Administracion moderna - recursos Humanos

Administración Moderna

Fundamentos de la Administración de los Recursos Humanos

UIP Fundamentos Administración de los Recursos Humanos Página 2

PRESENTADO POR: CARRASCO, ARCELIO 8-755-2283JIMÉNEZ, DIANA 8-845-1365

MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOSFECHA DE ENTREGA: 16 DE MARZOAÑO EN CURSO: 2015

Tabla de contenidointroducción.................................................................................................................................................... 5Administración Moderna En La Administración De Los Recursos Humanos.................................................7Cápitulo #1..................................................................................................................................................... 7

Antecedentes............................................................................................................................................. 7Revolución Industrial..............................................................................................................................7Sindicalismo...........................................................................................................................................8Administración Científica....................................................................................................................... 9Paternalismo........................................................................................................................................ 10Psicología Industrial.............................................................................................................................10Relaciones Humanas...........................................................................................................................11Conductismo........................................................................................................................................ 11Surgimiento De Especialistas.............................................................................................................. 12Bienestar Público................................................................................................................................. 12

Evolución De La Teoría Administrativa....................................................................................................12Enfoque De Sistemas Y Contingencias...............................................................................................14Conceptos Enfocados En Sistemas.....................................................................................................15Plan De Contingencias........................................................................................................................ 15Variables Comunes De Contingencia..................................................................................................16

Cápitulo #2................................................................................................................................................... 17Administracion Moderna: Conceptos............................................................................................................17

Función De La Administración................................................................................................................. 17Los Roles De La Administración.............................................................................................................. 18Principios De La Administración...............................................................................................................19Características De La Administración...................................................................................................... 20

Universalidad....................................................................................................................................... 20Especificidad........................................................................................................................................ 20Temporal.............................................................................................................................................. 20Jerárquica............................................................................................................................................ 20

Importancia De La Administración........................................................................................................... 20Clasificación De La Administración..........................................................................................................21

Administración Pública.........................................................................................................................21Administración Privada........................................................................................................................ 21

Niveles De La Administración.................................................................................................................. 22


Gerentes De Primera Línea.................................................................................................................22Gerentes Medios..................................................................................................................................22Alta Gerencia....................................................................................................................................... 22Gerentes Funcionales..........................................................................................................................22Gerentes Generales.............................................................................................................................22

El Proceso Administrativo........................................................................................................................ 23Objetivo De El Proceso Administrativo................................................................................................23Fases Del Proceso Administrativo.......................................................................................................23Planeación........................................................................................................................................... 23Organización........................................................................................................................................ 25Integración........................................................................................................................................... 27Dirección.............................................................................................................................................. 28Control................................................................................................................................................. 30

Departamento De Recursos Humanos.................................................................................................... 31Motivación: Más Allá Del Salario..............................................................................................................32

El Rendimiento Como Objetivo............................................................................................................33Los Primeros Pasos.............................................................................................................................33Motivar A Los Colaboradores Cuando El Dinero Escasea..................................................................34Factores Básicos Que Desmotivan A Los Colaboradores...................................................................35Seis Causas Básicas De Insatisfacción Laboral..................................................................................36

Fidelizando A Los Nuevos Colaboradores Desde Cero...........................................................................37Filosofía De Trabajo.............................................................................................................................37Selección Y Formación........................................................................................................................ 38Remuneración Justa............................................................................................................................ 39

Desarrollo Organizacional........................................................................................................................ 41Características..................................................................................................................................... 41Objetivos.............................................................................................................................................. 41Estrategias........................................................................................................................................... 42Proceso Del Desarrollo Organizacional...............................................................................................43Indicadores Para Medir El Desempeño...............................................................................................43Valores Que Se Deben Considerar En La Práctica.............................................................................43Problemas Que Soluciona Frecuentemente........................................................................................44Técnicas.............................................................................................................................................. 44

Cápitulo #3................................................................................................................................................... 47Los Gurús En Administración Y Sus Aportaciones.......................................................................................47

Época Primitiva........................................................................................................................................ 48


Época Agrícola......................................................................................................................................... 48Época Grecolatina....................................................................................................................................48China........................................................................................................................................................ 48Grecia....................................................................................................................................................... 49

Aristóteles............................................................................................................................................ 49Pericles................................................................................................................................................ 49

Roma........................................................................................................................................................ 50Max Weber...........................................................................................................................................50Martín Lutero........................................................................................................................................50

Edad Media.............................................................................................................................................. 50Época Feudal........................................................................................................................................... 50

Fray Luca Paccioli................................................................................................................................50Tomás Moro......................................................................................................................................... 51Nicolás Maquiavelo..............................................................................................................................51James Stuart........................................................................................................................................ 51

Época Moderna........................................................................................................................................ 51Revolución Industrial................................................................................................................................ 51

Adam Smith......................................................................................................................................... 51James Watt.......................................................................................................................................... 51Charles Babbage................................................................................................................................. 52Henry Varnum Poor............................................................................................................................. 52Daniel C. Mccallum.............................................................................................................................. 52

Administración Científica..........................................................................................................................52Frederick Taylor................................................................................................................................... 52Frank Y Lillian Gilbreth.........................................................................................................................52Aportación De Frank Y Lilian Gilberth..................................................................................................53Wilfrido Pareto..................................................................................................................................... 53

Autores De Las Ciencias De La Conducta...............................................................................................53Frederick Winslow Taylor (1856-1915)................................................................................................54

Principios Administrativos........................................................................................................................ 55Henri Fayol (1841-1925)...................................................................................................................... 55

Organizaciones Burocráticas................................................................................................................... 56Max Weber (1864-1920)...................................................................................................................... 56

Movimiento De Las Relaciones Humanas................................................................................................57George Elton Mayo (1880-1949)......................................................................................................... 57Douglas Mcgregor (1906-1964)...........................................................................................................57


Administración De La Calidad..................................................................................................................58William Edward Deming (1900-1993)..................................................................................................58Joseph Moses Juran (1904-2008)....................................................................................................... 61Armand Vallin Feigenbaum (1922)...................................................................................................... 63Phillip Bayard Crosby (1926-2001)......................................................................................................63Kaoru Ishikawa (1915-1989)................................................................................................................64Genichi Taguchi (1924-2012).............................................................................................................. 65

Tendencias Actuales................................................................................................................................ 66Peter Ferdinand Drucker (1909-2005).................................................................................................66Michael Eugene Porter (1947).............................................................................................................66C.K. Prahalad (1941-2010)..................................................................................................................66

Teorías Administrativas Y Sus Enfoques.................................................................................................70Conclusiones................................................................................................................................................ 73Bibliografía.................................................................................................................................................... 75

INTRODUCCIÓN Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan


rápido como la administración desde un principio del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez

La vida moderna gira alrededor de las organizaciones. La mayoría de las actividades humanas requiere que las personas se asocien en grupos para llevarlas a cabo. Es materialmente imposible pensar que una persona individualmente se pueda proveer por sí misma los bienes y servicios con los que hoy contamos. Por ejemplo, la provisión de bienes de consumo requiere de la existencia de organizaciones que puedan ofrecerlos, mientras que la provisión de ciertos servicios como agua potable, electricidad y telefonía requiere que existan organizaciones capaces de suministrarlos.

Estas organizaciones involucran la participación de personas, recursos materiales y procesos. Sin embargo, la sola existencia de personas o recursos materiales no asegura que una organización pueda llevar a cabo el fin que se propuso cumplir. La capacidad de dirigir a las personas hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos (personales e institucionales), optimizar el empleo de los recursos materiales y llevar a cabo los diferentes procesos de una organización son elementos esenciales para que esta se dirija hacia el éxito.

Ante este panorama las organizaciones han encontrado en la Administración un conjunto de modelos y estrategias para la solución de sus problemas. El papel de la Administración “es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo presente en una organización.

ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

CÁPITULO #1ANTECEDENTES

Durante los últimos años los Recursos humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas contingencias históricas, las cuales se pierden en la antigüedad, en el nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos.


Los Recursos Humanos asumen un carácter autónomo cuando los órganos que lo desarrollan se someten a vínculos jerárquicos de dependencia de otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidación de la función de personal. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y están dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales, por lo que están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero.

A continuación se hace mención de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administración de Recursos Humanos.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Advenimiento del poder de las máquinas, producción en serie y transformación eficiente.

Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energía de las maquinas sustituía con celeridad a la energía humana. Esta a su vez hizo más económico producir bienes en las fábricas.

La introducción del poder de la energía de las máquinas, combinada con la división del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fábricas. Estas fábricas requerían de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia había suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades diarias, asegurar que las máquinas se mantenían en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los estándares del producto, etcétera.

Durante la revolución industrial, el trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una “administración científica”, cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad. Toman protagonismo las ideas de Frederik Taylor y aparece una forma de organización del trabajo que va a afectar a los trabajadores de manera significativa: se instaura la división del trabajo. En cuanto a las relaciones entre patronos y trabajadores, es únicamente laboral y con el fin de obtener beneficios.

Toman fuerza las estructuras organizativas verticales, en las que son muchas las personas que hacen la función de jefes del resto de la masa de la población trabajadora.

Al trabajador se le especializó en tareas tan simples, tan rutinarias y tan repetitivas que podían ser ejecutadas por cualquier persona sin capacitación previa. A la organización no le interesaba el conocimiento y experiencia del trabajador, de hecho llegaba a ser un obstáculo para la producción.

Pero, irremediablemente, el trabajador, cuando encontraba un conflicto entre el trabajo planificado y el que tenía que ejecutar, intervenía solucionando problemas, aplicando la experiencia para prevenir errores.

Al final, se incumplían las reglas de los manuales de producción. En el aspecto físico, la excesiva rapidez, los tiempos y los movimientos llevaron a la fatiga, al agotamiento del trabajador.

En resumen:


http://www.imf-formacion.com/blog/prevencion-riesgos-laborales/actualidad-laboral/organizacion-cientifica-del-trabajo-taylor/

http://www.imf-formacion.com/master-oficial/master-universitario-oficial-en-prevencion-de-riesgos-laborales

SINDICALISMO En la práctica, se considera que los sindicatos son instrumentos que han de servir para mejorar las condiciones de los trabajadores dentro de la organización social existente. Sin embargo, el sindicalismo busca la creación de una sociedad sin Estado, donde la producción se destina a satisfacer las necesidades de la comunidad y no a obtener beneficios. Esta producción sería gestionada por sindicatos y asociaciones empresariales auto gobernadas por los trabajadores. Así, el sindicalismo acepta la teoría marxista de la lucha de clases, que culminará en la propiedad colectiva de los bienes y los medios de producción, aunque rechaza el concepto marxista de una dictadura del proletariado. En este sentido, el sindicalismo acepta el concepto anarquista de que cualquier forma de gobierno centralizado es indeseable.Las doctrinas que podrían considerarse como marxistas fueron desarrolladas en Londres en la década de 1860 por Karl Marx y presentadas en la inauguración de la Internacional, o Primera Internacional socialista, en Ginebra en 1866. El revolucionario ruso Mijaíl Alexándrovich Bakunin desarrolló estas teorías bajo sus postulados anarquistas y fue expulsado de la Internacional en 1872. Sin embargo, el verdadero sindicalismo surgió en Francia a finales de la década de 1870. Estaba muy influenciado por la obra del anarquista francés Pierre Joseph Proudhon y por la del filósofo social francés Georges Sorel, quien añadió la idea de la acción violenta. En la década de 1890, dos organizaciones sindicalistas francesas, la Confédération Générale du Travail (Confederación General del Trabajo) y la Fédération des Bourses du Travail (Federación de Intercambios Laborales), fueron ganando apoyos; terminaron fusionándose en 1902. El movimiento alcanzó su máximo esplendor antes de la I Guerra Mundial. En Inglaterra, durante este mismo periodo, existía un movimiento análogo, el socialismo corporativo, que tuvo cierta importancia.

El encarcelamiento de algunos pacifistas y sindicalistas durante la I Guerra Mundial y la posterior conversión de muchos sindicalistas al comunismo durante la década de 1920 redujeron la efectividad del movimiento. Solamente en España, donde la Confederación Nacional del Trabajo (CNT) logró tener afiliados a un millón de trabajadores, siguió creciendo el movimiento sindicalista. El sindicalismo español


defendió la causa republicana durante la Guerra Civil, pero fue exterminado con la victoria fascista de 1939. A partir de entonces, el sindicalismo se redujo a una utopía intelectual.

Como acabamos de ver, la evolución del sindicato fue una consecuencia lógica de la protección de los derechos de los trabajadores, donde se crearon grupos de apoyo para ello.

En resumen:

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAAplicación del método científico para definir en forma "optima" (la única mejor forma) en qué se puede llevar a cabo un trabajo. En 1911 se publicaron los "Principios de la Administración Científica" de Frederick En resumen:

PATERNALISMOEs la denominación historiográfica de la política social de algunas grandes empresas a partir de la época de la Revolución industrial. Esta política se basaba, por parte de los empresarios, en la construcción de viviendas para sus empleados, la financiación de economatos, escuelas primarias o técnicas, instalaciones sanitarias y culturales, actividades festivas, etc.En resumen:


http://es.wikipedia.org/wiki/Empresario

http://es.wikipedia.org/wiki/Revoluci%C3%B3n_industrial

http://es.wikipedia.org/wiki/Grandes_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_social

PSICOLOGÍA INDUSTRIALLa Psicología Industrial, es una disciplina científica social cuyo o:jetivo es el comportamiento humano en el ámbito de las organizaciones empresariales y sociales.

En resumen:

RELACIONES HUMANAS El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml

CONDUCTISMOLa escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

El primer conductismo consideraba que las mismas leyes y mecanismos que gobiernan el aprendizaje animal (condicionamientos), pueden explicar causalmente la totalidad del comportamiento humano. De hecho, la forma típica de investigación en psicología conductista ha venido siendo la experimentación animal: ratas, palomas y gatos resolviendo laberintos o cajas-problema con toda clase de artilugios. De esta manera se hacía posible “medir” la conducta en términos de estímulos y respuestas [paradigma E-R], mensurables numéricamente (por ejemplo: cuantas veces el ratón aprieta una palanca por unidad de tiempo) y luego, Darwin mediante, extrapolarlo a lo humano sin más precauciones. Posteriormente este “darwinismo” se irá corrigiendo, aceptando, al menos, otras dos formás de aprendizaje (casi) exclusivamente humanas: imitación de modelos y seguimiento de instrucciones.

En resumen:

SURGIMIENTO DE ESPECIALISTASSurgen psicólogos, reclutadores, seleccionadores, capacitadores e instructores.


BIENESTAR PÚBLICO Por tanto, las organizaciones implican requerimientos más complejos, ocupando más elemento humano. Con la creación de carreras cono la de Licenciado en Administración de Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han incluido materias tendientes a la Administración del factor humano.

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVALa teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. Se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de 0) Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de 0 y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron los primeros computadores para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de 0 para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas, Con los años, los procedimientos de la I de 0 se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la “escuela de la ciencia de la administración."

La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadores de gran velocidad y la comunicación entre


computadores ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson.) Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia.

Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas, parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incremento el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión. La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "¿qué pasaría si el futuro fuera así?" que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz publicó un artículo en el que detallaba claramente la diversidad de planteamientos para el estudio de la administración. Concluyó que existía un "laberinto de la teoría de la administración". Koontz concibió que cada uno de los planteamientos tenían algo que ofrecer a la teoría administrativa, pero demostró que los planteamientos de recursos humanos y cuantitativos no pertenecían al campo, de la administración, sino que eran herramientas para los administradores y que un planteamiento del proceso podía abarcar y sintetizar la diversidad de la época.

El planteamiento del proceso, originalmente introducido por Henry Fayol, está basado en las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. Estas funciones básicas que desempeña el administrador, es visto como algo circular y continúo.

ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y que está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite el gerente contemplar la organización como un todo y como parte del ambiente externo más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos.


Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones.

Los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades.

CONCEPTOS ENFOCADOS EN SISTEMAS

Subsistemas: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema mundial. Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente. Los departamentos que interactúan de forma cooperativa son más productivos que si trabajaran independientes. Sistemas abiertos y cerrados: se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan

Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel. Límite del sistema: cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente en un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto, el límite es más flexible, en años recientes, los límites de los sistemas de mucha organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimás deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente.

Flujo: un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primás), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma productos (bienes y servicios).


Retroalimentación: la retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

PLAN DE CONTINGENCIAS(En ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de -las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían, Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

VARIABLES COMUNES DE CONTINGENCIA

Tamaño de la organización. El número de personas en una organización influye de manera importante en lo que hacen los administradores. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Por ejemplo el tipo de estructura para una organización de 50,000 empleados sería inapropiada para una organización de 50 empleados.

Tecnología de actividades de rutina. Para que una organización logre su propósito, se vale de la tecnología, es decir, se compromete en el proceso de transformar los insumos en utilidades. Las tecnologías de rutinas requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que diferirán de aquellos requeridos por tecnologías por encargo o tecnologías no rutinarias.

Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo. Lo que mejor funciona en un ambiente estable y previsible puede resultar inapropiado en un ambiente que cambia rápidamente y que es impredecible. Diferencias individuales. Las personas difieren en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a lo ambiguo y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los administradores seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseño de los puestos de trabajo.


CÁPITULO #2ADMINISTRACION MODERNA: CONCEPTOS

La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.

Así como las organizaciones tienen características comunes, también los administradores. A pesar de que sus títulos difieren ampliamente, existen características comunes en sus puestos de trabajo, sin importar si el administrador es un supervisor del departamento de mantenimiento en una tienda departamental que supervisa un grupo de siete personas o el superintendente de Coca Cola, responsable de coordinar varios miles de empleados. En esta sección definimos administración.

La administración es el proceso (esto es, una forma sistemática de hacer las cosas) de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar con eficiencia las metas establecidas para la organización.

FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el área de diseño de estructuras organizacionales eficaces, priva un buen número de principios relacionados entre sí y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegación de autoridad, entre ellos el principio de delegación por resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.


En la primera parte de este siglo, un industrial francés, llamado Henri Fayol, escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones de administración: planeación, organización, comando, coordinación y control. A mediados de la década de los cincuenta, dos profesores de la UCLA utilizaron las funciones de planeación, organización, contratación de personal, dirección y control como el marco de un libro de texto de administración que por veinte años fue incuestionablemente el texto más vendido de la materia. Los libros de texto más populares todavía continúan organizándose alrededor de las funciones de la administración, aunque éstas se han condensado, en general, en las cuatro básicas: planeación, organización, dirección y control.

La función de planeación incluye definir las metas de una organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía general de los planes para integrar y coordinar las actividades. Los administradores también son responsables de diseñar una estructura organizacional. Nosotros llamamos a esta función organización. Incluye determinar qué actividades deben ser realizadas, quién las realizará, cómo deben ser agrupadas las actividades, quién reporta a quién, y qué decisiones deben ser tomadas.

Cada organización tiene gente y es trabajo de la administración dirigir y coordinar a esa gente. Esta es la función de dirección. Cuando los administradores motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otras personas, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o resuelven conflictos entre los miembros, están encargados de la dirección.

La función final que los administradores desempeñan es el control. Después de que se establecen las metas, los planes formulados, los acuerdos estructurales delineados y la gente controlada, capacitada y motivada, aún puede salir algo mal. El desempeño real tiene que ser comparado con las metas establecidas anteriormente. Si existe cualquier desviación significativa, el trabajo de la administración volverá a poner a la organización en el camino. Este proceso de controlar, comparar y corregir es lo que queremos decir cuando nos referimos a la función de control.

LOS ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco directores ejecutivos en el trabajo. Lo que descubrió, puso en duda varios conceptos sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones predominantes de que los administradores eran pensadores reflexivos, que de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar una decisión, Mintzberg descubrió que sus administradores estaban inmersos en un gran número de actividades que eran variadas, no tenían ningún patrón y eran de corta duración. Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los administradores se enfrentaban a constantes interrupciones. La mitad de las actividades de los administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estas ideas, Míntzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que los administradores hacen apoyándose en el trabajo realizado por los administradores reales.

Todos los administradores desempeñan un rol como líder. Este rol incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer rol dentro del grupo interpersonal es el rol de enlace. Míntzberg describió estas actividades como fuentes externas de contacto, las cuales proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos que están fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en su misma compañía tiene una relación de enlace interno. Y, cuando el gerente de


ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas, a través de una asociación de comercio, tiene una relación de enlace externo.

Todos los administradores recibirán y reunirán, en algún grado, información de organizaciones e instituciones externas. Desempeñar estas actividades es parte de los roles de información.

Tradicionalmente, esto se hace leyendo revistas y hablando con otras personas para enterarse de los cambios en los gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores y cosas por el estilo. Mintzberg lo llamó, rol de controlador. Los administradores también actúan corno un conducto para transmitir información a los miembros de la organización. Este es el rol de difusor. Cuando representan a la compañía ante extraños, los administradores también desempeñan el rol de portavoz.

Finalmente, Míntzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la manera en que se deciden las cosas, roles de toma de decisiones. Como empresarios, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de la organización. Como moderadores en disturbios los administradores toman medidas correctivas en respuesta a problemas inesperados. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos.

En administración, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se

evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

Autoridad: a pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

Unidad de dirección: se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

Centralización: toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

Subordinación del interés particular al general: deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.

Disciplina: cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.


http://www.altonivel.com.mx/17067-aprende-a-delegar-de-manera-efectiva.html

http://www.altonivel.com.mx/18360-tres-claves-para-un-liderazgo-legendario.html

División del trabajo: la correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

Orden: cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

Jerarquía: el organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

Justa remuneración: todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

Equidad: todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

Estabilidad: una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

Iniciativa: se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

Espíritu de cuerpo: el trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNIVERSALIDAD. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. ESPECIFICIDAD. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. TEMPORAL. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico. JERÁRQUICA. Todos poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración.6


http://www.altonivel.com.mx/18328-4-pasos-para-ser-un-lider-colaborativo.html

http://www.altonivel.com.mx/18328-4-pasos-para-ser-un-lider-colaborativo.html

http://www.altonivel.com.mx/eres-lider-o-solo-jefe.html

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este.

El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administración, y solo a través de esta, de los elementos materiales, humanos, etc., con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera en base de una administración sumamente técnica. En ellas es, quizás la función administrativa puede acogerse mejor de las demás.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizás su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: Maquinaria, calificación de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser , por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

CLASIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN El criterio para distinguir estas dos especies de administración, es aparentemente muy sencillo: cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden público, la técnica respectiva forma la administración pública; Cuando se busca la de un organismo de tipo privado, estamos en la administración privada.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Una función social debe considerarse de orden público, cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carácter.


ADMINISTRACIÓN PRIVADA Es aquella en que no existe intervención directa de una autoridad soberana o bien, que tal intervención no se realiza precisamente bajo ese carácter. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.

Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

GERENTES MEDIOSEl término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.

La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

ALTA GERENCIA La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

GERENTES FUNCIONALES El gerente funcional solo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas.

GERENTES GENERALES Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad como son de su producción, mercadotecnia y finanzas.


Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Es todo un proceso social que tiene como finalidad planear, determinar, clasificar y evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema organizacional.

OBJETIVO DE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las actividades y personas que integran un sistema organizacional a fin de optimizar su estructura.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación. Clasificación de planes

Propósitos o misiones: se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución.

Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

Políticas: consisten en enunciados a criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de dediciones.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.

Reglas: En esta se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.


Pasos de la planeación

Atención a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades.

Establecimiento de objetivos: En estos se especifican los resultados a esperar y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, estos deben ser definidos para largo como para corto plazo.

Desarrollo de premisas: Es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.

Determinación de cursos alternativos: Es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista

Evaluación de cursos alternativos: Es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.

Selección de un curso de acción: Es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.

Formulación de planes derivados: Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

Principios básicos de la planeación

Principio de contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio de objetivos. Para que los objetivos tengan significado para las personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

Principio de premisas de la planeación. La planeación precede lógicamente a todas las demás funciones administrativas.

Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los costos requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.

Principio de premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan los individuos encargados de la planeación las premisas de planeación y cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.


Principio de la estructura de estrategias y políticas. Cuanto mejor se comprendan e instrumenten en la práctica estrategias y políticas, tanto más consistente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.

Principio del factor limitante. Entre más precisa sea la selección de alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los factores limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada, podrán seleccionar más fácil y atinadamente la alternativa más favorable.

Principio de compromiso. La planeación lógica debe cubrir el periodo futuro necesario para prever lo mejor posible, media te una serie de acciones el cumplimiento de los compromisos implicados por una decisión tomada en el presente.

Principio de flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo de incurrir en pérdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo de a flexibilidad debe ponderarse en

Principio del cambio de ruta. Entre mayor sea el compromiso de los individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeación será más importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la reelaboración de panes tanto como sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada.

Según sea la cobertura de la planeación, existen tres niveles: planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional.

Como resultado de cualquiera de los procesos antes descritos se obtendrá un plan. Los planes son un curso predeterminado de acción sobre un período específico que representa una respuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo formulado. Los planes abarcan procedimientos, presupuestos, cronogramas y normas o reglamentos. Por lo general, si se aplican con éxito deberán conducir al objetivo propuesto.

ORGANIZACIÓN Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas, la agrupación de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad.

Tipos de organización


Tipo de Planeación Contenido Extensión de

TiempoAmplitud/responsable de

su elaboración

Estratégica Genérico, sintético y abarcador Largo plazo

Es definida con la participación de toda la organización, pues la abarca totalmente

Táctica Menos genérico y más detallado Mediano plazo

Aborda cada unidad de la organización por separado y es definida por cada departamento

Operacional Detallado, específico y analítico Corto plazo Es definido para cada

actividad o tarea

Organización formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar lugar a discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y al reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales.

Organización informal: Es el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

Principios de Organización

Principio de unidad de los objetivos. Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio de eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si está estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de consecuencias o costos indeseables.

Principio del tramo de administración. En todo puesto administrativo hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes.

Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara sea la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

Principio de la delegación por resultados esperados. La autoridad delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades organizacionales de sus subordinados.

Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad sobre las acciones no debe de ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad delegada.

Principio de unidad de mando. Entre más completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un solo superior, menor será el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal sobre los resultados.

Principio de nivel de autoridad. Para mantener la delegación, deseada, es necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada administrador sean, tomadas por este, no remitidas a los niveles superiores de la estructura organizacional.

Principio de definición funcional. Cuanto más clara sea la definición de los resultados que se espera de un puesto o departamento, de las actividades por realizar y de la autoridad organizacional delegada y cuanto mayor sea la comprensión de las relaciones de autoridad e


información que con otros puestos, tanto más adecuadas serán las contribuciones del individuo responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio de equilibrio. En toda estructura es necesario el equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe ser equilibrada para garantizar la eficacia general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio de flexibilidad. Mientras más medidas se tomen en pro de la flexibilidad de una estructura organizacional, esta podrá cumplir más adecuadamente su propósito.

Principio de facilitación del liderazgo. Entre más permitan una estructura organizacional y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuirán aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.

Niveles de la organización Niveles de dirección Cargos implicados Cobertura

Estratégico Dirección Directores y altos ejecutivos

La organización

Táctico Gerencia Gerentes y personal intermedio

Cada departamento o unidad

Operacional Supervisión Supervisores y encargados

Cada grupo de personas o tareas

INTEGRACIÓN Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Factores que influyen en la integración del personal

Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, político-legales y económicas.

Ambiente interno: Esta compuesto por la ocupación de puestos administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la determinación de la responsabilidad sobre la integración del personal y el reconocimiento de contar con el apoyo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio.

Principios básicos de la Integración

Principio de objetivo de la integración de personal. El objetivo de la función administrativa de integración de personal es garantizar que las funciones organizacionales sean desempeñadas por el personal.

Principio de la integración de personal. Cuanto más claras sen las definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y cuanto mejores sean las técnicas que


se emplean en la evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa.

Principio de definición de puesto. Entre más precisa sea la identificación de los resultados que se espera de los administradores, mayor será el numero de dimensiones de sus puestos que puedan definir.

Principio de evaluación de los administradores .Mientras más clara sea la identificación de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los administradores con bases en esos criterios.

Principio de competencia abierta. Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la administración de calidad más alentara la competencia abierta de todos los candidatos a puestos administrativos.

Principio de capacitación y desarrollo de los administradores. Cuanto mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los administradores al proceso

administrativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los programas y actividades de desarrollo.

Principio de objetivos de capacitación. Entre más precisa sea la formulación de los objetivos de capacitación, más posibilidades habrá de cumplirlos.

Principio de desarrollo permanente. Mientras mayor sea el compromiso de una empresa con la excelencia administrativa, más exigirá de sus administradores la práctica del auto desarrollo permanente.

DIRECCIÓN Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Factores humanos en la administración

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de esta.

Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho más que un número de factor de producción en los planes administrativos.

Las personas promedios no existen: Los individuos actúan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente.

Importancia de la igualdad de personal: Administrar supone objetivos empresariales .Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas.


Consideración de la persona en su integridad: No se puede hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo características especificas como conocimientos; actitudes, habilidades o rasgos de personalidad.

Motivación Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sean consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociación con los demás y la afirmación personal. Naturalmente estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

La motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Principios básicos de dirección

Principio de Armonía de objetivos. Cuanto más sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto más eficaz y eficiente será esta.

Principio de motivación. Puesto que la motivación no reduce a una cuestión de causa y efecto, entre más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la consideren desde el punto de vista situacional y de contingencia y la integren en el sistema total de la administración, más eficaz será un programa motivacional.

Principio de liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien , a su entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas personales , mientras mejor comprendan los administradores que motiva a sus su subordinados y como operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta comprensión en la realización de sus acciones administrativas , es probables que sean más eficaces como lideres.

Principio de claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.

Principio de integridad de la comunicación. Cuando mayor se a la integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de la conducta moral del emisor, tanto mayor será la aceptación del mensaje del receptor.

Principio de complementariedad de la organización informal. La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los cambios de la organización formal.

CONTROL Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido lo objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El proceso básico del control


Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa.

El proceso básico de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas

Medición del desempeño

Corrección de las variaciones

Principios básicos para el control

Propósito del control. La función del control es de garantizar el éxito de los planes mediante la detención de las desviaciones respecto de ellos y la disposición de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.

Principio de Controles dirigidos al futuro. A causa de los rezagos en el sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección anticipante en lugar de en la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los administradores para percibir, antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto a los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas.

Principio de Responsabilidad de control. La responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los planes particulares implicados.

Principio de Eficiencia de los controles. Las técnicas y métodos del control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causa de desviaciones respectos de los planes con un mínimo de costo u otras consecuencias inesperadas.

Principio de Control Preventivo. Cuanto mayor se ala calidad de los administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de controles directos.

Principio de Reflejo de planes. Mientras más claros, completos e integrados sean los planes y mejor sea el diseño de los controles a fin de que sean reflejo de esos planes, más eficazmente responderán lo controles a las necesidades de los administradores.

Principio de Adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseño de los controles a fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, tanto más facilitaran los controles de la corrección de desviaciones respecto de los planes.

Principio de Individualización de los controles. Entre más comprensibles sean las técnicas e información de control para los administradores en lo individual que deben utilizarlas, más se les usara y más resultaran en un control eficaz.

Principio de Normas. El control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.


Principio de Control de puntos críticos. El control eficaz implica especial atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

Principio de Excepción. Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.

Principio de Flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes se requiere flexibilidad en su diseño.

Principio de Acción. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes son corregidas mediante una planeación, organización, integración de personal y direcciones adecuadas.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Organización y planificación del personal: consiste en planificar las plantillas de acuerdo con la organización de la empresa, diseñar los puestos de trabajo oportunos, definir funciones y responsabilidades, prever las necesidades de personal a medio y largo plazo, analizar los sistemas retributivos y de promoción interna, entre otras tareas.

Reclutamiento: son el conjunto de procedimientos encaminados a atraer candidatos competentes para un puesto de trabajo a la empresa. Estas técnicas de reclutamiento pueden ser internas, si consisten en captar candidaturas de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, o externas, si los candidatos son personas ajenas a la organización.

Selección: esta función es muy importante, ya que uno de los factores determinantes del éxito de una actividad empresarial es la correcta elección de las personas que han de trabajar en la empresa. Se debe realizar un análisis completo de todo lo que el candidato aporta al puesto de trabajo y para ello este ha de pasar por una serie de pruebas de selección.

Planes de carrera y promoción profesional: el desarrollo del personal puede implementarse a través de planes de carrera; programas en los cuáles las personas pueden adquirir la experiencia necesaria para luego estar en condiciones de progresar en la estructura de la organización.

Formación: la formación de los trabajadores permite al personal de la empresa adaptarse a los cambios que se producen en la sociedad, así como a los avances tecnológicos. Además de la adaptabilidad a los cambios, la empresa debe facilitar formación para la tarea específica que se ha de realizar dentro de la misma en función de sus objetivos y planes.

Evaluación del desempeño y control del personal: desde recursos humanos han de controlarse aspectos como el absentismo, las horas extraordinarias, los movimientos de plantilla, la pirámide edad o las relaciones laborales, además de corregir los desajustes entre las competencias del trabajador y las exigidas por el puesto.

Clima y satisfacción laboral: es necesario detectar el nivel de satisfacción del trabajador dentro de la organización y los motivos de descontento, con la intención de aplicar medidas correctoras. Uno de los factores que mayor y mejor incidencia tienen en la consecución de un buen clima laboral es la conciliación de la vida laboral y familiar.

Administración del personal: consiste en gestionar todos los trámites jurídico-administrativos que comporta el personal de la empresa, englobados en ámbitos como la selección y


formalización de contratos, tramitación de nóminas y seguros sociales y control de los derechos y deberes del trabajador.

Relaciones laborales: se trata de promover la comunicación entre la empresa y sus empleados, utilizando a los interlocutores de estos, que son los representantes sindicales (comités de empresa, delegados de personal o enlaces sindicales). Estos representantes deben ocuparse de las condiciones colectivas del trabajo, como la negociación de convenios colectivos o los conflictos que se puedan originar en la empresa y sus vías de solución.

Prevención de riesgos laborales: el estudio de las condiciones de trabajo y de los riesgos laborales asociados preceden a la implementación de medidas de prevención y de protección, a fin de preservar la salud de las personas que trabajan en la empresa.

MOTIVACIÓN: MÁS ALLÁ DEL SALARIO

Aunque las condiciones económicas se configuran como el principal "método" de motivación en las empresas cuando se estructuran adecuadamente, a largo plazo se demuestra la imposibilidad de utilizarlas como una herramienta lo suficientemente dinámica y estable en épocas de crisis. Por ello, las empresas deben conocer que existen otras alternativas complementarias a un buen sistema salarial.

De esta manera, nunca hablamos de sustituir la correcta remuneración y el establecimiento de variables en la nómina, sino de implementar ciertas dinámicas que mantengan la motivación de los equipos de trabajo y nos ayuden a mejorar el rendimiento general de la empresa, comprometiendo lo menos posible nuestras finanzas.

EL RENDIMIENTO COMO OBJETIVO

Las empresas tienen como objetivo fundamental incrementar el rendimiento, de modo que la motivación no es una meta de por sí sino una herramienta que nos ayuda a conseguir lo mejor de nuestro equipo. De esta manera, debemos tratar de vincular ambos conceptos partiendo de la estructura de las nóminas (fijo más variable según ventas, en el ejemplo de un comercial).Ahora bien, el beneficio no solo se traduce en dinero, sino en conceptos como el reconocimiento, la formación, los beneficios sociales, la conciliación familiar, la flexibilidad horaria, etc... igual que la empresa no solo puede utilizar el salario como herramienta de motivación, siendo importante la acción de liderazgo, la comunicación interna, el compromiso, la programación de tareas, el orden y el respeto, entre otros valores.

LOS PRIMEROS PASOS

Normalmente, los empleados comprometidos con la empresa rinden de forma óptima, así que si lo analizamos de forma inversa, conseguir que los trabajadores se vinculen con los objetivos de la empresa nos ayudará a mejorar su rendimiento.

De esta manera nos encontraremos con otra circunstancia largamente estudiada en la bibliografía de los Recursos Humanos y es que en muchas ocasiones el propio rendimiento es el que


desencadena y/o potencia la motivación. Es imposible lograr estas metas sin un gran compromiso por parte de los responsables de la empresa, que deberán reorganizar los sistemas de seguimiento y mejorar las políticas de comunicación.

Uno de los grandes problemas que tienen muchos empleados es que no saben lo que se espera de ellos, por lo que este será uno de nuestros primeros pasos: establecer las metas individuales/grupales y asegurarnos de que las conozcan aquellos que deben cumplirlas, estableciendo controles periódicos y dotándoles de las herramientas necesarias para lograrlo.Pese a esto, la comunicación no debe establecerse únicamente en vía descendente, lo que la convertiría en mera información, sino permitir que fluya en todas las direcciones, de modo que un empleado pueda sugerir mejoras a la empresa y pueda realizar una comunicación horizontal con el resto de miembros. Solo de esta manera un empleado puede sentirse realmente integrado en el organigrama y se podrá comprometer con los resultados de la empresa.

Si contamos con una buena comunicación interna, los esfuerzos que hagamos serán más efectivos y podremos plantearnos nuevas fórmulas para mejorar la motivación del personal. Por supuesto, debemos partir por revisar los sistemas salariales actuales, creando escalas justas y equitativas para los miembros de la sociedad en sus diferentes escalones, pero también relacionándolas lo mejor posible con el rendimiento. Luego, podemos considerar una serie de medidas que pueden mantener la motivación general:

Formación interna: no solo hablamos de formar, sino de descubrir las necesidades de formación de cada persona y puesto para ayudarles a mejorar su desempeño según los valores de la empresa. La formación aumenta la confianza de los trabajadores, facilita la implantación de procedimientos, reduce la conflictividad y los malentendidos funcionales, mejora el rendimiento y prepara a los empleados para su crecimiento profesional.

Crear equipos de trabajo: siempre y cuando sea aplicable a nuestro campo profesional, el trabajo en equipo ayuda a mejorar el concepto de empresa entre sus empleados, marcando metas colectivas que mejoran la motivación mediante la percepción del esfuerzo común. Por otro lado, enfrenta a los empleados a nuevas perspectivas y estimula la creatividad, aunque es muy importante crear grupos equilibrados con objetivos bien definidos.

Delegar y responsabilizar: los empresarios pueden tener una gran necesidad de control, pero generalmente la delegación agiliza el funcionamiento de las empresas, mejorando el auto concepto de sus integrantes. Para hacerlo adecuadamente, las atribuciones deben venir acompañadas de refuerzos y consecuencias, de modo que el empleado vea reconocida su labor. No podemos ignorar que los trabajos más monótonos resultan los menos estimulantes y por tanto debemos buscar la manera de proporcionar variedad en las tareas y nuevos retos.

Colaboración con terceras entidades: las empresas pueden buscar acuerdos de colaboración con terceras empresas, proporcionando beneficios a sus empleados, como por ejemplo descuentos en gimnasios, menús de restaurantes, guarderías, actividades al aire libre.


¿Retribución en tiempo libre?: se pueden establecer premios por alcanzar objetivos mediante la concesión de días libres, salidas anticipadas del trabajo, etc... se trata de una medida que no incrementa nuestra partida de gasto, pero que proporciona un beneficio al empleado siempre que esté correctamente implementado.

De estos puntos, se desprende que la empresa posee muchas alternativas para mantener la motivación de los trabajadores más allá del salario. Asignar correctamente los puestos, enriquecerlos, crear planes de acogida para el nuevo personal, confección de planes de carrera, crear actividades grupales, talleres... y ante todo, valorar el esfuerzo de todos.

MOTIVAR A LOS COLABORADORES CUANDO EL DINERO ESCASEA

Llega la crisis económica. Lo que antes era un problema menor de desmotivación en la plantilla, hoy su importancia es mayor. No sólo porque en los momentos más complicados es cuando se necesita el compromiso de los trabajadores, sino porque ante la escasez de dinero en las empresas, las soluciones para ello han de ser más imaginativas. Y ante esto surge la duda: ¿Es posible motivar a los empleados cuando no hay dinero?

No hay por qué negarlo: las retribuciones económicas por el cumplimiento de objetivos empresariales representan una de las vías más efectivas para la motivación laboral. Las 'palmadas' en la espalda cuando el sueldo sigue congelado después de años de buen trabajo y entrega pierden gran parte de su efectividad. En estos momentos, ese dinero puede ser, quizás, la única forma de insuflar ánimos para muchos trabajadores.

El problema es que hoy, el dinero escasea. Las posibilidades de pagar productividades y la consecución objetivos están al alcance de muy pocas empresas. Es por eso que se ha de pensar en alternativas que estén lejos de lo económico y que puedan ser efectivas. Y las hay, claro que las hay. Las dividiría en dos grupos: hacer partícipes a los empleados de las decisiones y la 'vida' de la empresa y premiar con beneficios que, aun no siendo económicos, les animen a continuar.

Para hacer partícipe a los empleados no hay nada mejor que compartir con ellos las decisiones, construir un sistema de comunicación por el cual todos, desde el jefe hasta el empleado de menor rango, sientan que tienen voz. No es fácil, nadie dijo que lo fuera. No en vano, se trata de cambiar la filosofía de muchas empresas en las que las cúpulas asumen toda la capacidad de resolución. Sin embargo puede ser muy útil.

Para entregar 'premios' no económicos, hace falta algo de imaginación. Es posible que conseguir los objetivos no pueda acarrear un sobresueldo, pero sí días libres. Es posible que no haya dinero suficiente para valorar el esfuerzo, pero sí se puede introducir mecanismos para la conciliación de la vida laboral y familiar.


FACTORES BÁSICOS QUE DESMOTIVAN A LOS COLABORADORESUna de las principales causas de desmotivación en los puestos de trabajo parte del desconocimiento preciso de las funciones que deben realizarse en el mismo, lo cual desubica al empleado e impide que se sienta vinculado con los objetivos de la organización.

Por otro lado, algunos profesionales se encuentran desarrollando actividades muy diferentes a las expuestas durante la fase de reclutamiento, lo cual produce un desencanto evidente cuando se inicia la relación laboral, que se extiende hacia unas peores perspectivas de futuro.

Estos dos primeros factores ya nos dibujan una línea respecto a lo que puede acabar con la motivación en una empresa: la falta de organización, liderazgo y los problemas de comunicación. En esta línea, se produce desmotivación cuando solo se convocan reuniones por cuestiones negativas o cuando se desprecian los avances del empleado, lo cual puede desembocar en unos pensamientos recurrentes: "nunca reconocen mi trabajo", "solo se fijan en lo malo".

Por tanto, sacar los puntos negativos de las tareas bien hechas o simplemente no reconocer los logros de los empleados, también les afecta cuando se produce de forma continuada, haciendo que crezca su desapego por el trabajo y que se reduzca el rendimiento.

Sumemos esto a otra posibilidad: que no se retribuya correctamente a los empleados respecto a la carga de trabajo. Supongamos que en un mismo departamento hay dos empleados y uno de ellos carga con un gran volumen de trabajo y el otro con una pequeña carga. ¿Sería justo que ambos obtuvieran la misma remuneración aún estando en el mismo puesto?

No debemos plantearnos el sueldo como propio de un puesto en general, sino como parte del trabajo realizado. Es decir, generalizar con los salarios y no premiar el esfuerzo psicológica y económicamente, produce una gran frustración en los trabajadores y se lanza un mensaje equivocado. Para ello deberemos contar con formas de medir la productividad y con una buena distribución de las cargas.

La justicia en la empresa es cuestión de oportunidades, es decir, de permitir que todos puedan ganar más mediante la consecución de resultados que dependen de su propio esfuerzo.

Siguiendo con los factores de desmotivación nos encontramos con la delegación no efectiva, que se da cuando un jefe entrega los poderes para realizar un trabajo, pero luego no proporciona autonomía o da marcha atrás a la decisión dejando al trabajador con una sensación de fracaso y falta de confianza.

Por último, este liderazgo también puede desmotivar cuando no dan ejemplo sobre aquello que se le exige al resto de trabajadores y cuando no se establece una comunicación de ida y vuelta dentro de la organización, aislando a los empleados de los órganos de dirección.

SEIS CAUSAS BÁSICAS DE INSATISFACCIÓN LABORALLa insatisfacción laboral puede entenderse como el grado de malestar experimentado por un empleado en su puesto de trabajo, y puede estar ocasionado por factores personales, ambientales o directamente por las labores realizadas.


En cualquier caso, las empresas deben luchar contra ese fenómeno con el fin de aumentar el rendimiento y la concentración de sus equipos, logrando que no se convierta en un problema para la productividad. Conocer las causas es uno de los pasos más importantes.

LUCHANDO CONTRA LA INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJOLa realización de tareas monótonas y repetitivas constituye unas de las primeras causas de falta de atención e insatisfacción. Actúa de forma acumulativa hasta llevar al empleado al hartazgo y a la falta de rendimiento. Por ello es importante confeccionar puestos con labores variadas o enfrentar a los empleados a algunos retos que les saquen de la monotonía.

Por otro lado, la remuneración económica y emocional (reconocimiento del esfuerzo) puede ser un claro motivo de insatisfacción, agravándose cuando existen diferencias no justificadas entre empleados de un mismo nivel organizativo.

La vinculación del sueldo y los objetivos empresariales mediante variables es una buena manera de contrarrestar este efecto, junto a la confección de escalas salariales claramente delimitadas y objetivas.Esta estrategia, además, mejora la sensación de autonomía y responsabilidad de los empleados. Y es que estos no pueden sentirse desarrollados en su puesto sin cierta autonomía, pudiendo rendirse al abatimiento y a la desmotivación.

La falta de comunicación también se convierte en un problema de satisfacción cuando afectan a la transmisión de problemas y soluciones, ya que desconectan al empleado de la organización, haciendo que su nivel de compromiso esté bajo mínimos, así como el reconocimiento de su trabajo.

Si además añadimos una jornada laboral intensa y mal estructurada, el rendimiento puede caer en picado. Los seres humanos necesitamos cierta compensación entre el estrés laboral, el tiempo que pasamos en sociedad y nuestro tiempo biológico (que necesitamos para funciones como comer, descansar y dormir).

De esta manera, las jornadas largas y vacías se convierten en uno de los peores enemigos de la satisfacción en el trabajo. El "presentismo" puede ser un enemigo para el rendimiento y lo importante es que exista una jornada suficiente, estructurada y que permita la conciliación familiar en lo posible.

Por último nos encontramos con un factor cada vez más frecuente, como es la inestabilidad en el empleo. En otras palabras, la percepción que tienen los trabajadores de poder perder su trabajo y que puede causar incertidumbre y temor.

Este factor puede ser incontrolable en algunas circunstancias críticas, pero en circunstancias de normalidad relativa los empresarios deben tratar de no transmitir inseguridad a sus empleados respecto a sus puestos o en cualquier caso transmitir de forma transparente cómo anda cada uno respecto a lo que la empresa espera de ellos.

FIDELIZANDO A LOS NUEVOS COLABORADORES DESDE CEROLa alineación de los trabajadores con los objetivos organizacionales solo puede conseguirse con el compromiso del empresario y de todos sus mandos, además de por aplicar una buena política de


selección, que aumente las probabilidades de contar con una plantilla adaptada a la filosofía de trabajo de la empresa.

Durante mucho tiempo se ha llamado a esto "estrategias para retener el talento", pero la verdad es que igual que no podemos obligar a un cliente a comprarnos, conceptualmente no podemos realizar políticas de retención, sino de fidelización. No quiero un trabajador retenido simplemente por un buen salario, sino uno que esté realmente comprometido.

FILOSOFÍA DE TRABAJOUn empleado es una pieza fundamental de toda organización y así debe ser tratado, ya sea un jefe de área, como un operario de base. Debemos asegurarnos de que reciba un tratamiento proporcional y justo respecto a su esfuerzo y a sus resultados, pero es importante que no nos desentendamos de ningún puesto pensando que es irrelevante.

El bajo desempeño es un problema que hay que atajar sea cual sea el puesto, por lo que es vital que planteemos mecanismos de seguimiento y control, que permitan que tengamos una radiografía realista de cada trabajador. Sin buenos métodos de "diagnóstico" no habrá buen "tratamiento" y mucho menos un trato justo. Además, hay más principios que deberíamos considerar:

Todas las funciones deben estar bien delimitadas y asignadas Los trabajadores deben estar dotados de las herramientas suficientes como para poder actuar con

cierta independencia Tenemos que delegar tareas y responsabilidades Cada trabajador solo debería estar sometido a las directrices de un único mando Los trabajadores necesitan saber lo que se espera de ellos Los trabajadores no deben estar aislados del resto de áreas Deberíamos procurar un buen ambiente de trabajo La comunicación debe fluir tanto en dirección vertical (ascendente y descendente) como horizontal

(entre compañeros) La autoestima del trabajador es tan importante para él, como para la empresa No ignores los conflictos laborales Aplicar políticas de conciliación tiene efectos positivos sobre la motivación

En definitiva, en la empresa debe respirarse una filosofía clara más allá de las palabras: Somos un órgano. Somos más que la suma de nuestras partes. Somos uno. Vamos juntos.

SELECCIÓN Y FORMACIÓNLa selección de nuevos trabajadores debe ser realizada por personal que conozca la filosofía de trabajo de la empresa y que sepa localizar no solo a los perfiles más aptos, sino a los candidatos con una mejor actitud, mejores habilidades sociales (comunicación, comprensión, empatía, etc.) y que puedan adaptarse a las necesidades del día a día (nivel de estrés, organización, implicación...).

Desde el minuto cero deberíamos realizar un seguimiento de los nuevos trabajadores, escuchándoles y buscando su buena adaptación al entorno de trabajo.


http://www.bbvacontuempresa.es/a/controla-los-conflictos-laborales-conociendo-sus-detonantes

Reuniones semanales al principio antes de pasar a las mensuales, designación de tutor, formación, objetivos para los primeros meses, presentación a los compañeros, explicación de organigrama y paso por diferentes áreas para que comprenda el flujo de trabajo, entrega de manual de normas y demás.

No debe sentirse solo, sino que la empresa está con él para que juntos puedan seguir creciendo. Se nos debe notar interesados y el entorno de trabajo debe reflejar una energía positiva, que fomente la cohesión y el avance.

La formación no se debe centrar exclusivamente en la preparación técnica y práctica, ya que para la fidelización es importante que se forme en valores. Esto no se realiza mediante unas horas de charla, sino con el ejemplo, el clima laboral y las prácticas reales de la organización. Preocúpate por el trabajador y él se preocupará por ti. Sitúa el foco en los objetivos y alinea estos con los intereses de la empresa.

REMUNERACIÓN JUSTA¿Qué es una remuneración justa? Podemos decir que es aquella que está en consonancia a la media del sector y que proporciona la posibilidad de aumentar los ingresos en base a la superación de objetivos. Si trabajando más, el empleado puede ganar más ¿qué harías tú? ¿y si no solo se pide que se trabaje más sino que se trabaje mejor?

La justicia también se mide en base a cómo se juzga un mismo hecho, cuando lo realizan diferentes personas. Es decir, no es de recibo que un trabajador que lleva adelante la mayor parte de la carga de trabajo gane lo mismo que aquel que se cruza de brazos. Para eso están los incentivos individuales y los de equipo.

Si premiamos el rendimiento sin basarnos en fundamentos objetivos, seremos injustos y los trabajadores se sentirán mal tratados, extendiendo la desidia y el malestar incluso aunque no podamos percibirlo.

Respecto a la justicia, también se analiza la remuneración en términos absolutos. Si una empresa se está lucrando de forma extraordinaria (o eso piensan), pero los empleados continúan con salarios en la media del sector, pueden pensar que valga la pena trabajar en ella por "estatus" o posibilidades de futuro, pero también pueden pensar que no es justo.

Algunas pequeñas empresas se han comenzado a alinear con sus empleados de una forma bastante sincera, siguiendo la filosofía de muchas compañías japonesas. Esto consiste en explicar las cuentas de resultados a los empleados, para que puedan ser conscientes la importancia de los gastos, los beneficios totales, de donde se viene y a dónde se va.

La transparencia aumenta la sensación de justicia, pero también nos obliga a ser justos. Este es uno de los pilares de la fidelización: justicia, reconocimiento, ambiente, conciliación, independencia y respeto.


DESARROLLO ORGANIZACIONALEs una repuesta al cambio, una estrategia educacional con finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización.

CARACTERÍSTICAS Se basa en la investigación y en la acción. Esto significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería de ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras el desarrollo organizacional utiliza un diagnostico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción), y, posteriormente, un esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación. La metodología de investigación-acción la adoptan especialistas en entrenamiento de las naciones unidas, en empresas del sector público y privado de varios países en desarrollo, como la estrategia más completa para un desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia de la organización.

Cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar cambios (sean técnicos, de procedimiento, estructurales u otros) necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización.

Cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia.

OBJETIVOS Aunque los objetivos específicos de los programas de desarrollo organizacional varían, se presentan constantemente ciertos amplios objetivos. Estos programas tienen por objeto aumentar:

El nivel de apoyo y confianza entre los participantes, desarrollando comunicaciones abiertas y auténticas.

La confrontación abierta de problemas organizacionales y de situaciones en que la autoridad de posición se refuerza con la autoridad basada en la experiencia y el conocimiento.

La franqueza y autenticidad de las comunicaciones organizacionales.

El entusiasmo personal y el auto-dominio.

Invierte el proceso normal de cambio porque trata de modificar las destrezas, estructuras y relaciones modificando los valores y actitudes de los participantes. Retira deliberadamente el énfasis de la estructura, las destrezas técnicas, los medios y los resultados personales, al diagnosticar los males de la organización. Concentrándose en las finalidades de ésta, en el proceso de interacción humana y en la cultura de la organización, acepta estas áreas como aquellas donde están los problemas que impiden la mayor integración posible dentro de la empresa. El objetivo global del Desarrollo Organizacional es cambiar los valores, actitudes y creencias de las personas.

Lo primero es el cambio de valores personales del sistema, unido al cambio en la forma en que las personas se tratan las unas a las otras.

Los procedimientos operativos, los costos, descripciones de cargos, programas de producción todo el aspecto racional de la compañía vienen a depender de cómo un grupo de personas se sienten a sí mismas y a los demás como personas.

ESTRATEGIAS Recopilación de datos sobre las operaciones, actitudes y comportamiento organizacional. Pueden clasificarse convenientemente como etapa de diagnóstico del cambio organizacional planeado. Algunos científicos del comportamiento se sirven del término congelamiento para denotar esta etapa. El término implica que algunas personas tienen la tendencia a “congelarse”, en sus actitudes de conflicto o competencia, y en políticas operativas y costumbres anticuadas

Retroalimentación de los datos a las personas interesadas. Las etapas de recopilación de datos y de retroalimentación Un paso preliminar del diagnóstico consiste en que el asesor y el cliente principal (el gerente de planta, el presidente de la compañía o el vicepresidente divisionario, por ejemplo) se reúnen para llevar a cabo una evaluación preliminar de los problemas de la compañía.

Planeación en equipo, de las soluciones. El asesor suministra esta retroalimentación en términos de algunos de los problemas fundamentales que se han identificado durante la fase de recopilación de datos. Al grupo se le estimula entonces para que fije prioridades acerca de los problemas y las discuta bajo la dirección del asesor. En el curso de estas reuniones, el asesor (a quien se denomina también agente de cambio o adiestrador) actúa como un educador que adiestra a los participantes sobre la manera de hacer frente y de analizar los problemas que se discuten.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Diagnostico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general el diagnostico es la

percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella. El diagnostico se debe basar en entrevistas con las personas o con los grupos involucrados.


Intervención: Acción para modificar la situación actual. La intervención se define y planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.

Refuerzo: Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación. En general el esfuerzo se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas que sirven de retroalimentación respecto al cambio alcanzado.32

INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO

Problemas diferentes: La cantidad de problemas por la organización no experimenta diferencia alguna, sin embargo, tal cantidad aumenta a medida que la gente clasifica los problemas que se han de atacar; una señal manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado.

Problemas a la orden del día: cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del día de las reuniones periódicas de gerentes y la junta de comité, son señales de avance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila, regula y atiende constantemente.

Control de esfuerzo: la celebración de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su dirección, celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio.

VALORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN LA PRÁCTICA

Colaboración Búsqueda de la excelencia Trabajo en equipo Punto de vista holístico o sistémico Independencia e interdependencia Búsqueda de crecimiento constante Libertad, responsabilidad. Confianza Toma de riesgos Calidad de vida Apertura Autenticidad.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA FRECUENTEMENTE Los casos en que el desarrollo organizacional ha intervenido se relacionan con problemas de:

Comunicación. Con más frecuencia del tipo ascendente. Conflictos. Entre grupos y de liderazgo. Identificación y destino. Crecimiento de la tecnología, objetivos y metas.


De Satisfacción. Proporcionar incentivos con más frecuencia y más adecuados y apropiados para los empleados.

Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio, costos, índice de rotación o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida.

Adaptación al cambio de tecnología, de mercado, de cultura, etcétera.

En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan, pueden ser agrupadas en tres clases:

Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalización Problemas de satisfacción y desarrollo humano Problemas de eficiencia organizacional

TÉCNICAS Entrenamiento de la sensibilidad: Es la técnica más amplia y antigua del desarrollo organizacional. Esta consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menos temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. Esto favorece la flexibilidad del comportamiento de las personas con los demás. Generalmente se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cúpula de la organización y descendiendo hasta los niveles inferiores. Análisis Transaccional (AT): Técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren mediante transacciones. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. El análisis transaccional es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y dar respuestas naturales y razonables. El objetivo es reducir los hábitos destructivos de comunicación (los denominados juegos), en los cuales la intención o el sentido de las comunicaciones es oscuro o distorsionado. El análisis transaccional se parece a una terapia psicológica para mejorar la relación interpersonal, que permita a cada individuo auto diagnosticar su interrelación con los demás, para modificarla y mejorarla gradualmente. Desarrollo de equipos: Técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea mas fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas. Al final, el equipo autoevalúa su comportamiento. La idea básica es construir equipos mediante la apertura de mentalidad y la acción de las personas. En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento o especialidad para lograr la predisposición sana hacia la interacción y, en consecuencia, hacia la creatividad y la innovación.

Muchas organizaciones están trasformando su estructura organizacional, basada en la departamentalización funcional, en redes integradas de equipos que buscan la flexibilidad, innovación y cambio. En consecuencia los equipos eficaces requieren definición clara de filosofía y misión de la organización, estructura organizacional flexible y participativa, sistemas organizacionales adecuados,


políticas organizacionales que permitan el compromiso de las personas y empleados entrenados con habilidades técnicas e interpersonales. Consultoría de Procesos: Técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varia mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo y ayudar a los miembros del equipo a desarrollar el diagnostico de barreras y las habilidades de solución de problemas, para fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, incrementar las relaciones interpersonales, mejorar el cumplimiento de las tareas y aumentar la eficacia. Reunión de confrontación: Técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor interno o externo (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto (desconfianza reciproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación, en ella cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento de del otro como si estuviese delante de un espejo. En esta reunión cada grupo presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado respecto de sus percepciones. Luego sigue una discusión, inicialmente acalorada, tendiente a buscar una posición de comprensión y entendimiento recíprocos del comportamiento de las partes involucradas. La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socio terapéutico, para mejorar la salud de la organización, incrementando las comunicaciones y las relaciones entre los diferentes departamentos o equipos y planeando acciones correctivas o profilácticas.

Retroalimentación de datos (feedback de datos): Técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda organización, datos que no siempre se tienen en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por los demás. Esta técnica requiere intensa comunicación y flujo adecuado de información dentro de la organización para actualizar a los miembros y permitir que ellos mismos puedan tomar conciencia de los cambios y explorar las oportunidades que generalmente se encuentran encubiertas en la organización.


CÁPITULO #3LOS GURÚS EN ADMINISTRACIÓN Y SUS APORTACIONES

La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, economistas, ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades. Siendo así no es de extrañar que la administración moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias matemáticas (incluso en la estadística), en las ciencias humanas (psicología, sociología, biología, educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc.), así como en el derecho, la ingeniería, etc.

La agrupación de las diversas corrientes de pensamiento histórico, es básica como cultura administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la Administración y su transformación paulatina por lo que su cuerpo doctrinal, no es el resultado de investigaciones y experiencias recientes, sino que por lo contrario se remontan hasta los mismos inicios de la humanidad.

Es a través del tiempo como la administración nace y se desarrolla por medio de la necesidad de los individuos de coordinar sus propósitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podrían haber realizado solos.


El ejemplo de las primeras manifestaciones administrativas se presenta: "cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno pudo mover por sí solo”.

Se le considera gurú a la persona que tiene o posee grandes habilidades, dones e inteligencia, por las cuáles se le considera maestro en algo específico, durante el existir de la raza humana y sus actividades, se han reconocido a algunos gurús de la administración que han tenido como objetivo el análisis e investigación de la administración para aumentar su acervo en esta materia, creando nuevas teorías para el fortalecimiento de ella.

En estos tiempos la enorme enseñanza que nos dejan los pensadores e investigadores relacionado con el fortalecimiento de la administración, para las personas, por la cuestiones laborales, trabajo en equipo y la funcionalidad de un todo para alcanzar objetivos, contribuye para que la ciencia de hoy en día tenga muchas organizaciones en crecimiento en los mercados tan globalizados y la economía mundial que hoy en día vivimos.

Los gurús de la teoría administrativa desde la época primitiva la época agrícola, la edad media, la época moderna y la época contemporánea, se comenta algunas de las cosas más importantes que realizaron cada uno de ellos, es de suma importancia reconocer los trabajos principales basados en la administración, tener una buena gama de terminología y definir las prácticas de cada uno, todo esto permite a la empresas, comprender cada una de las responsabilidades de cada acción que se tome y lo importante que es una buena toma de decisiones.

La correcta aplicación sobre teorías alas que se refiere cada una de ellas, no solamente se enfocan a las empresas con fines de lucro, sino también a todas que tienen como fin común el ingreso monetario, pero sin poner de lado que son organizaciones con un entorno empresarial.

ÉPOCA PRIMITIVALos principios de la administración datan desde la época primitiva, en esas épocas los habitantes se organizaban mediante tribus, las cuales se asignaban tareas de cacería, pesca, es a partir de esas ideas que se comienza a visualizar el trabajo de los individuos en términos grupales para el logro de un objetivo general.

La administración comienza realmente desde la existencia de la humanidad, desde épocas primitivas ya que las personas de esta época se organizaban por tribus a las cuales les daban tareas específicas tales como la caza, la pesca y la cosecha de frutos del campo, y empieza desde esas ideas a generarse el trabajo de las personas de forma grupal para alcanzar objetivos comunes que beneficiara a los integrantes de la zona.

Se dividían las labores por edad y sexo. Empiezan a organizarse para las tareas grupales. Esto se considera principios de la administración.

ÉPOCA AGRÍCOLAEsta época es en donde podemos ver la organización de los individuos y un proceso donde deben colaborar como una organización ya que el cultivo de plantas, frutas, flores, y alimentos hizo que se abandonara la forma nómada de vivir de los grupos de personas, siendo de esta manera la agricultura la mejor forma de sustento para esos grupos.


La vida sedentaria da inicio. Nace el estado. Arranca el crecimiento de culturas.

ÉPOCA GRECOLATINAEs en este periodo donde surge la esclavitud, está siendo la forma de hacer que los demás hicieran labores que correspondían directamente a los que los esclavizaban, este método por algún momento funciono, pero el sistema de represión y agresiones físicas por no hacer las labores asignadas o la desobediencia, y claro está que la producción era prácticamente nula ya que los esclavos hacían las labores con total descontento e insatisfacción.

Esclavitud Supervisión de labores Control de las personas con agresión física

CHINAEsta ciudad formada por cuatro imperios antiguos es quienes más presentaron progresos de desarrollo administrativo, así como los griegos, romanos, y egipcios. El pensador Confucio realizo el estudio del crecimiento en la administración y tuvo importancia en lo político con gran cantidad de tareas dentro del estado y puestos de gobierno.

Las aportaciones de Confucio fueron: Gobiernos totalmente imparciales Erradicación del favoritismo Creación de espíritu gobernante Aumentar la prosperidad económica de la población Desarrollo prudente y sin individualismos La ética en la política y gobierno

También podemos ver a un autor más dentro de las corrientes administrativas Chinas, Micius o conocido también por Moti, este tenía cosas similares en aspectos de gobierno pero diferentes en los elementos del pensamiento idealista. Después Chou utilizo material hecho por Confucio para poner reglas y otras normatividades. Resumiendo, estos gurús de origen chino dieron un gran desarrollo al gobierno en aspectos administrativos.

GRECIAEsta fue una ciudad que aporto cuestiones administrativas por parte de Sócrates quien luego de discutir y analizar con sus compañeros pensadores tuvieron como principal objetivo el desempeño de la actividad administrativa, siendo una capacidad individual de cada persona que realiza una labor en el gobierno sin ser parte formal de la preparación profesional ni empírica.

También Platón un pensador más de esta cultura creo pensamientos en apoyo al desarrollo administrativo, uno de los principales fue el siguiente. Las competencias individuales de los trabajadores crean una especialización de las tareas. Ordeno el papel que juega cada persona dentro de una organización comúnmente era dentro del Gobierno, y apoyo con los tratados de justicia social.


Platón escribió el libro “La república”, donde tocaba las siguientes enseñanzas:

Administración en mercados Especialización de las labores Democracia, la oligarquía, la aristocracia. Clases sociales como: el gobierno; oro, Plateado los guerreros, obreros y negociantes y plata.

ARISTÓTELES: Dentro de las aportaciones de Aristóteles, la ética ocupa un lugar muy importante. También escribió un libro llamado “La política” donde establece formas para la administración gubernamental y clasificó al gobierno en esferas políticas como la democracia y la monarquía.

PERICLES: Este pensador hizo la elección de los trabajadores para las empresas, aunado a esto realizo decretos en donde se delimitaba la ciudadanía de para poder separar a los extranjeros de los ciudadanos por nacimiento del país.

ROMALos romanos aportaron grandes cosas en cuestiones de la administración y las organizaciones, apoyando sus teorías con ejemplos de ellos mismos, alcanzando metas y objetivos insospechados, esta cultura tuvo tres etapas ellos fueron los primeros en considerar una civilización republicana, para que en tiempos postreros fuera dirigida por los imperios, lo que ocasiono la centralización del poder y la toma de decisiones sobre las culturas, sin permitir la expresión libre de las personas, esta fue la razón de la caída del imperio romano. Una razón fehaciente de la caída fue el catolicismo dentro de las decisiones del gobierno.

El catolicismo en esta época rechazaba el fin de lucro y buscaba las relaciones honorables entre las personas que realizaban el comercio, claro está que existieron pensadores que se oponían a esta posición ya que ya que era poco remunerable para los comercios. Y tenemos a los principales idealistas y pensadores como B. Franklin y Martin Lutero.

MAX WEBER Opinaba sobre el espíritu capitalista y la ética protestante. Esta idea analiza las propuestas de las iglesias que tienen que ver con elementos del capitalismo.

MARTÍN LUTERO conjunta la religión con el desempeño profesional, ya que creía que era una misión puesta por Dios, el profesionalismo que cada persona desempeñaba dentro de las organizaciones en el capitalismo.

EDAD MEDIAEn esta época podemos ver una mejor organización como el feudalismo donde se procura un gobierno descentralizado.

ÉPOCA FEUDALSe caracterizó por ser un sistema de servicio laboral a cargo de los feudalistas, ellos controlaban todas las labores de las que debían hacer la servidumbre, una vez terminada esta época se rompe con la


sistematización del servicio, comenzando los trabajadores a realizar tareas independientes, organizarse y comienza el nacimiento de los sindicatos estos defendían los derechos de los trabajadores.

Servicio como relación laboral Fin de la servidumbre Nacimiento de artesanos Origen de sindicatos

FRAY LUCA PACCIOLI: Fue creador de la partida doble de la contabilidad en 1494, aunado a esto apoyo con herramientas de controles en la administración.

TOMÁS MORO: Este pensador establece la creación de un estado ideal, y propone la creación de la especialización de las tareas, el mayor aprovechamiento de la fuerza laboral, y pide a los trabajadores y la burguesía la correcta administración de los recursos buscando oportunidades benéficas para ellos.NICOLÁS MAQUIAVELO: Da a conocer las condiciones donde un gobernante llega a conseguir la autoridad de la política y conservarlo bajo cualquier situación. Lo que dio fama de malvado, dando el término maquiavelismo asociado a las acciones realizadas fuera del marco moral y de los valores, además del gobierno y el uso del liderazgo como armas del sector político para los objetivos y la creación de tácticas consideradas no éticas.

JAMES STUART: Colabora con el trabajo “fuente de autoridad” y la creación de técnicas como la automatización, también considera la clase laboral y los dirigentes para conocer su desempeño y requerimientos para comprenderlos mejor.

ÉPOCA MODERNAREVOLUCIÓN INDUSTRIALEste es el periodo donde se revoluciono el trabajo manual con la ayuda de herramientas y sistemas que hacían más rápida y creciente la producción y la especialización con la producción por volumen, sabiendo de antemano que existían desequilibrios y falta de protección hacia el trabajador lo importante era producir, no las personas. Fue necesario la creación de estándares para vigilar y poder controlar a las empresas por esto el nacimiento de las especializaciones, dado esto los distintos tipos de pensamientos teorías administrativas y laborales.

Herramientas industriales Competencia Automatización Especialización en las labores Producción Especialización en máquinas y herramientas

ADAM SMITH: Realizó aportaciones a la economía clásica, y fue el escritor de la obra “La riqueza de las naciones” esta le dio el prestigio y en la que daba herramientas económicas como “división del trabajo para alcanzar la productividad”, y “experiencia de los trabajadores en los procesos y tareas” y su ya conocida frase “dejar hacer, dejar pasar”.

JAMES WATT: Creó la máquina de vapor, máquina que vino a revolucionar a la industria, dio un gran avance en las condiciones de los procesos de producción aumentando considerablemente la productividad


de las empresas. La Revolución Industrial hizo la transformación socioeconómica, tecnológica y cultural de Inglaterra y después al mundo entero; Las rutas de transporte crecieron enormemente y los ferrocarriles fueron las compañías con mayor remuneración del siglo XIX.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL TUVO DOS ÉPOCAS: 1770 a 1860: Donde el carbón y el hierro eran el recurso principal. 1860 a 1914: a este periodo se le reconoce como la segunda revolución industrial, donde la

electricidad sustituye al vapor y el acero sustituye al carbón.

CHARLES BABBAGE: Padre de la informática, y sus principales trabajos son:

Desarrollo de computadoras Un modelo llamado maquina diferencial Diseño y elabora la maquina analítica Aplico y demostró la temática del cálculo analítico

HENRY VARNUM POOR: creo los principios de administración en procesos de trabajo para los ferrocarriles, debido a que los rieles de las vías se expandían gravemente, y que los que tenían a las líneas ferroviarias como empresa de transporte debían regirse por tres importantes principios, la información, la comunicación y la organización siendo esta la de mayor peso e importancia

DANIEL C. MCCALLUM: Laboro en conjunto con Henry Vamum al tener la experiencia en puestos de líneas ferroviarias, en donde utilizo un cuadro de organización de niveles jerárquicos al colocarlo como un modelo el cual permitiera conocer las actividades y la comunicación, para dar a entender la autoridad de los gerentes y la toma de decisiones.

El concepto clásico de la administración: Es la administración científica y la teoría clásica de la administración.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICK TAYLOR: Se conoce como el padre de la administración científica. Su idea principal fue el intensificar la producción a través de la eficiencia de las actividades laborales y el aumento de los sueldos a los empleados.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH: Se le atribuyen a Frank los estudios de tiempos y movimientos y Lillian al ser una afamada psicóloga en el sector de la industria, hizo grandes aportaciones humanistas en procesos laborales y en cómo se percibían las características de la fuerza laboral y lo necesario para su desempeño.

A esta pareja se le añaden grandes logros humanistas dentro de los procesos laborales, ya que por ser una afamada psicóloga hizo grandes aportaciones a la industria dentro de su fuerza laboral para aumentar el desempeño de los trabajadores.


APORTACIÓN DE FRANK Y LILIAN GILBERTHHenry L. Gantt: profesionista en el área de ingeniería mecánica y discípulo de Taylor, apoyo aproximadamente por catorce años a realizar trabajos de organizaciones de carácter industrial Gannt realizo grandes actividades donde se destacan las investigaciones que establecían un sistema de control y planeación para los procesos por medio de gráficas, las que hoy en día son tan utilizadas y conocidas como diagramas de Gannt, hoy en día son utilizadas para la planeación de las actividades de una empresa, también realizo un sistema de bonificación de tareas desde el punto de vista humanista.

Harrington Emerson: Pionero en investigaciones enfocadas en selección y adiestramiento de operadores industriales, realizo aportaciones en los rubros de principios de rendimiento para incrementar la productividad; dando inicio a lo que hoy en día llamamos administración basada en objetivos.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Henri Fayol: Es reconocido como el padre de la administración moderna, y clasifico el area industrial en seis pasos:

Técnica Comercial Financiera Seguridad Contable Administrativa

Henry Fayol estableció la planeación, organización y control como partes dentro de la administración y la importancia de la astucia del administrador, como fundamental en las cosas laborales. También estableció catorce puntos hoy en día reconocidos como “Principios administrativos en función al proceso de administración”.

WILFRIDO PARETO: De origen Italiano su aportación son los ya conocidos “principios de Pareto”, con estos se realizaban demostraciones que solo el 20 por ciento de las variables provocaba el 80 por ciento de los efectos restantes.

Conducta o de las relaciones humanas: Esta corriente tiene elementos que se basan en tratados psicológicos, sociológicos a partir de los cuales la finalidad es alcanzar una eficiencia en como dirigir a las personas.


AUTORES DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTAActualmente podemos encontrar pensadores que siguen dando aportaciones a la administración y el mundo de los negocios tenemos Gurús de la época actual tales como:

A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios, experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado diferentes perspectivas sobre cómo deben funcionar las empresas, en como buscar el mejor rendimiento de éstas y obtener mayores ganancias.

El ser humano por naturaleza está en constante evolución y adaptación, que el mismo marca sus pautas consciente e inconscientemente para irse superando y que gracias al intelecto de éste puede ir generando nuevas teorías o modelos los cuales van mostrando una bitácora de su superación y la evolución de su pensamiento.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y economista; es considerado como el padre de la Administración Científica. Las experiencias de Taylor en Midvale, fábrica siderúrgica donde trabajó, lo llevaron a definir las pautas para mejorar la eficiencia en la producción. Él analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y motivándolo con un incentivo económico. Hizo pruebas en diversos puestos y observó una mejoría.


Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de administración científica son:

a) Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método científico para realizar el trabajo.b) Preparación: Selección científicamente a los mejores trabajadores y capacitarlos.c) Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.d) Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores.Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al obrero como la extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de tiempos y movimientos de una empresa.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

HENRI FAYOL (1841-1925)Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Llegando a ser gerente general de la compañía.

Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste se encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Además considera que la administración es un conjunto universal de funciones donde se incluye la planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la organización como un todo.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las

personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las

funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización.

Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde sistematiza el comportamiento gerencial de cualquier organización.

División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar órdenes y el poder

de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.


Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de

mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden

material y humano. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.

Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la

organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de administrar a las empresas.

ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS

MAX WEBER (1864-1920)Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.

Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.

Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio más eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podría definir con precisión su actividad y su relación con otras actividades. Los burócratas eran los administradores habilidosos que hacían que las organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:

División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en esa tarea en tiempo mínimo.

Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y deberes específicos, así como privilegios.

Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las promociones se obtienen por desempeño y capacitación.


Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la misma.

Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin.

Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las transacciones de la organización.

Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.

MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina de la Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y psicología.

Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según las condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).

En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios se le denomino estudios de Hawthome, los cuales dan pie al desarrollo del comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre otros.Muere el 7 de septiembre de 1949.

DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del Instituto de Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología de la Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.

McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de la naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume


que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería guiar el ejercicio de la administración.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

CALIDAD:

El concepto de calidad siempre ha existido; está implícito en las leyes de la naturaleza; la misma teoría de la evolución de Charles Darwin, nos sugiere que la naturaleza realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus características y aptitudes adaptándolas a las exigencias del entorno, haciéndolas de mayor calidad. Según esta teoría los que son de mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer.

Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes, adoptando diferentes filosofías y desarrollando todo tipo de teorías, el hombre se ha dado cuenta que mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo puede crearla.

Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se comenzó a desarrollar la calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la formalización de su estudio y aplicación, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad muchas de las empresas, construyen sus estrategias de trabajo.

La calidad, en el ámbito laboral es un estilo de trabajo, es la que define a cierto producto, servicio, empresa, proceso, sistema, etcétera. Calidad no es estática, es dinámica, está en constante búsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes.

WILLIAM EDWARD DEMING (1900-1993)Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de Wyoming como ingeniero en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y 3 años después e Doctorado en física de la Universidad de Yale.

Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la calidad japonesa impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en 1951 la industria Japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.Muere en Washington en 1993.

APORTACIONES: CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOSLenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen" y entender el por qué de las fallas a través de los datos estadísticos del proceso.

CÍRCULO DE DEMING


Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) impulsa a la alta gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de calidad. Este círculo representa los pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman científicamente:

Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo estrategia a seguir. Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento utilizando

herramientas como Gráfica de Gantt o lista de verificación de tareas realizadas. Se debe asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para seguir el plan.

Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar. Herramientas auditorías internas y externas.

Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. De lo contrario se replantea la teoría de solución.

LOS 14 PUNTOS DE DEMINGCultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad.

Se pueden implementar en cualquier tipo de industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios.

Mediante: Innovación Investigación y educación Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo inadecuados.8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y productividad.9. Romper las barreras entre los departamentos.10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe proporcionar una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer únicamente metas numéricas, lo único que logrará es presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar que, ni cómo. (Comunicación organizacional).


11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades deberá adoptar estándares de trabajo que incluyan los parámetros de calidad y costo.12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LAS EMPRESAS Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado,

que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el miedo que la empresa

sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.

Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras que son

desconocidas. Demasiados costes médicos. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento del producto o

servicio.

Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las empresas occidental, no es de extrañarse el porqué hoy más que nunca las empresas buscan diferentes modelos y métodos para mantenerse en el mercado, volverse más competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario cambiar totalmente el enfoque de una organización, convirtiendo a la organización como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el líder es quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva.

El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografía sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta bibliografía incluía el libro de Walter A. Shewart Economic Control of Quality of Manufactured Product. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la lógica del libro de Shewhart. (Deming, 1989).

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitan a Deming a formar parte de él para que así les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y así, Japón demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad mundial a las empresas, los directores no están preocupados por el precio: sino por su constancia en la calidad; en la satisfacción del cliente.

Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley Davidson entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de Edward Deming.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-2008)


Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la Universidad de Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a trabajar en Western Electric en Hawthome Works.

En 1925, Bell Labs, invita al personal de Hawthome Works a unirse en al programa de muestreo estadístico, dejando a Juran como el encargado de la aplicación de dicho programa.

En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a Japón, invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.

Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Además afirma que el control de la calidad es parte integral del control administrativo.Juran muere el 28 de febrero del 2008.

APORTACIONESAdecuación al usoImplica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo benefician; por lo tanto la adecuación al uso siempre será determinado por el usuario; y toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una investigación de mercado, donde se definen las características del producto y las necesidades del cliente.La disponibilidad: Se refiere a la vida útil y el desempeño del producto. El producto debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseñado y en caso de necesitar mantenimiento deberá poder realizarse de manera sencilla y amigable.Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de la compañía; este servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente, de tal manera que el cliente tenga la confianza de estar en buenas manos.

TRILOGÍA DE LA CALIDADEl mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga un comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que deben ser mejoradas.Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción tiene como fin realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta acción es responsabilidad de la gerencia.Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción de los nuevos requerimientos del mercado.Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control de calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación de la calidad.

PLANEACIÓN DE LA CALIDADJuran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la calidad consiste en:


1. Identificar quién es el cliente.2. Determinar las necesidades de los clientes.3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa.6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.7. Optimizar el proceso.8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.9. Transferir el proceso a operación.

AutocontrolEl 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya que no han organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de autocontrol. El autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total sobre el resultado planeado. Para lograr a este autocontrol es necesario obtener los siguientes elementos:a) Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.b) Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con indicadores y sistemas de medición para conocer la calidad que está produciendo y tener la información en el tiempo preciso.c) Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de ser necesarios.

Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la organización, lo cual aun es difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos creen que ellos ya saben cómo se deben hacer las cosas.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM (1922)Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero. Obtuvo su maestría su doctorado en economía del Massachusetts Institute Technology (MIT). Desde 1944 ha laborado en General Electric, llegando a ser CEO de esta compañía.

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la participación de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad.

La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos como la estadística o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).

APORTACIONESFeigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:


a) Definir las características de calidad que son importantes.b) Establecer estándares deseados para esas características.c) Actuar cuando se exceden los estándares.d) Planear mejoras en los estándares de calidad.Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.

COSTOS DE CALIDADLos costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por una industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :Costos de prevenciónCostos de evaluaciónCostos de fallas internasCostos de fallas externas

PHILLIP BAYARD CROSBY (1926-2001)Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en pediatría más sin embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que comenzó a laborar en una planta de fabricación donde comenzó como inspector de calidad y llegó hasta la Vicepresidencia en la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aun responsable de la calidad.

El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos”, con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y eso representa un costo extra para el productor y el cliente. Crosby afirma que el proceso de la calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.

APORTACIONESLos cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:a) La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.b) El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.c) El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.d) La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad2. Formar el equipo para la mejora de la calidad3. Capacitar al personal de la calidad4. Establecer mediciones de calidad5. Evaluar los costos de la calidad6. Crear conciencia de la calidad7. Tomar acciones correctivas8. Planificar el día cero defectos9. Festejar el día cero defectos10. Establecer metas


11. Eliminar las causas del error12. Dar reconocimientos13. Formar consejos de calidad14. Repetir el proceso

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la licenciatura de química aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabajó en la promoción del control de calidad y fue consultor de empresas de Japón. En 1960 obtuvo su doctorado en ingeniería en la misma universidad.

Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la calidad occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, además de no estar influenciados por el taylorismo. Además señala que para que exista una calidad total debe de haber una constante capacitación del tema en los miembros de toda la empresa.Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.

APORTACIONESKaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, es una representación gráfica en la que se observa la relación que hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a él.3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder identificar las áreas más problemáticas y prestarles más atención.4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar información según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo que se va registrando la frecuencia en la que se observa este fenómeno. La principal función de la hoja de control es recopilar datos y así poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios de sistema; comparar la variabilidad de los límites de especificación, identificar anormalidades.6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen relación, verifica lo señalado en el diagrama de causa-efecto.7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se encuentran bajo control.

GENICHI TAGUCHI (1924-2012)Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda Guerra Mundial fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.


Taguchi desarrolló sus métodos estadísticos de diseño de experimentos aplicados al incremento de productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a los 88 años.

APORTACIONES DISEÑO ROBUSTOEste diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así se logrará la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de variación normal y así obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del cliente.La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura, simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las aplicaciones estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas para que los trabajadores, con un mínimo de apoyo de los especialistas las integren a sus procesos.

TENDENCIAS ACTUALES

PETER FERDINAND DRUCKER (1909-2005)Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre del Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las empresas.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones5. Énfasis en la mercadotecnia6. Necesidad de planeación a largo plazo7. Administración basada en el establecimiento de objetivos8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y sociales más que como estructuras económicas. Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.

MICHAEL EUGENE PORTER (1947)Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía Empresarial de Harvard.

Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre de la Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).


Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino también a depende de otros fuerzas externas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las compañías y corporaciones.

C.K. PRAHALAD (1941-2010)Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India. Estudió física en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando en una fábrica local de baterías de Union Carbide.

Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de doctorado en Harvard y debido a la situación política e su país ya no pudo regresar a su país natal por lo que se estableció en Estados Unidos y laboró como profesor en la Universidad de Michigan donde realizó sus mayores aportes académicos.

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades, como solución propone la Creación compartida la cual está encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza:1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base de la pirámide.2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar nuevas y antiguas tecnologías.3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y disponer de ellos en la base de la pirámide.5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la base de la pirámide.6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la pirámide.8. Educar a clientes en el uso del producto.9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos.11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes necesidades que la sociedad va teniendo y esto lo va reflejando en la manera en cómo ha ido administrando las empresas a lo largo de la historia.


En un principio se consideraba que el ser humano se sentiría pleno y satisfecho con el simple hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades básicas, sin embargo, la concepción del ser humano como un simple ser de trabajo y ser superficial ha ido evolucionando, tomando en cuenta cada vez más su sentir, sus necesidades y sus anhelos. Si bien en este momento nos encontramos en una época donde las personas se han vuelto en seres consumistas e individualistas, existen personas con ese “don” de comenzar a hacer un llamado constante a quienes se encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado nuestra tendencia consumista y retomar el lado de ser humano, el ayudarnos como sociedad, en el que todos somos partes de un mismo mundo donde no somos ajenos de los problemas presentes, tanto podemos contribuir en ellos como también podemos aportar en las soluciones, y para ello es necesario ir cambiando nuestros esquemas, ir moldeando nuestra forma de concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y para la sociedad y el medio ambiente, lo que nos generará no solo ganancias monetarias, sino también la ganancia de una sociedad y un medio ambiente sanos.

Para tener una visión más clara de lo que se quiere decir, a continuación se presenta un cuadro representativo de las aportaciones dadas por las distintas civilizaciones a las ciencias administrativas:




TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES




CONCLUSIONES

Hay tres funciones, actividades o tareas que distinguen el trabajo de los administradores, no importa en qué sentido se considere su carácter profesional.

Se trata de funciones que tienen que darse juntas, simultáneamente, porque una depende de la otra de modo circular. Si una de ellas no está presente, entonces el trabajo no es básicamente administrativo en el sentido gerencial o directivo, aunque puede serlo en el sentido de «trabajo de oficina», es decir, de escritorio.

Las funciones son las siguientes:1. Los administradores están donde están, no importa el nivel organizacional, precisamente para tomar decisiones.2. Están donde están para coordinar recursos, humanos, técnicos, materiales, financieros, informáticos, culturales, científicos, tecnológicos, etc.3. Están donde están para obtener resultados, y obtenerlos de modo eficiente, no nada más de modo eficaz.

Los actos de administración son los que definen el verdadero trabajo del dirigente, la esencia del quehacer de los administradores. Los administradores trabajan con gente, toman decisiones, coordinan recursos y obtienen resultados eficientes; todo este trabajo tiene que hacerse con los demás, es decir, con el grupo, con la organización. Un director, un jefe, un coordinador, un presidente de comité, el responsable de un área de trabajo, como quiera que se llame el cargo del administrador, cualquiera que su nivel en la estructura, si toma decisiones, si coordina recursos y obtiene resultados, entonces es un administrador y su que hacer es el de realizar actos de administración. Si lo hace bien o no, eso es otra cosa.

La calidad con la que se realizan los actos de administración -es decir, la administración misma-, depende de su preparación académica y profesional y también de su actitud personal hacia el trabajo. Sin embargo, para que el administrador pueda ejecutar eficaz y eficientemente su quehacer requiere, cuando menos, poseer y expresar tres habilidades básicas.

Se dice que es administrador quien administra, no tanto quien sabe administración. Por eso, la actividad administrativa, -sobre la que se ha construido la TGA, que los administradores profesionales deben comprender-, supone la posesión de las siguientes habilidades, las cuales son condiciones necesarias, a veces no suficientes, para realizar el trabajo directivo:

1. Habilidad técnica, la cual consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para el eficaz desempeño del quehacer administrativo. El estudio de una carrera proporciona esta habilidad, pero siempre serán necesarias, adicionalmente, la madurez y la experiencia que el tiempo da.2. Habilidad humana, que no es otra que la capacidad para discernir y trabajar con personas, comprender sus conductas y sus actitudes, sus motivaciones, sus conflictos y sus anhelos. Esta capacidad le proporciona a los administradores el potencial de liderazgo, tan necesario para poder obtener resultados por medio y a través de las personas.3. Habilidad conceptual, que consiste en la destreza para comprender la complejidad de la empresa como tal, así como para facilitar el ajuste de su propia personalidad a la cultura de la organización. Esta habilidad permite que las personas asuman la misión y los objetivos de la empresa y no únicamente que se identifiquen con las metas y las necesidades de su grupo inmediato de trabajo.


La mezcla o combinación de estas habilidades no siempre es la misma para todos los administradores, en todas las empresas y en todos los niveles organizacionales en los que se desempeñen. En los niveles operativos tal vez sea más necesaria una habilidad técnica que una habilidad humana; en un nivel de alta dirección, es posible que la habilidad conceptual predomine sobre las otras. Empero, ello no significa que solo una o dos habilidades sean necesarias.

Lo son las tres. En este orden de ideas, regularmente se establece que no es administrador quién únicamente sabe administración, sino quien efectivamente «administra» en cualquier nivel en que se encuentre dentro de las estructuras de las organizaciones. La naturaleza del trabajo administrativo es el cambio, el permanente ajuste a los cambios internos y externos en el entorno de las organizaciones. La permanente toma de decisiones, la coordinación de recursos siempre escasos y el compromiso de obtener resultados eficientes, constituyen el reto fundamental de la práctica gerencial o directiva. Ello requiere que los administradores desplieguen, en el ejercicio de su desempeño laboral, las habilidades conceptuales, humanas y técnicas antes descritas.

El conocimiento de los enfoques teóricos que proporciona la «Teoría General de la Administración» (TGA) constituye, sin duda, un auxiliar que contribuye al desarrollo de las tres habilidades. Tales enfoques teóricos, algunas veces conocidos como «escuelas de la administración», giran en torno de cinco variables básicas: el trabajo o las tareas, la estructura, el ambiente, los sistemas y la tecnología.

BIBLIOGRAFÍA



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