Sistem Pengendalian Manajemen - Perencanaan Strategi

BAB 8 – Perencanaan Strategi

Kelompok 7

Juhniarto R. Tandipasau 12030112120010

Andri Silaen 12030112130044

Ruben Novandri 12030112130079

Yunika Dewi Lestari 12030112130117

Karakteristik Perencanaan Strategi


Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi



Manfaat Perencanaan Strategi :• Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran

tahunan

• Alat pengembangan manajemen

• Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang

• Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan


Keterbatasan Perencanaan Strategis

• Perencanaan berakhir tanpa pemikiran strategis

• Menciptakan perencanaan strategi yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen

• Lama dan mahal


Struktur dan Isi Program

• Organisasi Industrial

• Organisasi Jasa


Hubungan Organisasional

• Manajemen senior dan manajer unit bisnis• Memperbaiki Komunikasi• Gaya Manajemen Puncak

Menganalisis Usulan Program-

program Baru

Menganalisis Usulan Program Baru

Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan :(a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu,

kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau

(b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar.

• Aturan-aturan

• Model

• Menghindari Manipulasi

Menganalisis Usulan Program Baru

Menganalisis Program – Program yang Sedang

Berjalan

Menganalisis Program yang Berjalan

ANALISIS RANTAI NILAI

Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar sampai

membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.


ANALISIS RANTAI NILAI

Menyoroti tiga bidang yang potensial; Hubungan dengan Pemasok, Hubungan dengan Pelanggan, dan Hubungan Proses di dalam Rantai

Nilai dari Perusahaan.


Hubungan dengan Pemasok

Pemasok dari pemasok

Pemasok Perusahaan


Hubungan dengan Pelanggan

Perusahaan PelangganPelanggan dari

pelanggan


Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

Analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah

independen tetapi saling bergantung.



Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari

cara untuk meningkatkan efisiensinya.



Efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, dan bagian luar.


PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS(ACTIVITY BASED COSTING – ABC)

Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang

menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu berariasi.


KEGUNAAN INFORMASI ABC

ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, dapat memberikan

wawasan yang berarti.

Proses Perencanaan Strategi

Proses Perencanaan Strategi

1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis tahun lalu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman.3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.4. Analisis5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.6. Meninjau dan menyetujui.

Kasus 8 – 1: Allied Office Products


1. Menggunakan informasi dalam teks dan Tampilan 5, hitung pusat biaya “ABC” berdasarkan aktivitas untuk bisnis TFC.


Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons= $ 4.43 per carton

Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions= $ 5.81 per requisition

Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5= $ 0.91 per line


Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5= $ 0.79 per line

Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9= $ 1.05

Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500= $ 29.41

Freight out charge based on actual salesCost of inventory 13% of average inventory balanceInactive inventory charge 1.5% per month after 9 months


2. Menggunakan system perhitungan biaya Anda yang baru, hitung biaya layanan distribusi untuk “Pelanggan A” dan “Pelanggan B”


Customer A

Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5

Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84

Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1

Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9

Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5

Freight charge = $ 2,250

Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950

Total = $ 10,367.84


Customer B

Storage charge = $ 4.43 x 700 cartons = $ 3,101

Requisition handling = $ 5.81 x 790 requisitions = $ 4,589.9

Basic warehouse stock = $ 0.91 x 2500 lines = $ 2,275

Data entry = $ 0.79 x 2500 lines = $ 1,975

Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 2500 lines = $ 2,625

Charge “desk top” = $ 29.41 x 26 desktop = $ 764.66

Freight charge = $ 7,500

Cost of invetory = 13% x $ 50,000 = $ 6,500

Total = $ 29,330.56


3. Apa kesimpulan yang dapat diambil tentang profitabilitas dari dua pelanggan tersebut?


4. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP?


5. Apa saran manajerial yang Anda miliki untuk Allied tentang bisnis TFC?

THANK YOU

Leadership & Management

Sistem Pengendalian Manajemen - Perencanaan Strategi