Det uformelle lederskab – hvordan skaber du succes, Lars Hansen - Mannaz

Projektværktøjsdagen 2015Lars Hansen, Programme Director – Mannaz A/S

Det uformelle lederskab – hvordan skaber du succes?

Hvordan opnår du følgeskab uden af være chef?

Hvordan får du skabt de rette rammer for succes?

Hvordan arbejder du med at skabe et velfungerende team?


Evolution af mennesket

- 2 mill. år -35.000 år Nu

Side 4

Projektværktøjsdagen 2015

Samfundsstruktur

• Pre-menneske

• Gruppe, klan, stamme

• Stammer, folkeslag, fyrstedømmer mm.

• Nationer, stater

Tidsperiode

• Over 2 mill. år siden

• 2 mill. – 13.000 år siden

• 13.000 – 250 år siden

• 250 år til nu

Antal af individer

• Meget forskellige

• Op til 200 individer

• Tusindevis af individer

• Millioner af individer

Hvordan så ”familier” ud (gruppestørrelser)?

Page 5


Samfundsstruktur

• Pre-menneske




Samfundsstruktur

• Pre-menneske




Tidsperiode

• Over 2 mill. år siden

• 2 mill. – 13.000 år siden

• 13.000 – 250 år siden

• 250 år til nu

Hvordan blev ledere valgt?

• ? – den stærkeste eller?

• Gruppen valgte lederen på baggrund af gruppens behov

• Landbrugssamfundet – magt, arveret.

• Magt eller demokrati

Antal af individer

• Meget forskellige

• Op til 200 individer

• Tusindevis af individer

• Millioner af individer

Hvordan blev ledere valgt?

Kilde: ”Selected” af Mark Van Vugt

Page 6


“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change.”

Side 7


Udfordringerne med ledelse i forhold til det at lede hjernen?


Side 8

Vilkår –Det er ikke længere medarbejderne der vælger lederen!

Lederen skiftes ikke ud når behov, for gruppen, ændres!

Udfordringer –Tillid og tryghed til en person jeg som individ ikke selv har

valgt til at bestemme over mig.

Hjernens interne magtforhold


Side 9

Logik

Følelse og ”automatik”

Instinkt• Kæmp• Flygt• Frys

Hjernens interne magtforhold

Logik –håndtere 2 informationer/sek.

Følelse og ”automatik” –håndtere 6 mia. informationer/sek.

Instinkt• Kæmp• Flygt• Frys

Side 10


”Jeg forstår det ikke!”

Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller uenighed om en beslutning

”Jeg kan ikke lide det!”Forandringen opfattes som en trussel – jeg måforsvare mig – mister status, usikker på om ”jeg kan”, jobsikkerhed - ”er jeg god nok”

”Jeg kan ikke lide dig!”Fundamentet er ikke på plads

Der er en dybt forankret og fundamental mistillid til lederen/organisationen, ”jeg stoler ikke på dig”, ”tidligere dårlige erfaringer/skuffelser”, vores værdier er markant forskellige

Modstand mod forandringer


Page 11

Rick Mauer

”Jeg forstår det ikke!”

Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller uenighed om en beslutning

”Jeg kan ikke lide det!”Forandringen opfattes som en trussel – jeg måforsvare mig – mister status, usikker på om ”jeg kan”, jobsikkerhed - ”er jeg god nok”

”Jeg kan ikke lide dig!”Fundamentet er ikke på plads

Der er en dybt forankret og fundamental mistillid til lederen/organisationen, ”jeg stoler ikke på dig”, ”tidligere dårlige erfaringer/skuffelser”, vores værdier er markant forskellige

Hvordan formidles modstand


Page 12

Rick Mauer



Hvis dine ressourcer har tillid til dig er chancen for at de følgerdig, og at du dermed opfattes som leder, større.


• Verdens største studie om ledelse

• Gallup har gennemført en omfattende analyse over 25 år med mere end 1 mio. medarbejdere og 80.000 ledere. Denne giver et interessant billede af, hvad der skaber ekstraordinære ledere. Hvad gør de ledere, som skaber de bedste forretningsmæssige resultater, holder på de talentfulde medarbejdere og gør kunderne loyale?

• Studiet har dokumenteret, at de ekstraordinære ledere er villige til at individualisere. De har disciplin og fokus på at skabe de rigtige betingelser for deres medarbejdere -en af gangen, hver dag. De finder de rigtige talenter, definerer de ønskede resultater, fokuserer på styrkerne og motiverer samt udvikler medarbejderne individuelt.

• De ekstraordinære ledere har en indsigt i deres organisation, som de styrer efter. De formår at forene to kraftfulde faktorer: Virksomhedens behov og medarbejdernes behov. Det er ikke en nem opgave, og det kræver for de fleste ledere et struktureret værktøj.

• Studiet har identificeret, hvilke faktorer der har den største indvirkning på medarbejdernes evne til at præstere ekstraordinært. Resultatet er de 12 ledelsesopgaver, som lederne skal sikre sig er optimeret.

Gallup studie – ”The Gallup Q12”


Side 15

De 12 ledelsesopgaver

Fundament (styring)

1. Jeg har sikret mig, at alle mine medarbejdere ved, hvad der forventes af dem på arbejdet

2. Jeg har sikret mig, at alle mine medarbejdere har de rette materialer, udstyr og værktøjer til at udføre deres arbejde godt

3. Jeg giver mine medarbejdere mulighed for at gøre det, de hver især er bedst til, hver dag

Motivation

4. Jeg har indenfor de seneste 7 dage rost hver eneste af mine medarbejdere - eller har på anden måde vist min anerkendelse af den enkeltes indsats

5. Jeg viser mine medarbejdere, at jeg tager deres meninger alvorligt

6. Jeg har sikret mig, at mine medarbejdere forstår og drøfter betydningen af virksomhedens mission

7. Jeg forsøger at skabe en kultur i mit område, hvor alle fokuserer på at levere høj kvalitet

Udvikling

8. Jeg forsøger at udvikle en kultur i mit område, der motiverer den enkelte til personlig udvikling

9. Indenfor de seneste 6 måneder har jeg talt med hver eneste af mine medarbejdere om, hvordan han/hun udvikler sig i sit job

10.Indenfor de seneste 12 måneder har jeg forsøgt at give hver eneste af mine medarbejdere muligheder for at lære noget nyt og udvikle sig i deres job

Relationer

11.Jeg viser hver eneste af mine medarbejdere, at jeg interesserer mig for dem som person

12.Jeg forsøger at skabe en kultur i mit område, hvor medarbejderne kan udvikle gode sociale relationer


Side 16

Skab resultater med mennesker


Side 17

For at resultater skal ændre sig, skal adfærd ændres?


Side 18

De logiske niveauer


Side 19

Resultat

Adfærd

Holdning/Viden

Værdier

Identitet

Individ



Hvis mål og ramme er konkrete og hver enkelt forstår sinrolle, altså hvilken adfærd den enkelte skal have for at bidrage, vil der være større sandsynlighed for at den enkelte leverer rettekvalitet til rette tid.


Maslows behovspyramide

Behov for selvrealisering:

Kreativ udfoldelse, udfordringer og opfyldelse

af drømme

Selvværds behov:

Ansvar, (selv)respekt, påskønnelse og status.

Sociale behov:

Modtage og give kærlighed, tilhørsforhold til en gruppe og social accept

Behov for tryghed og sikkerhed:

En stabil indtægt, et fast arbejde og. faste rammer om familielivet

Fysiske behov:

Mad, søvn, varme og husly.

Side 22


Side 23

De fem dysfunktioner i et team, af Patrick Lencionis

Diskuterer

Commitment

Ansvarlighed

Mål

Tillid


Side 24

Lencionis teammodel

Skab tillid –som gør det muligt . .

at have frugtbare konflikter, for . . .

at sikre alles commitment til beslutninger . .

så alle tager ansvar og holdes ansvarlige for . .

de resultater

gruppen har besluttet at nå

Så

De fem dysfunktioner i et team, af Patrick Lencionis


LedelseManagement

Leadership Personal

Refleksion

Side 25




Hvis teamet oplever at de har et fælles mål, og at de har tillid til hinanden, vil gruppen kunne finde de bedste løsninger fordi de tør engagerer sig og udfordre hinanden.



Hvis dine ressourcer har tillid til dig er chancen for at de følgerdig, og at du dermed opfattes som leder, større.


Hvis mål og ramme er konkrete og hver enkelt forstår sinrolle, altså hvilken adfærd den enkelte skal have for at bidrage, vil der være større sandsynlighed for at den enkelte leverer rettekvalitet til rette tid.


Hvis teamet oplever at de har et fælles mål, og at de har tillid til hinanden, vil gruppen kunne finde de bedste løsninger fordi de tør engagerer sig og udfordre hinanden.

Leadership & Management

Det uformelle lederskab – hvordan skaber du succes, Lars Hansen - Mannaz