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Akademie Mode und Design Düsseldorf Fach: Personalführung Dozentin: Prof. Dr. Alexandra Luig Hausarbeit Darstellung und Beurteilung des Konzepts der Emotionalen Führung Vorgelegt von: Tetyana Repetya Fach: Mode- und Designmanagement Gruppe: DM-18 Semester: 6. Sem. Abgabedatum: 29.07.11

Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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Page 1: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

Akademie Mode und Design Düsseldorf

Fach: Personalführung

Dozentin: Prof. Dr. Alexandra Luig

Hausarbeit

Darstellung und Beurteilung des Konzepts der Emotionalen Führung

Vorgelegt von: Tetyana Repetya Fach: Mode- und Designmanagement Gruppe: DM-18 Semester: 6. Sem. Abgabedatum: 29.07.11

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I

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis………………………….…………………………………..………III

1.   Einleitung ............................................................................................................... 1  

2.   Führung im Wandel der Zeit .................................................................................. 2  

2.1   Das Wesen von Führung .............................................................................................. 2  

2.2   Führung in prähistorischer Zeit ................................................................................... 2  

2.3   Führung in der Aristokratischen Gesellschaft ............................................................. 3  

2.4   Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft ........................................ 4  

2.5   Führung in der Informationsgesellschaft ..................................................................... 5  

3.   Emotionale Intelligenz ........................................................................................... 6  

3.1   Begriff der Emotion ..................................................................................................... 6  

3.2   Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner ..................................................... 8  

3.3   Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman ......................................... 9  

3.3.1   Selbstwahrnehmung ............................................................................................. 9  

3.3.2   Selbstregulierung ................................................................................................ 10  

3.3.3   Motivation .......................................................................................................... 10  

3.3.4   Empathie ............................................................................................................. 11  

3.3.5   Soziale Kompetenz ............................................................................................. 11  

4.   Emotionale Intelligenz und Führung .................................................................... 12  

4.1   Die emotionale Dimension von Führung ................................................................... 12  

4.2   Emotionen steuern und Resonanz erzeugen .............................................................. 13  

4.3   Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung ...................................... 13  

5.   Einordnung der Führungsstile ............................................................................. 14  

5.1   Begriff des Führungsstils ........................................................................................... 14  

5.2   Kontinuum der Führungsstile .................................................................................... 15  

5.3   Resonanz erzeugende Führungsstile .......................................................................... 17  

5.3.1   Der visionäre Führungsstil ................................................................................. 17  

5.3.2   Der coachende Stil .............................................................................................. 18  

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II

5.3.3   Der gefühlsorientierte Stil .................................................................................. 18  

5.3.4   Der demokratische Stil ....................................................................................... 19  

5.4   Dissonanz erzeugende Führungsstile ......................................................................... 20  

5.4.1   Der fordernde Stil ............................................................................................... 20  

5.4.2   Der befehlende Stil ............................................................................................. 20  

6.   Bewertung und Schlussbetrachtung .................................................................... 21  

Literaturverzeichnis .................................................................................................... IV  

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III

Abbildungsverzeichnis: Abb. 1: Führungsstilekontinuum. Hintz, A. J. (2011): Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch

soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung, Wiesbaden ........................................... 15  

Page 5: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

1

1. Einleitung

„Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die

sie führen, positive Gefühle zu wecken.“1 Diese These findet sich zu Beginn des

Werkes des Psychologen Daniel Goleman, mit dem Titel „Emotionale Führung“.

Bekannt wurde er durch seine Aufsätze und Bücher zum Thema emotionale Intelligenz

(EI). Durch den enormen Fortschritt, sind im letzten Jahrhundert bis heute die

Anforderungen an Unternehmen gestiegen. Die Flexibilisierung der Märkte sowie die

schnelle Entwicklung der Informationstechnologie und der Wandel in der Gesellschaft

erfordern neue Denkweisen in der Organisation von Arbeit. Gleichzeitig werden neue

Methoden benötigt, um den gestiegenen Ansprüchen an die Beschäftigten einerseits und

dem verstärkten Bestreben der Menschen nach Selbstentfaltung und Partizipation

andererseits Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang, rückt in neuerer Zeit

immer öfter der Begriff der sozialen Kompetenz und der emotionalen Führung in den

Vordergrund. In dieser Arbeit soll das Konzept der emotionalen Führung dargestellt und

beurteilt werden.

Im ersten Teil der Arbeit, soll der Begriff der Führung allgemein betrachtet werden und

den Wandel von Führungsmethoden und ihrer Bedeutung im Laufe der

Menschheitsgeschichte untersucht werden.

Der zweite Teil dient zur Begriffserklärung der emotionalen Intelligenz und seiner

Bestandteile. Dazu werden zunächst die Begriffe Emotion und multiple Intelligenzen

erörtert, um danach die Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Daniel Goleman

abzuhandeln.

Im dritten Teil wird die emotionale Intelligenz in Beziehung zu Führung gesetzt und

dessen Wirkung näher beleuchtet. Dabei werden die modifizierten Voraussetzungen, für

die erfolgreiche Anwendung der emotionalen Führung nach Goleman herausgearbeitet.

Im vierten Teil werden klassische Führungsstile genannt und darauffolgend die

resonanten und dissonanten Führungsstile nach Goleman skizziert.

Im letzten Teil schließlich, wird das Konzept der emotionalen Führung bewertet und

kritisch hinterfragt. 1 Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 9

Page 6: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

2

2. Führung im Wandel der Zeit

2.1 Das Wesen von Führung Führung wird gemeinhin als die Fähigkeit verstanden, Menschen für gewisse Zwecke

derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen auf die Erreichung

bestimmter Ziele gelenkt werden können. Eine Gesellschaft tendiert leicht dazu,

Menschen die Führungspositionen bekleiden als Führer oder Führungskräfte zu

betrachten. Tatsächlich kann dies so sein, oft aber auch nicht. Sicherlich lassen sich

viele Menschen mit Führungstiteln finden, die weder strategische Denker sind, noch

großen Einfluss auf andere haben und sogar unsicher darüber sind, wohin sie steuern.

Andererseits gab es in der Geschichte viele einflussreiche Führer, beispielsweise Mutter

Teresa, Jesus oder Gandhi, die niemals Führungstitel besaßen, obwohl sie Millionen

von Menschen weltweit beeinflussen konnten.2

Im Laufe der Jahrhunderte gab es unterschiedliche Vorstellungen darüber, was Führung

ist und was es bedeutete eine gute Führungskraft zu sein. Die meisten Forscher stimmen

überein, dass es drei große Paradigmenwechsel in der Geschichte des Managements

gegeben hat. Der Eine beim Übergang von der Jäger- und Sammlergesellschaft zum

Ackerbau, der Zweite während der industriellen Revolution und der Dritte mit der

derzeitigen Informationsgesellschaft, in der wir einen fundamentalen Wandel im

Management und Führung erfahren.

2.2 Führung in prähistorischer Zeit Aufgrund zu geringer geschichtlicher Aufzeichnungen gibt es wenig detaillierte

Berichte über Leben und Führung in der Jäger- und Sammlergesellschaft. Mit Beginn

des Ackerbaus um 11.000 v. Chr. vollzog sich ein großer Sprung im

Bevölkerungswachstum und der menschlichen Kreativität und Innovation. Mit dem

Erlernen der Landwirtschaft, mussten die Menschen nicht mehr in der Natur nach

Nahrung suchen. Durch Kooperation und Spezialisierung war man nun in der Lage

genug Nahrung zu erzeugen, um sogar einen Teil für den Winter übrig zu haben. So

konnte man die freie Zeit Nutzen um sich anderen Beschäftigungen zu widmen, wie

Musik, Kunst, Religion, Werkzeugbau und vieles mehr. Hier begann auch ein

dramatischer Wandel in der Organisation der Gruppen und Stämme und der dafür

benötigten Fähigkeiten, diese neue Form des Zusammenlebens zu managen. Stämme 2 Vgl. Clawson (2003), S. 3

Page 7: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

3

wuchsen in Größe und Komplexität und es gab mehr Freizeit. Menschen mit höherer

Kompetenz und Wissen in Landwirtschaft statt in der Jagdkunst, wurden zu Führern.

Gesellschaften waren nun mehr auf Stabilität aufgebaut und Verantwortung und Wissen

bekamen einen höheren Stellenwert in der Führung der Stämme als Draufgängertum

und Kühnheit. Landbesitz wurde nun zum entscheidenden Merkmal der neuen

Agrargesellschaft und der Nährboden für die Bildung der darauf folgenden

aristokratischen Strukturen.3

2.3 Führung in der Aristokratischen Gesellschaft Das Wort Aristokratie stammt vom griechischen und meint in seiner ursprünglichen

Bedeutung die „Herrschaft der Besten“. In der gesellschaftlichen Realität bedeutete dies

zu einer noblen Gruppe oder Familie zu gehören. Zu Anfang waren dies meist Familien,

die in Landbesitz waren, was später gleichbedeutend mit der Zugehörigkeit zu einer

adligen Oberschicht wurde. Bis zum 19. Jahrhundert war die Aristokratie die dominante

Gesellschaftsform. Die Geburt in eine bestimmte Familie bestimmte den Status in der

Gesellschaft und so wurden auch Macht und Autorität vererbt. Nur bestimmte Familien

dominierten die soziale und politische Landschaft, trafen Entscheidungen und machten

die Gesetze. Die Menschen akzeptierten diese Familien als ihre rechtmäßigen Herrscher

und die Gesellschaft entwickelte stabile Strukturen. Jedoch fühlten sich Millionen von

Menschen entrechtet und unfrei, obwohl große Teile der Bevölkerung ihre natürliche

Position als Diener oder Untertanen hinnahmen.4 Die Revolutionen für Freiheit im 18.

Jahrhundert, waren ein deutliches Zeichen der wachsenden Unzufriedenheit der

Menschen, mit einem Gesellschaftsmodell, das beschränkt, unfair und altertümlich war.

Individuelle Talente und Interessen von Einzelnen wurden nicht anerkannt, wenn er

nicht der richtigen Klasse zugehörte. Bildung war nur für wenige zugänglich, ebenso

Schlüsselpositionen in Verwaltung und Wirtschaft sowie die Verteilung des

Wohlstands.5 Die aufkeimende Unzufriedenheit der unterprivilegierten Klasse war die

Folge dieses Modells, das Macht, Führung und Reichtum nach Zugehörigkeit und

Herkunft verteilte und nur Wenigen vorbehalten blieb.

3 Vgl. Clawson (2003), S. 9 4 Vgl. Clawson (2003), S. 10 5 Vgl. Clawson (2003), S. 11

Page 8: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

4

2.4 Führung in der Industrie- und Bürokratischen Gesellschaft In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts und der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts,

revolutionierten viele technische Errungenschaften die ökonomische Welt. Die

Dampfmaschine, die Entdeckung des Erdöls und die Entstehung der Massenproduktion,

machten eine immer größere Anzahl an Produkten für immer mehr Menschen

zugänglich. Die industrielle Revolution verursachte auch einen Wandel in der Führung

der neu entstandenen Organisationen. Die Aristokraten konnten nicht mehr Schritt

halten mit den enormen Veränderungen und konnten die Gesellschaft ihrerseits auch

nicht mehr mit den besten Führungskräften versorgen, die für die veränderten

Bedingungen notwendig waren.6 Hinzu kamen die wachsende ökonomische und

politische Kluft zwischen der herrschenden und der arbeitenden Klasse, die letztlich zu

großen Spannungen führte und sich verstärkt durch den gesellschaftlichen Wandel in

Unabhängigkeitskriegen in vielen Teilen der westlichen Welt entlud. Damit

einhergehend verstärkte sich auch der Wandel im Management und Führung. Ein

Paradigmenwechsel zu einem neuen Führungsmodell wurde eingeläutet, bei dem nun

auch das Volk Autorität und Macht erlangen konnte. Diesmal nicht aufgrund eines

Geburtsrechts sondern aufgrund von individuellen Fähigkeiten und Tüchtigkeit.7 Das

Wort Bürokratie setzt sich zusammen aus dem französischen Wort „bureau“ und dem

Suffix „cratie“, das aus dem griechischen kommt und „Herrschaft, Macht“ bedeutet.

Allgemein wird Bürokratie mit „Herrschaft der Verwaltung“ übersetzt. Die Größe der

Macht hing also davon ab, welches Büro in der Hierarchie einer Organisation jemand

innehatte. Dies war der Hauptunterschied zwischen dem neuen und dem alten

Paradigma. Obwohl selbst heute noch Überreste des aristokratischen Modells sich

hartnäckig halten, verschwinden sie mehr und mehr und sind nur noch Überreste einer

früheren Weltordnung.8

Die bürokratische Ordnung hat im letzten Jahrhundert viele positive Veränderungen

gebracht und im Vergleich zum aristokratischen Modell, mehr Freiheit und mehr

Chancen für tüchtige und talentierte Menschen entstehen lassen,. Wie so oft in der

Geschichte, wird die Quelle des historischen Erfolgs letztlich zur Saat für ihren

Niedergang. Das Bürokratische System hat zu vielen nicht ganz glücklichen

Ergebnissen geführt, die im Wandel der Zeit wieder Spannungen erzeugen und 6 Vgl. Clawson (2003), S. 11 7 Vgl. Clawson (2003), S. 11 8 Vgl. Clawson (2003), S. 11

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5

Veränderungen bewirken. So ist das Bestreben im bürokratischen Management, das

menschliche Verhalten möglichst zu standardisieren und die Vielfalt und Freiheit der

menschlichen Arbeit möglichst zu begrenzen.9 Die Tendenz zur Entfremdung der

Menschen von ihrer Arbeit ist die Folge. Starre Hierarchien, wenig Freiraum und

lernende offene Aktivitäten sowie Befehlsmuster von oben nach unten sind typische

Merkmale solcher Organisationsformen. Bürokratische Organisationen haben, aufgrund

ihrer Risikoaversion und der Bevorzugung von geplantem und vorher festgelegtem

Verhalten, ebenso den Hang, Kreativität und unternehmerisches Verhalten zu

verhindern.10 Diese Probleme einer Bürokratischen Ordnung, wurden durch die

modernen technologischen Durchbrüche und die neuen Kommunikationstechnologien

mehr und mehr verstärkt und machten einen weiteren Paradigmenwechsel notwendig.

2.5 Führung in der Informationsgesellschaft Der Wechsel zur Informationsgesellschaft, der gegen Ende des letzten Jahrhunderts

eingeleitet wurde, hat viele Bereiche der Gesellschaft grundlegend verändert. Die

Geschwindigkeit mit der Veränderungen und Innovationen stattfinden hat dramatisch

zugenommen. Während des 20. Jahrhunderts haben wir eine Fülle von Erfindungen und

Errungenschaften erzielen können: Elektrizität, Erdölprodukte und Kraftstoffe, nukleare

Energie, Wind- und Sonnenenergie, Durchbrüche in Chemie, Medizin, Biologie,

Maschinenbau, Nanotechnologie, Datenübertragung und Computer und hunderte

anderer Bereiche.11 Sich in jedem Bereich auf dem Laufenden zu halten, ist durch die

Informationsflut und die Schnelligkeit der Veränderungen, nahezu unmöglich

geworden. Gleichwohl oder umso mehr müssen wir konstant dazulernen, um nicht den

Anschluss zu verlieren. Lebenslanges Lernen ist für das Überleben ein kritischer Faktor

geworden.12

Neue Formen der Organisation werden notwendig, um mit den dramatischen

Veränderungen fertig zu werden, in denen die Informationsflut organisiert und das

permanente Lernen ermöglicht wird. Macht verschiebt sich zu denjenigen, die Zugang

zu Informationen haben und diese schnell verarbeiten können, die Ressourcen besser

koordinieren können um sich schneller an Kundenbedürfnisse anpassen zu können.

Aufgrund der schnelleren Veränderungen in Märkten und in der Nachfrage, werden 9 Vgl. Clawson (2003), S. 13 10 Vgl. Clawson (2003), S. 14 11 Vgl. Clawson (2003), S. 14 12 Vgl. Clawson (2003), S. 15

Page 10: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

6

Produktlebenszyklen immer kürzer und somit Information zum Vorteil und

entscheidenden Faktor im Wettbewerb für Manager. Bürokratische Strukturen sind in

einem solchen Umfeld eher hinderlich und können Informationen nicht in der

notwendigen Schnelligkeit verarbeiten. Unvermeidlich wird eine Erosion der

Hierarchien stattfinden und Führungskräfte und Manager müssen ihre Mitarbeiter

ermutigen Entscheidungen selbst zu fällen und Verantwortung zu übernehmen, so wie

es Mike Malone in seinem Buch „The Virtual Organization“ vorschlägt. Die Rolle des

Managers beschränkt sich seiner Meinung nach im Planen der langfristigen Strategie.

Mitarbeiter müssen in den neuen Organisationsformen am großen Ganzen beteiligt sein,

um ein tieferes Gefühl von Teilhabe zu verspüren. Effektive Führung sollte vor allem

diese Teilhabe stärken und die Menschen in der Organisation zusammenbringen.

Vertikale Hierarchien sind dafür weniger geeignet, dies zeigt sich auch im

Zusammenbrechen vieler zentralistischer Systeme, auch in politischer Hinsicht.13

Beziehungen zwischen den Menschen werden wichtiger und das Management sollte

eher Teams unterstützen und kreatives Denken fördern, statt Anordnungen zu geben

und damit verlieren auch Titel immer mehr an Bedeutung. Eine neue Art von Führung

wird hier benötigt mit neuen Führungsmerkmalen und neuen Fähigkeiten. Führung mit

Wertschätzung von Kooperation statt Konkurrenz, von Talent statt Titeln, von

Teamwork statt individuellem Erfolg, von Ideen und Wandel statt Sicherheit, von

sozialer Kompetenz statt theoretischem Wissen, von Lob statt Kritik, von Empathie statt

Abgrenzung und von Vertrauen statt Kontrolle.14 Augenscheinlich handelt es sich mehr

um „weiche“ Faktoren, die in den Mittelpunkt von Führung gelangen. Das Konzept der

emotionalen Führung von Daniel Goleman, könnte ein Wegweiser im aktuellen

Transformationsprozess sein. Ein Führungsstil, der den Herausforderungen unserer Zeit

gerecht werden könnte.

3. Emotionale Intelligenz

3.1 Begriff der Emotion Das Wort „Emotion“ ist abgeleitet von den lateinischen Wörtern ex „heraus“ und

movere „bewegen“.15 Es bezeichnet einen psychologischen und gleichzeitig

13 Vgl. Clawson (2003), S. 16 14 Vgl. Clawson (2003), S. 19f. 15 Vgl. Neuhaus (2007), S. 27

Page 11: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

7

physiologischen Prozess, der durch die Bewertung einer äußeren Situation ausgelöst

wird. So können Emotionen spontane und schwer zu kontrollierende Handlungsimpulse

auslösen, die sowohl positiv wie auch negativ sein können. Meist gehen damit auch

physiologische Veränderungen einher, wie Herzklopfen, nasse Hände, erröten oder

kribbeln, lachen und schnelles Atmen. Das Auftreten und die Stärke von Emotionen

sind abhängig von den individuellen Wesensmerkmalen einer Person und von ihrer

subjektiven Bewertung von Situationen oder Objekten. Sie entstehen in einem Teil des

Zwischenhirns, im limbischen System, das für Intuition und emotionale Reaktionen

zuständig ist.16

Die Neurowissenschaften haben bei der Erforschung der neuronalen Prozesse in

unserem Gehirn festgestellt, dass unsere Emotionen die eigentlichen Lenker unseres

Verhaltens sind. Unser Verstand (Ratio) spielt in diesem Prozess eine eher

untergeordnete Rolle. Diese Tatsache machen sich Organisationen, Werbeabteilungen

von Unternehmen und Führungskräfte verstärkt zunutze und versuchen mit emotionalen

Botschaften und Strategien das Verhalten von Menschen für ihre Zwecke und für die

Zwecke der dahinterstehenden Organisation zu lenken. Ob zur Kundenbindung, um

Kaufimpulse zu erzeugen oder zur Motivation von Mitarbeitern oder Sportlern, immer

handelt es sich um emotionale Prozesse, die es zu beeinflussen und in die gewünschte

Richtung zu lenken gilt.17

Auch Kommunikationsprozesse laufen zum größten Teil unbewusst, auf der

emotionalen Ebene, ab. Die Begriffe „Gefühlsebene“ und „Sachebene“, sind seit der

Konstruktivistischen Kommunikationstheorie von Paul Watzlawick, fester Bestandteil

der Managementlehre. Mit unserer Gestik, Mimik, Körperhaltung und Tonlage teilen

wir unserer Umgebung kontinuierlich mit, wie wir uns fühlen. Eine Deutung dieser

Zeichen ist allerdings nur dem geschulten Auge vorbehalten. Die Fähigkeit, der

Deutung von Gefühlen, scheint bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt zu sein. In der

modernen Intelligenzforschung, hat sie sich bereits als eine ganz besondere und

spezielle Art von Intelligenz etabliert und ist als „Emotionale Intelligenz“ (EI) auch im

Alltag ein oft benutztes Modeschlagwort geworden.

16 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 23 17 Vgl. Häusel (2005), S. 13

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8

3.2 Die multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner Der Erziehungswissenschaftler und Professor für Psychologie an der Harvard

University, Howard Gardner, beschrieb erstmals 1991 in seinem Buch „Abschied vom

IQ“, die Existenz multipler Intelligenzen. Seiner Meinung nach waren die

gegenwärtigen Methoden der Intelligenzmessung nicht fein genug, um die Fähigkeiten

oder die Leistungen von Menschen richtig einzuschätzen.18 Eindimensionale und mit

rein psychometrischen Methoden messbare Intelligenzen lehnte er ab. Stattdessen fand

er überzeugende Indizien für die Existenz mehrerer relativ autonomer intellektueller

Kompetenzen beim Menschen, die er „menschliche Intelligenzen“ nannte.19

Gardner unterschied ursprünglich sieben Intelligenzformen: die sprachliche, die

musikalische, die logisch-mathematische, die körperlich-kinästhetische, die

intrapersonale, die interpersonale und die naturalistische Intelligenz. In neuerer Zeit

verweist er auf eine achte Form der Intelligenz, die existenzielle Intelligenz. Die

intrapersonale und die interpersonale Intelligenz werden subsumiert unter dem

Oberbegriff der personalen Intelligenzen. Bei der Ersteren steht die Selbstwahrnehmung

und Selbststeuerung im Vordergrund, die Fähigkeit, bei sich selbst höchst differenzierte

Gefühle zu entdecken und zu symbolisieren.20 Menschen mit gutem Zugang zu ihrem

eigenen Gefühlsleben, können sich besser einschätzen und mit anderen authentischer in

Verbindung treten. Die interpersonale Intelligenz, ist dagegen eher nach außen

gerichtet. Die Kernkompetenz besteht hier in der Wahrnehmung der Stimmungen,

Motive und Absichten anderer Personen.21 Die Fähigkeit, mit Empathie vertrauensvolle

Beziehungen zu gestalten oder Gruppenprozesse zu steuern gehören ebenso dazu, wie

auch auf Konflikte flexibel reagieren zu können oder in Verhandlungen und

Führungssituationen positiven Einfluss auf Arbeitsklima und Motivation zu nehmen.

Gardner betont die außerordentliche Wichtigkeit, die die personalen Intelligenzen in

allen Gesellschaften der Welt einnehmen. Während der Einsatz seiner musikalischen

Intelligenz bei einer Person kaum Beachtung findet, wird in unserer Gesellschaft

18 Vgl. Gardner (1994), S. 18 19 Vgl. Gardner (1994), S. 21 20 Vgl. Gardner (1994), S. 219 21 Vgl. Gardner (1994), S. 220

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9

hingegen sehr großen Wert auf die Nutzung der personalen Intelligenz gelegt und

entsprechend belohnt.22

3.3 Komponenten der emotionalen Intelligenz nach Goleman Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman leitete seine Grundideen von Gardners

Theorie der personalen Intelligenzen ab. Er prägte dafür den Begriff der emotionalen

Intelligenz (EI), der mit einem Mal und überraschenderweise sogar noch mehr als der

IQ, für den persönlichen und beruflichen Erfolg verantwortlich gemacht und

gesellschaftlich breit diskutiert wurde. Sein Buch „Emotionale Intelligenz“ wurde zu

einem weltweiten Bestseller. Er beschreibt emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, die

eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, sich selbst zu motivieren und gut mit

seinen Emotionen und den Emotionen anderer umzugehen.23

Nach Goleman, lässt sich zwischen dem IQ, als kognitiver Intelligenz, und dem

persönlichen Lebenserfolg keinen Zusammenhang feststellen, da die kognitive und

logische Intelligenz wenig zum Gelingen von Vorhaben und zum erfolgreichen Handeln

in einer sozialen Umgebung beitragen. Eben diese spezifische Fähigkeit, im sozialen

Kontext erfolgreich zu handeln, wird der emotionalen Intelligenz eines Individuums

zugeschrieben. Menschen, die gelernt haben ihre Emotionen zu managen, können besser

ihr Verhalten steuern und ihre Beziehungen verbessern und genau dies ist für den Erfolg

im Alltag und in der sozialen Geschäftswelt unentbehrlich und wird sogar zum

kritischen Faktor.24

Goleman beschreibt in seinem Buch, fünf emotionale Komponenten oder Fähigkeiten,

die der emotionalen Intelligenz innewohnen: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung,

Motivation, Empathie und soziale Kompetenz.

3.3.1 Selbstwahrnehmung Die Selbstwahrnehmung ist nach Goleman die Basis für die anderen Komponenten und

meint die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu erkennen. Diese

Wahrnehmung erleichtert uns und ist Voraussetzung dafür, angemessen auf unsere

Gefühle zu reagieren. Sie vermeidet Überreaktionen und ermöglicht uns den

22 Vgl. Gardner (1994), S. 221 23 Vgl. Kirch (2005), S. 35 24 Vgl. Clawson (2003), S. 114

Page 14: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

10

Stimmungen entgegenzuwirken, die unserem eigenen Wohlbefinden schaden würden.25

Sie meint aber auch die eigenen Bedürfnisse und Ziele zu erkennen und zu verstehen

und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst zu sein. Um weitreichende

Entscheidungen wie Heirat und Beruf fällen zu können, müssen wir unsere instinktiven

Gefühle zulassen und richtig bewerten können.26 Erst diese Wahrnehmung und

Einschätzung der eigenen Gefühle ermöglicht uns unsere Emotionen in die richtige

Richtung steuern zu können. Sich seiner Gefühle bewusst zu sein, erfordert vor allem

die Fähigkeit der Selbstreflexion.

3.3.2 Selbstregulierung Die zweite Komponente ist nach Goleman die Selbstregulierung oder Selbstkontrolle.

Die eigenen Gefühle zu beherrschen und in Situationen stets in angemessener Weise zu

reagieren, ist eine weitere Fähigkeit emotional intelligenter Menschen.27 Menschen mit

hoher emotionaler Intelligenz werden nicht ihren Emotionen freien Lauf lassen, sondern

werden eher versuchen sie in eine für sie positive Richtung zu steuern.28 Diese

Fähigkeit erlaubt es uns unsere Gefühle konstruktiv zu beeinflussen und ist ihnen nicht

hilflos ausgeliefert. Gerade negative Ereignisse können uns leicht aus der Bahn werfen

und unsere Ausgeglichenheit stören. In solchen Situationen hilft uns diese Fähigkeit die

Balance wieder herzustellen. Intensive Gefühle können oft sehr beeinträchtigend sein

und verhindern, sich mit Problemen rational auseinanderzusetzen, um diese

zielgerichteter lösen zu können. Sich bewusst für eine bestimmte emotionale Reaktion

entscheiden zu können deutet auf eine ausgeprägte Selbststeuerung und Selbstkontrolle

hin, die wiederum ein Indiz für eine hohe emotionale Intelligenz ist.

3.3.3 Motivation Motivation als dritte Komponente, ist in einem engen Zusammenhang mit der

Selbstkontrolle zu sehen. Wer seine Gefühle kontrollieren kann, kann selbst in

schwierigen Phasen seine Leistungsbereitschaft und seine Begeisterungsfähigkeit

aufrechterhalten. Nach Goleman sind Optimismus und Hoffnung die beiden wichtigsten

Motivationsfaktoren, die auch unter schwierigen Umständen das notwendige

Selbstvertrauen erzeugen um unsere Ziele und Anliegen weiterhin verfolgen zu

25 Vgl. Goleman (1996), S. 70 26 Vgl. Goleman (1996), S. 75 27 Vgl. Goleman (1996), S. 81 28 Vgl. Clawson (2003), S. 115

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11

können.29 Den höchsten Motivationszustand erreicht man nach Goleman im Fließen.

Ein Zustand, bei dem man alles um sich herum vergisst.30 Csikszentmihalyi, ein

amerikanischer Psychologe, nannte diesen Zustand in seinem gleichnamigen Buch auch

„Flow“. Ein Zustand höchster Konzentration, bei dem man eins mit seiner Aufgabe

wird und sich selbst und seine Umgebung nicht mehr als getrennt wahrnimmt.31

Voraussetzung für Flow ist, dass die eigenen Fähigkeiten mit dem Schwierigkeitsgrad

der Aufgabe in Einklang sind und man weder unterfordert noch überfordert ist.32

Störende Emotionen fallen somit weg und können die Motivation nicht behindern.

3.3.4 Empathie Empathie ist die vierte Komponente der emotionalen Intelligenz und bezeichnet die

Fähigkeit, sich in andere Menschen einfühlen zu können. So wie man die eigenen

Gefühle erkennt und wahrnimmt, nimmt man auch die Gefühle seiner Mitmenschen

wahr. Die Fähigkeit sich einfühlen zu können, bedeutet hier behutsam mit den Gefühlen

anderer umzugehen und versuchen, diese zu verstehen und zu akzeptieren. Je besser

man die eigenen Gefühle verstehen und wahrnehmen kann, umso besser kann man die

Gefühle und Bedürfnisse unserer Mitmenschen verstehen und richtig interpretieren.33

Die Schwierigkeit liegt oft darin, dass Menschen Gefühle selten in Worte fassen,

wodurch es oft zu Fehldeutungen kommt. Nonverbale Zeichen wie Mimik, Gestik,

Stimmlage und Körperhaltung richtig zu interpretieren, ist eine Fähigkeit, die laut viele

Forschungsstudien, bei Frauen stärker ausgebildet ist. Empathie lässt sich aber mit

etwas Anstrengung und Mühe auch von jedem Menschen erlernen.34 Empathie ist

ebenso eine Grundvoraussetzung für jede Art von sozialem Miteinander. Gerade im

beruflichen Umfeld ist es wertvoll die nonverbalen Zeichen seiner Kollegen,

Vorgesetzten oder Mitarbeiter lesen zu können. Diese Zeichen können zusätzliche

Informationen transportieren, die sonst unbeachtet bleiben würden.35

3.3.5 Soziale Kompetenz Als letzte Komponente führt Goleman die soziale Kompetenz an. Sie ist die Fähigkeit

Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Mit ihnen zu kommunizieren, zu

29 Vgl. Goleman (1996), S. 119 30 Vgl. Goleman (1996), S. 120 31 Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 74 32 Vgl. Csikszentmihalyi (1993), S. 107 33 Vgl. Goleman (1996), S. 127 34 Vgl. Clawson (2003), S. 116 35 Vgl. Clawson (2003), S. 116

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kooperieren, Konflikte zu bewältigen oder sie zu führen. Der Unterschied zu den

anderen Komponenten ist, dass sich die soziale Kompetenz auf die Fähigkeit bezieht

mit anderen umgehen zu können und als Ergebnis der anderen Komponenten angesehen

werden kann. Die Gestaltung der Beziehungen zu anderen ist gerade in der Arbeitswelt

von zentraler Bedeutung. Menschen mit hohen sozialen Fähigkeiten können gut Teams

führen und sind geschickt im Überzeugen anderer.36 Hohe Fähigkeiten im

Beziehungsmanagement, im Konfliktmanagement und gute Führungsqualitäten deuten

auf eine hohe soziale Kompetenz hin und machen Menschen oft zu Vorbildern in

Gruppen und Organisationen.

4. Emotionale Intelligenz und Führung

4.1 Die emotionale Dimension von Führung Nach Goleman hat eine Führungskraft die Aufgabe, die Gefühle seiner Mitarbeiter

anzusprechen, ihre Leidenschaften zu wecken, positive Stimmungen zu erzeugen und

sie für ihre Aufgaben positiv zu motivieren. Führung hat für ihn immer auch eine

emotionale Dimension und ist ein Schlüssel für erfolgreiche Führung.37 Aus vielen

Untersuchungen konnte man nachweisen, wie Emotionen sich unter Menschen

ausbreiten. Ob im Büro, unter Freunden oder in anderen Gruppen, immer übertragen

sich Stimmungen auf alle anderen Gruppenmitglieder, so dass eine Synchronisation der

Mitglieder einer Gruppe auf der Gefühlsebene stattfindet. Lachen oder Lächeln ist dabei

unter allen Emotionen die ansteckendste.38 Es gibt kaum Zweifel darüber, dass

Emotionen unseren Arbeitsstil und unsere Motivation beeinflussen. Da wir uns in

Gesellschaft von positiv gestimmten Leuten eher wohl fühlen, als wenn wir negative

Stimmungen um uns herum haben, ist es wichtig, dass gerade Führungskräfte es

verstehen unsere Stimmungen positiv zu beeinflussen. Zufriedenheit am Arbeitsplatz

hängt zu einem sehr großen Teil davon ab, welche Emotionen vorwiegend am

Arbeitsplatz herrschen.39 Auch haben weitere Untersuchungen gezeigt, dass vorwiegend

Führungskräfte, die Bedingungen für das Klima in einer Organisation schaffen und

somit die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter direkt beeinflussen können. Mit positiver

36 Vgl. Kirch (2005), S. 40 37 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 22 38 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 24 39 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 32

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13

Stimmung, sind Mitarbeiter optimistischer und können sowohl die Ziele besser

erreichen, kreativer sein und damit das Unternehmensergebnis steigern.40

4.2 Emotionen steuern und Resonanz erzeugen Resonanz kennt man gemeinhin aus der Musik. Resonante Töne klingen harmonisch

und erzeugen eine positive Schwingung und ein positives Hörerlebnis. Das Gegenteil

davon ist die Dissonanz, die sich im Unharmonischen ausdrückt. Auch bei Menschen

kann sich Harmonie und Resonanz ausdrücken, wenn sie emotional dieselbe

Wellenlänge haben. Resonante Führung wird nach Goleman dadurch erzeugt, dass eine

Führungskraft es schafft, ihre Begeisterung und Leidenschaft auf die Gruppe zu

übertragen und so ihr Verhalten zu steuern. Wenn erforderlich, kann sie mit ihrer

Empathie auch eine ernsthafte Stimmung erzeugen, um das Gefühl in der Gruppe zu

verstärken, dass man verstanden und unterstützt wird. Beispielsweise bei einem

Todesfall oder einer ernsthaften Erkrankung eines Mitgliedes.41 Dagegen erzeugt

dissonante Führung Uneinigkeit auf emotionaler Ebene, fördert Stress und entmutigt die

Mitarbeiter. Die Fähigkeit einer Führungskraft ein Umfeld zu schaffen, in dem

Offenheit, Vertrauen, Fairness und damit Resonanz vorherrscht, wird zu einem

entscheidenden Faktor für die Stimmung und die Motivation der Mitarbeiter. Die

Voraussetzung dafür, ist die emotionale Kompetenz der Führungskraft und inwieweit er

seine eigenen Emotionen zu erkennen und zu steuern in der Lage ist.

4.3 Modifizierte EI-Kompetenzen für die emotionale Führung Unerlässlich für emotional intelligente Führung ist nach Goleman die emotionale

Intelligenz der jeweiligen Führungskräfte und die Fähigkeit Resonanz zu erzeugen.42

Für die Existenz emotionaler Intelligenz hat er, wie oben bereits dargelegt, fünf

Komponenten herausgearbeitet. Diese wurden auf die vier Komponenten reduziert und

komprimiert, um den Bezug zur emotionalen Führung anschaulicher darzustellen. Er

unterscheidet zwischen persönlichen Kompetenzen und sozialen Kompetenzen. Wobei

er unter erstere die Selbstwahrnehmung und das Selbstmanagement und unter letztere

das soziale Bewusstsein und das Beziehungsmanagement subsumiert.43

40 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 37 41 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 40 42 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 60 43 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61

Page 18: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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Eine Führungskraft mit hoher Selbstwahrnehmung, die sich ihrer eigenen Emotionen

bewusst ist, ihre Stärken kennt und sich ihrer Fähigkeiten bewusst ist, ist auch in der

Lage überzeugender und authentischer zu handeln und gestattet ihr so die erforderliche

Resonanz zu erzeugen.44

Desweiteren braucht sie ein hohes Maß an Selbstkontrolle und Selbstmanagement.

Die Kontrolle über die eigenen Gefühle gehört ebenso dazu, wie auch Aufrichtigkeit

und Integrität und eine hohe Motivation. Nicht zuletzt sollte sie optimistisch

Gelegenheiten ergreifen können und die Bereitschaft zum Handeln haben.45

Zum sozialen Bewusstsein gehört die Empathie. Emotionen der Mitarbeiter

wahrzunehmen und Interesse zu zeigen gehört ebenso dazu, wie die Bedürfnisse von

Klienten und Kunden zu erkennen und zu erfüllen.46 In einer globalen Wirtschaft wird

diese Fähigkeit immer bedeutender, wenn es darum geht mit Menschen aus

unterschiedlichen Kulturen zu interagieren.

Nicht zuletzt sollte eine Führungskraft im Beziehungsmanagement überzeugen.

Visionär und inspirierend zu führen und taktisch klug zu überzeugen gehört ebenso

dazu wie Konflikte zu lösen, Veränderungen zu initiieren und ein Beziehungsnetzwerk

aufzubauen.47 Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft, die mehr und

mehr Kooperation auch über Grenzen hinweg erfordert, ist effektives

Beziehungsmanagement wichtiger denn je.

5. Einordnung der Führungsstile

5.1 Begriff des Führungsstils Der Führungsstil lässt sich als die Art und Weise beschreiben, in der ein Vorgesetzter

seine Führungsaufgaben wahrnimmt.48 Die klassische Sichtweise geht davon aus, dass

Führungskräfte ein stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster einsetzen

um ihre Führungsaufgabe zu erledigen. Dieses ist zugleich eine Grundeinstellung, die

sie ihren Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringen und meist starren Ansichten

folgt. Modernere Sichtweisen, sehen dagegen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im

44 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 45 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 46 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 63 47 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 61 48 Vgl. Walter (2005), S. 275

Page 19: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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Führungsstil des Managers als praktikabler an.49 Er sollte unterschiedliche

Führungsansätze beherrschen und zwischen den Stilen geschickt, je nach Situation hin

und her wechseln können. Die Effizienz und die nachhaltige Ergebnisorientierung

sollten hier im Vordergrund stehen.

5.2 Kontinuum der Führungsstile Anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen, entwickelten

Robert Tannenbaum und W.H. Schmidt, gegen Ende der fünfziger Jahre, eine

siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile. Als Pole der lückenlos

zusammenhängenden Stile, nahmen sie die von dem Psychologen Kurt Lewin

entwickelten Führungsstile „autoritär“ und „demokratisch“. Zwischen diesen

Extrempunkten gibt es dann fünf weitere Abstufungen.50 Aus der nachfolgenden Grafik

ist das Kontinuum anschaulich dargestellt. Die einzelnen Stile sind nicht genau

voneinander abgrenzbar und werden in der Praxis oft parallel benutzt, daher laufen sie

lückenlos ineinander über.

49 Vgl. Hintz (2011), S. 39 50 Vgl. Hintz (2011), S. 40f.

Page 20: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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Abb. 1: Kontinuum der Führungsstile

Beim autoritären Stil entscheidet die Führungskraft autonom. Eine Mitwirkung wird

ausgeschlossen und die Mitarbeiter arbeiten lediglich nach Anweisung. Ein schnelles

Abfallen der Motivation der Mitarbeiter ist bei diesem Stil sehr wahrscheinlich.

Am anderen Pol liegt der demokratische oder auch kooperative Führungsstil. Hier

haben die Mitarbeiter innerhalb gewisser Grenzen einen hohen Handlungsspielraum und

viel Raum für Eigeninitiative und Kreativität. An Entscheidungen werden die

Mitarbeiter beteiligt und der Informationsgrad ist hoch. Die Stärken der Mitarbeiter

lassen sich so viel besser nutzen und sind erwünscht. Nachteilig wirkt sich ein solcher

Stil jedoch auf Mitarbeiter aus, die mit einem hohen Grad an Freiheit weniger gut

umgehen können und leicht in Apathie verfallen wenn sie keine fest vorgegebene

Aufgaben und Spielräume haben.

Page 21: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

17

Die dazwischenliegenden Pole unterscheiden sich im Grad der Freiheit und

Partizipation und bilden so das Modell des Kontinuums.

5.3 Resonanz erzeugende Führungsstile Daniel Goleman unterscheidet die Führungsstile nach dem Grad der Erzeugung von

Resonanz und Dissonanz und damit, wie sich bestimmte Führungsstile auf das

emotionale Klima in einer Organisation auswirken. Er stützt sich dabei auf eine

umfassende Untersuchung von Führungskräften und deren Ergebnisse. Die vier Stile,

die Resonanz erzeugen werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert und

demokratisch bezeichnet. Die beiden Stile die Dissonanz erzeugen, nennt er fordernd

und befehlend. Wobei sie dennoch in bestimmten Situationen nützlich sein können und

nicht grundsätzlich abgelehnt werden. Die Ergebnisse der Untersuchung waren jedoch

eindeutig und sie bestätigten seine These. Führungskräfte, die vorwiegend Resonanz

erzeugende Stile bevorzugten, erzielten deutlich bessere Ergebnisse im Unternehmen als

diejenigen, die dies nicht taten. Darüber hinaus passten sie ihren Führungsstil der

jeweiligen Situation an und wechselten zwischen den Stilen.51

5.3.1 Der visionäre Führungsstil Der visionäre Stil gibt zwar das anzustrebende Ziel oder die Vision vor, aber nicht den

Weg dorthin. Die Freiheit der Menschen in der Organisation innovativ zu sein, zu

experimentieren und Risiken einzugehen ist hier am höchsten. Wenn Menschen das

übergeordnete Ziel kennen und sie das Gefühl haben, dass alle an einem gemeinsamen

Ziel arbeiten, stärkt es den Teamgeist. Wenn sie sich darüber hinaus mit der Mission

und der Vision des Unternehmens identifizieren können, gewinnt der Arbeitgeber

außerdem enorm an Attraktivität für die Mitarbeiter. Sie fühlen sich im Einklang mit

ihren eigenen Werten und Interessen und die Arbeit für das übergeordnete Ziel gibt

ihrer Tätigkeit Sinn und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zu leisten. Von allen sechs

Führungsstilen, ist der visionäre Ansatz, nach aktuellem Forschungsstand, der

effektivste.52

Die EI-Kompetenzen, die den visionären Stil am meisten unterstützen, sind nach

Goleman das Beziehungsmanagement und darunter vor allem die Fähigkeit inspirierend

und visionär zu führen und die Mitarbeiter entsprechend motivieren zu können.

51 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 79f. 52 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 82f.

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18

Desweiteren sollte man als Führungskraft Transparenz praktizieren. Eine EI-

Kompetenz, die unter Selbstmanagement eingeordnet wird. Um glaubwürdig zu sein,

gehört gewissermaßen ein hohes Maß an Aufrichtigkeit, Integrität und

Vertrauenswürdigkeit dazu. Als dritte und wichtigste EI-Kompetenz für den visionären

Führungsstil nennt Goleman die Empathie. Diese ist Teil des sozialen Bewusstseins und

gehört wie das Beziehungsmanagement, zu den sozialen Kompetenzen. Um eine

inspirierende Vision formulieren zu können, benötigt die Führungskraft die Fähigkeit

sich in andere einfühlen zu können und zu verstehen was sie wirklich bewegt und

inspiriert.53

5.3.2 Der coachende Stil Beim coachenden Stil geht es vorwiegend darum, die individuellen Ziele des

Mitarbeiters mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Dazu bedient

man sich in der Regel tief gehender persönlicher Gespräche, die auf die persönliche

Entwicklung des Mitarbeiters ausgerichtet sind. So lässt sich für Führungskräfte leicht

eine Bindung und Vertrauen aufbauen und die Mitarbeiter bekommen das Gefühl auch

für ihre eigene Entwicklung einen Beitrag zu leisten. Um Stärken und Schwächen der

Mitarbeiter zu erkennen und sie zu ermutigen langfristige Entwicklungsziele

festzulegen, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter persönlich kennen.54

Die typischen EI-Kompetenzen, die einen guten Coach auszeichnen sind vor allem die

Fähigkeit die Entwicklung anderer zu fördern, die Teil des Beziehungsmanagements ist,

emotionale Selbstwahrnehmung und die Empathie der Führungskraft.55

5.3.3 Der gefühlsorientierte Stil Ein offener Umgang mit Emotionen ist ein typisches Merkmal dieses Führungsstils.

Führungskräfte bemühen sich hier, die Emotionen ihrer Mitarbeiter möglichst ernst zu

nehmen und ihre emotionalen Bedürfnisse zu respektieren, um Harmonie und Resonanz

zu erzeugen. Dadurch dass eine Führungskraft seine emotionale Unterstützung auch

beispielsweise bei privaten Problemen anbietet, bewirkt er eine stärkere Verbundenheit

und Loyalität zum Unternehmen. Das wirkt sich dann auch auf die allgemeine

Zufriedenheit und die Stimmung aus. Dieser Stil eignet sich besonders, wenn es darum

53 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 85 54 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 88 55 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 89

Page 23: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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geht, die Moral zu heben oder das verlorengegangene Vertrauen in eine Organisation

wiederherzustellen.56

Bei diesem Führungsstil ist die Fähigkeit zur Empathie der Führungskraft die wichtigste

EI-Kompetenz. Die Konzentration auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter

bewirkt ein Ansteigen der Moral und sorgt für eine positive Stimmung.

Konfliktmanagement als weitere Kompetenz könnte hier auch hilfreich sein, um

zwischen gegensätzlichen Menschen in der Organisation besser vermitteln zu können.

Ein Nachteil dieses Führungsstils ist, dass die Arbeit nach den Gefühlen erst an zweiter

Stelle steht. Wenn mangelhafte Leistungen nicht kritisiert werden, weil ein Stil

ausschließlich auf Lob ausgerichtet ist, dann könnten Mitarbeiter den Eindruck

gewinnen, dass Mittelmäßigkeit toleriert wird. Daher sollte man diesen Stil mit dem

visionären Einsatz kombinieren.57

5.3.4 Der demokratische Stil Beim demokratischen Stil geht es darum, die Mitarbeiter an Entscheidungen zu

beteiligen und ihren Beitrag einzubeziehen. Diese Wertschätzung der Mitarbeiter stärkt

ihr Vertrauen und bewirkt ein stärkeres Engagement und einen höheren Einsatz. Am

besten funktioniert dieser Stil, wenn die Führungskraft die Ideen der eigenen

Mitarbeiter braucht, aufgrund der eigenen Unsicherheit. Andererseits ist dieser Ansatz

in Krisenzeiten, wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind, nur bedingt zu

gebrauchen.58

Die geeignetsten EI-Kompetenzen für diesen Führungsstil sind nach Goleman:

Teamwork und Kooperation, Konfliktmanagement und Einfluss. Alles Kompetenzen,

die dem Beziehungsmanagement zugeordnet werden. Zusätzlich nennt er noch die

Fähigkeit zur Empathie, als notwendige Kompetenz. Das ermöglicht der Führungskraft,

sich auch auf unterschiedliche Menschen einzustellen im demokratischen Prozess.59

56 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 92 57 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 93f. 58 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 95f. 59 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 97f.

Page 24: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

20

5.4 Dissonanz erzeugende Führungsstile

5.4.1 Der fordernde Stil Dissonante Führungsstile sollten zwar auch zum Repertoire einer Führungskraft

gehören, aber andererseits eher sparsam und vor allem mit Sorgfalt und Geschick

eingesetzt werden.60 So auch der fordernde Stil, bei dem die Führungskräfte von ihren

Mitarbeitern Höchstleistungen erwarten und sie zu herausfordernden Zielen anregen

sollen. Außerordentlich effektiv kann dieser Stil bei hochqualifizierten Fachleuten sein

oder in der Anfangsphase eines Unternehmens, in der das anfängliche Wachstum

wichtig ist. Langfristig lässt sich ein solch hoher Leistungsdruck und Stress nicht

aufrechterhalten und wird zwangsläufig zu Dissonanz und schlechten Ergebnissen

führen.61

In Kombination mit dem visionären oder dem gefühlsorientierten Führungsstils, lassen

sich einige Nachteile des fordernden Stils zumindest kurzfristig ausgleichen. Daher ist

es wichtig, wenn man diesen Stil einsetzt, dass die Führungskraft die EI-Kompetenz der

Empathie besitzt, um die Anzeichen von Überforderungen bei seinen Mitarbeitern zu

sehen und entsprechend darauf reagieren zu können.62

5.4.2 Der befehlende Stil Ein weiterer Führungsstil der Dissonanz erzeugt, ist der befehlende Stil. Dieser Stil lässt

sich vergleichen mit dem autoritären Stil. Die diktatirische Art von Führungskräften, die

diesen Stil benutzen, führt zwangsläufig zu Dissonanz und Unzufriedenheit. Die

negativen Wirkungen auf Mitarbeiter sind solchen Führern oft nicht einmal bewusst.

Drohungen und Einschüchterungen gehören ebenso zu den Methoden dieses Stils, wie

auch das Erzeugen von Angst und Unsicherheit. Den Untersuchungen zufolge, die

Goleman gemacht hat, ist der befehlende Ansatz, in den meisten Situationen am

allerwenigsten effektiv. Obwohl er aus managementtheoretischer Sicht, ein Relikt der

hierarchischen Strukturen des 20. Jahrhunderts und der Bürokratischen Ordnung aus

dem Industriezeitalter ist, wird er dennoch sehr oft in der Praxis von zahlreichen

Führungskräften und Managern angewendet. In Krisensituationen kann er aber, klug

eingesetzt, sehr effektiv sein. Auch in Notsituationen wie einem Brand, feindlichen

60 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 98 61 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 99f. 62 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 103

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21

Übernahmen oder um mit schwierigen Mitarbeitern zurechtzukommen, kann er seine

überlegene Wirkung entfalten.63

Der effektive Einsatz des befehlenden Stils beruht vorwiegend auf den Einsatz der EI-

Kompetenzen Einfluss, die zum Beziehungsmanagement gehört sowie Leistung und

Initiative, die Fähigkeiten des Selbstmanagements sind. Auch die Fähigkeiten der

Selbstwahrnehmung, der emotionalen Selbstkontrolle und der Empathie sind

erforderlich, um zu verhindern, dass die Wirkung des Stils nicht in die falsche Richtung

läuft. Wobei die emotionale Kontrolle nach Goleman, die wichtigste Voraussetzung zu

sein scheint. Sie erlaubt es der Führungskraft negative Gefühle wie Ärger und Ungeduld

zu unterdrücken oder sie zu kanalisieren und emotionale Ausbrüche zu erzeugen. Damit

erzielt er die nötige Aufmerksamkeit um Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten oder

den gewünschten Ergebnissen zu veranlassen. Fehlt es der Führungskraft an Empathie,

kann dieser Stil verheerende emotionale Wirkungen auf seine Mitarbeiter haben. Er

hätte nicht im Geringsten die Fähigkeit, die Reaktionen und die möglichen emotionalen

Schäden die er anrichtet wahrzunehmen.64

6. Bewertung und Schlussbetrachtung Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz hat nicht zuletzt seit Daniel Goleman, in

Organisationen und Managementtheorien und den entsprechenden Publikationen zu

diesem Gebiet, viel Aufmerksamkeit erhalten. Auch in populärwissenschaftlichen

Zeitschriften und Abhandlungen sowie in Führungsseminaren ist es zu einer populären

Theorie geworden. Dies ist auch der Grund, warum dem Konzept in wissenschaftlichen

Kreisen der Psychologie oft mit Kritik begegnet wird. Die emotionale Intelligenz wurde

vor Goleman, von den beiden amerikanischen Universitätsprofessoren für Psychologie,

John D. Mayer und Peter Salovey, bereits 1990 nachgewiesen. Sie bezeichneten sie als

die Fähigkeit, emotionale Informationen korrekt wahrzunehmen und einschätzen zu

können. Goleman hätte diese Fähigkeit um weitere sozial erwünschte

Persönlichkeitsmerkmale erweitert und so darauf sein Konzept aufgebaut, so der

Vorwurf der Gründerväter. Auch Howard Gardner kritisiert das Konzept von Goleman

als moralisierend. Seiner Meinung nach, dürfen erwünschte Merkmale einer

Persönlichkeit und ein Wertesystem, nicht zu einer Intelligenzdefinition führen.

63 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 105f. 64 Vgl. Goleman/Boyatzis/McKee (2002), S. 108f.

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22

Auch hinsichtlich der Korrelation zwischen emotionaler Intelligenz und beruflichem

Erfolg gibt es den Kritikern nach keinen Zusammenhang und sei unbegründet. Einzig

der Intelligenz-Quotient sei für den beruflichen Erfolg zu einem Anteil von ca. 20%

verantwortlich. Die restlichen 80% würden auf unvorhersehbare Umstände und sehr

komplexe Zusammenhänge zurückzuführen sein. Selbst Langzeitstudien würden

beweisen, dass beispielsweise der Faktor „Verträglichkeit“, der sich aus Bescheidenheit

und Selbstlosigkeit zusammensetzt und ein naher Verwandter der emotionalen

Intelligenz ist, weitgehend irrelevant sei. Pflichtgefühl, Ausdauer, Strebsamkeit und

Zuverlässigkeit würden bei solchen Studien stets am besten abschneiden. Selbst

negative Gefühle wie Wut, Trauer und Angst können ein genialen kreativen Impuls

auslösen und zu enormen Leistungen führen. Im Kern liefe die Theorie von Goleman

auf das Wunschdenken hinaus, der „gute Mensch“ würde auch erfolgreicher im Leben

sein und nähre das Wunschdenken und die Illusion der „gerechten Welt“.65

Demzufolge müsste man seine Untersuchungen in Bezug auf die emotionale Führung

ebenso vor diesem kritischen Hintergrund beurteilen, da sie zum größten Teil auf das

Konzept der emotionalen Intelligenzen aufbauen. Trotz aller Kritik, bietet das Konzept

von Goleman, gerade in der Praxis der Unternehmensführung und im Umgang mit

Mitarbeitern, viele anregende und neue Möglichkeiten mit problematischen Situationen

und Verhaltensweisen umzugehen und in beruflichen Situationen höhere Zufriedenheit

zu erlangen. Sei es auch nur, dass sie dazu dienen gewisse positive Umgangsformen in

Organisationen zu etablieren um den sozialen Umgang für alle zufriedenstellender zu

gestalten. Es besteht sicherlich auch kein Zweifel daran, dass positiv gestimmte

Menschen im Unternehmensumfeld zufriedener sind und auf Dauer bessere Leistungen

bringen können. Diesen Umstand würde niemand in Frage stellen.

Nicht außer Acht lassen darf man die Tatsache, dass die Langzeitstudien, auf die sich

seine Kritiker berufen, naturgemäß immer auf die Vergangenheit gerichtet sind. In einer

sich immer schneller wandelnden Zeit muss man allerdings Strategien und Stile immer

anpassen. Wie schon im Kapitel der Geschichte der Führung gezeigt wurde, mussten

Führungsstile auch in der Vergangenheit auf die sich verändernden gesellschaftlichen

und ökonomischen Bedingungen angepasst werden. Und was in der Vergangenheit sich

als erfolgreiches Verhalten erwiesen hatte, funktionierte unter den neuen Bedingungen 65 Degen (2001): „Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz. Wunschdenken, Gefühlsduselei und Geschäftemacherei statt stichhaltigem Konzept“, in: Psychotherapie (2001), http://www.psychotherapie.de/psychotherapie/mythen/01101901.html (Stand: 23.07.2011)

Page 27: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

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plötzlich immer weniger und eine Anpassung wurde unumgänglich für den weiteren

Erfolg. Die Validität seines Konzeptes wird sich also, frühestens in späterer Zukunft

zeigen und hängt davon ab, wie viele Organisationen und Führungskräfte dieses Modell

in ihrer Führungspraxis einsetzen und langfristig evaluieren.

Immer wieder gibt es Beispiele von Unternehmen, die enorme Erfolge gerade deswegen

erzielen, weil sie neue Dinge ausprobieren und im Widerspruch zu den

lehrbuchmäßigen und validierten Methoden handeln. Ein Beispiel ist der brasilianische

Unternehmer und Manager Ricardo Semler, der eine fast radikale Form der

Demokratisierung in seinem Unternehmen umgesetzt hat. Das enorme Wachstum und

der enorme Erfolg seines Unternehmens haben weltweit so großes Interesse gefunden,

dass er zu Management-Vorträgen an renommierten Universitäten weltweit eingeladen

wird. Es ist bekannt, dass er kaum Führungsaufgaben innehat und sein Unternehmen

von seinen Mitarbeitern geführt wird, wie er es formuliert. „In Zukunft wird es nur noch

wenige Unternehmen geben, die es sich leisten können, Partizipation und Demokratie

zu ignorieren“, so Semmler in einem seiner Vorträge.

Page 28: Beurteilung des Konzepts der emotionalen Führung

IV

Literaturverzeichnis Clawson, J. G. (2003). Level Three Leadership. Gitting Below the Surface. New Jersey.

Csikszentmihalyi, M. (1993). Flow. Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart.

Degen, R. (19. Oktober 2001). Das Dumme an der Emotionalen Intelligenz.

Wunschdenken, Gefühlsduselei und Geschäftemacherei statt stichhaltigem

Konzept. Abgerufen am 23. Juli 2011 von Psychotherapie:

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Gardner, H. (1994). Abschied vom IQ. Die Rahmen-Theorie der vielfachen

Intelligenzen. Stuttgart.

Goleman, D. (1996). EQ. Emotionale Intelligenz. München/Wien.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Emotionale Führung. München.

Häusel, H. G. (2005). Think Limbic!. Die Macht des Unterbewussten verstehen und

nutzen für Motivation, Marketing, Management. Planegg/München.

Hintz, A. J. (2011). Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine

praxisbezogene Anleitung. Wiesbaden.

Kirch, T. (2005). Emotionale Kompetenz im Management. Berlin.

Neuhaus, H. (2007). Emotionale Intelligenz im Führungsalltag. Zürich.

Walter, H. (2005). Handbuch Führung. Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte.

Frankfurt/Main.