Embed Size (px)
Citation preview
www.profiteditorial.com
Visite nuestra WEB:
Otros títulos de interés:
www.profiteditorial.com
Visite nuestra WEB:
www.profiteditorial.com
Visite nuestra WEB:
PROFIT
PROFITeditorial
Travessera de Gràcia, 18-20, 6º 2ªTel. 93 410 97 93 Fax 93 410 28 4408021 Barcelonae-mail: [email protected]
PROFITeditorial
Estrategia correcta + Buena implementación =Éxito empresarial
PLAN DE NEGOCIOCómo diseñarloe implementarloTodos los pasos desde el diseñoa la puesta en marcha y revisión
PLAN DE NEGOCIO Cómo diseñarlo e implementarlo describe un marco de trabajo probado para desarrollar una estrategia empresarial sólida que garantice al mismo tiempo su aceptación e implementación. Llena de consejos orientados a la acción, esta guía práctica le enseñará a dominar este intrincado proceso, es decir, a descomponer los problemas en fragmentos controlables; a tomar y ejecutar decisiones; a observar, analizar, y aprender de los resultados; y a adaptarse para satisfacer los nuevos desafíos. Descubrirá:
Cómo aprovechar el poder del aprendizaje,del pensamiento, la planificación y la acción estratégica, los cuatro pasos más importantes del proceso de gestión estratégica.
Métodos para evaluar si su empresa está preparada para diseñar y ejecutar una estrategia.
Consejos para conocer a fondo su modelode negocio, el mercado al que sirve y sus competidores.
Pistas para encontrar profesionales con el talento, el carácter y el potencial necesarios para implementar la estrategia con éxito.
Indicaciones para preparar un plan de negocio y un plan anual.
Cómo adoptar un papel activo en la gestión del cambio y el aprendizaje permanente.
El proceso de planificación y ejecución estratégica es un ciclo que no acaba nunca;los entornos, clientes y competidores constantemente cambiantes requierenla continua formulación y actualización estratégica. PLAN DE NEGOCIO Cómo diseñarlo e implementarlo proporciona las herramientas necesarias para que la estrategia sea efectiva, rentable y sostenible.
?
?
?
?
?
?
W. Stettinius - D.R. Wood Jr.J.L. Doyle - J.L. Colley Jr.
PLA
N D
E N
EGO
CIO
Cóm
o di
seña
rlo
e im
plem
enta
rlo
W.
Ste
ttin
ius -
D.R
. W
oo
d J
r.
J.L
. D
oyle
- J
.L.
Co
lley J
r.
PLAN DE NEGOCIOCómo diseñarlo e implementarloTodos los pasos desde el diseñoa la puesta en marcha y revisión
MANAGEMENT
REFUERCE SU VENTAJA COMPETITIVACON UN BUEN PLAN DE NEGOCIO
PLAN DE NEGOCIO Cómo diseñarlo e implementarlo ofrece 24 medi-das prácticas para diseñar, implementar y gestionar estrategias que definan el mercado y estimulen el crecimiento. Analizando cada una de las etapas del proceso estratégico, este manual expone cómo:
Definir su empresaConocer su mercadoIdentificar sus oportunidades y amenazasDefinir metas y objetivos factiblesDiseñar las estrategias necesarias para cumplir sus objetivosIdentificar y definir prioridadesRedactar el plan de negocioContratar los profesionales adecuados Comunicar la estrategia y obtener el compromisoIntegrar las distintas funciones de la empresa Ejecutar con disciplinaControlar los resultados, evaluarlos y reaccionar en consecuencia
Este libro demuestra lo que hay que hacer para ir un paso por delante de la competencia y mantener el liderazgo a largo plazo.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
ISBN 978-84-936084-2-2
9 788493 608422
PersuasiónDave Lakhani
216 Págs.
Lo que sabenlos mejores MBA
Peter Navarro376 Págs.
Sun TzuTao Hanzhang
160 Págs.
EDIT008103/PUB0165070
Plan de negocioCómo diseñarlo e implementarlo
Si desea recibir información gratuita sobre nuestras publicaciones envíe sus datos a:
Travessera de Gràcia 18-20, 6.º 2.ª08021 – BarcelonaTel. 93 410 97 93Fax 93 410 28 44
e-mail: [email protected]
Wallace Stettinius - D. Robley Wood Jr.Jacqueline L. Doyle - John L. Colley Jr.
Plan de negocioCómo diseñarlo e implementarlo
Todos los pasos desde el diseño a la puesta en marcha y revisión
La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por The McGraw-Hill Companies, Inc., Estados Unidos, con el título How to Plan and Execute Strategy.
Autores: Wallace Stettinius, D. Robley Wood, Jr., Jacqueline L. Doyle, John L. Colley Jr.Traducción: Ana García Bertrán
© 2009 by The McGraw-Hill Companies, Inc.© para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2009 (www.profiteditorial.com)
Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2009
ISBN:Depósito legal: NA-721/2009Diseño cubierta: XicArtMaquetación: Ulzama Digital
Impreso en España - Printed in Spain
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
Impreso por: Publidisa
978-84-15330-12-7
«Los desafíos más importantes que tienen
que superar las empresas incluyen cómo satisfacer
a los consumidores, cómo conseguir clientes y al
mismo tiempo cumplir los objetivos financieros de
forma continuada.»
«Si una empresa tiene una estrategia excelente y realiza
una implementación efectiva de la misma,
lo más probable es que sea un éxito.»
«Si no sabes a dónde vas, ningún camino te llevará
hasta allá.»
Diseñar y ejecutar la estrategia ........................................... 9
Saltarse la estrategia Gestionar estratégicamente ............................................ 15
Basta con seguir los pasos Actuar basándose en la lógica ........................................ 21
Asumir que se está preparado Valorar si se está preparado......................................... 27
Lanzarse directamente a la acción Organizar la planificación .............................................. 33
Pensar en términos de estructura Definir las líneas de negocio .......................................... 39
Asumir que se está informado Evaluar la situación .................................................... 45
No preocuparse por los detalles Conocer bien el modelo ............................................ 51
Conocer los productos Conocer el mercado ....................................................... 57
Fiarse de la situación Evaluar el terreno ........................................................... 63
Índice
8 Índice
Concentrarse en el interior Conocer las oportunidades y amenazas ........................ 69
Aceptar cualquier resultado Definir objetivos factibles .......................................... 75
Cualquier estrategia servirá Definir la estrategia sobre la base de los objetivos ........ 81
No tener un orden de prioridades Definir prioridades ......................................................... 87
Sumar las partes Perseguir sus objetivos .................................................... 93
No preocuparse de los planes Seguir la misión .............................................................. 99
Confiar en el instinto y la suerte Redactar el plan de negocio .......................................... 105
No planificar sus acciones Elaborar el plan anual ................................................ 111
Confiar en que las estrategias funcionen Contratar las personas adecuadas ................................... 117
Dejar que el compromiso sea opcional Obtener el compromiso de todos ................................. 123
Adecuar las estrategias a la situación Alinearse con la estrategia .............................................. 129
Dejar que los departamentos funcionen por separado Trabajar de forma coordinada ........................................ 135
Esperar que se produzcan los resultados Ejecutar con disciplina ................................................... 141
Confiar en que la iniciativa funcione Controlar y mejorar ....................................................... 147
Quedarse igual Aprender, cambiar e institucionalizar ............................ 153
No hay líder empresarial que no quiera diseñar una buena estra-tegia y ejecutarla bien. Conseguirlo, sin embargo, sigue siendo un objetivo difícil para la mayoría de las compañías.
Diseñar e implantar estrategias nuevas e innovadoras para aprovechar las oportunidades en un mundo competitivo es una tarea muy difícil y laboriosa. Obviamente, no hay una estrate-gia única que pueda servir a todas las empresas.
Como con la mayoría de los problemas complejos, la solu-ción al problema de diseñar y ejecutar una estrategia con éxito reside en aplicar una metodología práctica, por pasos, que des-componga el problema en elementos manejables que se pue-dan abordar en una secuencia lógica. Los 24 pasos incluidos en este libro describen este proceso sistemático.
¿Qué es exactamente una estrategia?
Prácticamente todos los miembros de la sociedad nos vemos afectados por las decisiones estratégicas que toman las empre-sas en relación con sus productos y servicios.
Estas decisiones afectan a empleados, clientes, competidores, inversores y comunidades empresariales.
Diseñar y ejecutar la estrategia
10 Diseñar y ejecutar la estrategia
La palabra «estrategia» procede del término griego strategos, que significa «general» y se deriva de unas raíces que signifi-can «ejército» y «liderazgo». De hecho, el General es el líder del ejército. Tanto en el ámbito militar como empresarial, la competencia lleva a las organizaciones a buscar la manera de superar a los competidores mediante el uso efectivo de sus recursos.
La estrategia se suele contrastar con la táctica, otro término con orígenes militares. Mientras que la estrategia se refiere más bien a un marco de «hacer las cosas que se deben hacer bien», la táctica se refiere más a «hacer las cosas bien». La estra-tegia marca la dirección en la que se moverá la organización mientras que la táctica determina cómo procederá en esta di-rección.
Los mayores desafíos estratégicos de las empresas incluyen: cómo satisfacer a los clientes, cómo conseguir pedidos y al mismo tiempo cumplir sus objetivos financieros de forma continuada.
Por ejemplo, una empresa podría poner en práctica la estra-tegia de aumentar la cuota de mercado vendiendo el producto más barato que el resto. Una vez implantada la estrategia, los competidores reaccionan, y la empresa debe adaptar la estrate-gia para poder superar los nuevos desafíos. No hay un punto final ni una batalla final. El ciclo competitivo continúa indefi-nidamente.
La estrategia de una organización tiene que ir evolucionan-do con el tiempo combinando la estrategia definida con la respuesta de la empresa a los eventos, lo que vaya aprendiendo de la experiencia y con la nueva información e ideas que vayan surgiendo.
Plan de negocio 11
Es un proceso iterativo que requiere mucha habilidad para tomar e implantar decisiones, observar, analizar y aprender de los resultados y luego volver a tomar decisiones nuevas.
Para crear, diseñar e implantar una estrategia, primero hay que aprender a pensar de una forma que combine razón e intuición a la hora de analizar todos los datos dis-ponibles para llegar a una interpretación única de las opor-tunidades.
Los 24 pasos incluidos en este libro le guiarán a lo largo del proceso de formulación e implantación de la estrategia. Inde-pendientemente de su contenido y brillantez, sin embargo, las estrategias no tendrán éxito a menos que se lleven a cabo efec-tivamente y que se actualicen con regularidad.
«La estrategia es un proceso, no un evento.»
¡BUEN MARCO!
Muchos directivos sienten cierto desprecio por la estrategia y la planificación estratégica, pues consideran que son demasiado teó-ricas para ponerlas en práctica. Las compañías exitosas, sin embar-go, se benefician de una estrategia eficaz. La estrategia podría haberse desarrollado a partir de un análisis formal, de mecanismos de ensayo y error, de la intuición, o simplemente por casualidad.
Independientemente de su origen, la estrategia se ejecutó, ya sean conscientes o no los directivos.
Si una empresa tiene una estrategia excelente y hace una implantación eficaz de la misma, lo más probable es que todo le vaya bien. Sin embargo, si una compañía tiene una estrategia mediocre, es muy probable que, a la larga, acabe fracasando. Pero ¿qué ocurre si a una empresa se le da muy bien diseñar o implantar estrategias pero no ambas cosas a la vez?
Sabemos que algunas empresas tienen estrategias excepcio-nales y que les va bien a pesar de tener unas operaciones me-diocres. Para otras, por muy bien que hagan o distribuyan su producto, nadie lo quiere.
Una magnífica implantación no es suficiente para compen-sar una estrategia mediocre. Contar con una estrategia eficaz,
Saltarse la estrategia Gestionar estratégicamente
16 Gestionar estratégicamente
sin embargo, no tiene por qué ser más importante que hacer una implantación eficaz de la misma. Al final, no hay más re-medio que reconocer que una compañía necesita las dos cosas para alcanzar el éxito.
La estrategia es un concepto a largo plazo y, muy importan-te, tiene que ver con el cambio. El líder de una empresa, para tener un futuro próspero, debe considerar lo que se puede en-contrar en el camino, conocer los factores y fuerzas que pue-den impulsar el cambio así como su impacto probable en la empresa. Los directivos tienen que decidir qué medidas deben tomar ahora para prepararse para lo que esperan y desean con-seguir en el futuro.
La táctica, por el contrario, está relacionada con el presente. La táctica supone tomar medidas para ejecutar la estrategia, cómo satisfacer la demanda, las necesidades y deseos de los consumidores, mejorar la eficiencia, y controlar los costes y la calidad para obtener un beneficio y cumplir otros objetivos a corto plazo.
Las pruebas que indican la efectividad de las estrategias y operaciones de una empresa incluyen la rentabilidad ac-tual y las tendencias positivas. La dirección se tiene que cuestionar continuamente si sus estrategias actuales segui-rán siendo efectivas en el futuro. Aunque algunas estrate-gias duran mucho tiempo, las realmente exitosas no duran eternamente. Los entornos evolucionan, la competencia se intensifica y los requerimientos de capacidad del liderazgo cambian. Las estrategias se deben transformar para respon-der a todo esto.
Para beneficiarse de utilizar el proceso de gestión estratégica para de sarrollar e implantar estrategias es necesario:
Plan de negocio 17
Utilizarlo para obtener un marco de trabajo: se puede utilizar el proceso para afrontar el futuro y prepararlo. No hay que ol-vidar prestar atención al presente y al horizonte a corto plazo.
Dejar que le guíe lógicamente sin dejar de lado la creatividad: es preciso que el equipo genere ideas y que considere los de-talles administrativos y las actividades funcionales que hay que coordinar para conseguir una implantación exitosa de la estra-tegia.
Asegurarse de conseguir una buena cuota de participación, que culmine en planes decisivos: como resultado, el proceso mejora la comunicación, la motivación y la ejecución.
«Toda actividad debe empezar con una visión, una meta o finalidad y unos propósitos y objetivos. Sin una estrategia eficaz, es poco probable que estos sueños se hagan realidad.»
¡Y GASTARSE EL BENEFICIO
ESTRATÉGICAMENTE, TAMBIÉN!
APRENDER, PENSAR, PLANIFICAR Y ACTUAR ESTRATÉGICAMENTE
Basta con seguir los pasos Actuar basándose en la lógica
En primer lugar, el proceso de gestión estratégica le ayudará a conocer la situación actual de su empresa y sus tendencias, más adelante a determinar la dirección y el lugar al que quiere que llegue su empresa y, por último, a conocer e identificar lo que debe hacer para salvar la distancia entre su posición actual y la deseada.
La gestión estratégica comprende la realización de cuatro tareas, y cada una de ellas está basada en la que le precede:
• El aprendizaje estratégico requiere el conocimiento de las operaciones y los resultados de la empresa. También nece-sita el análisis del entorno y el procesamiento de la infor-mación relevante. El objetivo es adquirir un conocimiento profundo de la empresa y del entorno en el que opera.
• El pensamiento estratégico es una actividad creativa y ana-lítica que está basada en el conocimiento obtenido en la fase de aprendizaje.
En la fase de pensamiento estratégico, hay que decidir lo que se quiere hacer en el sentido estratégico y los proble- mas que se deben resolver para tener éxito.
22 Actuar basándose en la lógica
• La planificación estratégica pretende determinar la mejor forma de abordar los problemas estratégicos con tal de conseguir los objetivos estratégicos.
• La acción estratégica consiste en la implantación y la eje-cución de los planes estratégicos. La acción estratégica su-pone actividad en todos los niveles de la organización.
La concienzuda realización de las tareas y la predisposición al aprendizaje —a ver las cosas de otras formas— son condi-ciones esenciales para un proceso de gestión estratégica eficaz.
El pensamiento estratégico requiere creatividad, que a su vez crea la necesidad de considerar una gran cantidad de op-ciones. Cuantas más opciones desarrolle, más probabilidades tendrá de encontrar la mejor. El pensamiento estratégico tam-bién obliga a tomar una serie de decisiones estratégicas que deben estar condicionadas por la visión, la misión y los valores de la organización, incluyendo lo siguiente:
• ¿En qué negocio quiere estar?• ¿En qué dirección quiere llevar a su empresa?• ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?• ¿Cómo va a competir?• ¿Qué estrategias funcionales necesita para tener éxito?
Las estrategias funcionales implican la creación de compe-tencias en toda la organización para apoyar a su estrategia. Ge-neralmente, se suelen incluir las funciones de marketing, pro-ducción/operaciones, recursos humanos y finanzas. Hay que diseñar planes detallados para los diversos ámbitos de la orga-nización, todos ellos consistentes con la estrategia ar ticulada.
Por último, la fase de acción de la gestión estratégica consis-te en la implantación de los planes estratégicos. Todos los miembros de la organización participan en esta fase de activi-dad, a diario, conscientes o no de ello.
Plan de negocio 23
Cuando desarrolle sus habilidades de gestión estratégica:
Tenga en cuenta que el proceso de gestión estratégica no es tan sencillo como parece: aprender, pensar, diseñar y hacer. Lo más difícil es implantar.
Debe conseguir llegar a tener un conocimiento profundo de su empresa y de su entorno: los primeros pasos del proceso de gestión estratégica sientan las bases para los pasos subsiguientes.
Durante todo el proceso de gestión estratégica, hay que ir ha-ciendo evaluaciones, constantemente: revise continuamente sus decisiones de implementación para valorar su consistencia y adecuación.
«La mejora continuada es un requisito de la com-petitividad. No hay que darle ni un respiro.»
N0, SI TÚ CANTAS, YO TOCO.
¿SABES SI TU EMPRESA TIENE
EL DIRECTOR ADECUADO?
¿Está preparada su empresa para afrontar el desafío de crear, diseñar e implantar una estrategia? Puede valorar si lo está o no respon-diendo unas preguntas. Considérelo como si fuera una auditoría de la preparación.
¿Por qué está pensando en la estrategia en este momento? ¿Es por los motivos adecuados?
¿Está considerando su estrategia porque, aunque le vaya más o menos bien, le atormenta la idea de que las cosas puedan empezar a ir mal? O ¿aspira a llevar su empresa al siguiente nivel de dimensión, rentabilidad o funcionamiento? ¿Se en-frenta a un grado de competencia sin precedentes?
¿Cuenta su empresa con los directivos adecuados?
La dirección juega un papel fundamental tanto en la crea-ción como en la ejecución de la estrategia. De hecho, las orga-nizaciones raramente prosperan más allá de la capacidad de sus líderes. Es importante decidir si los directivos, en todos los ám-bitos de la organización están capacitados y dispuestos a com-prometerse con la gestión estratégica -especialmente los que ocupan los estamentos más altos en la escala jerárquica.
Asumir que se está preparado Valorar si se está preparado
28 Valorar si se está preparado
La diferencia más importante entre la gestión del día a día y el liderazgo estratégico está relacionada con la perspectiva.
La gestión se concentra en el presente, consiste en ejecutar las estrategias del momento y en satisfacer los objetivos de rendimiento a corto plazo.
El liderazgo estratégico se concentra en el futuro, en llegar a conocer los factores que influyen en él, en anticipar su proba-ble impacto en la empresa, en definir objetivos a más largo plazo y en desarrollar estrategias para conseguirlos.
Es muy importante asegurarse de que el equipo directivo tenga capacidades de liderazgo para ambas actividades.
¿Cuenta con una serie de principios conductores o pautas?
Una organización debe tener una visión, una misión y una serie de valores esenciales relevantes para su situación actual que hayan sido aceptados por sus líderes. La estrategia y los planes se basarán en estos principios.
¿Están las personas adecuadas en los puestos de trabajo ade-cuados?
El líder debe colocar a las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados y deshacerse de las personas inadecuadas. Las personas adecuadas resuelven problemas y cumplen con su traba-jo sin cargar a los directivos con tareas que no les corresponden. Las personas inadecuadas no sólo no resuelven problemas sino que además ocasionan conflictos y distracciones adicionales.
¿Hay otros problemas que debería abordar?
Si una empresa tiene problemas internos u operativos im-portantes, carece de un modelo de negocio viable o no está
Plan de negocio 29
bien capitalizada, los directivos deben abordar estos problemas antes de emprender el proceso de gestión estratégica.
¿Son conscientes los directivos de que es necesario que piensen más estratégicamente? ¿Están personalmente comprometidos con el esfuerzo?
El conocimiento y el compromiso son requisitos para el éxi-to. Las respuestas honestas y realistas a las preguntas anteriores revelarán si la organización está o no preparada para proceder.
Para realizar su auditoría de preparación, hay que:
Empezar identificando los líderes más importantes de la or-ganización: evaluar su predisposición y sus capacidades para participar en un proceso de gestión estratégica.
Asegurarse de contar con una serie de principios conductores relevantes: serán la base de todas las decisiones estratégicas que se tomen.
Identificar cualquier tipo de problema, incluidos los personales, que deban resolverse: ocuparse de ellos, antes de intentar que funcione cualquier estrategia.
«Sólo se puede preparar durante un tiempo; al final tendrá que comenzar a jugar.»
NO, ES EL PLAN DEL PLAN
¿ES ESTE TU PLAN DE ESTRATEGIA?
Ahora está preparado para iniciar el proceso de planificación estratégica. Es importante encontrar el punto de partida lógico para el trabajo, un punto que considere los esfuerzos que ya se están realizando y los problemas que ya se hayan resuelto.
Una decisión fundamental es el grado de esfuerzo con el que se va a comprometer el equipo directivo. No todas las si-tuaciones requieren el mismo grado de esfuerzo, y no todos los equipos son capaces de emprender un esfuerzo extensivo. A continuación se describen tres grados de esfuerzo: abreviado, moderado y extensivo.
En un esfuerzo abreviado, el director general y otros ejecu-tivos clave suelen llevar a cabo el trabajo de planificación estra-tégica, tal vez con la ayuda de unos pocos, minuciosamente seleccionados. Esencialmente, el proceso consiste en mantener una serie de reuniones, y en realizar una serie de tareas de in-vestigación y análisis bien de forma individual, o por equipos pequeños. Los resultados deben incluir una estrategia compe-titiva para la organización, estrategias funcionales y planes de acción para resolver problemas e iniciativas críticas.
En un proceso moderado, el esfuerzo se amplía para incluir algunos equipos de trabajo, especialmente para ocuparse de la
Lanzarse directamente a la acción
Organizar la planificación
34 Organizar la planificación
investigación y el análisis de los resultados. Estos equipos in-cluirán miembros de las áreas funcionales con más probabilida-des de verse afectadas por el proceso estratégico. Los resultados de un proceso moderado deben incluir los del proceso abre-viado más una integración total de los objetivos estratégicos en los objetivos operativos, presupuestarios y en los planes.
En un proceso extensivo, el director general suele delegar el trabajo a un comité de dirección, en el que se nombra a un re-presentante o máximo responsable. Éste debería ser una persona que gozara del respeto de toda la organización, que conociera bien la empresa y que pudiera pensar conceptualmente, tuviera don de gentes y además fuera bien organizada. El entusiasmo por el esfuerzo es muy importante. El representante debe repor-tar, sobre el proceso, directamente al director general.
El comité de dirección tiene que estar compuesto por miembros de distintos departamentos y niveles jerárquicos. Concretamente, el comité de dirección debe formar los equipos de trabajo y controlar sus esfuerzos de reunir y ana-lizar información y hacer recomendaciones. El comité de dirección, además, tiene que elaborar un plan de trabajo que contemple la agenda, las responsabilidades y los resultados. Estos resultados deben ser un reflejo exacto de los del pro-ceso moderado con un ciclo de planificación totalmente in-tegrado.
Independientemente de la complejidad de su situación, las siguientes indicaciones le ayudarán a empezar a diseñar su pro-ceso de gestión estratégica:
Seleccionar un punto de partida lógico: debe basarse en lo que se haya decidido previamente, así como en la posición competitiva actual de la compañía. Hay que asegurarse de que todos los participantes tengan muy claros los objetivos, las me-tas y las hipótesis.
Plan de negocio 35
Determinar el grado del esfuerzo requerido: normalmente el esfuerzo refleja la complejidad de la situación. El proceso tiene que ser lo más simple y lo menos abultado posible para las cir-cunstancias.
Diseñar un proceso apropiado: desarrollar planes para llevar a cabo el trabajo en una secuencia lógica. Evitar diseñar siste-mas elaborados que generan documentos escritos pesados y desgastan a los participantes.
«Diseñar un proceso adecuado a las circunstancias en una situación determinada es la base de una implantación exitosa de la gestión estra tégica.»
¿INCLUYE ESO NUESTRAS COMPAÑÍAS
FANTASMA?DICE, «DEFINA SUS LÍNEAS
DE NEGOCIO»
Para diseñar e implantar una estrategia, primero hay que ver si la empresa está en varios negocios. Definir líneas de negocio es fun-damental en el proceso de gestión estratégica. Una compañía tie-ne que desarrollar, alimentar e implantar estrategias básicas para cada uno de los negocios en los que participe.
Si su organización es un holding (Sociedad poseedora de una cartera de acciones de diversas empresas que pueden pertenecer al mismo sector o a sectores diversos) con varias unidades de negocio, es evidente que estará compuesta por varias empresas. Normalmente, una unidad de negocio o división es una organización semiautónoma o autónoma compuesta al menos por una empresa independiente y posi-blemente por más. Las estrategias de una compañía holding valoran la idoneidad de las distintas unidades de negocio (y los objetivos de adquisición potenciales) para incluirlas en la cartera corporativa.
Segmentar las actividades de la empresa en empresas distin-tas, sin embargo, será complicado cuando las líneas de negocio estén integradas y compartan estrategias o recursos.
Responder a las siguientes preguntas le ayudará a identificar qué unidades son estratégicamente separables:
Pensar en términos de estructura
Definir las líneas de negocio
40 Definir las líneas de negocio
• ¿Tiene la unidad un volumen claro de clientes externos? ¿La mayoría de las ventas ¿tienen lugar fuera de la empre-sa? Un proveedor interno puede ser una unidad operativa pero no necesariamente una empresa independiente.
• ¿Tiene la unidad un grupo de competidores externos?• La dirección de esta unidad ¿puede opinar sobre la natura-
leza de los productos y servicios ofrecidos y tiene la auto-ridad necesaria para diseñar las medidas que se deben tomar en relación con los productos y los mercados?
• ¿La dirección de esta unidad ¿tiene la autoridad necesaria para tomar decisiones operativas críticas, como elegir pro-veedores y canales de distribución?
• ¿Es posible medir el rendimiento financiero de esta uni-dad? Una unidad de negocio tiene que ser un auténtico centro de beneficios; sus ingresos y/o gastos (y por lo tan-to sus beneficios) no pueden ser el resultado de negocia-ciones entre organizaciones de la empresa.
Lo más probable es que las unidades operativas que no satis-fagan la mayoría de los criterios anteriores tengan problemas para ocuparse de sus propios asuntos y en la mayoría de los casos no cualificarán como verdaderas empresas.
A la hora de identificar las empresas que componen una organización, hay que:
Aplicar el proceso de gestión estratégica tanto en el ámbito corporativo como la de unidad de negocio: En el ámbito corpo-rativo o de compañía holding, se trata de gestionar la cartera de la organización. ¿Qué empresas quiere que entren o que sal-gan? ¿Cuál va a ser su política de asignación de recursos? En cuanto a la empresa, hay que desarrollar e implantar estrategias competitivas.
Reconocer que la segmentación empresarial es fundamental para el desarrollo de un proceso de gestión estratégica: La uni-
Plan de negocio 41
dad de negocio requiere una mayor dedicación de tiempo y esfuerzo y es donde se desarrollan estrategias que abordan cuestiones como ofertas y atributos de producto, decisiones de marketing y política de precios.
Estar preparado para adecuar la estructura de la orga-nización a medida que se vayan cambiando las estrategias: La estructura de la organización debe apoyar sus estrategias. No hay que ignorar, sin embargo, los beneficios que tienen para la organización los servicios compartidos y las economías de es-cala así como su alcance a la hora de realizar ajustes en la or-ganización.
«Las estrategias se formulan en el ámbito de la empresa. Antes de formular estrategias, primero tiene que ver cuántas líneas de negocio tiene su compañía.»
VOY A INTENTAR NO SOBREANALIZAR
El objetivo de este paso es garantizar un conocimiento realista de la empresa en su funcionamiento o actividad normal.
La situación de una empresa se puede describir tanto en términos de condición (fortaleza o debilidad) como de impul-so o tendencia (mejorando, estable o empeorando). Una con-dición empresarial fuerte implica que las estrategias pasadas han funcionado bien. Un impulso positivo sugiere que las es-trategias actuales son efectivas.
Una herramienta muy utilizada, el análisis SWOT, evalúa las fortalezas y debilidades internas de la empresa así como las oportunidades y amenazas que presenta el mundo exterior. La hipótesis de este análisis es que se pueden formular estrategias nuevas de manera más acertada después de haber revisado mi-nuciosamente las características de la organización.
El análisis puede variar desde unos cuantos ejecutivos reuni-dos para hacer un brainstorming hasta una investigación riguro-sa. Algunas empresas quieren obtener feedback de sus clientes para hacerse una idea de las percepciones que tienen de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Asumir que se está informado Evaluar la situación
46 Evaluar la situación
Siempre que sea posible hay que compararse con la compe-tencia para hacerse una idea de la situación financiera de la compañía.
También se puede decidir hacer un análisis de la cadena de valor o de la actividad para evaluar la situación actual. La cadena de valor de una empresa identifica las distintas actividades rela-cionadas con la creación y la generación de valor para el cliente.
Al evaluar la situación actual, podría ser de utilidad pensar en términos de competencias y de ventaja competitiva.
• Una competencia es una actividad interna que la empresa hace bien, generalmente mejor que otras actividades internas.
• Una competencia esencial es una actividad interna bien hecha que es fundamental para la estrategia, la competiti-vidad y la rentabilidad de la empresa. Las competencias esenciales son los factores de éxito críticos que relacionan las actividades internas con las necesidades de los clientes.
• Una competencia distintiva es una actividad competitiva-mente valiosa que la empresa hace mejor que sus rivales. Las competencias distintivas son las que proporcionan una ventaja competitiva.
Las competencias constituyen la base de las estrategias que para los competidores resultarán muy difíciles de copiar.
Por último, hay que averiguar qué hace la empresa para con-seguir pedidos o clientes en el mercado. El objetivo del análisis es identificar las actividades que añaden valor y que la empresa es capaz de hacer mejor que sus competidores. Después habrá que considerar la fuerza de estas ventajas, lo difícil que resulta-rá para un competidor alcanzar su nivel de rendimiento.
Estos tres consejos le ayudarán en su evaluación de la situa-ción actual de su empresa:
Plan de negocio 47
No analizar en exceso la situación actual: Es imposible examinar absolutamente todo lo que pueda tener un impacto en el rendimiento. Concentrarse primero en lo más impor-tante.
Tener en cuenta el análisis SWOT: Relacionar las oportu-nidades y las amenazas que pueda tener la empresa externa con las fortalezas y debilidades internas de la misma proporciona la base para desarrollar estrategias competitivas.
Identificar diferencias: En cualquier industria, las empresas diferirán en el modo de realizar sus actividades. Estas diferen-cias crean oportunidades para las empresas que tienen un co-nocimiento claro de sus negocios.
«Las compañías exitosas hacen frente a la realidad de sus situaciones.»
NO LO ENTIENDES, NO ES MÁS QUE
UN MODELO
¿POR QUÉ ES TAN PEQUEÑO?
Para formular e implantar una estrategia, hay que tener un conocimiento profundo del modelo de la empresa. El modelo de negocio de una organización tiene en cuenta las realidades que determinan la rentabilidad de la empresa: volumen e in-gresos, costes y rentabilidad, y capitalización.
El volumen es el factor determinante de un modelo de ne-gocio. En el ámbito interno, el volumen de ventas se traduce en los recursos que son necesarios para producir la cantidad esperada de bienes y servicios en el tiempo adecuado.
Los ingresos son el resultado del volumen y de los precios. Las estrategias de precios suelen estar entre las decisiones más importantes que deben tomar los directivos, porque no sólo determinan los ingresos de cada unidad sino que además influ-yen en el número de unidades vendidas y, por lo tanto, en el total de ingresos. El cálculo del precio constituye una decisión estratégica crucial.
Todas las empresas tienen características económicas diferentes que dependen de sus estructuras de gastos. Es esencial tener un conoci-miento profundo de la estructura de costes de la empresa, par-ticularmente de la distribución de los costes fijos y variables. En general, las empresas con costes fijos elevados tienen que
No preocuparse por los detalles
Conocer bien el modelo
52 Conocer bien el modelo
hacer hincapié, sobre todo, en conseguir sus objetivos de volu-men de ventas; las que tengan costes fijos más bajos deben que concentrarse en el precio.
Las empresas tienen estructuras económicas diferentes en términos de intensidad de la inversión, es decir, de la cantidad de activos reque-ridos para soportar cada euro de ventas. Las empresas transforma-doras, como las papeleras o las centrales eléctricas son muy intensivas en activos. Las empresas de servicios, en general, son menos intensivas en capital.
Determinar de qué depende la rentabilidad. ¿Qué productos son más importantes para generar beneficios? ¿Qué clientes? ¿Cómo se consiguen clientes? ¿Cómo se consiguen clientes leales? ¿De qué depende la rentabilidad, del volumen o del precio?
Considerar la Rentabilidad de la Inversión (ROI), es decir, la rela-ción entre los beneficios y la inversión requerida para generarlos. El mercado financiero define el ROI deseado según el riesgo percibido. Calcular otros ratios como la rentabilidad financiera, la rentabilidad de los activos netos y la rentabilidad de los acti-vos, para tener una medida apropiada del ROI.
La última parte del modelo de negocio aborda la financia-ción de la inversión requerida.
Un préstamo a corto plazo se puede utilizar para cubrir ne-cesidades de activos temporales como inventarios estacionales. Las necesidades a largo plazo, de activos fijos por ejemplo, se tienen que financiar con capital a largo plazo, bien mediante deuda o bien mediante recursos propios. La financiación gene-rada internamente también es una fuente de financiación muy atractiva. ¿Genera su empresa cash flow libre?
Para conocer bien un modelo de negocio, hay que hacer lo siguiente:
Plan de negocio 53
Analizar: Reunir los datos, dedicar tiempo y solicitar la va-riedad de perspectivas necesarias para garantizar un conoci-miento profundo del modelo de negocio.
Identificar los factores que determinan la rentabilidad: Exa-minar productos, clientes y costes fijos y variables. No pasar por alto las relaciones entre sus productos; un producto que haya perdido el liderazgo puede crear oportunidades para generar ventas rentables con otro producto relacionado.
No pasar por alto las necesidades de financiación e inversión: Propietarios, accionistas y empresas matrices esperan obtener una buena rentabilidad de su inversión. La incapacidad para proporcionar esta rentabilidad indica una deficiencia en el mo-delo de negocio.
«Las relaciones entre marketing, producción y finanzas tienen que contribuir a crear una operación rentable.»
SUS TARTAS DE ARÁNDANOS
TAMBIÉN
EL MERCADO SE ESTÁ
EMPEQUEÑECIENDO
Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta el dise-ño y la implantación estratégica es la obtención de un conoci-miento profundo de los mercados a los que sirve la empresa y de las necesidades y deseos de sus clientes. Este conocimiento es fun-damental para el desarrollo de la estrategia de marketing, que tiene que adecuar las preferencias del mercado a los productos o servi-cios existentes y potenciales.
Varios factores sociales y políticos afectan al atractivo del entorno en el que opera una empresa, incluida la demografía y las tendencias, las leyes y regulaciones, los impuestos y las sub-venciones, el poder de determinados grupos de interés, el sin-dicalismo y las actitudes sociales. El estratega debe identificar estas tendencias macroeconómicas y aprovecharlas.
Algunas industrias son más atractivas que otras a causa de la dinámica competitiva de los jugadores. Michael Porter de la Harvard Business School ha identificado cinco fuerzas que de-finen la competencia de una industria:
• La amenaza de nuevos miembros.• El poder de los compradores.• El poder de los proveedores.• La amenaza de sustitutos.• La intensidad de la rivalidad entre los competidores.
Conocer los productos Conocer el mercado
58 Conocer el mercado
Cada una de estas fuerzas influye en la competitividad y en la rentabilidad de la industria.
El mercado en el que opera una empresa puede tener carac-terísticas, en cierta forma, diferentes de la industria en general. El mercado se suele definir como cierta combinación de tipo de cliente, producto o servicio, y/o geografía. Los factores más importantes que conviene conocer son:
• Madurez del mercado, carácter cíclico, y/o estacionalidad.• Tamaño del mercado (euros y unidades) y ritmo de creci-miento, por segmento.
• Distribución de la cuota de mercado entre los competidores.• Sensibilidad del mercado a las ofertas de producto y a los
cambios de precio.• Costes de cambiar de clientes.• Poder de influir en los precios.
A la hora de considerar si entrar en una empresa, permane-cer en ella o abandonarla, hay que tener en cuenta las caracte-rísticas financieras de la misma. Las características financieras incluyen rentabilidad y estructura del margen, intensidad del capital, utilización de la capacidad y barreras financieras de en-trada y salida.
En el momento de realizar el análisis de la empresa y de desarrollar respuestas, hay que considerar lo siguiente:
No luchar contra las tendencias macroeconómicas ni contra las fuerzas del sector: En su lugar, identificarlas y aprovecharlas. Poner en práctica estrategias que posicionen la empresa de una forma que pueda aprovechar al máximo las tendencias, defen-derse mejor de las fuerzas del sector o influir en las tendencias o en las fuerzas a su favor.
Plan de negocio 59
Buscar un mercado en crecimiento: Buscar un mercado atrac-tivo en crecimiento y para el que la empresa disponga de las capacidades y los recursos necesarios para competir será bene-ficioso en muchos sentidos. Un mercado en crecimiento dará a la empresa la oportunidad de crecer aunque pierda cuota de mercado, lo que proporcionará a otras empresas la oportunidad de crecer agresivamente y de captar cuota de mercado.
Evaluar con ojo crítico las necesidades y los deseos de los clientes actuales y de los clientes potenciales: Asignar personas abiertas y creativas a esta tarea tan importante y asegurarse de que reciba la atención que merece. Una parte fundamental de la formulación estratégica es determinar lo que los clientes quieren y necesitan realmente, no lo que cree que ellos quie-ren y necesitan.
«El cementerio empresarial está lleno de orga-nizaciones que no consiguieron llegar a conocer bien sus mercados.»
PAISAJISTAS
LE SUGIERO QUE EVALÚE EL TERRENO
NINGÚN PROBLEMA, SE ME DA MUY BIEN
Antes de diseñar estrategias, hay que conocer el terreno com-petitivo tal y como es y tal y como está cambiando. Hay que examinar y averiguar lo que los competidores han hecho en el pasado, lo que están haciendo ahora y lo que harán en el futu-ro. El objetivo de esta evaluación es de sarrollar, para que la empresa prospere, una combinación única y defendible de pro-ducto, marketing y estrategias de precios, considerando la di-rección que los competidores pueden tomar.
El desarrollo de este proceso exige un conocimiento pro-fundo de las fortalezas y debilidades de los competidores así como de su liderazgo, recursos y objetivos a fin de estimar los posibles enfoques que pueden hacer de la competencia. Tam-bién es útil realizar un análisis comparativo de los resultados financieros de la empresa con los de sus competidores.
Además, hay que examinar las fuerzas que impulsan el cam-bio, que a pesar de estar relacionadas con las fuerzas competi-tivas de la industria, son muy distintas a ellas.
Las fuerzas que impulsan el cambio crean la oportunidad de realizar un cambio significativo en un momento concreto del tiempo. Un ejemplo de una fuerza impulsora es el impacto de internet en las empresas de servicios.
Fiarse de la situación Evaluar el terreno
64 Evaluar el terreno
A pesar de que el entorno es complejo, la mayor parte del cambio significativo sólo está propiciado por unas pocas fuer-zas impulsoras. Antes que nada hay que identificar las fuerzas más importantes y, después, averiguar sus tendencias y su im-pacto potencial en la industria, clientes y empresas.
Las tareas más importantes que hay que llevar a cabo para descubrir las fuerzas impulsoras del cambio incluyen:
• Identificación. Analizar el entorno de la empresa para detectar cambios que se estén produciendo y que po-drían afectarla. Prestar una atención especial a la tecno-logía, las regulaciones y las conexiones en su cadena de aprovisionamiento.
• Control. Una vez identificadas las fuerzas impulsoras, con-trolarlas de forma sistemática.
• Inteligencia competitiva. Es importante conocer las forta-lezas y las debilidades de los rivales y también los cambios que podrían provocar en la estructura competitiva de la industria y, en concreto, en su posición relativa.
Recuerde: En realidad no tiene que predecir el futuro, sino conocer mejor las posibilidades y las probabilidades de modo que pueda adoptar una actitud apropiada a la hora de tomar sus decisiones estratégicas. Es muy importante reconocer el grado de incertidumbre inherente a la situación y realizar los ajustes apropiados en relación con el mismo.
Éstos son algunos consejos que es importante tener presen-tes a la hora de buscar ventajas competitivas y fuerzas impulso-ras apropiadas:
Tener un buen conocimiento del sector: Si no conoce los hechos, los hechos jugarán en su contra. No sobrestime o sub-estime a sus competidores, es imposible conocerlos perfecta-mente bien.
Plan de negocio 65
No se puede explotar una fuerza que no se conoce o una ten-dencia que no se ha identificado: Está buscando fuerzas relevan-tes que su empresa o industria no controla pero que pueden producir un cambio profundo en la gestión de su empresa. Tenga cuidado.
Incorporar las fuerzas impulsoras a las estrategias: Siga ade-lante; empiece en lo más bajo de la curva de aprendizaje. Si no lo hace, lo hará un competidor.
«Si no conoce los hechos, los hechos jugarán en su contra.»
VIGÍLALE, PUEDE SER TANTO UNA OPORTUNIDAD
COMO UNA AMENAZA
Las CHUCHES de mamá
El objetivo de la mayoría de los esfuerzos de implantación estra-tégica es explotar las oportunidades, hacer frente a las amenazas o ambas cosas. En el caso de las oportunidades, la ventaja es que puedes elegir las que vas a aprovechar. Las amenazas, sin embargo, pueden venir impuestas desde fuera.
¿Dónde hay que buscar para identificar oportunidades y amenazas? Las fuentes más importantes incluyen el sector (para productos sustitutivos o tecnologías perjudiciales), los compe-tidores (para evaluar sus fortalezas y debilidades), el entorno general (para eventos y tendencias económicas, sociales, políti-cas o tecnológicas), y el entorno específico de la organización (para cambios en las características del mercado). En particular, hay que prestar atención al feedback y a las preguntas de los clientes.
Normalmente, para la empresa es mejor ser la primera en reconocer y explotar nuevos desarrollos aplicables.
Al ser el primero tienes la ventaja de contar con más expe-riencia, más relevancia y reconocimiento que los que entran después. Por otra parte, algunas veces las ventajas revierten en los seguidores que aprenden a través de la observación y, por lo general, invierten mucho menos que los líderes.
Concentrarse en el interior Conocer las oportunidades
y las amenazas
70 Conocer las oportunidades y las amenazas
Es muy importante analizar cómo explotar las oportunida-des identificadas. ¿Qué recursos y competencias van a ser ne-cesarios? ¿Los tiene? Si no es así, ¿cómo podría conseguirlos? ¿Hay un marco de tiempo limitado para aprovechar la oportu-nidad? ¿Cuáles son los posibles riesgos? ¿Cómo puede mini-mizarlos? ¿Hay riesgos que se puede permitir asumir? ¿Se puede arriesgar a no hacer nada?
También hay que considerar la posibilidad de crear oportu-nidades adicionales a través de objetivos ambiciosos o estrate-gias agresivas, en las que se pueda pensar lo impensable y después intentar conseguir los resultados deseados. Considere, por ejemplo, qué tendría que hacer para cumplir todas sus pro-mesas o para convertirse en el mayor proveedor de sus clientes más importantes. ¿Cómo puede llegar hasta allí o al menos avanzar en esa dirección?
Las amenazas son condiciones externas al entorno de la empresa que pueden tener consecuencias potencialmente ne-gativas. Ejemplos de amenazas son cambios en los gustos o necesidades de los consumidores, desarrollo de productos sus-titutivos, mano de obra inadecuadamente preparada o materias primas inadecuadas, nuevas regulaciones del gobierno y litigios potenciales.
Es preciso evaluar las amenazas continuamente. ¿Cuál es la probabilidad de que se materialicen? ¿Con qué plazo? ¿Cuál sería su impacto potencial en caso de que se materialicen?
¿Cómo lo podría reducir? ¿En qué caso se tendría que pre-parar inmediatamente?
Aquí tiene tres consejos que le pueden ayudar a gestionar sus oportunidades y amenazas:
Plan de negocio 71
Identificar y explotar las oportunidades: Constituye la esen-cia del éxito. Reconocer ampliamente a los empleados que encuentran formas de innovar. Apostar por nuevos productos y servicios; algunos darán beneficios, pero hay que estar prepara-do para perder toda la inversión realizada en productos que fracasen.
No ignorar las amenazas: Esta actitud podría conducir al fracaso. Hay que estar muy atento para identificar y responder a las amenazas potenciales a las que se enfrente la empresa. En caso contrario, los resultados podrían ser devastadores.
Tomarse el tiempo necesario para pensar lo impensable, por lo que se refiere a la empresa y a sus productos: Este ejercicio contribuirá a intensificar su reflexión y a descubrir oportuni-dades valiosas.
«No se puede saber demasiado de los clientes ni de los competidores.»
¡ERES MUY OPTIMISTA!
Para, prácticamente, todas las empresas, las medidas de rendimien-to más importantes son los objetivos interrelacionados de la rentabilidad de la inversión (ROI); crecimiento de los ingresos, beneficios o cuota de mercado, y adecuación del cash flow para financiar el crecimiento.
La idoneidad de los objetivos de una compañía se puede medir mediante comparaciones con el rendimiento de compa-ñías del sector y, en último término, por la cantidad de opor-tunidades de inversión existentes en el espectro de todas las industrias, ya que todos los sectores compiten por el capital que el mercado destina a la inversión.
Por lo que respecta a los objetivos y al rendimiento empre-sarial, es esencial elegir una compañía que tenga un nivel de probabilidad razonable de conseguir sus objetivos y metas fi-nancieras.
Lo primero que hay que hacer en la formulación estratégica es elegir el sector en el que se va a competir. Si está seguro de que introduciéndose en un nuevo sector o continuando en el que ya está le puede ir bastante bien, el estratega tendrá que decidir la dirección que tomará el negocio (estrategia) y la fuerza (grado de inversión) que se dedicará al esfuerzo.
Aceptar cualquier resultado Definir objetivos factibles
76 Definir objetivos factibles
Esencialmente, hay tres caminos de crecimiento direccional entre los que se puede elegir: crecimiento, estabilidad/madurez y recesión. Cada camino se corresponde con una de las fases del ciclo de vida del producto de una empresa y cada uno tie-ne sus propias necesidades y recompensas financieras.
Éstas son algunas preguntas que le pueden ayudar a identifi-car las distintas fases del ciclo de vida del sector/producto:
En la empresa que está considerando, ¿aumentan o disminu-yen los competidores? Por lo general, el número de competi-dores suele aumentar en la etapa de crecimiento y disminuir en la de recesión.
¿Espera tener poder para influir en los precios? Los incre-mentos de precios suelen ser más fáciles en la fase de creci-miento y casi imposibles en la de madurez y la de recesión.
Además, la entrada también se complica cuando las empre-sas establecidas crean barreras al final de la etapa de crecimien-to y de madurez.
Las líneas de producto con un ritmo de crecimiento rápido suelen ser rentables, pero sus necesidades de inversión son ele-vadas. A medida que los productos y los mercados maduran, los beneficios continúan, las necesidades de inversión disminuyen y la empresa empieza a generar efec tivo.
Durante la recesión, el beneficio cae, la empresa sigue gene-rando efectivo pero a un ritmo más lento, y la inversión adicio-nal resulta cada vez menos atractiva. En un momento dado, habrá que reducir la dimensión del negocio para recuperar la mayor cantidad posible del capital invertido manteniendo o reduciendo la inversión, y llegando a su liquidación o desin-versión.
Plan de negocio 77
A continuación, tres consejos que es importante recordar en el momento de definir metas y objetivos y de utilizar el ciclo de vida del sector/producto para mejorar las decisiones estra-tégicas:
Empezar definiendo objetivos factibles: Los objetivos tienen que ser apropiados para el nivel de rentabilidad potencial de las empresas elegidas. Si no lo son, habrá que cambiar alguno.
Hay que conocer y considerar las características del sector: Antes de implantar una estrategia nueva, hay que considerar lo que le conviene a la empresa, teniendo en cuenta en qué etapa del ciclo de vida de la empresa/producto se encuentra. Esta consideración será muy útil para elegir el camino hacia el cre-cimiento direccional adecuado para la empresa.
Poner el listón alto: Las organizaciones raramente superan sus expectativas. Planee avances importantes y tendrá más pro-babilidades de conseguirlos.
«Competir en la industria inadecuada en el mo-mento inadecuado es un imán para el fracaso.»
PAISAJISTAS
NOSOTROS LO LLAMAMOS NUESTRO
CAMINO HACIA EL CRECIMIENTO
Una vez elegida la empresa, definidos los objetivos y decidido el camino que se seguirá para el crecimiento direccional, el siguiente paso es de sarrollar estrategias para conseguir los ob-jetivos deseados.
La estrategia competitiva consiste en adquirir y mantener una ventaja sobre los competidores actuando de modo dife-rente en algún sentido significativo. Michael Porter, de la Har-vard Business School, ha identificado tres vías para conseguir una ventaja competitiva:
• Liderazgo total de costes: Ningún competidor puede ofre-cer un producto o servicio equivalente a un coste inferior.
• Diferenciación: Una compañía diferencia sus ofertas de alguna forma significativa para los consumidores.
• Focalización: Conseguir un coste inferior y/o una diferen-ciación para un mercado, grupo de consumidores o seg-mento de la línea de producto más estrecho.
Estas tres estrategias no tienen por qué ser mutuamente ex-cluyentes, pero para la mayoría de las empresas resulta incluso difícil perseguir sólo una de ellas con éxito.
Cualquier estrategia servirá Definir la estrategia
sobre la base de los objetivos
82 Definir la estrategia sobre la base de los objetivos
La estrategia marca la dirección que debe seguir la empresa: su objetivo tiene que ser mantener la ventaja competitiva so-bre sus competidores, o desarrollarla. En el momento de desa-rrollar su estrategia, considere la información que ha reunido y los análisis que ha realizado en los pasos anteriores. Deberá articular los atributos de sus productos o servicios, que tienen que estar alineados con las necesidades y/o con los deseos de los consumidores. La estrategia de precios correspondiente tendrá que tener en cuenta tanto los costes como la compe-tencia. La estrategia de marketing se tendrá que elaborar iden-tificando las decisiones estratégicas geográficas, de mercado, de distribución y promocionales.
El resultado suele ser la definición de una posición compe-titiva defendible, lo suficientemente diferente para que los competidores no la de safíen o construida a partir de una ven-taja sostenible.
Estos son algunos ejemplos: ofrecer el producto más barato de un mercado (liderazgo total de costes); ofrecer productos o servicios que sean los mejores en una dimensión valorada por los clientes (diferenciación), y proporcionar un producto o ser-vicio a un grupo de clientes o mercado limitado, específico, por área geográfica por ejemplo o concentrándose en una par-te de la línea de producto (focalización o nicho).
Una estrategia de proveedor del mejor coste combina el coste bajo y la diferenciación para generar valor y conseguir una posición competitiva única.
El objetivo práctico de una estrategia es ofrecer a los consu-midores un producto o servicio que ningún competidor pueda igualar o mejorar a un coste inferior en los mercados elegidos.
Aquí tiene tres consejos muy útiles para diseñar estrategias:
Plan de negocio 83
Basar las estrategias en alguna fuente de ventaja competitiva: Es la clave del éxito. Las fuentes genéricas incluyen coste bajo, diferenciación y focalización.
Considerar la relación entre la ventaja competitiva y el ciclo de vida del producto: Las habilidades necesarias para conseguir una ventaja competitiva cambian a medida que las generaciones de productos van avanzando por el ciclo de vida empresarial.
No desestimar la importancia de las competencias y los re-cursos funcionales: Hay que alinear las estrategias funcionales con las estrategias de la empresa. No hay que asumir que las competencias o los recursos funcionales son adecuados para soportar una estrategia determinada. Antes de lanzar una nueva estrategia, hay que evaluar las capacidades y las necesidades de la empresa.
«La formulación estratégica proporciona direc-ción. Considere sus viajes como un principio.»
¡CUIDADO!
Las iniciativas estratégicas son actividades específicas destinadas a resolver los problemas generales y a salvar las distancias entre la situación actual y la situación futura deseada. Pueden estar desti-nadas a aprovechar oportunidades o a resolver problemas.
Las iniciativas estratégicas son imperativas cuando la empre-sa tiene una brecha de rendimiento. Las brechas aparecen cuando las estrategias actuales ofrecen pocas probabilidades de hacer realidad las proyecciones de rendimiento para satisfacer las expectativas de los directivos y los accionistas. Las brechas apuntan a problemas que implican la modificación de las estra-tegias actuales, la adopción de otras nuevas, o ambas cosas. Antes de crear iniciativas, primero hay que identificar los pro-blemas estratégicos y definir un orden de prioridades para su resolución. Todo problema estratégico importante puede re-querir una o más iniciativas.
Las iniciativas estratégicas suelen estar destinadas a resolver problemas o a dar grandes pasos hacia la implantación de una nueva estrategia. Si está intentando resolver un contratiempo, trate primero de determinar si el problema se puede convertir en una oportunidad.
No tener un orden de prioridades
Definir prioridades
88 Definir prioridades
Algunas veces, no basta con resolver un problema para que a una empresa le vaya bien. En muchas situaciones, el éxito requiere identificar y explotar oportunidades mediante inicia-tivas estratégicas minuciosamente diseñadas.
Para que una empresa vaya bien, hay que identificar proble-mas estratégicos, desarrollar iniciativas para resolverlos y defi-nir un orden de prioridades para estas iniciativas. Una empresa raramente tiene recursos suficientes para afrontar todos sus problemas estratégicos de mayor impacto en un momento dado.
Para tomar estas decisiones, es muy útil responder a dos preguntas contextuales. ¿De cuánto tiempo dispone para res-ponder? Una ventana de oportunidad crítica o un deadline in-minente creará una sensación de urgencia que determina los marcos de tiempo. ¿Hay un camino crítico? Puede que los problemas estratégicos se tengan que abordar en un orden de-terminado.
Incluso si hay que perseverar para encontrar los recursos necesarios o si hay que acudir al exterior para conseguir los talentos adecuados, es necesario tomar medidas positivas para efectuar el cambio estratégico deseado. Puede que cada inicia-tiva estratégica requiera elaborar una serie de propuestas de apoyo distintas. Puede que las iniciativas simples no requieran mucha preparación, pero a medida que los problemas se com-pliquen, habrá que elaborar planes de acción exhaustivos e in-cluso gestionar proyectos.
A continuación, encontrará tres sugerencias útiles para hacer frente a los problemas y las iniciativas estratégicas:
No asumir que la empresa es capaz de aprovechar una opor-tunidad: Ninguna empresa tiene los recursos financieros, tec-nológicos y humanos necesarios para beneficiarse de todas las
Plan de negocio 89
oportunidades. El oportunismo sin capacidad es una receta se-gura para el fracaso.
Estar muy atento a los posibles «detractores de la atención»: Al abordar los problemas estratégicos, el orden y los resultados cuentan. Si una oferta de compra de su empresa llega inespe-radamente, por ejemplo, es un problema estratégico que inme-diatamente va a pasar por delante de todos los demás.
Considerar el tiempo: Las presiones de tiempo suelen limitar la cantidad de información que se puede reunir para analizar problemas estratégicos. Lamentablemente, esperar demasiado para reaccionar puede ser tan desastroso como actuar con de-masiada rapidez.
«Primero hay que abordar los problemas más importantes.»
BUENOS DÍAS, GRACIAS POR MANTENERSE A
LA ESPERA*
HOLDING & HIJOS
* En el original, holding, por lo que se establece un juego de palabras con el nombre de la compañía.
El plan estratégico de una compañía holding define a dónde quiere llegar la empresa y marca su dirección. Tiene que ser consistente con la declaración de misión, visión y valores pre-viamente definidos, que constituyen la base del proceso de decisión en todos los ámbitos de la organización. En este capí-tulo los veremos brevemente.
La misión articula la finalidad de la organización. Una com-pañía holding está compuesta por varias empresas. Su finalidad o misión define el tipo de empresas en las que quiere participar y las interrelaciones entre ellas. Una cartera puede ir desde un grupo de empresas focalizadas en una industria particular, me-todología de producción, tipo de cliente u otra característica común, a un grupo de empresas diversificadas con poco en común y prácticamente ninguna interacción.
La visión describe la dirección de la empresa a largo plazo. Una compañía holding evoluciona o cambia básicamente, me-diante la adquisición y venta de empresas y mediante el rendi-miento cambiante de las empresas que la integran, por lo tanto, su visión se puede describir en términos del número, tamaño y tipos de compañías filiales que persigue, crea y vende.
Sumar las partes Perseguir sus objetivos
94 Perseguir sus objetivos
Los valores definen los rasgos de los empleados individuales o de la organización como un todo.
Las fronteras de la compañía holding vienen definidas por políticas. Una política muy importante para una compañía de este tipo es su grado de centralización, ya que define o limita las actividades que se van a llevar a cabo dentro, tanto en la sede central como en las empresas subsidiarias. Otras políticas pue-den contemplar los sistemas de asignación de capital, los planes de pensiones, los precios de transferencia o las fronteras del mercado entre las unidades de negocio.
La compañía holding debe diseñar un plan estratégico. Este plan empieza por los objetivos y finalidades, que invariable-mente incluyen las expectativas de crecimiento de ingresos y beneficios, cash flow y rentabilidad de los recursos propios (ROE).
El plan estratégico también tiene que especificar de alguna forma el grado de diversificación deseado de la cartera de em-presa y el grado de centralización o descentralización de las funciones de planificación y control.
Por último, el plan debe abordar la política de asignación de recursos. Se sobrentiende que la asignación de efectivo gene-rado por las fuentes de reservas, operaciones, ventas y deuda proporciona una dirección deliberada para el desarrollo de la empresa.
Para formular e implantar las estrategias de una compañía holding, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Desarrollar e implantar estrategias apropiadas para el nivel, la misión, la visión y los valores de la organización: La mayoría de las estrategias de una compañía holding son únicas para cada nivel. Éstas están pensadas principalmente para satisfacer los
Plan de negocio 95
objetivos de gestión de la cartera y raramente abordan estrate-gias competitivas.
Tener presente la finalidad de la compañía: Los ejecutivos de una compañía holding pueden ser banqueros camuflados. Ges-tionar el balance de situación corporativo y reasignar el capital para aprovechar las mejores oportunidades es una de las tareas más importantes de los ejecutivos de la compañía holding.
Ser práctico con los recursos: Al final, la compañía holding es un gasto general. Su plantilla debe ser lo más reducida posible en comparación con la del resto de la organización. La oficina corporativa no genera ingresos, pero puede crear unos gastos considerables.
«La compañía diversificada y descentralizada ha reemplazado al conglomerado de hace unos años.»
PENSABA QUE CONOCÍAS EL CAMINO.
Las unidades de negocio o filiales de la compañía holding si-guen pasos prácticamente idénticos a los de las compañías in-dependientes y focalizadas, a la hora de desarrollar estrategias y planes estratégicos.
El plan estratégico de una unidad de negocio o empresa independiente es un documento básicamente conceptual que articula la finalidad de la empresa y marca su dirección. Con-templa cómo conseguir y servir a los clientes.
La declaración de misión de una empresa articula su finali-dad y proporciona una intención o guía. Una unidad de nego-cio de una compañía holding puede tener su propia declaración de misión, pero los principios en los que se basa deben ser co-herentes con los de la compañía matriz.
El objetivo más importante de una empresa se puede descri-bir en términos del público al que va a servir, del tipo de pro-ductos o servicios que va a ofrecer y de cómo tiene previsto, en general, satisfacer las necesidades de los clientes objetivo.
La claridad estratégica en relación con la finalidad de la em-presa es esencial porque la finalidad define lo que una empresa va a hacer y lo que no.
No preocuparse de los planes Seguir la misión
100 Seguir la misión
La declaración de estrategia de una unidad de negocio o empresas focalizadas debe contemplar específicamente cómo conseguirán pedidos las empresas y cómo satisfarán las necesi-dades de sus clientes. Las estrategias de la empresa contemplan el posicionamiento de ésta dentro de su sector y generalmente incluyen, de algún modo, la estrategia competitiva elegida: li-derazgo de costes, diferenciación o focalización.
El plan estratégico de una unidad de negocio define su di-rección y sus objetivos a largo plazo. Los objetivos estratégicos globales describen lo que la empresa aspira conseguir o lo que quiere llegar a ser. Estos objetivos tienen que reflejar la situa-ción real de la industria y los recursos financieros y humanos necesarios para competir con éxito. Como en el caso de la matriz corporativa, los objetivos financieros deben contemplar el crecimiento, el cash flow y la rentabilidad de la inversión.
Un plan estratégico tiene que incluir una definición de las capacidades o competencias esenciales para satisfacer las nece-sidades de los consumidores y ejecutar la estrategia. El objetivo de las estrategias funcionales de apoyo es proporcionar las competencias necesarias para implantar las estrategias compe-titivas elegidas.
Los planes estratégicos deben describir acciones (tácticas) importantes para conseguir las metas y los objetivos y para identificar y establecer un orden de prioridades en las medidas que haya que tomar para implantar las estrategias.
Además, el plan estratégico tiene que proporcionar detalles para las proyecciones de crecimiento a corto plazo (un año), movimientos estratégicos y tácticas de apoyo, así como las me-jores ideas de los directivos, como por ejemplo planes y desa-rrollos más probables para los próximos tres a cinco años.
Plan de negocio 101
Tres consejos muy útiles para diseñar e implantar estrategias empresariales son:
Pensar cómo se pueden conseguir clientes en el mercado: Considerar por qué los consumidores podrían considerar ele-gir sus productos sobre los de la competencia.
Recordar la posición que ocupa en el sector: Todo lo que hace está dentro del contexto de la situación del sector y de-pende de lo que hacen sus competidores.
Utilizar el documento del plan estratégico como instrumen-to de comunicaciones: Las comunicaciones juegan un papel fundamental en la implantación estratégica, y su empresa debe utilizar el plan estratégico para tal fin.
«Una empresa focalizada necesita un plan estra-tégico para comunicar sus objetivos y estrategias.»
CREO QUE TENDRÍAMOS QUE DECANTARNOS POR
TU PLAN B.
Puede que necesite un plan de negocio eficaz para obtener la aprobación y la financiación de sus estrategias o que simplemente lo necesite como instrumento para pasar a la implantación. De cualquier forma, el plan de negocio debe empezar por un resu-men ejecutivo de sus ideas y después destacar sus productos, servicios, crecimiento y niveles de rentabilidad de la inversión an-ticipados, en lugar de hacer análisis financieros detallados.
Es importante considerar un horizonte de planificación lo suficientemente largo para obtener los recursos necesarios y al mismo tiempo lo suficientemente corto para ser realista. El horizonte de planificación, normalmente, tendría que incluir un período de tres años, con proyecciones trimestrales para el período de los 12 primeros meses y proyecciones anuales para los dos años restantes.
Bajo el esquema descrito, los planes de negocio se tienen que actualizar trimestralmente o cuando surjan iniciativas nuevas.
Uno de los objetivos del plan de negocio es desarrollar un modelo de negocio que refleje, razonablemente, las relaciones entre volumen, precio, coste y capacidad. El primer paso en este proceso es estimar los ingresos utilizando proyecciones de ventas de productos y servicios de las unidades y formulando
Confiar en el instinto y la suerte
Redactar el plan de negocio
106 Redactar el plan de negocio
hipótesis sobre los niveles de precios. El segundo paso consiste en proyectar los gastos relacionados con los volúmenes proyec-tados, analizando tanto los costes fijos como los variables. Estos elementos, combinados, crean una cuenta de resultados ante-rior al pago de los intereses de la deuda de alto nivel.
Además, hay que proyectar un balance de situación de alto nivel que permita hacer una estimación de los recursos nece-sarios para operar a la escala proyectada. Puede que haya que hacer una proyección del capital circulante y del activo fijo (propiedades, edificios y equipamiento) requerido para sopor-tar las operaciones proyectadas, así como de los niveles de deu-da a largo plazo o de los beneficios a largo plazo.
A continuación se puede hacer una estimación de los inte-reses a pagar y la amortización prevista, teniendo en cuenta cualquier financiación de activos nuevos con deuda adicional en la estructura de capital planificada.
Para terminar, hay que suplementar la cuenta de resultados y el balance de situación proyectados con una declaración del cash flow estimado. Estas proyecciones proporcionarán la infor-mación necesaria para determinar si se van a conseguir o no los objetivos de crecimiento, cash flow y rentabilidad de la in-versión.
Esta información tiene que servir para determinar los ajus-tes que serán necesarios y los planes que se deberán volver a diseñar.
A la hora de preparar un plan de negocio, es importante recordar tres cosas:
Resumir de forma clara y contundente: Puede que el resu-men que incluya al principio del plan de negocio sea lo único, de toda la documentación estratégica, que realmente lean otras
Plan de negocio 107
personas. Por lo tanto, es importante que sea directo y que esté claro como el agua. Las mejores estrategias son inútiles si no consiguen aprobación y financiación.
Ser realista en las proyecciones: Las proyecciones financieras estratégicas a más de un año vista —y sin ninguna duda a más de tres— suelen ser actos de imaginación. La precisión disminuye rápidamente a medida que se extiende el horizonte de tiempo.
Hay que tener presente que el efectivo es el que manda: Para muchas organizaciones, el punto de referencia para de-terminar el valor económico de una inversión es el análisis del cash flow descontado. Además, sin efectivo, la empresa se parará en seco.
«Un plan de negocio cuantifica la escala y el alcance de los objetivos de la empresa en una línea temporal.»
¿QUIÉN SE HA COMIDO EL TERCER TRIMESTRE?
¡Felicidades! Ha llegado el momento de actuar. El plan anual o presupuesto es uno de los vehículos básicos a través de los que se ejecutan las estrategias. Todas las empresas tendrían que preparar un plan anual para el siguiente año fiscal o civil que documentase los recursos requeridos con el máximo detalle, así como el coste de implantar nuevas iniciativas estratégicas.
El plan anual incluye expectativas estratégicas, operativas y financieras para el siguiente año y contempla la coordinación y el control de los flujos internos de recursos. Es el próximo paso para perfeccionar el plan estratégico y el plan de negocio. Los elementos que componen un plan anual son:
• Los planes de acción para poner en práctica las iniciativas destinadas a conseguir objetivos estratégicos.
• Un plan de marketing/ventas que proyecte un volumen suficiente para cumplir los objetivos de ventas.
• Un plan de volumen/capacidad que reconcilie los volú-menes proyectados con la capacidad disponible (instalacio-nes, equipamiento y mano de obra).
• Un presupuesto de capital adecuado para financiar el equi-pamiento y otros activos fijos requeridos.
• Un presupuesto de gastos que proyecte los costes de los volúmenes previstos.
• Estados financieros (cuenta de resultados, balance de si-
No planificar sus acciones Elaborar el plan anual
112 Elaborar el plan anual
tuación, y estado de flujos de efectivo) que comprendan las expectativas financieras.
Estos resultados se compararán con los objetivos de la com-pañía matriz, de la unidad de negocio o de ambas.
Los planes anuales efectivos están integrados en los proce-sos de gestión estratégica de la empresa. Estos procesos incluyen la evaluación del entorno competitivo y de las for-talezas y debilidades de la empresa así como la identificación de las acciones requeridas para posicionar la compañía. Estos procesos de gestión conectan el plan anual con el plan de negocio y con el plan estratégico. Veamos ahora, una pro-puesta de calendario regular para el desarrollo de este tipo de planes:
• Durante el primer trimestre, se reúne información y se valora la situación.
• Los esfuerzos del segundo trimestre incluyen identificar problemas, formular estrategias y redactar el plan estratégico.
• En el tercer trimestre hay que perfeccionar el plan estraté-gico y de sarrollar el plan de negocio, haciendo un énfasis especial en el plan de capital, que contempla la base de inversión de la empresa.
• En el cuarto trimestre hay que redactar el plan anual para el siguiente año.
Cuando se elabora el plan anual, es muy importante recor-dar lo siguiente:
El presupuesto tiene que ser el resultado del proceso de planificación: Si se parte del presupuesto, actuará como una limitación a la planificación estratégica. Hay que dejar que los beneficios generados por la implantación de los planes estraté-gicos justifiquen el presupuesto.
Plan de negocio 113
Asignar control y responsabilidades al plan anual: Toda iniciativa estratégica tiene que tener un plazo de tiempo con-creto para su realización. Es muy importante incluir hitos fi-nancieros y operativos para que la dirección pueda controlar el progreso de la implementación.
Involucrar a los directivos de todos los niveles en el ciclo de planificación anual: Los consejeros, los responsables de las diferentes unidades de negocio y los directores de departa-mento a medida que vayan avanzando en el proceso de pla-nificación anual, tendrán que llegar a un acuerdo sobre varios aspectos de las iniciativas estratégicas. Las decisiones se deben tomar teniendo en cuenta los objetivos corporativos o em-presariales y las realidades del mercado.
«Un plan anual especifica las acciones requeridas para implantar una estrategia al año.»
¡BIENVENIDO A BORDO SR. IDÓNEO!
Las aptitudes y habilidades de los empleados son esenciales para una implantación exitosa de la estrategia. El objetivo es muy sim-ple: colocar a las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados y deshacerse de las personas inadecuadas. El libro de Jim Collins Empresas que sobresalen expresa este imperativo como «dejar subir a las personas adecuadas al autobús» y «hacer que se sienten en los asientos adecuados».
Un primer requerimiento importante para encontrar las personas adecuadas es saber juzgar a la gente, su talento, carác-ter y potencial. Muchas compañías realizan test psicotécnicos formales, procesos de entrevistas extensos, y piden referencias para ayudar en este proceso. Una buena regla es «En caso de duda, mejor no contratar». Los errores de contratación suelen ser muy difíciles y caros de enmendar.
¿Quiénes son las personas adecuadas? Comparten los valores de la empresa y son competentes. Tienen las habilidades y la experiencia necesarias para hacer bien su trabajo.
Funcionan de forma independiente y asumen responsabili-dades. Son jugadores de equipo que interactúan apropiada-mente y se enorgullecen de sus éxitos.
Confiar en que las estrategias funcionen
Contratar las personas adecuadas
118 Contratar las personas adecuadas
Para mejorar los resultados de la organización y realzar el éxito de los esfuerzos de implantación estratégica, hay que estar dispuesto y capacitado para tratar con gente que no lo haga lo suficientemente bien o que no comparta los valores de la organi-zación. El sistema de evaluación de los empleados, por lo tanto, tiene que considerar las dos dimensiones; valores y competencia.
Obviamente, los empleados que satisfacen las dos dimensio-nes son recursos valiosos, aunque también está muy claro que hay que deshacerse de los que no satisfacen ninguna de ellas. Los que comparten los valores de la empresa pero carecen de las competencias necesarias se pueden formar, pero los que no comparten los valores de la empresa se tienen que descartar, independientemente de sus competencias. Normalmente, esta última acción alivia mucho a los empleados leales y aumenta su confianza en su compromiso con un entorno de trabajo productivo.
Por último, una vez que se hayan encontrado las personas adecuadas, es muy importante darles una buena formación y desarrollo continuado. Hay que trabajar sin descanso para po-nerlos en la mejor posición posible para utilizar sus talentos.
En el proceso de selección de los que se van a ocupar de implantar la estrategia de la empresa, conviene recordar lo si-guiente:
Hay que hacer hincapié en las aptitudes de ejecución: Es esencial. Hay que confiar en la gente, no sólo en los productos o servicios nuevos. La gente encuentra la manera de implantar las iniciativas estratégicas que les asignan o de comprender por qué no se pueden implantar.
Hay que alinear las competencias de las personas más impor-tantes con la estrategia: Implantar estrategias diferentes requie-re aptitudes diferentes. Para una estrategia de diferenciación,
Plan de negocio 119
hay que buscar una persona con conocimiento del sector, ex-periencia en marketing y capacidad de motivación y de promover la creatividad. Para una estrategia de bajo coste, se-leccionar una persona con aptitudes para diseñar operaciones planas, implantar controles financieros estrictos y buscar incan-sablemente la mejora continuada.
Contratar por actitud; formar por habilidad: La clave es contratar a gente con los valores, actitudes y aptitudes sociales adecuadas para hacer bien prácticamente cualquier tipo de tra-bajo. Los empleados pueden aprender a operar la tecnología, pero es muy difícil enseñarles a ser amables.
«Incluso la estrategia ideal es inútil si no se implanta bien. Contratar a las personas adecuadas es la piedra angular de la ejecución estratégica.»
¿HAS PENSADO EN UTILIZAR EL CORREO
ELECTRÓNICO?
La implantación exitosa de una estrategia exige un conoci-miento amplio de la misma. Por lo tanto, hay que asegurarse de comunicar la estrategia con la mayor claridad posible a todos los empleados. Esta comunicación no tiene que ser flor de un día; debe ser una actividad continuada que constituya un com-ponente esencial del esfuerzo de implantación.
Cuando las estrategias proponen cambios importantes, los líderes tienen que estar preparados para encontrar resistencia. La gente se resiste al cambio por una variedad de razones, algunas racionales y otras emocionales. Normalmente, la co-modidad con la situación hace que mucha gente se sienta ame-nazada por cualquier cambio sustancial. Para algunos, sin embargo, la resistencia puede tener origen en la idea de que quizá no se beneficien personalmente de los cambios propuestos.
La comunicación del plan estratégico debe explicar los obje-tivos e iniciativas, su necesidad y su impacto en la organización.
Si hay conflictos de interés o es posible que algunas personas implicadas se vean perjudicadas por los cambios propuestos, hay que dejar las cosas muy claras. Un líder debe inspirar con-fianza y demostrar interés por todos los empleados.
Dejar que el compromiso sea opcional
Obtener el compromiso de todos
124 Obtener el compromiso de todos
Es esencial lograr el compromiso con la estrategia, a todos los niveles de la organización y hay que empezar por lo más alto. Después de conseguir la aceptación de los ejecutivos se-nior, el equipo de planificación estratégica debe comunicar de forma sistemática el mensaje a todos los demás miembros de la organización. Los miembros del equipo directivo tienen que ser muy visibles y demostrar su compromiso, individual y colectivo, con mensajes coherentes transmitidos en una diver-sidad de entornos. Los directivos más sénior tienen que comu-nicar el mensaje a los directivos intermedios y estos, por su parte, se lo tienen que comunicar a sus equipos. Hay que in-cluir a todo el mundo.
La mejor forma de comunicar, y la más atractiva, es perso-nalmente y en grupos lo suficientemente pequeños para per-mitir la interacción. Las presentaciones en grupos grandes también pueden ser efectivas, particularmente si están respal-dadas por reuniones posteriores en pequeños grupos. A algunas compañías les encantan los eventos multitudinarios. Estas oca-siones pueden ser muy simbólicas y aumentar el entusiasmo, pero no pueden sustituir las reuniones en grupos pequeños.
A la hora de diseñar y comunicar estrategias y de fomentar el compromiso para hacer que funcionen, hay que tener pre-sente lo siguiente:
Hay que involucrar a la gente en las iniciativas: es la clave de la comunicación y del compromiso. La implicación soste-nida fomentará la cooperación, el compromiso y el entusias-mo. Involucrar a los empleados de todos los ámbitos en la comunicación de la estrategia. La comunicación regular del progreso de la implantación apoyará y promoverá el compro-miso mutuo.
Hay que comunicar para conseguir el conocimiento: No se puede implantar lo que no se conoce. El conocimiento pro-
Plan de negocio 125
porciona significado y finalidad al trabajo de una persona. El desconocimiento crea confusión y desconfianza. El objetivo es comunicar con tanta claridad que se consiga un compromiso extraordinario.
Hay que tener en cuenta que habrá oposición: Una nueva ini-ciativa estratégica que altere las rutinas habituales y las relacio-nes personales encontrará resistencia. Utilizar la comunicación para dar a conocer la necesidad del cambio. Utilizar las reunio-nes informales para acallar los rumores y la especulación.
«No se puede implantar lo que no se conoce.»
¡MI ESTRATEGIA NO FUNCIONA!
CAMBIE A UN SISTEMA MEJOR
Ha puesto a las personas adecuadas en los puestos de trabajo ade-cuados y ha comunicado sus planes para que todo el mundo los conozca y apoye. Ahora, además, tiene que dedicar un tiempo a alinear, deliberadamente, la estructura, los sistemas y la cultura de la empresa con su estrategia. Sin este esfuerzo, el éxito es muy improbable.
Empiece por la estructura organizacional. Las estructuras se suelen describir mediante gráficos que muestran las posiciones directivas, las líneas de autoridad y las responsabilidades de re-porting. Las estructuras tradicionales son jerárquicas, con varios niveles, y la mayoría utiliza alguna variación de una estructura organizacional funcional para aumentar la eficiencia mediante prácticas estandarizadas, permitiendo la especialización de los empleados y centralizando el proceso de decisión. A medida que la empresa va creciendo, puede desarrollar otras cuestiones de organización, como productos, mercados o geografía.
Es muy importante asegurarse de que la estructura se ajuste a los objetivos centrales de la estrategia. Que permita una reso-lución razonable de conflictos así como la implantación de controles internos muy rígidos para definir políticas y objetivos, informar de los resultados e informar a los máximos directivos. Delegar sin los controles efectivos equivale a la abdicación.
Adecuar las estrategias a la situación
Alinearse con la estrategia
130 Alinearse con la estrategia
Además hay que alinear los sistemas de la organización con la estrategia. Es importante que cada sistema esté estructurado para apoyar las metas y los objetivos de la estrategia. Los siste-mas más importantes incluyen:
• Sistemas de comunicación.• Sistemas de gestión de la información.• Sistemas de planificación y presupuestos.• Sistemas de gestión de recursos humanos.
Es importante prestar una atención especial a los sistemas de recursos humanos, teniendo en cuenta la importancia estraté-gica de los empleados. Los elementos más importantes de los sistemas de gestión de recursos humanos incluyen:
• Selección y colocación.• Desarrollo y formación.• Valoración y evaluación del rendimiento.• Compensación, con especial énfasis en los incentivos.
Por último, hay que alinear la cultura de la empresa con los nuevos planes estratégicos de la misma. Las culturas positivas que valoran el rendimiento y tienen como objetivo la satisfac-ción de los consumidores contribuirán al éxito de las nuevas iniciativas estratégicas. Las culturas que provocan divisiones y se concentran en proteger la posición o los intereses de los directivos o de los empleados dificultarán el éxito de las nuevas estrategias.
La cultura tiene que abrazar atributos importantes esenciales para implantar la estrategia con éxito. Por ejemplo, una estra-tegia de diferenciación que dé prioridad al servicio al cliente tiene que estar respaldada por una cultura que valore la aten-ción y la respuesta a las necesidades de los clientes.
Estos son tres consejos útiles para conseguir la alineación:
Plan de negocio 131
Dejar que la estructura beneficie a la estrategia: La estructu-ra de la organización debe facilitar, no inhibir, el esfuerzo de implantación estratégica. La estructura tiene que apoyar la es-trategia, no al revés.
Fomentar la alineación de los sistemas mediante presupues-tos e incentivos: Utilizar los presupuestos para gestionar y con-trolar fondos y dar prioridad a las inversiones que apoyen a la estrategia. La vinculación de incentivos a iniciativas clave resul-ta una técnica muy útil para conseguir la alineación.
Ser consciente de que la cultura de la empresa es importante: La cultura de la organización condiciona la respuesta de sus miembros a los desafíos que se presentan. Los miembros de una cultura basada en el rendimiento rápidamente aúnan esfuerzos y encuentran la manera de apoyar cualquier iniciativa estraté-gica nueva.
«Los sistemas están perfectamente diseñados para producir los resultados que está obteniendo. Si quiere resultados diferentes, probablemente tendrá que cambiar los sistemas.»
OPERACIONESMARKETING I + D RRHH FINANZAS
La especialización por función es necesaria para una gestión gene-ral efectiva. Las principales funciones suelen incluir:
• Marketing y ventas: Crean demanda.• Ingeniería/I+D: Proporcionan liderazgo de producto.• Operaciones: Producen bienes y servicios para satisfacer la
demanda.• Recursos humanos: Captan y retienen a las personas ade-
cuadas.• Finanzas: Financian la empresa y proporcionan control.
Los directivos de los departamentos deben conocer las estra-tegias corporativas y empresariales, estimar los recursos y las capacidades necesarias para su realización y comparar estos re-querimientos con las capacidades actuales.
También tienen que definir objetivos funcionales, que a su vez tienen que ser específicos y controlables.
El reto al que se enfrentan todas las empresas es coordinar las actividades de las unidades funcionales para conseguir objeti-vos comunes e impedir que operen como «silos» independien-tes o competitivos. Una cultura de colaboración y valores compartidos facilita esta coordinación.
Dejar que los departamentos funcionen por separado
Trabajar de forma coordinada
136 Trabajar de forma coordinada
Las estrategias funcionales deben describir cómo cada área funcional va a apoyar la estrategia empresarial. Tiene que haber una conexión lógica entre las necesidades de los consumidores y las estrategias empresariales, las estrategias funcionales y una alineación estratégica entre todas las funciones.
La derivación de estrategias funcionales genera una lista de cuestiones que hay que abordar para que estas áreas funciona-les puedan cumplir sus objetivos. Después, estas cuestiones se deben traducir en acciones específicas y controlables. Los pla-nes de acción tienen que incluir:
• Hitos (objetivos intermedios).• Presupuestos.• Plazos.• Responsabilidades asignadas.
En resumen, estos planes de acción definen quién va a hacer qué, cuándo y dentro de qué presupuestos.
Para integrar los planes de acción hay que agrupar los pla-nes funcionales por temas. Si, en algún momento, deben tra-bajar juntos más de un departamento, tiene que haber un diseño conjunto de sus esfuerzos para evitar redundancias y conflictos.
Si surgen problemas, los máximos directivos deben interve-nir y proporcionar liderazgo para conseguir la cooperación ne-cesaria.
En un esfuerzo por conseguir la integración interdeparta-mental, es importante:
Asegurarse de que los directores funcionales sepan cómo las iniciativas estratégicas soportan las estrategias: La implanta-ción de una iniciativa estratégica nueva requerirá ciertos ajus-
Plan de negocio 137
tes en las áreas funcionales. Si sus directores y miembros no consideran la globalidad, el resultado será un apoyo inadecua-do o conflictivo.
Utilizar equipos multifuncionales para implantar nuevas iniciativas estratégicas: Con un líder capacitado, estos equipos pueden ser una fuente de eficiencia y creatividad. Los equipos tienen que tener la autoridad para realizar cualquier cambio necesario.
Reducir el conflicto rotando los directivos por las distintas áreas funcionales: Favorecer la especialidad y la tendencia na-tural a buscar la eficiencia de la propia función puede ser causa de conflicto en los equipos multifuncionales. Tener miembros del equipo con experiencia en varias áreas funcionales realzará la cooperación y contribuirá al desarrollo de la próxima gene-ración de directores generales.
«Las unidades funcionales tienen que trabajar en concierto para producir los resultados deseados.»
DISCIPLINAEJECUCIÓN
Las iniciativas estratégicas y los planes minuciosamente diseñados tienen poco valor hasta que se ejecutan con éxito. Para una ejecu-ción exitosa, es preciso que las personas adecuadas realicen siem-pre los trabajos ade cuados.
Una buena historia de varios años de rendimiento sólido se traduce en varios años individuales de buenos resultados. Lo mismo se aplica para el fracaso: muchas empresas que fra-casan lo hacen gradualmente, no en un momento catastrófi-co. La disciplina y la dedicación son necesarias para garantizar la implantación exitosa de la estrategia y una rentabilidad sólida.
Los líderes de una empresa deben dar ejemplo de disciplina y dedicación. Los líderes son el punto de referencia de los em-pleados y marcan el tono adecuado de la cultura, independien-temente de lo que haya colgado en la pared o de lo que ponga en el informe anual. Por lo tanto, disciplina y dedicación tie-nen que ser atributos de las personas adecuadas.
La función de recursos humanos debe reforzar la acción dis-ciplinada y la dedicación a través de sus sistemas de evaluación, compensación y promoción.
Esperar que se produzcan los resultados
Ejecutar con disciplina
142 Ejecutar con disciplina
Para muchas empresas, los informes de progreso individual son herramientas útiles para reforzar la disciplina. Estos infor-mes podrían contener, simplemente, una serie de preguntas sobre lo que cada empleado ha hecho durante el período actual (por lo general una o dos semanas) y lo que planea hacer en el siguiente.
Los informes de planificación y presupuestos son más for-males y normalmente informan del progreso cuantitativo del grupo. Se tienen que elaborar a intervalos regulares y constan-tes y sus resultados se deben comunicar a los directivos adecua-dos. Los empleados tienen que estar al corriente del estado de la organización, para poder participar en la búsqueda de una solución cuando surja algún problema y enorgullecerse de sus esfuerzos cuando se cumplan los objetivos.
La gestión de proyectos también es una técnica importante para implantar iniciativas estratégicas con la disciplina nece-saria para ajustarse al presupuesto y cumplir los plazos. Es esencial descomponer los proyectos complejos en fragmentos o pasos controlables que identifiquen un camino crítico y hagan un seguimiento del progreso realizado con respecto al plan.
Estos tres consejos le ayudarán a ejecutar su estrategia con éxito:
Actuar consecuentemente y actuar constantemente: La ejecu-ción requiere atención al detalle, a los presupuestos y a los plazos. Se cometerán errores y se requerirán compromisos. En último término, el esfuerzo deliberado y sostenido asegurará las mejores perspectivas para la estrategia.
Conectar la política de compensación con la ejecución estra-tégica: La política de compensación de una empresa se con-centra e influye tanto en comportamientos individuales como
Plan de negocio 143
de grupo. Una buena ejecución depende de una política de compensación que señale lo que se desea. Los empleados muy motivados aumentarán drásticamente las probabilidades de una ejecución exitosa.
Fomentar una cultura organizacional abierta y de colabo-ración: Los individuos que participen en la ejecución de una estrategia nueva, deben sentirse totalmente libres de cuestionar las actividades de apoyo. Hay que estar al corriente tanto de los éxitos como de los fracasos, para posibilitar el de sarrollo de nue-vas habilidades y sistemas necesarios para apoyar las iniciativas estratégicas que se están implantando o para revisarlas a fin de posibilitar su implantación exitosa.
«La historia pertenece a los que ejecutaron mejor; es muy fácil copiar estrategias.»
LO SÉ. LO TENGO TODO CONTROLADO.
POR FIN HE RESUELTO EL PROBLEMA
DE ESTRATEGIA
Es importante controlar los resultados de una empresa para saber si las iniciativas estratégicas se están implantando puntualmente y con los recursos estimados. También es importante controlar el entorno y la situación competitiva de una empresa para garantizar la lógica tanto de las estrategias como de las iniciativas y para iden-tificar oportunidades y amenazas emergentes o acuciantes.
Para ejecutar las estrategias, los empleados tienen que man-tener el control de las actividades de las que son responsables. Un feedback rápido de los resultados constituye una motivación muy efectiva para asumir plenamente la responsabilidad, con-seguir los objetivos y mejorar el rendimiento. Una dificultad asociada, sin embargo, es la de crear un sistema de recogida de datos que sea preciso y rentable al proporcionar el feedback necesario.
Los mejores sistemas para recoger datos captan el nivel de rendimiento en el momento que se produce, utilizan sistemas de codificación efectivos para describir los eventos de interés y organizan los datos de rendimiento para poder hacer un análi-sis eficiente.
Los gestores del esfuerzo de implantación estratégica nece-sitan los datos dentro de un marco razonable de tiempo para
Confiar en que la iniciativa funcione
Controlar y mejorar
148 Controlar y mejorar
poder reaccionar apropiadamente. La recogida de datos se tie-ne que hacer, tanto de modo interno a partir de las operacio-nes, como externo a partir de los consumidores y el sector.
Una revisión de los datos brinda a los empleados la oportu-nidad de comparar el rendimiento actual con el estándar u objetivo. Esta comparación debe revelar desviaciones de o ex-cepciones a los planes y, si es considerable, suscitar las investi-gaciones pertinentes.
Una revisión de los datos acumulados en el tiempo ofrece a los directivos la posibilidad de detectar tendencias y de extra-polar resultados futuros. Los datos históricos son particular-mente valiosos para obtener los indicadores más importantes, como por ejemplo pedidos entrantes y pedidos sin cumpli-mentar, que permiten estimar la demanda futura. Las tenden-cias económicas y el entorno competitivo también son muy útiles.
Si los datos indican problemas, los directivos deben hacer lo posible por averiguar las causas subyacentes y corregirlas o adaptarse a ellas lo antes posible. Cuando los datos indican un nivel de rendimiento elevado, los directivos también tienen que tratar de descubrir las causas y elogiar y recompensar a los responsables para reforzar sus comportamientos y actitudes positivas.
Estos tres consejos le serán de utilidad para controlar, evaluar y reac cionar:
Controlar para el éxito, no controlar por controlar: El objeti-vo del control es minimizar los efectos de un rendimiento me-diocre y maximizar los beneficios de un buen rendimiento. La clave para conseguir estos objetivos es proporcionar feedback para que los empleados puedan anticipar los problemas y las oportunidades y desempeñar mejor sus trabajos.
Plan de negocio 149
No perder de vista la recompensa estratégica: No dejar que los esfuerzos de control y evaluación concentren su atención en los contratiempos a corto plazo en perjuicio del esfuerzo de implantación estratégica esencial. Un buen sistema de control tiene que fomentar la adaptabilidad y la creatividad en lugar de penalizar los fallos o exigir el compromiso inflexible con los hitos predeterminados.
Controlar de forma selectiva: No se puede controlar todo, hay que elegir medidas que sean importantes y que al mismo tiempo proporcionen indicaciones tempranas de variaciones con respecto a los planes y las hipótesis. Lo que se elija contro-lar será una señal de lo que se considera más importante, por lo tanto, hay que elegir las medidas con mucho cuidado. Hay que estar abierto a la información nueva; las tendencias emergentes pueden ser tan importantes como los planes deliberados.
«No se puede controlar lo que no se puede medir.»
EL JEFE ME HA ENVIADO DE VUELTA
AL COLEGIO
¿A DÓNDE VAS?
El entorno empresarial global actual cambia constantemente a un ritmo rápido. Para sobrevivir, las empresas tienen que aprender y cambiar. En el entorno empresarial, ni siquiera la mejor arma es-tratégica dura demasiado. Es muy fácil copiar estrategias, y al final, incluso las patentes expiran.
El diseño y la ejecución de una estrategia ofrece oportuni-dades para el aprendizaje institucional. Este aprendizaje obliga a hacerse preguntas que desafían la situación actual y requieren la búsqueda de informaciones nuevas. Para formular estrategias nuevas, hay que evaluar y cuestionar las experiencias pasadas y las prácticas actuales, investigar el sector y las tendencias socia-les. El ciclo continuo de diseño, implantación y evaluación de estrategias lleva al aprendizaje y al cambio subsiguiente.
El proceso perpetuo desarrollado en estos 24 pasos describe un enfoque general de este ciclo.
Cada uno tiene que adaptarlo a su empresa, institucionali-zarlo y mejorarlo constantemente por medio del aprendizaje. Lo bueno del aprendizaje es que el conocimiento se va suman-do. El aprendizaje continuado, por lo tanto, es la base de la mejora continuada.
Quedarse igual Aprender, cambiar
e institucionalizar
154 Aprender, cambiar e institucionalizar
Se puede aprender de la experiencia, la observación, la in-vestigación, la detección y el control. Las fuentes de informa-ción incluyen las propias operaciones y los empleados, clientes, proveedores, competidores y también la sociedad.
Con una estructura, sistemas y cultura apropiados, en la em-presa, la transferencia de información se producirá de forma rutinaria. Esta transferencia favorecerá el cambio en la organi-zación a medida que se empiecen a hacer las cosas de forma diferente porque se haya descubierto lo que hay que hacer y cómo hacerlo mejor. El cambio se produce más fácilmente en una cultura con curiosidad y disciplina intelectual, en una cul-tura que da tanta importancia a la experimentación como a la obtención de buenos resultados.
Los líderes deben adoptar un papel activo en la gestión del cambio de sus organizaciones. El cambio a gran escala puede tardar años en conseguirse y requiere mucha paciencia sin exención. El cambio en el día a día también exige un esfuerzo constante. No hay que olvidar que los líderes son los que mar-can el verdadero tono de la cultura y los estándares de los empleados. Si no dan ejemplo de cambio individual y colecti-vamente, nadie cambiará.
Estas tres sugerencias le ayudarán a institucionalizar el apren-dizaje:
Reconocer que una cultura de aprendizaje es fundamental para el futuro de una organización: El estudio de los mercados genera un conocimiento importante de las oportunidades es-tratégicas. Una cultura de aprendizaje que estimula la curiosi-dad aumentará las probabilidades de descubrir la siguiente gran oportunidad.
Ser consciente y aceptar que el aprendizaje implica cambio: Crear una sensación de urgencia por aprender discutiendo
Plan de negocio 155
abiertamente los riesgos de no cambiar. Buscar tiempo para aprender, reflexionar, compartir información y ganarse la con-fianza de los demás.
Convertir el aprendizaje en una de las ventajas competitivas: Institucionalizar el debate, favorecer las críticas y tolerar el fra-caso. Aprenda a hacer frente a la realidad a través de unas lentes objetivas, o un competidor le obligará a hacerlo.
Estos 24 pasos proporcionan un marco de referencia para la planificación y la ejecución estratégica. El proceso, sin embar-go, es un ciclo interminable. Teniendo en cuenta que el entor-no, los clientes, los competidores y los empleados cambian constantemente, es preciso que la gestión estratégica sea un proceso continuado, institucionalizado dentro de la organiza-ción y que, además, se ejecute con disciplina y se construya sobre la base del aprendizaje.
«Producir y competir o morir.»
Thomas Timings Holme
«Cuando una empresa implanta una estrategia, los
competidores reaccionan, y la estrategia se tiene que adaptar para hacer frente a los nuevos desafíos. No hay una línea de meta ni una batalla final. El ciclo competitivo continúa de
modo perpetuo. La empresa tiene que producir y competir, o morirá.»
Thomas Timings holme
«Antes de diseñar estrategias hay que conocer a fondo el
terreno competitivo tal y como existe en la
actualidad y tal y como va cambiando.»
«La estrategia es un concepto a largo plazo y lo más importante, tiene que ver con el cambio.»
