagi dan puasa, anda

sendiri harus doa pagi dan puasa.

Jika anda menyatakan sesuatu itu penting, anda haris

terlihat/ada di sana.

B. Menginspirasi & membagikan visi.

3. Menggambarkan masa depan dengan imaginasi yg

menggairahkan dan jelas ke arah mana, dan akan menjadi apa kita

di masa mendatang serta memiliki kemungkinan2 yg mulia/luhur.

Tuliskan visi perusahaan.

Jadikan orang yg merancang masa depan.

Ujilah asumsi2.

Bacalah biografi tokoh2 visioner (punya visi masa depan).

Hargai masa lalu.

Tentukan "sesuatu" untuk kamu lakikan.

Tuliskan artikel tentang bagaimana anda membuat perbedaan.

4. Merekrut orang2. Menarik/melibatkan orang2 yg tepat dg aspirasi

bersama yg cocok dg visi yg telah dibagikan.

Bicaralah dari hati ke hati.

Dengarkan dulu, tanggapi kenudian. Dengarkan dg sering.

Ada waktunya bersantai dg anak buah. Hang out.

Kembangkan seni komunikasi.

Hidupi visimu.

C. Menantang prosesnya.

5. Mencari kemungkinan2 yg inovatif (penemuan baru)? Cara2 yg

mengubahkan keadaan menjadi lebih baik, bertumbuh, berubah,

maju, tdk ketinggalan zaman.

Perbaharui tim.


Ciptakan pendekatan terbuka untuk mencari

peluang2/kemungkinan2 baru.

Kirimkan/tugaskan orang2 untuk survey.

Perlakukan setiap pekerjaan sbg sebuah tantangan/petualangan yg

seru.

Carilah tantangan yg berarti/berguna/baik/mulia/hebat.

Temukan dan ciptakan tantangan2 yg bermakna bg org

lain/bawahan/masyarakat.

6. Melakukan penelitian. Mencoba kemungkinan2/bahan2 yg baru,

lebih maju, inovatif, berkembang. Berani menempuh resiko yg sudah

dipertimbangkan baik2/dihitung. Mencapai kemenangan2 kecil dan

kemenangan/kemajuan besar. Serta belajar dari

kesalahan/kekeliruan. Belajar dari sejarah dan pengalaman org lain.

Menarik pelajaran berharga, tanpa takut untuk mencoba yg baru.

Lakukan experimen yg aman. Tdk membahayakan/merugikan org

lain/masyarakat.

Patahkan mindset yg salah/usang.

Berikan pilihan2.

Akui kesalahan.

Perhatikan kondisi sebelum dan sesudah suatu proyek yg baru.

Evaluasi.

D. Memampukan orang lain untuk bertindak.

7. Terus mengingatkan tujuan2 bersama dan membangun

kepercayaan.

Ceritakan keberhasilan bersama, bukan hanya keberhasila saya

(pemimpin saja).

Berkatalah "kita". Bukan "saya" atau "kamu".

Ciptakan pertemuan2 informal.

Jangan menekan seseorang dg meeting2 formal melulu.

Memiliki "rasa" kemanusiaan.

Bertanyalah. Dengarkan baik2. Berikan nasehat bijak (jgn asal

omong).

8. Memperkuat orang lain/org yg dipimpin dg cara membagikan

kekuasaan, memberi wewenang, delegasi, memberi hak untuk

mengambil keputusan, bertindak, melakukan perubahan, diberi

kuasa untuk merekrut atau memberhentikan. Menaikkan


gaji/memberi reward atau memberi punishment/sanksi yg diperlukan

dan konsisten.

Memperkaya pekerjaan bawahan. Memberi kepercayaan lebih.

Meningkatkan wewenang dan fungsi, juga posisi.

Berikan contoh bagaimana cara mengembangkan kompetensi (daya

saing dan kecakapan kerja).

Jangan bicara dan menjanjikan saja tanpa realisasi nyata.

E. Memberi dorongan. Meneguhkan hati. Memperkuat.

9. Mengenali kontribusi tiap2 bagian, mghargai kerja keras

mereka/prestasi2 atau keunggulan2 individual.

Memberi penghargaan di hadapan umum.

Memberi kepercayaan, kesempatan, semangat, dorongan,

wewenang, dll.

Berjalan keliling. Tahu situasi bawahan. Menunjuukan passion dan

compassion.

Menjadi pemimpin yg menyenangkan/menentramkan hati, bukan

hnya disegani.

10. Merayakan nilai2 dan kemenangan2, berhasil meraih suatu

prestasi, menanamkan kebanggaan dan menciptakan spirit

komunitas/kebersamaan.


Bagaimanakah KEPEMIMPINAN KRISTIANI itu?

1. Memuliakan Tuhan.

Jangan memuliakan golongan.

Jangan memuliakan diri sendiri.

Jangan melakukan hal2 yg tdk berkenan di hadapan Tuhan.

2. Rendah hati. Jangan sok berkuasa. Jangan sombong. Tdk

selamanya orang memimpin. Ada masa jabatan. Ada batasan usia.

3. Melayani. Bukan ingin dilayani melulu. Bukan untuk memperkaya

diri, tapi "memperkaya"/memakmurkan orang2 yg dilayani.

4. Memberdayakan.

Maximalkan anak buah.

Perpandai anak buah.

Tempatkan anak buah secara tepat. Tingkatkan. Bina. Arahkan.

Bekali. Training. Sekolahkan. Perpandai.


5. Menjadi teladan. Memberi contoh.

6. Mencapai goal/tujuan dg strategi dan cara2 etis dan manusiawi.

7. Memandang anak buah dalam posisi terendahpun dlm

perusahaan/organisasi sebagai "imago Dei". Gambar dan rupa Allah.

Dihargai. Dihormati. Diperlakukan dg baik dan sopan.

8. Sabar dan lembut hatinya.

Smart, strategis dan tegas.

Disiplin dan mulia hidupnya.

Baik keluarganya. Bukan hnya baik pelayanannya saja.

9. Berdoa buat anak buahnya.

Berdoa buat jemaatnya. Merawat bawahannya. Menggembalakan dg

baik: membawa ke air tenang. Menyegarkan jiwa domba2nya.

Membawa ke rumput hijau. Melindungi dan menjaga domba2nya.

Berkorban bagi domba2nya, bukan memeras dan

memanfaatkan/mengexploitasi domba2nya.

10. Mengunjungi dan membantu anak buahnya.

11. Memberi apresiasi dan memberikan semangat.

Bukannya disalah2kan terus dan selalu dinilai kurang ini, kurang itu.

Tidak ada selesainya.

Berilah penghargaan yg tulus.

Berikan kata2 dorongan yg baik dan positif.

12. Membimbing. Menasehati. Mengarahkan. Mentransformasi

bawahannya lebih baik.

13. Penuh kasih.

14. Menghargai kesejahteraan karyawan. Memperhatikan hari libur

dan kebutuhan mereka bersama keluarga.

15. Memperhatikan suksesi dan regenerasi. Memperhatikan generasi

muda, dewasa dan generasi lanjut usia.


16. Memperhatikan moral kristiani. Menjaga kejujuran, kekudusan

dan integritas kristiani. Saleh. Hidup benar.

17. Rapi. Teratur. Bersih. Disiplin.

18. Rajin dan giat bekerja.

19. Membaca, merenungkan, melakukan, memegang, dan

menjunjung tinggi Firman Tuhan.

20. Menjadi berkat bg dunia sekelilingnya, di manapun ia berada.

21. Beriman. Punya harapan. Punya visi. Punya cita2.

22. Siap berubah. Peka terhadap suara Tuhan. Peka terhadap trend.

Peka terhadap kebutuhan orang2 yg dipimpinnya. Peka terhadap

kehendak Tuhan.

23. Mengikuti dan menilai, mengantisipasi perkembangan zaman.

Melakukan perubahan yg perlu.

24. Memberi kesempatan pd orang lain untuk maju dan meningkat

bahkan melampaui dirinya.

25. Teguh imannya. Memegang janji Tuhan. Yakin akan pertolongan

Tuhan. Tdk gentar.

26. Taat pd Tuhan. Memiliki hubungan pribadi dg Tuhan setiap hari.

27. Melayani orang "kecil", bukan hanya orang "besar".

28. Setia sampai akhir. Loyal. Memberi yg terbaik.

29. Tdk egois. Memperhatikan kepentingan org lain. Kepentingan

bersama. Kepentingan perusahaan dan masa depan yg lebih besar.

30. Hidup seimbang. Menjaga kesehatan. Memperhatikan istirahat.

Memperhatikan keluarga.


Kepemimpinan LEVEL 5.

GOOD TO GREAT. Built to last.

Jim Collins.

Level 1. HIGHLY CAPABLE INDIVIDUAL

Individu yg mempunyai kecakapan yg tinggi. Memberi kontribusi yg

produktif,menguntungkan dg bakatnya, pengetahuannya,

ketrampilannya, dan kebiasaan kerja dg baik.

Level 2. CONTRIBUTING TEAM MEMBER

Anggota tim yg berkontribusi.

Berperan baik dlm pencapaian tujuan2 group; bekerja efektif dg irqng

lain dalam ketentuan/kesepakatan bersama yg telah diatur.

Level 3. COMPETENT MANAGER. Manager yg kompeten.

Mengatur orang2 dan sumber daya menjadi efektif dan efisien

mencapai tujuan2 yg telah ditentukan sebelumnya.

Level 4. EFFECTIVE LEADER. Pemimpin yg efektif.

Meningkatkan komitmen dalam mencapai visi yg jelas dan

merangsang group untuk bekerja dg standard2 kerja yg tinggi.


Level 5. LEVEL 5 Executive.

Membangun kebesaran perusahaan/organisasi yg

berkelanjutan/berkesinambungan dengan kombinasi yg bertentangan

antara kerendahan hati pribadi dan kehendak profesional.

Detil level 5 leadership:

1. Berambisi mencapai target namun pertama2 dan lebih banyak

bagi perusahaan (bukan bagi kepentingan diri sendiri).

2. Tampil sederhana dan pantas. Tidak dibuat2.

3. Digerakkan secara fanatik dan terjangkiti kebutuhan yg tak dapat

disembuhkan untuk memproduksi hasil.

4. Pekerja yg rajin. Seperti kuda pacu bukan kuda sirkus.

5. Melihat ke luar jendela. Maksudnya jika berhasil, itu karena tim.

Karena adanya orang lain. Bukan karena jasa pribadi (sombong).

6. Melihat ke dalam cermin. Ketika terjadi sesuatu yg salah, ia

mengambil tanggungjawab, mengurusnya, menyelesaikannya,

membereskannya, sepertinya itu adalah kesalahannya sendiri.

Orang2 seperti ini mempunyai kualitas pribadi seperti di bawah

ini:

1. Berani mengakui kesalahan

2. Memahami proses sedang berlangsung. Melakukan pemeriksaan

yg penting dan seimbang bagi visi dan kepemimpinan.

4. Mengatakan apa yg benar meskipun memperlihatkan

kekurangan/kesalahan pribadinya.

5. Terbuka bagi ide2 orang lain dan memberi penghargaan bila ide

itu berjalan/bekerja/berdampak positif.

6. Setiap orang diterima dan ditantang untuk berkembang lebih jauh.

Bagaimana dampak bagi staffnya?

1. Staff merasa diperlakukan dg adil/fair. Misi dan nilai2

perusahaan/organosasi mendominasi dalam pengambilan

keputusan.

2. Staff memberikan bnyak energy mengembangkan pelayanan

melalui delegasi dan pemberian wewenang.


3. Staff bekerja dg percaya, terbuka, senang/gembira; sukacita, &

terbangun iklim yg menggairahkan.

4. Melihat ke depan apa yg para staff bisa capai secara bersama2.

5. Staff merasa diterima, dihargai, diberi semangat, diberi

penghargaan ketika berinyeraksi dg pemimpin senior.

STAFF MERASA DIORANGKAN.

Dampak bagi orang awam:

1. Merasa diterima sebagaimana adanya dan diundang untuk

bertumbuh.

2. Merasa diperhatikan/dipedulikan dan dilibatkan. Dilayani dan

sebagai bagian utama/penting bagi misi organisasi.

Manusia/karyawan adalah aset berharga. Bukannya bangunan dan

mesin yg lebih berharga.

3. Merasa didukung dan saling percaya antar staff.

4. Memviarkan perusahaan berubah secara positif dan dg cara yg

menggairahkan.

Karakteristik kepemimpinan level 5:

1. Rendah hati

2. Jujur

3. Tdk merasa perlu menjadi yg terhebat

4. Tdk merasa bahwa kepemimpinan hamba (melayani) dan

executive yg tdk egois adalah sesuatu yg terdengar/terasa lemah.

5. Selalu ingin ada hasil (wujud nyata/terukur/terbukti).

6. Bekerja rajin

7. Analogi cermin dan jendela yg sudah dijelaskan di atas. Jika ada

kesalahan maka saya harus bertanggungjawab (cermin: melihat diri

sendiri). Jika sukses itu karena tim/adanya orang lain (melihat keluar

jendela).


Ciri Kepemimpinan Kristen

1. Ia sangat menghormati Tuhan dan ia adalah seorang yg

percaya Yesus.

A. Menyadari ia manusia berdosa.

B. Menyadari dosa itu yg memisahkan ia dg Allah.

C. Menyadari bhw perbuatan baik tdk bisa

menyelamatkan/membawanya ke sorga.

D. Percaya Yesus sebagai Tuhan dan Juruselamat (Penebus dosa).

Tuhan memperbaharui kehidupan manusia.

Tuhan Yesus mendamaikan manusia dg Allah melalui

penebusanNya di kayu salib.

Allah melahirbarukan org yg percaya secara roh dan jiwanya.

2. Ia sungguh2 mengikut Yesus.

A. Menyangkal dirinya. Tdk mementingkan dirinya sendiri.

Mengutamakan Allah.

B. Memikul salibnya. Menghadapi resiko yg harus dia alami sbg org

percaya.

C. Mengikut Yesus. Melakukan apa yg Yesus lakukan. Melakukan

kebenaran dalam keseharian hidup kita.


3. Menempatkan wahyu Tuhan/Firman Tuhan/Alkitab sbg

sumber kebenaran. Menjunjung tinggi Firman Tuhan. Alkitab

mengajarkan:

A. Wahyu umum. Anugrah umum.

B. Wahyu khusus: Kristus dan Alkitab.

4. Menekankan karakter ilahi.

Buah roh.

Gal 5:22-23

1 pet 1:13-16

1 tim 3:1-10

Tit 1:5-9

5. Menyadari pentingnya motivasi yg benar dlm hdup dan

kepemimpinannya: memuliakan Allah. Luk 17:7-10

6. Ia dipimpin Roh Kudus (dg kuasa RK) dlm menjalankan

tugasnya.

Bukan semata2 kemampuan manusiawinya.

7. Mempraktekkan kepemimpinan yg mghamba. Mat 20:25-28

8. Memiliki dan menggunakan karunia rohani. Melatih dan

mengembangkannya.


PENUTUP

Pemimpin harus mengenal setiap orang

yang dipimpinnya dalam pengertian

menempatkan setiap orang pada posisi dan

fungsi terbaik sesuai dengan karakter,

kepribadian, kemampuan, dan selalu

dievaluasi berkala.

Apa jadinya jika setiap orang berada pada

tempat terbaiknya?

1. Ia akan maximal (ada kepuasan

pencapaian/prestasi pribadi: sudah memberikan yang terbaik)

2. Ia menikmati pekerjaannya (ada kebahagiaan)

3. Ia memberikan yang terbaik dan bukan hanya itu saja, ia akan

meningkatkan/mengembangkannya untuk kebaikan dan kemajuan

perusahaan/organisasi.

Hal-hal di atas harus disertai koordinasi dengan orang/bagian lain dalam suatu

perusahaan atau organisasi. Keunggulan pribadi harus menjadi keunggulan tim.

Dengan demikian ia juga memperlancar pekerjaan rekan-rekan kerja lainnya,

mempermudah pemimpin dalam mengarahkan perusahaan, & meningkatkan

akselerasi kemajuan perusahaan. Demikian juga halnya dengan kepemimpinan di

dalam gereja. Tuhan Yesus memberkati.

Spiritual

Bmf 36 leadership challenge