Roberta Bano

Focus Group 2015

Strategie di Problem Solving

DEI PROBLEMI, DELLE SOLUZIONI, E DI TUTTO QUELLO

CHE CI STA IN MEZZO

“ Definire bene un problema …

... è in gran parte averlo risolto.“

Benedetto Croce 23/03/2015 Roberta Bano 2

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IL PROBLEMA Dal greco pròblema (proballo) mettere/gettare avanti

«Nel presente, il passato pesa e il futuro alleggerisce.»

Il problema è una questione da risolvere. Situazione presente: lo stato attuale (piano della realtà) non coincide con lo stato desiderato (piano della volontà).

Tale “non coincidenza” genera stato di ansia, disagio, carenza.

ATTENZIONE: il problema NON E’ lo stato di ansia, disagio, carenza

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IL PROBLEMA Lo stato desiderato è quello a cui

aspiriamo => OBIETTIVO

ma non è raggiungibile tramite un'azione

istintiva o un comportamento

appreso => CAMBIAMENTO

Vi sono degli elementi che impediscono

tale coincidenza => OSTACOLI

(insieme degli impedimenti a procedere come di consueto o secondo le nostre conoscenze ed esperienze in direzione di un obiettivo) ATTENZIONE: il problema NON E’ l’ostacolo

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IL PROBLEMA Esiste un problema quando esistono

degli ostacoli al raggiungimento di un obiettivo.

Risolvere un problema

significa apportare delle modifiche al nostro stato mentale

e/o ai nostri comportamenti in modo da raggiungere l’obiettivo.

ATTENZIONE:

una casualità può permettere il raggiungimento dello stato desiderato (risoluzione del problema) ma la

Soluzione generata è da considerarsi tale solo a posteriori.

«TOLTA LA FAME, COMINCIANO I PROBLEMI…»

Arthur Schnitzler

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IL PROBLEMA

…si integrano capacità e competenze logiche e creative

Nell’insieme dei processi per analizzare, affrontare e risolvere i problemi …

Il problema è una questione da risolvere

partendo da elementi noti

mediante il ragionamento.

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PER RISOLVERE IL PROBLEMA PROBLEM MANAGEMENT

Problem finding – rendersi conto del disagio (c’è da fare?)

Problem setting (framing/shaping) – definire il problema

(che cosa c’è da fare?)

Problem analysis – analizzare lo scenario e scomporre il problema principale in problemi secondari

(cosa abbiamo per fare?)

Problem solving – individuare i margini d’intervento e le possibili soluzioni

(come fare?)

Quando gli scienziati della NASA investirono una fortuna per inventare una penna

a sfera che scrivesse nello spazio in assenza di gravità, i loro colleghi russi, per

mancanza di soldi, pensarono che si potessero usare più semplicemente le matite…

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Per risolvere

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i problemi

c’è tanto da

F.A.R.E.

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FOCALIZZARE

• Selezionare il problema • Verificare e definire il problema • Individuare l’obiettivo

Si scrive una descrizione del problema essenziale (priva di informazioni inutili) e rigorosa (espressa in modo chiaro e non ambiguo), che ne circoscrive gli ambiti

OPERAZIONI

RISULTATI

FOCUS: gli obiettivi

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Bisogna per prima cosa individuare con chiarezza gli obiettivi (inquadrandoli nel più ampio panorama di finalità e scopi generali); devono essere:

gli obiettivi devono essere «misurabili», cioè esprimibili numericamente o comunque quantificabili.

Peter Drucker in “The practice of Management” del 1954 introduce il METODO S.M.A.R.T.

S M A

T R

Devono anche essere comunicabili!!!

specific Gli obiettivi devono essere specifici ovvero rappresentare un qualcosa di definito e tangibile.

measurable

achievable

realistic

Time-related

gli obiettivi sono legati a una dimensione temporale e prevedono una determinazione cronologica con relazioni tra le attività legate ad eventi inizio e fine.

Gli obiettivi devono essere realistici

gli obiettivi devono essere attuabili, ovvero coerenti e compatibili con contesto e risorse.

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ANALIZZARE

• Decidere cosa è necessario sapere • Raccogliere i dati di riferimento • Determinare i fattori rilevanti

Si individuano dei valori di riferimento e si elencano i fattori critici (ostacoli) evidenziando i rapporti causa-effetto tra i diversi passaggi logici

OPERAZIONI

RISULTATI

FOCUS: l’analisi

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Decidere cosa è necessario sapere

BISOGNA Raccogliere i dati di

riferimento Determinare i fattori

rilevanti

Le informazioni sono tantissime …

e combinare le informazioni raccolte!

L’ANALISI DEL CONTESTO

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ATTENZIONE

ALLE PROCEDURE di raccolta

Attenzione anche alle FONTI!

di condivisione

di conservazione

di aggiornamento

di integrazione

di classificazione

di analisi

delle informazioni

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RISOLVERE

• Generare soluzioni alternative • Selezionare una soluzione • Pianificare le azioni da compiere

Si condividono le idee (brainstorming) verificandone l’efficacia (analisi S.W.O.T.) e confrontando le diverse ipotesi per sviluppare un piano di attuazione

OPERAZIONI

RISULTATI

FOCUS: l’analisi dei vincoli e delle risorse

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ANALISI S.W.O.T.

Ne vale la pena?

Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats

FONTI

INTERNE

FONTI

ESTERNE

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FOCUS: l’ostacolo

Per affrontarlo possiamo:

RIMUOVERLO

AGGIRARLO

UTILIZZARLO

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ESEGUIRE

• Impegnarsi al risultato aspettato • Eseguire il piano • Monitorare lo svolgimento

L’esecuzione del piano definito attraverso l’impegno concreto di tutti i soggetti coinvolti e la costante verifica operativa dei passaggi.

OPERAZIONI

RISULTATI

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FOCUS: indici di valutazione

M i g l i o r e n o n è « p e r f e t t o »

EFFICACIA - FATTIBILITÁ

“Quelli che riconoscono che i problemi fanno parte della condizione umana, e che non misurano la felicità dall'assenza di problemi ...

… sono gli esseri più intelligenti che si conoscano, e sono anche i più rari."

Wayne Dyer, Le vostre zone erronee, 1976

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Grazie per l’attenzione

e arrivederci!

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