Libro itil v3

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GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI BASADA EN ITIL® V3 -

GUÍA DE BOLSILLO


La Biblioteca de Gestión de Servicios de TILas publicaciones de la Biblioteca de Gestión de servicios de ti cubren las mejores prácticas en gestión de ti. nuestros autores son expertos a nivel mundial.

Hasta el momento se han editado, o están a punto de editarse, las siguientes publicaciones:

Libros de introducción, fundamentos y para profesionales• FundamentosdelaGestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL® (versión 2, en árabe, chino, alemán,

inglés, francés, italiano, japonés, coreano, holandés, portugués de Brasil, ruso, danés y español).• FundamentosdelaGestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL® (versión 3, en inglés y holandés).• GestióndeServiciosdeTI:Introducción(versión2,enprocesodesustituciónporlaversión3,afaltade

pocos idiomas).• GestióndeServiciosdeTI:Introducción(versión3,eninglésyholandés).• AdquisicióndeServiciosdeTIbasadaenISPL:Introducción(enholandés).• GestióndeProyectosbasadaenPRINCE2™edición2005(enholandés,inglésyalemán).• EntregayControlparaGestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL®:GuíaparaProfesionales(eninglés).

Mejores Prácticas en la Gestión de Servicios de TI• MejoresPrácticasenlaGestióndeServiciosdeTI,parte1(enholandés).• MejoresPrácticasenlaGestióndeServiciosdeTI,parte2(enholandés).• MejoresPrácticasenlaGestióndeServiciosdeTI,parte3(enholandés).• MejoresPrácticasenlaGestióndeServiciosdeTI,parte4(enholandés).

Temas e instrumentos de gestión • MétricasparaGestióndeServiciosdeTI(eninglés).• SixSigmaparaGestióndeTI(eninglés).• PeticióndePropuestasparalaExternalizacióndeTI:GuíadeGestión(enholandés).• AcuerdosdeServicio:GuíadeGestión(eninglés).• MarcosdetrabajoparaGestióndeTI(eninglés,alemányjaponés).• GobiernodeTIbasadoenCOBIt®: Guía de Gestión (en inglés y alemán).

Guías de bolsillo• GestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL®: resumen (versión 2, en holandés).• GestióndeServiciosdeTIbasadaenITILV3:Guíadebolsillo(versión3,eninglés,holandésyespañol).• ISO/IEC20000:Guíadebolsillo(eninglés,alemán,japonés,italianoyespañol,antesBS15000:Guía

de bolsillo).• AdquisicióndeServiciosdeTIbasadaenISPL:Guíadebolsillo(eninglés).• ModelodeMadurezdelaCapacidaddeServiciosdeTI:Guíadebolsillo(eninglés).• SixSigmaparaGestióndeTI:Guíadebolsillo(eninglés).• MarcosdetrabajoparaGestióndeTI:Guíadebolsillo(eninglésyholandés).

Varios• ¡ElinfiernoenlaGestióndeServiciosdeTI!(versión2,eninglés).• ElinfiernoenlaGestióndeServiciosdeTInobasadaenITIL(versión3,eninglés).

ParacualquierconsultasobrelaBibliotecadeGestióndeServiciosdeTI,visitewww.itsmfbooks.com,http://en.itsmportal.net/en/books/itsm_library o www.vanharen.net.


Gestión de Servicios de TI Basada en ITIL® V3

G U Í A D E B O L S I L L O


ColofónTítulo: Gestión de Servicios de TI basada en ITIL V3 -

Guía de bolsillo

Autores: Jan van Bon (redactor jefe, Inform-IT) Arjen de Jong (coautor, Inform-IT) Axel Kolthof (coautor, Inform-IT) Mike Pieper (coautor, Inform-IT) Ruby Tjassing (coautor, Inform-IT) Annelies van der Veen (coautor, Inform-IT) Tieneke Verheijen (coautor, Inform-IT)

Traducción y adaptación al español: Quint Wellington Redwood, bajo la dirección de Antonio Cruz Andrade (Quint Iberia)

Empresa editora: Van Haren Publishing, Zaltbommel (www.vanharen.net)

Diseño y presentación: CO2 Premedia bv, Amersfoort (Holanda)

ISBN: 978 90 8753 106 5

Copyright: © Van Haren Publishing

Edición: Primera edición, primera impresión, diciembre 2008

© Crown copyright. Publicado con autorización de la Editorial del Gobierno Británico.

ITIL® es una marca comercial registrada y una marca comercial comunitaria registrada propiedad de la Ofi cina de Comericio del Gobierno, y está registrada en la Ofi cina de Patentes y Marcas Registradas de los Estados Unidos.

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción de esta publicación en forma alguna, ya sea impresa, microfi lmada o por cualquier otro medio, sin la autorización por escrito de la empresa editora.Aunque esta publicación ha sido preparada con el máximo cuidado, los autores, los editores y la empresa editora no se hacen responsables de ningún daño que se pueda producir como consecuencia de errores y/u omisiones en esta publicación.

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PrefacioLamuyesperadaactualizacióndeITIL,lanzadaenjuniode2007,ofrece

unafuentedebuenasprácticasrigurosamenteactualizadas,paralaGestión

de servicios de ti. La mayoría de especialistas, instructores, consultores y

otros usuarios de la documentación de la versión 2 de itiL, encontrarán

cambiossignificativos,dadoquelaversión3deITILconllevaun

planteamientobastantedistinto.Conlaversiónactualizadasepresentael

ciclo de vida del servicio como la estructura principal de guía, mientras

quelaversión2sebasabafundamentalmenteenprocesosyfunciones.

este resumen conciso proporciona una introducción práctica sobre

el contenido de los cinco libros principales de itiL v3. se explica la

estructura del nuevo ciclo de vida del servicio. además, con la separación

de los procesos y funciones en una sección propia, también se facilita la

búsquedadediferenciasparalosusuariosdelaversión2.Endichasegunda

secciónsemuestrantodosloselementosqueseincluíanbajoelalcancede

FundamentosdeITILV2,asícomolosprocesos,funcionesyactividades

principales de v3.

esta guía de bolsillo ofrece al lector una referencia rápida de los conceptos

fundamentalesdeITILV3.Paraobtenerguíasyconocimientoconmayor

detalle,sepuedeacudiralapublicación“FundamentosdelaGestiónde

servicios de ti basada en itiL v3” o a los libros principales (estrategia

del servicio, diseño del servicio, transición del servicio, operación del

ServicioyMejoraContinuadelServicio).

Lapreparacióndeestelibrohaseguidolosmismospasosqueotras

publicaciones de la Biblioteca de Gestión de servicios de ti: un amplio

equipodeeditores,autoresyrevisoresexpertosprepararonuntexto

exhaustivo,traslocualseempleóungranesfuerzoendesarrollaryrevisar

el manuscrito.


6 Gestión de Servicios de TI Basada en ITIL® V3 – Guía de Bolsillo

Estoyconvencidodequeestanuevaguíadebolsillosupondráuna

excelenteherramientadereferenciaparaespecialistas,estudiantesyaquellos

quequieranunresumenconcisodelosconceptosclavesdeITILV3.

Jan van Bon

redactor jefe


AgradecimientosTraslapublicaciónoficialdeITILV3,losautoresdelapublicaciónde

itSMF“FundamentosdelaGestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL

v3” desarrollaron esta guía de bolsillo, como resumen conciso de los libros

principalesdeITILV3.Porrazonesdecontinuidad,elequipoderevisión

delapublicacióndeFundamentosfuélabasedelequipoderevisiónde

estaguía,contandoconlossiguientesrevisores,queproporcionaronsus

comentarios después de revisar el texto.

Elequipoderevisiónestuvocompuestoporlossiguientesexpertos:

• RobvanderBurg,Microsoft(Holanda)

• JudithCremers,GetronicsPinkRoccadeEducationalServices(Holanda)

• DaniDanyluk,Burntsand,itSMF(Canada)

• JohnDeland,SierraSystems,itSMF(Canada)

• RobertFalkowitz,ConcentricCircleConsulting,itSMF(Suiza)

• KarenFerris,itSMF(Australia)

• PetervanGijn,LogicaCMG(Holanda)

• JanHeunks,ICTPartners(Holanda)

• KevinHolland,NHS(ReinoUnido)

• TonvanderHoogen,ToTZDiensten(Holanda)

• MatissHorodishtiano,Amdocs,itSMF(Israel)

• WimHoving,BHVB(Holanda)

• BrianJohnson,CA(EstadosUnidos)

• SteveMann,SM2Ltd,itSMF(Bélgica)

• ReikoMorita,AbilityInterBusinessSolutions,Inc.,Japan

• IngridOuwerkerk,GetronicsPinkRoccadeEducationalServices

(Holanda)

• TonSleutjes,CapgeminiAcademy(Holanda)

• MaximeSottini,InnovativeConsulting,itSMF(Italia)



estos revisores ofrecieron su valioso tiempo para lograr una revisión

detalladadeltexto,enlaqueseplanteólapregunta“¿Quedareflejadoel

contenido esencial de itiL v3, dado el tamaño limitado de esta guía de

bolsillo?”.Elloshancontribuidosignificativamentealacalidaddeestaguía

proporcionandocientosdecomentarios,yqueremosagradecérselo.

ElprocesoderevisiónfuegestionadoporMikePieper(redactorjefe,

Inform-IT).Élcontrolóeldesarrollodeestaguía,garantizandoun

seguimientocuidadosodelosprocedimientosyasegurandoquetodoslos

comentarios tuvieran un resultado de consenso entre los revisores. otros

cincoredactoresexpertosdelequipodeInform-ITproporcionaronsu

apoyo en la redacción:

• ArjendeJong

• AxelKolthof

• RubyTjassing

• AnneliesvanderVeen

• TienekeVerheijen

Los siguientes auditores han contribuido a la edición española de esta

publicación:

MarcosFernandez–AltranTechnologies

EduardoMendezPolo–TelefónicadeEspaña

MarcusInglez–NewHorizonsMadrid

MarlonMolina–NewHorizonsMadrid

Estamosmuyagradecidosatodosellosporsucolaboración,quehaelevado

considerablemente la calidad del libro.

así mismo, agradecemos especialmente a Quint Wellington redwood su

colaboración en la traducción y adaptación al castellano de esta edición,

haciendo mención explícita a antonio crespo, por su patrocinio, y a

AntonioCruz,porlatraducciónyelaseguramientodelacalidaddeltexto.


9Gestión de Servicios de TI Basada en ITIL® V3 – Guía de Bolsillo

Graciasalservicioexpertodelequipoderevisiónyalapoyoprofesional

delequipoderedacción,elresultadodeestaguíadebolsillosuponeun

nuevoactivoparaelitSMF,proporcionandounaexcelenteintroducción

a las publicaciones principales de itiL v3. estamos muy satisfechos con

elresultado,queserádegranvalorparaaquellaspersonasquequieran

obtenerelentendimientodealtonivelsobreloquesuponerealmenteITIL

v3.

Jan van Bon,

redactor jefe de “Gestión de servicios de ti basada en itiL v3 - Guía de

bolsillo”




ContenidosColofón� 4

Prefacio� 5

Agradecimientos� 7

1� Introducción� 15

1.1 ¿QuéesITIL? 15

1.2 ExámemesdeITIL 16

1.3 Estructuradeestaguía 17

1.4 Cómousarestaguía 18

2� �Introducción�al�Ciclo�de�Vida�del�Servicio� 21

2.1 DefinicióndelaGestióndelServicio 21

2.2 visión general del ciclo de vida del servicio 21

3� �Fase�del�Ciclo�de�Vida:�Estrategia�del�Servicio� 25

3.1 Introducción 25

3.2 conceptos básicos 25

3.3 Procesosyotrasactividades 27

3.4 Organización 28

3.5 Métodos,técnicasyherramientas 30

3.6 Implantaciónyoperación 30

4� �Fase�del�Ciclo�de�Vida:�Diseño�del�Servicio� 33


4.2 Conceptosbásicos 33







5� �Fase�del�Ciclo�de�Vida:�Transición�del�Servicio� 41







6� �Fase�del�Ciclo�de�Vida:�Operación�del�Servicio� 47







7� �Fase�del�Ciclo�de�Vida:�Mejora�Continua�del�Servicio� 55







8� �Introducción�a�Funciones�y�Procesos� 65

8.1 AgrupacionesenelCiclodeVidasegúnITILV3 68

9� �Funciones�y�Procesos�en�la�Estrategia�del�Servicio� 71

9.1 GestiónFinanciera 71

9.2 Gestión de la cartera de servicios 77

9.3 Gestión de la demanda 81



10� �Funciones�y�Procesos�en�el�Diseño�del�Servicio� 85

10.1GestióndelCatálogodeServicios 85

10.2GestióndelNiveldeServicio 88

10.3GestióndelaCapacidad 91

10.5 GestióndelaContinuidaddelosServiciosdeTI 98

10.6GestióndelaSeguridaddelaInformación 101

10.7GestióndeSuministradores 105

11� �Funciones�y�Procesos�en�la�Transición�del�Servicio� 109

11.1PlanificaciónySoportedelaTransición 109

11.2GestióndeCambios 112

11.3 GestióndelaConfiguraciónyActivosdelServicio 116

11.4GestióndeEntregasyDespliegues 120

11.5ValidaciónyPruebasdelServicio 124

11.6Evaluación 127

11.7GestióndelConocimiento 130

12� �Funciones�y�Procesos�en�la�Operación�del�Servicio� 135

12.1GestióndeEventos 135

12.2GestióndeIncidencias 140

12.3GestióndePeticiones 144

12.4GestióndeProblemas 146

12.5GestióndeAccesos 149

12.6MonitorizaciónyControl 152

12.7OperacionesdeTI 155

12.8CentrodeServicioalUsuario 158



13� �Funciones�y�Procesos�en�la�Mejora�Continua�del�Servicio� 161

13.1ProcesodeMejoradeCSI 161

13.2 InformesdelServicio 165

Acrónimos� 169

Referencias� 175


1 Introducciónesta guía de bolsillo proporciona al lector un resumen de los conceptos

fundamentales de la versión 3 de itiL (itiL v3). en la primera parte

se describe el ciclo de vida del servicio, tal como se recoge en itiL v3,

mientrasqueenlasegundapartesedescribenlosprocesosyfunciones

vinculados.

Paraobtenerguíasyconocimientoconmayordetalle,sepuedeacudirala

publicación“FundamentosdelaGestióndeServiciosdeTIbasadaenITIL

v3” o a los libros principales (estrategia del servicio, diseño del servicio,

TransicióndelServicio,OperacióndelServicioyMejoraContinuadel

servicio).

1.1� ¿Qué�es�ITIL?La Biblioteca de infraestructuras de tecnologías de información (ITIL,

Information Technology Infrastructure Library™) proporciona un

planteamiento sistemático para la provisión de servicios de ti con calidad.

ITILfuédesarrolladoenlasdécadasdelos80y90porlaCCTA(Central

Computer and Telecommunications Agency, ahora Office of Government

Commerce, OGC), bajo contrato del Gobierno Británico. desde entonces,

itiL ha demostrado ser no sólo un marco basado en mejores prácticas, si

notambiénunplanteamientoyunafilosofíacompartidosporlaspersonas

queloutilizanenlapráctica.ITILhasidoactualizadoendosocasiones:la

primeraen2000-2002(V2)ylasegundaen2007(V3).

Sonvariaslasorganizacionesqueparticipanenelmantenimientodela

documentación de mejores prácticas de itiL:

• Oficina de Comericio del Gobierno (OGC, Office of Government

Commerce):PropietariadeITIL,promotoradelasmejoresprácticasen

diversas áreas, incluida la Gestión de servicios de ti.



• Foro para la Gestión de Servicios de TI (itSMF, Information Technology

Management Forum):Organizaciónglobal,independiente,reconocida

internacionalmenteysinánimodelucro,quesededicaalaGestión

de servicios de ti, i.e: mediante la colección de publicaciones de la

BibliotecaITSM.Constadeunnúmerocrecientededelegaciones

nacionales(másde40),conelitSMFInternacionalcomoórganode

control.

• APM Group:Enelaño2006,laOGCcontratólagestióndelos

derechosdeITIL,lacertificacióndeexámenesdeITILylaacreditación

deorganizacionesdeformación,alAPMGroup(APMG),una

organizacióncomercial.APMGdefinelacertificaciónyacreditación

paralosexámenesdeITIL,ypublicaelnuevosistemadecertificación.

• Organismos examinadores:Parafacilitarlaorganizacióndeexámenesde

ITILentodoelmundo,APMGhaacreditado(enelmomentoenque

sepublicaestaguía)adiversosorganismosexaminadores:EXIN,BCS/

ISEByLoyalistCertificationServices(LCS).

1.2� Exámemes�de�ITILEnelaño2007,APMGrouppusoenmarchaunnuevosistemade

certificaciónparaITILbasadoenlaversión3deITIL.Laversión2se

mantendráduranteunperíododetransiciónquellegará,almenos,hastael

año2008.

Laversión2deITILtienetresnivelesdecertificación:

• Certificado de Fundamentos de Gestión de servicios de ti.

• Certificado de Especialista de Gestión de servicios de ti.

• Certificado de Gestor de servicios de ti.

Hastaelaño2000sehabíanemitidounos60.000certificadosdeITIL,y

enelaño2006yasehabíallegadoaunacifrade500.000certificados.



Elsistemadecertificaciónparalaversión3deITILestotalmentenuevoy

consta de cuatro niveles:

• Nivel Fundamentos.

• Nivel Intermedio (vía del ciclo de vida y vía de Capacidades).

• Experto en ITIL.

• Diploma de Profesional Avanzado en Gestión de Servicios de TI.

ParamásinformaciónsobreelesquemadecertificacionesdeITILV3,

véase:http://www.itil-officialsite.com/qualifications.

1.3� Estructura�de�esta�guíael grueso de la guía está dividido en dos partes: la primera parte trata del

CiclodeVidadelServicio,mientrasquelasegundapartesecentraenlos

distintosprocesosyfuncionesquesedescribenenITILV3.

en la primera parte se presenta el ciclo de vida del servicio en el contexto

de los principios de la Gestión de servicios de ti. en los capítulos 3

a 7 se discuten con detalle cada una de las fases del ciclo de vida del

servicio, siguiendo una estructura estándar: estrategia del servicio, diseño

delServicio,TransicióndelServicio,OperacióndelServicioyMejora

continua del servicio.

en la segunda partesepresentanlosprocesosyfuncionesalosquese

hace referencia en cada una de las fases del ciclo de vida. en sus capítulos

seofreceinformacióngeneralsobreprocesos,equipos,roles,funciones,

posicionamientos, herramientas y otros elementos de interés. así mismo, se

muestra cómo los 27 procesos y funciones se agrupan dentro de cada uno

delos5librosprincipalesdeITILV3.

Los procesos y funciones se describen con mayor detalle en los capítulos

9a13.Ladescripciónparacadaprocesoofunciónrespondealasiguiente

estructura:



• Introducción

• Conceptosbásicos

• Actividades

• Entradasysalidas

1.4� Cómo�usar�esta�guíaAquelloslectoresqueesténinteresadosfundamentalmenteenelCiclode

vida del servicio se pueden concentrar en la primera parte de esta guía

yutilizarlasegundaparteparaconsultarlosprocesosyfuncionesque

necesiten.Aquelloslectoresqueesténinteresadosfundamentalmenteenlos

procesosyfuncionesquedescribeITIL,puedenconcentrarseenlasegunda

parte. de este modo, la guía de bolsillo proporciona apoyo a los diversos

planteamientos para la Gestión de servicios de ti basada en itiL.


PARTE 1 EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO SEGÚN ITIL



2 Introducción al Ciclo de Vida del Servicio

2.1� Definición�de�la�Gestión�del�ServicioitiL se presenta como una “buena práctica”. una buena práctica es

planteamientoométodoquehademostradosuvalidezenlapráctica.Las

buenasprácticaspuedenserunrespaldosólidoparalasorganizacionesque

desean mejorar sus servicios de ti.

el ciclo de vida del sevicio según itiL se basa en el concepto esencial

de “Gestión del servicio” según itiL, y en los conceptos realcionados de

“servicio” y “valor”. a continuación se explican dichos términos esenciales

para la Gestión del servicio:

• La Gestión del Servicioesunconjuntodecapacidadesorganizativas

especializadascuyofinesgenerarvalorparalosclientesenformade

servicios.

• un Servicio es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los

resultadosquelosclientesquierenconseguirsinasumircostesoriesgos

específicos.Losresultadosdependendelarealizacióndetareasyestán

sujetos a diversas restricciones. Los servicios mejoran el rendimiento y

reducenelefectodelasrestricciones,loqueaumentalaprobabilidadde

conseguir los resultados deseados.

• el Valor es el aspecto esencial del concepto de servicio. desde el punto

de vista del cliente, el valor consta de dos componentes básicos: utilidad

ygarantía.Lautilidadesloqueelclienterecibe,mientrasquelagarantía

reside en cómo se proporciona. Los conceptos de utilidad y garantía se

describen en la sección “estrategia del servicio”.

2.2� Visión�general�del�Ciclo�de�Vida�del�Servicioen la versión 3 de itiL se plantea la Gestión del servicio a partir de la

visión del ciclo de vida de un servicio. el ciclo de vida del servicio es un

modeloorganizativoqueofreceinformaciónsobre:Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• LaformaenqueestáestructuradalaGestióndelServicio.

• Laformaenquelosdistintoscomponentesdelciclodevidaestán

relacionados entre sí.

• Elefectoqueloscambiosenuncomponentetendránsobreotros

componentes y sobre todo el sistema del ciclo de vida.

La nueva versión de itiL se centra en el ciclo de vida del servicio y en

las relaciones entre componentes de la Gestión del servicio. Los procesos y

funciones se discuten también en las correspondientes fases del ciclo.

el ciclo de vida del servicio consta de cinco fases. cada volumen de los

nuevos libros principales de itiL describe una de estas fases. Los procesos

asociadossedescribenendetalleenlafaseconlaquetienenmayor

relación. Las cinco fases (temas de los libros principales) son:

1. EstrategiadelServicio.

2. diseño del servicio.

3. transición del servicio.

4. OperacióndelServicio.

5. MejoraContinuadelServicio.

Mejora Continua del Servicio

Transición

del ServicioO

peración del Servicio

Estrategia del ServicioITIL V3

Dise

ño

del Servicio

Figure 2.1 El Ciclo de Vida del ServicioCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


LaEstrategiadelServicioeselejeentornoalque“giran”todaslasdemás

fasesdelCiclodeVidadelServicio(Figura2.1);eslafasededefiniciónde

políticas y establecimiento de objetivos. Las fases de diseño, transición

yOperacióndelServicioserealizanapartirdeestaestrategia;eltema

recurrenteenellaseselajusteycambio.LafasedeMejoraContinuadel

Servicio,quesebasaenaprendizajeymejora,abarcatodaslasdemásfases

del ciclo. esta fase inicia los proyectos y programas de mejora, asignándoles

prioridadesenfuncióndelosobjetivosestratégicosdelaorganización.




3 Fase del Ciclo de Vida: Estrategia del Servicio

3.1� Introducciónen esta sección se presenta el eje (línea principal de desarrollo, movimiento,

dirección y punto de referencia) en torno al cual gira todo el ciclo de vida.

como tal eje, la estrategia del servicio proporciona directrices para el

diseño, desarrollo e implantación de la Gestión del servicio como recurso

estratégico. La estrategia del servicio es esencial en el contexto de todos

losprocesosqueserealizanalolargodelCiclodeVidadelServiciosegún

itiL.

La misión de la fase de estrategia del servicio es desarrollar las capacidades

necesarias para lograr y mantener una ventaja estratégica.

EldesarrolloyaplicacióndelaEstrategiadelServiciorequiereunarevisión

constante, como en todos los demás componentes del ciclo.

3.2� Conceptos�básicosParaformularlaestrategia,unbuenpuntodepartidasonlasllamadas

cuatro“P”(segúnMintzberg,1994):

• Perspectiva:Tenerunavisiónyunenfoqueclaros.

• Posición:Adoptarunaposturabiendefinida.

• Plan:Formarseunaideaprecisadecómodeberíadesarrollarsela

organización.

• Patrón:Mantenerlacoherenciadedecisionesyacciones.

La creación de valor es una combinación de los efectos de utilidad y

garantía. ambos son necesarios para la creación de valor para el cliente.

desde el punto de vista del cliente, el efecto positivo es la “utilidad” de un

servicio,mientrasquela“garantía”esloqueaseguradichoefectopositivo.



• Utilidad: Adecuación a un propósito.Eslafuncionalidadqueproporciona

un servicio o un producto para satisfacer una determinada necesidad. a

menudoseresumecomo“loquehace”.

• Garantía: Adecuación a un uso. es el compromiso o aseguramiento de

queelserviciooelproductocumpliránconlosrequisitosacordados.

disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad de la información

necesariasparacumplirconlosrequisitosdelcliente.

Las redes de valorsedefinendelasiguienteforma:“Unareddevalores

unsistemaderelacionesquegeneravalor,tangibleeintangible,mediante

intercambioscomplejosydinámicosentredosomásorganizaciones.”

Los recursos y las capacidades son los activos del servicio de un proveedor de

servicios.Lasorganizacioneslosutilizanparacrearvalorenformadebienes

y servicios.

• Recursos: entre los recursos se incluyen la infraestructura de ti, las

personas,eldineroycualquierotroelementoquepuedaayudara

entregar un servicio de ti. Los recursos se consideran activos de la

organización.

• Capacidades: Las capacidades se desarrollan a lo largo de los años. Los

proveedores de servicios deben desarrollar capacidades distintivas para

poderfidelizaralosclientes,conserviciosqueseandifícilesdeencontrar

enlacompetencia.Ademásdebenrealizarinversionesenformación

y entrenamiento para seguir desarrollando sus activos estratégicos y

mantener su ventaja competitiva.

Losproveedoresdeserviciossonorganizacionesquesuministranservicios

a uno o más clientes, internos o externos. se distinguen tres tipos de

proveedores de servicios:

• Tipo I.-Proveedorinternodeservicios:Unproveedordeserviciosque

formapartedeunaunidaddenegocio.Puedehabervariosproveedores

deserviciosdetipoIdentrodeunaorganización.



• Tipo II.- unidad de servicios compartidos: un proveedor de servicios

queproporcionaservicioscompartidosdeTIamásdeunaunidadde

negocio.

• Tipo III.-Proveedorexternodeservicios:Unproveedordeserviciosque

proporciona servicios de ti a clientes externos.

La Cartera de Servicios representa las oportunidades y preparación de un

proveedor de servicios para prestar servicio a los clientes en el mercado. se

puede dividir en tres subconjuntos de servicios:

• El Catálogo de Servicios: servicios disponibles para los clientes.

• El Flujo de Creación de Servicios:Serviciosqueestánbajoconsideracióno

en desarrollo.

• Los Servicios Retirados:Serviciosqueestándescatalogadoso

desmantelados.

3.3� Procesos�y�otras�actividadesen esta sección se explican brevemente los procesos y actividades de la

EstrategiadelServicio.Paraobtenermásinformaciónsobrecadaunode

estos procesos se puede consultar el capítulo 9 de esta guía.

ProcesosdelaEstrategiadelServicio:

• Gestión Financiera: es un componente integral de la Gestión del

Servicio.Anticipalainformacióndegestión,entérminosfinancieros,

necesariaparagarantizarunaprestacióneficienteyrentabledelservicio.

• Gestión de la Demanda: es un aspecto esencial de la Gestión del servicio,

yaquearmonizalaofertaconlademanda.ElobjetivodelaGestiónde

la demanda es predecir con la máxima precisión la compra de productos

yequilibrar,enlamedidadeloposible,lademandaylosrecursos.

• Gestión de la Cartera de Servicios (SPM):Esunmétodoquepermite

gestionar todas las inversiones en Gestión de la cartera de servicios

entérminosdevalorparaelnegocio.ElobjetivodeSPMescrearel

máximovaloraltiempoquesegestionanlosriesgosyloscostes.



actividades de (la Generación de) la estrategia del servicio:

• Definición del mercado: entender la relación entre servicios y estrategias,

entenderalosclientesylasoprtunidades,asícomoclasificaryvisualizar

los servicios.

• Desarrollo de la oferta:CrearunaCarteradeServicios,querepresentelos

oportunidades y preparación del proveedor de servicios para atender a

los clientes y el mercado.

• Desarrollo de los activos estratégicos:Definirlareddevalorymejorar

las capacidades y recursos (activos del servicio), para así incrementar el

potencial de servicio y rendimiento.

• Preparación de la implantación: evaluación estratégica, establecimiento

deobjetivos,definicióndeFactoresCríticosdeÉxito,priorizaciónde

inversiones, etc.

3.4� OrganizaciónExistencincofasesdiferenciadasdeldesarrolloorganizativodentrodel

ámbitodecentralizaciónydescentralización:

1. Fase 1.- Red:Durantelafase1laorganizaciónsecentraenprestar

servicios de una manera rápida, informal y ad hoc.Laorganización

se orienta a la tecnología y no se siente a gusto con las estructuras

formales.

2. Fase 2.- Directiva:Enlafase2laestructurainformaldelafase1

setransformaenunaestructurajerárquicaconunfuerteequipo

dedirección.Estosasumenlaresponsabilidaddeliderazgoenla

estrategiayenladireccióndegestoresqueasumanresponsabilidades

funcionales.

3. Fase 3.- Delegación:Enlafase3seintentaaumentarlaeficiencia

técnica y dejar espacio a la innovación, para reducir costes y mejorar

los servicios.

4. Fase 4.- Coordinación:Lafase4secentraenelusodesistemasformales

como método para conseguir una mejor coordinación.

5. Fase 5.- Colaboración:Durantelafase5laorganizaciónsecentraen

mejorar la cooperación con el negocio. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


el objetivo de la fase de estrategia del servicio es mejorar las competencias

principales.Enocasionesresultamáseficienteexternalizaralgunos

servicios. es el llamado principio de separación de asuntos (Separation of

Concerns, SoC),queresultadelabúsquedadefactoresdediferenciación

competitiva a través de la redistribución de recursos y capacidades.

Sepuedendistinguirlassiguientesformasgenéricasdeexternalización:

• Externalización interna:

− Tipo 1 (interna):Provisiónyentregadeserviciosacargodepersonal

interno;eslaopciónquepermiteunmayorcontrol,peroaescala

limitada.

− Tipo 2 (servicios compartidos): colaboración con unidades de negocio

internas;ofrececostesmásbajosymásnormalizaciónqueeltipo1,

pero también a escala limitada.

• Externalización tradicional:

− Externalizacióncompletadeunservicio:Unsolocontratoconun

proveedordeservicios;esmejorentérminosdeescala,perocon

capacidades limitadas.

• Externalización con múltiples distribuidores:

− Principal:Unsolocontratoconunproveedordeserviciosquetrabaja

conmúltiplesproveedores;máscapacidadesyriesgos,peroconuna

mayor complejidad.

− Consorcio:Unaseleccióndemúltiplesproveedoresdeservicios;ofrece

mayoresnivelesdecalidadysupervisión,peroexisteelriesgodeque

sea necesario trabajar con la competencia.

− Externalización selectiva: un grupo de proveedores de servicios

seleccionadosygestionadosatravésdelreceptordelservicio;esla

estructura más difícil de gestionar.

− Co-aprovisionamiento:Unavariantedelaexternalizaciónselectivaen

laqueelreceptordelserviciocombinaunaestructuradeservicios

internosocompartidosconproveedoresexternos;enestecaso,el

receptor del servicio es el integrador del servicio.



3.5� Métodos,�técnicas�y�herramientasLos servicios son sistemas sociotécnicos cuyos elementos operativos son

activosdelservicio.LaeficaciadelaEstrategiadelServiciodependede

una buena gestión de la relación entre los subsistemas sociales y técnicos.

Esfundamentalqueseidentifiquenygestionenestasdependenciase

influencias.

Las herramientas para la estrategia del servicio pueden ser:

• Simulación: Las dinámicas del sistema son una metodología para

comprenderygestionarloscomplejosproblemasdelasorganizaciones

de ti.

• Modelado analítico:SixSigma,PMBoK®yPRINCE2®sonmétodos

deeficaciaprobadaqueestánbasadosenmodelosanalíticos.Todos

ellos deben ser evaluados y adoptados en el contexto de la estrategia del

servicio y la Gestión del servicio.

Serecomiendantrestécnicasparacuantificarelvalordeunainversión:

• Caso de Negocio:Unmétodoparaidentificarobjetivosdenegocioque

dependen de la Gestión del servicio.

• ROI Pre-Programa:Técnicasparaanalizarcuantitativamentelas

inversiones en Gestión del servicio.

• ROI Post-Programa:Técnicasparaanalizarretroactivamentelas

inversiones en Gestión del servicio.

3.6� Implantación�y�operaciónLas posiciones estratégicas se convierten en planes con objetivos y metas

finalesenfuncióndelciclodevida.Losplanestraducenenaccioneslas

intenciones de la estrategia a través de las fases de diseño del servicio,

TransicióndelServicio,OperacióndelServicioyMejoraContinuadel

servicio.



La estrategia del servicio proporciona entradas a cada fase del ciclo de vida:

• Estrategia y Diseño: Las estrategias de servicios llegan a la implantación

a través de la provisión de la cartera en un segmento concreto del

mercado. en la fase de diseño del servicio se promueven nuevos

serviciosplanteadososerviciosquerequierenmejoraspararesponder

a la demanda. el diseño puede estar dirigido por modelos de servicios,

resultados, restricciones o precios.

• Estrategia y Transición:Parareducirelriesgodefallo,todosloscambios

estratégicos pasan por la transición del servicio. Los procesos de

TransicióndelServicioanalizan,evaluanydansuaprobaciónalas

iniciativas estratégicas. La estrategia del servicio proporciona las

estructuras y restricciones a la transición del servicio, como: la cartera

deServicios,políticas,arquitecturasylacarteradecontratos.

• Estrategia y Operación:Lasestrategiasseplasmandefinitivamenteen

lafasedeOperación,porloquelaestrategiadebeseracordealas

capacidades y restricciones operativas. Los patrones de despliegue en la

OperacióndelServiciodefinenlasestrategiasoperativasparalosclientes.

La operación del servicio es responsable de proporcionar la cartera de

contratos, y debería poder tratar cambios de la demanda.

• Estrategia y Mejora Continua del Servicio (CSI): debido a los constantes

cambios, las estrategias nunca son estáticas. Las estrategias de servicio

se deben desarrollar, adoptar y revisar de modo continuado. Los

imperativosestratégicosinfluyenenlasperspectivasdecalidadque

se procesan en csi. Los procesos de csi retroalimentan a la fase de

estrategia, por ejemplo: perspectiva de calidad, factores de garantía,

fiabilidad,prestacióndemantenimiento,redundancia.

retos y oportunidades:

• Complejidad:LasorganizacionesdeTIsonsistemascomplejos.Esto

explicalareticenciaalcambiodealgunasorganizacionesdeservicios,

yaquenoestánpreparadasparapreverlasconsecuenciasalargoplazo



deaccionesydecisiones.Sinprocesosdeaprendizajecontinuo,las

decisiones de hoy pueden convertirse en problemas de mañana.

• Coordinación y control:Laspersonasquetomandecisionessuelen

tenertiempo,atenciónycapacidadlimitados,porloquedelegansus

rolesyresponsabilidadesenequiposypersonas.Estohaceesencialla

coordinaciónmediantelacooperaciónylamonitorización.

• Preservación del valor: Los clientes maduros no se interesan únicamente

porlautilidadylagarantíaquereciben,sinotambiénporelprecioque

pagan.QuierenconocerelCosteTotaldeUtilización(TCU).

• Medida de la eficacia:Lasmedidasorientanalaorganización

hacia sus objetivos estratégicos, siguen la progresión y facilitan la

retroalimentación.LamayorpartedelasorganizacionesdeTIestánbien

preparadasparamonitorizardatos,peronormalmentenoproporcionan

muchainformaciónsobrelaeficaciadelosserviciosqueofrecen.Porello

esfundamentalrealizarlosanálisisoportunosymodificarlosenfunción

de la estrategia.

LaimplantacióndelaestrategiahacequecambielaCarteradeServicios,

loqueasuvezllevaalagestióndelosriesgosrelacionados.Unriesgose

definecomo“unresultadoinciertoo,enotraspalabras,unaoportunidad

positivaounaamenazanegativa.”Elanálisisylagestiónderiesgosse

debenincorporaralflujodecreacióndeserviciosyalCatálogodeServicios

conelfindeidentificar,evitarymitigarlosriesgosenlasdistintasfasesdel

ciclo de vida.

se distinguen los siguientes tipos de riesgos:

• Riesgosdecontrato.

• Riesgosdediseño.

• Riesgosoperativos.

• Riesgosdemercado.


4 Fase del Ciclo de Vida: Diseño del Servicio

4.1� Introducciónel diseño del servicio se ocupa del diseño y desarrollo de servicios y sus

procesos relacionados. el objetivo principal del diseño del servicio es: el

diseñodeserviciosnuevosomodificadosparasupasoaunentornode

producción.

La fase de diseño del servicio en el ciclo de vida se inicia con la demanda

derequisitosnuevosomodificadosporpartedelcliente.Unabuena

preparaciónyunusoeficazyeficientedePersonas,Procesos,Productos

(servicios, tecnología y herramientas) y asociados -Partners- (las cuatro

“P”deITIL)sonfundamentalesparaeléxitodelosproyectosyplanesde

diseño.

4.2� Conceptos�básicosLa fase de diseño debería cubrir cinco aspectos importantes:

1. Diseño de la Solución del servicio: se necesita un planteamiento

estructurado de diseño para producir un nuevo servicio con los niveles

adecuados de coste, funcionalidad y calidad, y dentro del intervalo

detiempoapropiado.Elprocesotienequeseriterativoeincremental

parasatisfacerlosdeseosyrequisitosdelosclientes.Esimportante

elaborarunpaquetedediseñodelservicio(SDP),incluyendotodoslos

aspectosdelservicio(nuevoomodificado)ylosrequisitosparatodas

las sucesivas etapas en el ciclo de vida.

2. Diseño de la Cartera de Servicios: La cartera de servicios es el sistema

de gestión más importante para el soporte de todos los procesos.

Describelaprovisióndelservicioentérminosdelvalorquegenera

para el cliente, y debe incluir toda la información del servicio y su

estado. en todo caso, la cartera de servicios ofrece una respuesta clara



sobrelafaseenlaqueseencuentraelservicio,desdeladefiniciónde

requisitoshastalaretiradadelservicio.

3. Diseño de la Arquitectura:Lasactividadesdediseñodelaarquitectura

incluyen la elaboración de proyectos para el desarrollo y despliegue de

una infraestructura de ti, las aplicaciones y datos (dependiendo de las

necesidadesdelnegocio).Eldiseñodelaarquitecturasedefinecomo

“eldesarrolloymantenimientodepolíticas,estrategias,arquitecturas,

diseños, documentos, planes y procesos de ti para el despliegue,

implantación y mejora de servicios y soluciones de ti apropiados, en

todalaorganización.”

4. Diseño de los Procesos:Ladefinicióndelasactividadesydesus

entradasysalidaspermitetrabajardeunaformamáseficaz,eficiente

y,sobretodo,másorientadaalcliente.Laorganizaciónpuedeevaluar

estosprocesosparamejoraraúnmássueficaciayeficiencia.El

siguientepasoconsisteenestablecernormasyestándaresparaquela

organizaciónpuedavincularlosresultadosalosrequisitosdecalidad.

este plantemiento se corresponde con el ciclo de Gestión Planificar-

Hacer-Verificar-Actuar de deming.

5. Diseño de las Métricas y sistemas de medición:Paradirigirygestionar

deformaeficazelprocesodedesarrollodeserviciosesnecesario

realizarevaluacionesperiódicasdesucalidad.Elsistemadeevaluación

seleccionadodebeestarsincronizadoconlacapacidadymadurez

delosprocesosevaluados.Existencuatroelementosquesepueden

investigar: progreso, cumplimiento, eficacia y eficiencia del proceso.

LaeleccióndelmodeloautilizarparadesarrollarserviciosdeTIdepende

en gran medida de la elección del modelo de provisión de servicios. entre

las opciones de provisión se cuentan:

• Internalización:Seutilizancapacidadesinternasparaeldiseño,

desarrollo,mantenimiento,ejecucióny/osoportedelservicio.

• Externalización:Serecurreaunaorganizaciónexternaparaeldiseño,

desarrollo,mantenimiento,ejecucióny/osoportedelservicio.



• Co-aprovisionamiento:Unacombinacióndeinternalizacióny

externalizaciónenlaquediversasorganizacionescooperanalolargodel

ciclo de vida.

• Multi-aprovisionamiento (o alianza):Variasorganizacionesalcanzan

acuerdos formales orientados a la creación de asociaciones estratégicas

(generando nuevas oportunidades de mercado).

• Externalización de procesos de negocio (BPO):Unaorganizaciónexterna

se hace cargo de un proceso de negocio (en todo o en parte) en otra

ubicación.

• Provisión de servicios de aplicación: se ofrecen servicios informáticos al

cliente a través de la red.

• Externalización de procesos de conocimiento (KPO): se proporciona

dominio en procesos y conocimiento experto de negocio.

Los métodos de desarrollotradicionalessebasanenlaideadequelos

requisitosdelclientesepuedendeterminaralprincipiodelciclodeviday

dequelagestióndecambiospermitecontrolarloscostesdedesarrollo.Los

métodos de desarrollo rápido de aplicaciones (rad) parten del principio

dequeloscambiossoninevitablesydequeevitarlosessólounaseñalde

pasividad frente al mercado. rad es un método incremental e iterativo:

• El método incrementalimplicaqueunserviciosediseñapocoapoco.

cada una de las partes se desarrolla y entrega por separado con el apoyo

deunadelasfuncionesdenegocio.Unavezcombinadas,laspiezas

sustentanelconjunto.Laprincipalventajadeestemétodoesquereduce

eltiempodeprovisión.Noobstante,eldesarrollodecadaparterequiere

el paso por todas las fases del ciclo de vida.

• El método iterativoimplicaqueelciclodevidaserepitemuchasveces

duranteeldiseño.Seutilizantécnicas,comolosprototipos,para

comprendermejorlosrequisitosespecíficosdelcliente.

Esposibleutilizarunacombinacióndeambosmétodos.Unaorganización

puedeempezarporespecificarlosrequisitosparatodoelservicioypasar



luego al diseño incremental y al desarrollo de la aplicación. no obstante,

muchasorganizacionesoptanporsolucionesestándaresdesoftware en lugar

del desarrollo interno, para satisfacer sus necesidades y demandas.

4.3� Procesos�y�otras�actividadesen esta sección se describen brevemente los procesos y actividades del

DiseñodelServicio.ElCapítulo10deestaguíacontieneunadescripción

más detallada de dichos procesos.

Los procesos de diseño del servicio son:

• Gestión del Catálogo de Servicios (SCM): el objetivo general de la Gestión

del catálogo de servicios es el desarrollo y mantenimiento de un

CatálogodeServiciosqueincluyatodoslosdatosprecisosyelestado

detodoslosserviciosexistentesydelosprocesosdenegocioalosque

apoyan,asícomoaquellosendesarrollo.

• Gestión del Nivel de Servicio (SLM): el objetivo general de este proceso es

garantizarquesecumplenlosnivelesdeprovisióndelosserviciosdeTI,

tanto existentes como futuros, de acuerdo con los objetivos acordados.

• Gestión de la Capacidad:Elobjetivogeneraldeesteprocesoesgarantizar

quelacapacidadsecorrespondeconlasnecesidadespresentesyfuturas

del cliente (documentadas en un plan de capacidad).

• Gestión de la Disponibilidad: el objetivo general de este proceso es

garantizarquelosnivelesdedisponibilidaddelosservicios,nuevos

omodificados,secorrespondenconlosnivelesacordadosconel

cliente. debe mantener el sistema de información de Gestión de la

Disponibilidad(AMIS),queeslabasedelplandedisponibilidad.

• Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI (ITSCM): el objetivo

generaldeITSCMesfacilitarlacontinuidaddelnegocio(funciones

vitalesdenegocio,VBF)garantizandolarecuperacióndelas

instalaciones de ti necesarias en el tiempo acordado.

• Gestión de la Seguridad de la Información: La Gestión de la seguridad de

laInformacióngarantizaquelapolíticadeseguridaddelainformación



satisfacelosrequisitosgeneralesdelaorganización,asícomolosque

tienen su origen en el gobierno corporativo.

• Gestión de Suministradores: La Gestión de suministradores se centra

en todos los suministradores y contratos para facilitar la provisión de

servicios al cliente.

en el diseño del servicio se pueden distinguir también tres actividades

relativas a la tecnología:

• Desarrollo de requisitos:Entendiendoydocumentandolosrequisitosdel

negocioylosusuarios(requisitosfuncionales,degestiónyoperación,o

de uso).

• Gestión de la información y los datos: Los datos son uno de los aspectos

másimportantesquehayquecontrolarparagarantizareldesarrollo,la

provisiónyelsoportedeserviciosdeTIeficaces.

• Gestión de aplicaciones: Junto con los datos y la infraestructura, las

aplicaciones forman el componente técnico de los servicios de ti.

4.4� OrganizaciónLasorganizacionesbienestructuradaspuedentomarlasdecisionescorrectas

enpocotiempoyejecutarlasconéxito.Paraelloesfundamentalquelos

roles(ylasresponsabilidades)esténdefinidosconclaridad.Entreotros,se

incluyen los siguientes roles:

• PropietariodelProceso.

• GestordelDiseñodelServicio.

• GestordelCatálogodeServicios.

• GestordelNiveldeServicio.

• GestordelaDisponibilidad.

• GestordelaSeguridad.



4.5� Métodos,�técnicas�y�herramientasResultaextremadamenteimportantequealguiengaranticequelas

herramientas empleadas sirven de soporte a los procesos, y no al revés.

Existendiversastécnicasyherramientasquesepuedenusarparafacilitar

los diseños de componentes y servicios. no sólo hacen posibles los diseños

de hardware y software,sinoquetambiénpermitendesarrollardiseñosde

entornos,deprocesosydedatos.Lasherramientascontribuyenahacerque

losprocesosdeDiseñodelServicioseaneficaces.Aumentanlaeficienciay

proporcionanimportanteinformacióndegestiónparalaidentificaciónde

posibles puntos débiles.

4.6� Implantación�y�operacióna continuación se tratan aspectos de implantación del diseño del servicio.

• Análisis de impacto en el negocio (BIA): el Bia es una importante fuente

de información para establecer las necesidades del cliente y el impacto

y riesgo de un servicio (sobre el negocio). es un elemento esencial en

el proceso de continuidad del negocio y dicta la estrategia a seguir para

reducir el riesgo y facilitar la recuperación después de una catástrofe.

• Implantación del Diseño del Servicio: el proceso, la política y la

arquitecturaparaeldiseñodeserviciosdeTI,debenestardocumentados

y servir para diseñar e implantar servicios de ti apropiados. en

principio se recomienda implantar todos los procesos al mismo tiempo,

yaquetodosellosestánrelacionadosentresíyconfrecuenciatambién

dependen unos de otros. de esta forma se obtendrán las mayores

ventajas.Esimportantequeestosehagademaneraestructurada.

• Prerequisitos para el éxito (PFS):Losprerequisitos,confrecuencia,son

requisitosdeotrosprocesos.Porejemplo,paraquelaGestióndelNivel

deServicio(SLM)puedadiseñarelAcuerdodeNivelServicio(SLA)

se necesitan un catálogo de servicios de negocio y un catálogo de

servicios técnico.



EntrelosIndicadoresClavesdeRendimiento(KPIs)paraelDiseñodel

servicio se incluyen:

• PrecisióndelosSLAs,OLAsyUCs.

• PorcentajederequisitosdelDiseñodelServiciorealizadosdentrodel

presupuesto.

• Porcentajedepaquetesdediseñodelservicio(SDPs)preparadosen

plazo.

Lossiguientessonalgunosejemplosdelosretosalosquehayquehacer

frente durante la implantación:

• Lanecesidaddesincronizaciónentrearquitectura,estrategiaypolítica.

• Elusodediversastecnologíasyaplicaciones,enlugardedeplataformas

sencillas.

• Faltadeclaridadocambiosenlosrequisitosdelcliente.

durante la fase de diseño del servicio pueden surgir diversos riesgos,

como:

• Madurez:Sielniveldemadurezdeunodelosprocesosesbajo,es

imposiblequeotrosprocesosalcancenunelevadoniveldemadurez.

• Faltadeclaridaddelosrequisitosdenegocio.

• FaltadetiempoasignadoparaelDiseñodelServicio.

ComoseveenlaFigura4.1,lasalidadecadafasesirvedeentradaparala

siguientefasedelciclodevida.EstosignificaquelaEstrategiadelServicio

generainformaciónimportanteparaelDiseñodelServicio,queasu

vezproporcionaentradasalafasedeTransición.LaCarteradeServicios

suministra información a todos los procesos, en todas las fases del ciclo de

vida.



Requisitos

Estrategia del Servicio

Diseño del Servicio

Estrategias

El Negocio / Los Clientes

PolíticasRecursos y

restricciones

Objetivos derivados

de requisitos

Transición del Servicio

Car

tera

de

Serv

icio

sC

atál

og

o d

e Se

rvic

ios

Diseños de la solución

ArquitecturasEstándares

SDPs

Operación del Servicio

Planes de Transición

Soluciones probadas

SMKS


Servicios operativos

Planes y acciones

de mejora

Figura 4.1 Relaciones, entradas y salidas más importantes del Diseño del Servicio


5 Fase del Ciclo de Vida: Transición del Servicio

5.1� IntroducciónLa transición del servicio consiste en la gestión y coordinación de los

procesos, sistemas y funciones necesarios para la construcción, prueba y

desplieguedeunservicionuevoomodificado.LaTransicióndelServicio

establecelosseviciossegúnlasespecificacionesdelafasedeDiseñodel

Servicio,enbasearequisitosdeclientesygruposdeinterés.

LaTransicióndelServicioeseficazyeficientesi,dentrodelaslimitaciones,

producetodoloquerequierelaempresaentérminosdedineroyotros

medios necesarios, tal como se establece en la fase de diseño.

UnaTransicióndelServicioeficazgarantizaquelosserviciosnuevoso

modificadosesténmejoralineadosconlasoperacionesdenegociodel

cliente.Porejemplo:Capacidaddelnegocioparareaccionardeforma

rápida y adecuada a los cambios del mercado.

5.2� Conceptos�básicosParaquelaTransicióndelServicioseaeficazesimportanteaplicarlas

políticasqueseexponenacontinuación,quesonválidasparatodaslas

organizaciones.Noobstante,elmétodosedebeadaptaralascondiciones,

quevaríandeunaorganizaciónaotra:

• DefinireimplantardirectricesyprocedimientosdeTransicióndel

servicio.

• ImplantarsiempretodosloscambiosatravésdelaTransicióndel

servicio.

• Utilizarestándaresymarcosdetrabajo.

• Reutilizarprocesosysistemasexistentes.

• AlinearlosplanesdeTransicióndelServicioconlasnecesidadesdel

negocio.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• Crearymantenerrelacionesconlosgruposdeinterés.

• Establecercontroleseficacessobreactivos,responsabilidadesy

actividades.

• Proporcionarsistemasparatransferirconocimientosyasistiralatoma

de decisiones.

• Planificarpaquetesdeentregasydespliegues.

• Preverygestionarcambiosdeplanes.

• Gestionarlosrecursosdemaneraproactiva.

• Garantizarlaimplicacióncontinuadadelosgruposdeinterésdesdeel

principio del ciclo de vida del servicio.

• Garantizarlacalidaddelosserviciosnuevosomodificados.

• MejorarlacalidaddelserviciodemaneraproactivadurantelaTransición

del servicio.

5.3� Procesos�y�otras�actividadesGeneralmente una transición del servicio comprende los siguientes pasos:

• Planificaciónypreparación.

• Construcción.

• Pruebasypilotosdelservicio.

• Planificaciónypreparacióndeldespliegue.

• Despliegue,transiciónyretirada.

• RevisiónycierredelaTransicióndelServicio.

en esta sección se describen brevemente los procesos y actividades de

laTransicióndelServicio.ElCapítulo11deestaguíacontieneuna

descripción más detallada de dichos procesos.

Los procesos de transición del servicio son:

• Planificación y Soporte de la Transición:Garantizaquelosrecursosse

planificanycoordinanadecuadamenteparacumplirlasespecificaciones

del diseño del servicio.



• Gestión de Cambios:Garantizaqueloscambiosseaplicandeunamanera

controlada,i.e.quesonevaluados,priorizados,planificados,probados,

implementados y documentados.

• Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (SACM): Gestiona los

activosdelservicioyelementosdeconfiguración(CIs)paradarsoporte

a los demás procesos de Gestión del servicio.

• Gestión de Entregas y Despliegues: concentrado en construir, probar

ydesplegarlosserviciosespecificadosenelDiseñodelServicio,yen

garantizarqueelcliente/usuariopuedeutilizarelserviciodemanera

efectiva.

• Validación y Pruebas del Servicio:Laspruebasgarantizanquelosservicios

nuevosomodificadosestán“ajustadosalpropósito”y“ajustadosaluso”.

• Evaluación:Esunprocesogenéricocuyoobjetivoconsisteenverificar

sielrendimientodealgoesaceptable;porejemplo,sitieneunabuena

relacióncalidad/precio,siescontinuo,siestáenuso,sihayquepagar

por ello, etc.

• Gestión del Conocimiento:Mejoralacalidaddelatomadedecisiones(de

ladirección)garantizandoladisponibilidaddeinformaciónseguray

fiableduranteelCiclodeVidadelServicio.

otras actividades de la transición del servicio son:

• Lacomunicación es un aspecto fundamental durante cada transición del

servicio.

• Uncambiosignificativoenunservicioimplicatambiénuncambio

enlaorganización.Lagestión del cambio organizativo debería dirigir

el ciclo emocional del cambio (shock, negación, culpabilidad externa,

autoinculpación y aceptación), la cultura y las actitudes.

• Lagestión de los grupos de interésesunFactorCríticodeÉxitoenla

transición del servicio. un análisis de los grupos de interés ayuda a

entendercuálessonlosrequisitoseinteresesdelasdistintaspartesyqué

influenciapuedentenerdurantelatransición.



LaGestióndeCambios,SACMylaGestióndelConocimientoson

procesosqueaplicanentodoelCiclodeVidadelServicio,einfluyen

y apoyan a todas las fases del ciclo de vida. La Gestión de entregas y

Despliegues,laValidaciónyPruebasdelServicio,ylaEvaluación,se

concentran dentro de la fase de transición del servicio.

5.4� Organizaciónel Gestor de la Transición del Servicio se encarga de gestionar activamente la

transición del servicio. tiene la responsabilidad de gestionar y controlar el

trabajodiariodelosequiposdeTransicióndelServicioysusactividades.

Los roles genéricos son:

• Propietario del Proceso:Elpropietariodelprocesoseencargadequese

realicen todas las actividades.

• Propietario del Servicio: está asignado como responsable ante el cliente,

del inicio, la transición y el mantenimiento de un servicio.

OtrosrolesqueseincluyenenlaTransicióndelServicioson:

• GestordeActivosdelServicio.

• GestordelaConfiguración.

• GestordeCambios.

• GestordeDespliegues.

• AnalistadelaConfiguración.

• AdministradordelSistemadeGestióndelaConfiguración.

• GestordeEvaluacióndeRiesgos.

• GestordeConocimientodelServicio.

entre los ámbitos de responsabilidad se incluyen:

• Soportedepruebas.

• Soportepost-implantación(ELS).

• Gestióndeentornosdeconstrucciónypruebas.

• ComitédeCambios(CAB).

• EquipodeGestióndelaConfiguración.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


5.5� Métodos,�técnicas�y�herramientasLa tecnología desempeña un papel importante en el soporte de la

transición del servicio. se pueden considerar dos tipos:

• Sistemas de Gestión de Servicios de TI:Marcosdetrabajoqueofrecen

funcionalidades de integración y vinculación con el sistema de Gestión

delaConfiguración(CMS)yotrasherramientas;herramientasparala

gestióndesistemas,redesyaplicaciones;panelesdecontroldeservicios

y herramientas de generación de informes.

• Tecnologías y herramientas específicas para la Gestión de Servicios de TI:

SistemasdeGestióndelConocimientodelServicio;herramientasde

colaboración;herramientasdemediciónygeneracióndeinformes;

herramientasde(gestiónde)pruebas;herramientasdepublicación;

tecnologías de entrega y despliegue.

5.6� Implantación�y�operaciónimplantar la transición del servicio sin ninguna base inicial (desde cero)

sóloaplicacuandounnuevoproveedordeserviciosestáempezando.La

mayor parte de los proveedores de servicios se centran en la mejora de la

TransicióndelServicio(procesosyservicios).Paratalmejoraesimportante

tenerencuentaloscincoaspectosquesedescribenacontinuación:

1. Justificación:Mostraratodoslosgruposdeinteréslasventajas,en

términosdenegocio,deunaTransicióndelServicioeficaz.

2. Diseño:Cuandosediseñahayqueconsiderarlosfactoresdeestándares

y directrices, relaciones con otros servicios de soporte, gestión

de proyectos y programas, recursos, todos los grupos de interés,

presupuestos y medios.

3. Introducción: no es conveniente aplicar la nueva o mejorada transición

del servicio a los proyectos ya en curso.

4. Aspectos culturales:Inclusolaformalizacióndeprocedimientosenvigor

puedecausarcambiosculturalesenunaorganización.Téngaseen

cuenta.



5. Riesgos y ventajas: no se debe tomar ninguna decisión sobre la

introducción o mejora de la transición del servicio si no se tiene

información sobre los posibles riesgos y ventajas.

Tambiénhayquetenerencuentalaentradaysalidadeconocimiento

yexperienciadesde/hastalaTransicióndelServicio.LaOperacióndel

servicio, por ejemplo, comparte con la transición del servicio experiencias

prácticas sobre el comportamiento de servicios similares en el entorno

de producción. del mismo modo, las experiencias de la transición del

servicio facilitan la evaluación de los diseños de la fase de diseño del

servicio. como los procesos en un modelo de procesos, todas las fases en

unciclodevidadaránsalidasqueseránentradasparaotrafase.

ParagarantizareléxitodelaTransicióndelServicioesprecisohacerfrente

a varios retos, como:

• Tenerencuentalasnecesidadesdetodoslosgruposdeinterés.

• Encontrarunequilibrioentreunentornodeoperaciónestableyla

capacidadpararesponderdeformaflexibleacambiosenlosrequisitos

del negocio.

• Crearunaculturaquefomentelacooperaciónyelcambiocultural.

• Garantizarquelacalidaddelosserviciosrespondealacalidaddel

negocio.

• Unadefiniciónclaradelosrolesyresponsabilidades.

La transición del servicio presenta los siguientes riesgos potenciales:

• Faltademotivacióndelpersonal.

• Gastosimprevistos.

• Costeexcesivo.

• Resistenciaalcambio.

• Ausenciadeintercambiodeconocimientos.

• Integracióndefectuosaentreprocesos.

• Faltademadurezeintegracióndesistemasyherramientas.


6 Fase del Ciclo de Vida: Operación del Servicio

6.1� IntroducciónLa operación del servicio cubre la coordinación y ejecución de las

actividades y procesos necesarios para entregar y gestionar servicios para

usuarios y clientes, con el nivel de servicio acordado. La operación del

servicio también tiene la responsabilidad de gestionar la tecnología

necesaria para la prestación y el soporte de los servicios.

La operación del servicio es una fase esencial del ciclo de vida del

servicio. disponer de procesos bien diseñados e implementados sirve

demuypocosinoseorganizacorrectamentelaejecucióndiariade

dichos procesos. tampoco es posible introducir mejoras si durante la

OperacióndelServicionoserealizansistemáticamenteactividadesdiarias

derecopilacióndedatos,valoracióndemétricasymonitorizacióndel

rendimiento.

6.2� Conceptos�básicosLaOperacióndelServicioesresponsabledequeseejecutenlosprocesos

queoptimizanloscostesylacalidaddelservicioenelCiclodeVidade

laGestióndelServicio.Comopartedelaorganización,laOperacióndel

Serviciotienequecontribuiraqueelcliente(negocio)logresusobjetivos.

Igualmentedebegarantizarelfuncionamientoeficazdeloscomponentes

quedansoportealservicio.

BúsquedadelequilibrioenlaOperacióndelServicio:

• Tratarelconflictoentremantenerlasituaciónexistenteoreaccionar

a los cambios en el entorno técnico y de negocio. La operación del

Serviciodebebuscarunequilibrioentretalesprioridadescontradictorias.



• LograrquelaorganizacióndeTIalcanceelequilibrioentrecapacidad

derespuestayestabilidad.Porunlado,laOperacióndelServiciotiene

quegarantizarlaestabilidadydisponibilidaddelainfraestructurade

ti, pero por otro debe tener en cuenta el cambio de las necesidades del

negocio y debe considerar los cambios como algo normal.

• Lograrunequilibrioóptimoentrecalidadycostes.Estollevaalas

organizacionesdeTIalretodemejorarcontinuamentelacalidaddel

servicioalavezquereducen,oalmenosmantienen,loscostes.

• Lograrunequilibrioadecuadoentrecomportamientoproactivoy

reactivo.Unaorganizaciónreactivanohacenadahastaqueseve

obligadaaelloporunestímuloexterno.Unaorganizaciónproactiva

siempreestábuscandooportunidadesparamejorarlasituaciónexistente;

estecomportamientosesueleconsiderarpositivoporquepermitea

laorganizaciónmantenerunaventajacompetitivaenunentornoen

permanente evolución, si bien una actitud excesivamente proactiva

puede distraer al personal y resultar muy costosa.

EsmuyimportantequelaplantilladeOperacióndelServicioparticipe

también en el diseño del servicio, en la transición del servicio y, si es

necesario, en la estrategia del servicio. esto favorecerá la continuidad

entrelosrequisitosdelnegocioyeldiseñoyoperacióndelatecnología,

garantizandoquesehantenidoencuentalosaspectosoperativos.

Lacomunicaciónesfundamental.LosequiposydepartamentosdeTI,

aligualquelosusuarios,clientesinternosyequiposdeOperacióndel

servicio, deben mantener una comunicación efectiva entre ellos. una

buena comunicación puede evitar problemas.

6.3� Procesos�y�otras�actividadesen esta sección se describen brevemente los procesos y actividades de la

operación del servicio. existen algunos procesos claves en la operación

delServicio,quedebenvincularseparaproporcionarunaestructura



efectivayglobaldesoportedeTI.ElCapítulo12deestaguíacontieneuna


Los procesos de operación del servicio son:

• Gestión de Eventos:Supervisatodosloseventosqueseproducenenla

infraestructuradeTIconelfindemonitorizarelrendimiento.Este

procesopuedeestarautomatizadoparaefectuarunseguimientoy

escalado ante circunstancias imprevistas.

• Gestión de Incidencias: se concentra en restaurar el fallo del servicio

loantesposibleparalosusuarios,demaneraquesuimpactosobreel

negocio sea mínimo.

• Gestión de Problemas: incluye todas las actividades necesarias para

diagnosticar las causas subyacentes de las incidencias y para encontrar

una solución a esos problemas.

• Gestión de Peticiones: se encarga del tratamiento de peticiones de servicio

de los usuarios, proporcionando un canal de solicitud, información y

ejecución de la petición.

• Gestión de Accesos:Permiteutilizarelservicioalosusuariosautorizadosy

limitaelaccesoalosusuariossinautorización.

actividades de operación del servicio:

• Monitorización y control: se basa en un ciclo continuo de

monitorización,reporteyactuación.Estecicloesmuyimportantepara

la provisión, soporte y mejora de los servicios.

• Operaciones de TI:LasactividadesdeOperacionesdeTIserefierenalas

actividades rutinarias, necesarias para gestionar la infraestructura de ti.

• Existendistintasactividadesoperativasqueseempleanparaadaptarla

tecnologíaalasmetasdeprocesosyservicios.Porejemplo:gestión del

mainframe, gestión y soporte de servidores, gestión de red, administración de

bases de datos, gestión de servicios de directorio, y gestión del middleware.

• Gestión de instalaciones y centros de datos:Serefierealagestióndel

entorno físico de las operaciones de ti, normalmente en centros de



proceso de datos o salas de ordenadores. Los elementos principales de

la gestión de instalaciones son, por ejemplo: gestión de la construcción,

alojamientodeequipos,gestióndelsuministroeléctrico,transportey

recepción.

6.4� OrganizaciónLa operación del servicio cuenta con algunas funciones lógicas (véase

también el capítulo 8) como: centro de servicio al usuario, Gestión

técnica, Gestión de operaciones de ti y Gestión de aplicaciones:

• ElCentro de Servicio al Usuarioeselpuntoúnicodecontacto(SPOC)

para los usuarios de ti y se ocupa de procesar todas las incidencias,

solicitudes de acceso y peticiones de servicio. el objetivo principal del

centro de servicio al usuario es restaurar el servicio “normal” en el

menor tiempo posible.

• LaGestión Técnicacomprendelosgrupos,departamentosoequiposque

tienen conocimientos técnicos y se encargan de la gestión general de la

infraestructura de ti. La Gestión técnica desempeña un doble papel:

es depositaria de la experiencia y los conocimientos técnicos relativos a

la gestión de la infraestructura de ti, y además se ocupa de los recursos

necesarios para dar soporte al ciclo de vida de la Gestión de servicios

de ti.

• LaGestión de Operaciones de TIesresponsablederealizarlasactividades

operativas diarias necesarias para gestionar la infraestructura de ti, de

acuerdoalosestándaresderendimientodefinidosduranteelDiseño

del servicio. La Gestión de operaciones de ti desempeña un doble

papel:ElControldeOperacionesdeTI,paragarantizarlarealizaciónde

tareas rutinarias, y la Gestión de instalaciones, para la gestión física del

entorno de ti, habitualmente centros de datos o salas de ordenadores.

• LaGestión de Aplicaciones es responsable de gestionar las aplicaciones

durante su ciclo de vida. La Gestión de aplicaciones desempeña un

papelimportanteeneldiseño,pruebaymejoradelasaplicacionesque

forman parte de los servicios de ti. una de las decisiones claves a las



quecontribuyeesladesiunaaplicaciónsedebeadquirirparasoportar

lafuncionalidadrequerida,odesarrollarinternamentedeacuerdoalos

requisitosdelaorganización.

entre los roles y responsabilidades en la operación del servicio se incluyen:

• ResponsabledelCentrodeServicioalUsuario.

• SupervisordelCentrodeServicioalUsuario.

• AnalistasdelCentrodeServicioalUsuario.

• SúperUsuarios.

• Gestores/ResponsablesdeEquipoTécnico.

• Analistas/ArquitectosTécnicos.

• OperadoresTécnicos.

• GestordeOperacionesdeTI.

• ResponsabledeTurno.

• AnalistasdeOperacionesdeTI.

• OperadoresdeTI.

• Gestores/ResponsablesdeEquipodeAplicaciones.

• Analistas/ArquitectosdeAplicaciones.

• GestordeIncidencias.

• GestordeProblemas.

• GestordeContratos.

• GestordeConstrucción.

LasfuncionesdelaOperacióndelServiciopuedenestarorganizadasde

diversasmaneras,quecadaorganizacióneligeenfuncióndesutamaño,

ubicacióngeográfica,culturayentornodenegocio.

6.5� Métodos,�técnicas�y�herramientasUnrequisitoimportantedelaOperacióndelServicioes:

• Unatecnologíaintegrada(oconjuntodeherramientas)paralaGestión

de servicios de ti, con las siguientes funcionalidades esenciales:

− Autoayuda(porejemplo,preguntasfrecuentesenunainterfazWeb).



− Unmotordegestióndeprocesosoflujosdetrabajo.

− UnsistemadeGestióndelaConfiguración(CMS)integrado.

− tecnologías para el descubrimiento, la implantación y el control de

licencias.

− control remoto.

− Funcionalidadesdediagnóstico.

− capacidades de generación de informes.

− Panelesdecontrol.

− integración con la Gestión del servicio de negocio.

6.6� Implantación�y�operaciónexisten algunas directrices generales de implantación para la operación del

servicio:

• Gestionar los cambios en la Operación del Servicio: el personal de la

OperacióndelServiciotienequeimplantarloscambiossinafectar

negativamente a la estabilidad de los servicios de ti ofrecidos.

• Operación del Servicio y Gestión de Proyectos: existe una tendencia a

noutilizarprocesosparalaGestióndeProyectos,quedehechoserían

muyadecuados.Porejemplo:lasactualizacionesimportantesdela

infraestructura o el despliegue de nuevos procedimientos son tareas

significativascomoparaaplicarunaGestióndeProyectosquepermita

mejorar el control y gestionar los costes y recursos.

• Identificar y gestionar los riesgos en la Operación del Servicio: en algunos

casosesprecisoevaluarelriesgoconrapidezparapoderadoptarlas

acciones oportunas. esto resulta especialmente necesario ante posibles

cambios o errores conocidos, pero también en caso de fallos, proyectos,

riesgos de entorno, fabricantes, riesgos de seguridad y nuevos clientes

quenecesitansoporte.

• Personal de operaciones en el Diseño del Servicio y la Transición del Servicio:

el personal de operación del servicio debería tener una participación

importante en las primeras etapas del diseño del servicio y la transición

del servicio. esto contribuirá al buen funcionamiento de los nuevos



servicios y facilitará el soporte por parte del personal de operación del

servicio.

• Planificación e implantación de tecnologías para la Gestión del Servicio:

Existendiversosfactoresquelasorganizacionesdebenteneren

cuenta antes y durante la implantación de herramientas de apoyo a

la Gestión de servicios de ti, como las licencias, la implantación,

lascomprobacionesdecapacidad,olosplazosdelatecnología/

implantación.

ParaeléxitodelaOperacióndelServiciosedebensuperaralgunosretos,

tales como:

• FaltadeinvolucraciónentrepersonaldeDesarrolloyProyectos.

• Justificaciónfinanciera.

• RetosparalosGestoresdeOperacióndelServicio.Porejemplo:lafalta

deeficaciadelaTransicióndelServiciopuededificultarelpasodediseño

aproducción;elusodeequiposvirtuales;labúsquedadeequilibrio

entre un gran número de relaciones internas y externas.

ExistenalgunosFactoresCríticosdeÉxito:

• Soportedeladirección.

• Definicióndecampeones.

• Soportedelnegocio.

• Contrataciónyretencióndepersonal.

• FormaciónsobreGestióndelServicio.

• Herramientasapropiadas.

• Validezdelaspruebas.

• Mediciónyreporte.

entre los riesgos para el éxito de la operación del servicio se incluyen:

• Financiaciónyrecursosinsuficientes.

• PérdidadeimpulsoenlaimplantacióndelaOperacióndelServicio.

• Pérdidadeempleadosimportantes.



• Resistenciaalcambio.

• Faltadeapoyodeladirección.

• ReticenciasalaGestióndelServicio,tantoporTIcomoporelnegocio.

• Cambiosenlasexpectativasdelosclientes.


7 Fase del Ciclo de Vida: Mejora Continua del Servicio

7.1� IntroducciónLosdepartamentosdeTItienenquemejorarcontinuamentesusservicios

para seguir atendiendo al llamamiento del negocio. de esto se ocupa la

fasedeMejoraContinuadelServicio(CSI)delciclodevida.Enestafase,

lamediciónyelanálisissonesenciales,yaquepermitenidentificarlos

serviciosquesonrentablesyaquéllosquesepuedenmejorar.

se debería aplicar csi a lo largo de todo el ciclo de vida, en todas sus fases,

desde la estrategia a la operación. en este sentido, se convierte en algo

inherente tanto al desarrollo como a la provisión de servicios de ti.

CSImideymonitorizafundamentalmentelossiguientesaspectos:

• Conformidad del proceso:¿Sesiguenlosprocesosnuevosomodificados?

• Calidad:¿Logransusobjetivoslasdistintasactividadesdelproceso?

• Rendimiento:¿Hastaquépuntoeseficienteelproceso?

• Valor de un proceso para el negocio:¿Creaelprocesoalgunadiferencia?

7.2� Conceptos�básicosSeránecesariouncambioenlaorganizaciónparaconvertirlamejora

continuaenpartepermanentedelaculturaorganizativa.JohnP.Kotter,

ProfesordeLiderazgoenlaEscueladeNegociosdeHarvard,descubrióque

elcambiodeunaorganizaciónrequiereochopasosfundamentales:

1. Crearunclimadeurgencia.

2. Formarunacoaliciónguía.

3. desarrollar una visión.

4. Comunicarlavisión.



5. Capacitaraotrosparaqueactúensobrelavisión.

6. Plantearygenerarmejorastempranas.

7. consolidar las mejoras y generar más cambios.

8. instaurar los cambios.

el estadístico norteamericano dr. W. edwards deming desarrolló en la

décadade1930unmétododemejorapasoapaso:elcicloPlanificar-

Hacer-Verificar-Actuar (PDCA):

• Planificar:¿Quétienequeocurrir,quiénloharáycómo?

• Hacer:Ejecucióndelasactividadesplanificadas.

• Verificar:Comprobacióndequelasactividadesdanelresultadodeseado.

• Actuar:Ajustedelplanenfuncióndelasverificaciones.

a esto sigue una fase de consolidación para integrar los cambios en la

organización.EsteciclorecibetambiénelnombredeciclodeDeming

(Figura7.1).

TIEMPO

CALIDAD

Mejora de la calidad

Sentido del giro

Gestión de la Calidad1 PLANIFICAR2 HACER3 VERIFICAR4 ACTUAR

Aseguramiento de la calidad

ITILISO/IEC 20000

P H

A V

Figura 7.1 Ciclo PDCA



CSIutilizaelciclodeDemingendosáreas:

• Implantación de CSI:Planificar,implantar(Hacer),monitorizar,mediry

evaluar(Verificar),yajustarCSI(Actuar).

• Mejora continua de servicios y procesos: en este caso se centra en las etapas

deVerificaryActuar,conalgunasactividadesenlasetapasdePlanificary

Hacer, como el establecimiento de objetivos.

una métrica mide si una cierta variable cumple el objetivo establecido. en

csi se necesitan tres tipos de métricas:

• Métricas de tecnología: rendimiento y disponibilidad de componentes y

aplicaciones.

• Métricas de proceso: rendimiento de procesos de Gestión del servicio.

• Métricas de servicio:Resultadosdelserviciofinal,medidosconmétricas

de componentes.

SedefinenFactores Críticos de Éxito (CSFs),quesonelementosesenciales

para el cumplimiento de la misión del negocio. Los Indicadores Claves

de Rendimiento (KPIs)derivadosdeestosFactoresCríticosdeÉxito

determinan la calidad, el rendimiento, el valor y la conformidad del

proceso.Puedensercualitativos (como la satisfacción del cliente) o

cuantitativos (como los costes de una incidencia en una impresora).

Las métricas proporcionan datos cuantitativos. csi transforma estos

datos en información cualitativa. La combinación de información

conexperiencia,contexto,interpretaciónyreflexiónseconvierteen

conocimiento. el proceso de mejora de csi convierte este conocimiento

en sabiduría: la capacidad de hacer evaluaciones correctas y tomar las

decisiones adecuadas haciendo el mejor uso posible de datos, información

y conocimiento. esto se conoce como el modelo de datos-información-

conocimiento-sabiduría (diKW).



Elgobiernodirigeycontrolalasorganizaciones.El gobierno corporativo

proporciona una forma buena, honesta, transparente y responsable de

gestionarunaorganización.El gobierno de negocio da como resultado

buenosresultadosparalaempresa.Juntosformanloqueseconocecomo

gobierno empresarial.VéaselaFigura7.2.Elgobierno de TI es parte del

gobierno empresarial y está relacionado tanto con el gobierno corporativo

como con el gobierno de negocio.

Las políticas de csi persiguen la consecución de acuerdos sobre medición,

reporte,CSFs,KPIsyevaluaciones.

7.3� Procesos�y�otras�actividadesen esta sección se describen brevemente los procesos y actividades de la

MejoraContinuadelServicio.ElCapítulo13deestaguíacontieneuna


Antesdecomenzarunprocesodemejora,sedeberíanestablecerlas

directrices mediante el modelo de csi:

1. ¿Cuál es la visión?:Formular,juntoalnegocio,lavisión,lamisión,las

metas y los objetivos.

Creación de valorUtilización de recursos

GOBIERNO EMPRESARIAL

Aseguramiento de responsabilidad final

Gobierno Corporativo i.e. Cumplimiento

Gobierno del Negocio i.e. Rendimiento

Figura 7.2 El marco de gobierno empresarial (Fuente: CIMA)



2. ¿Dónde estamos ahora?: registrar la situación actual y establecer una

línea base de referencia.

3. ¿Dónde queremos estar?:Determinarobjetivosespecíficosquesean

medibles.

4. ¿Cómo llegamos allí?:PrepararcondetalleunPlandeMejoradel

Servicio(SIP).

5. ¿Hemos llegado?:Medirparavalorarsisehancumplidolosobjetivos,y

verificarquesesiguenlosprocesos.

6. ¿Cómo mantener el impulso?:Normalizarloscambiosconelfinde

mantenerlos.

ProcesosdelaMejoraContinuadelServicio:

• Elproceso de mejora de CSI (proceso de mejora en 7 pasos): describe

como se debería medir y reportar.

• Informes del Servicio: reporta los resultados y los desarrollos de los

niveles de servicio.

ActividadesdelaMejoraContinuadelServicio:

• Medición del Servicio: determina el valor de los servicios con respecto a

los niveles de servicio acordados.

7.4� Organizaciónademás de roles temporales como los jefes de proyectos, en csi se

describen los siguientes roles:

• ResponsabledelaGestióndelServicio.

• ResponsabledeCSI.

• GestordeConocimientodelServicio.

• PropietariodelServicio.

• PropietariodelProceso.

• AnalistadeInformes.



7.5� Métodos,�técnicas�y�herramientasExistendiversosmétodosytécnicasparaverificarsilasmejorasplanificadas

generan realmente mejoras medibles.

• Revisión de la implantación: determina si las mejoras han producido los

efectos deseados.

• Evaluación:Comparaelrendimientodeunprocesoounaorganización

respecto a un rendimiento estándar, como el de un sLa o el de un

modelodemadurez.

• Evaluación comparativa:Esuntipoespecíficodeevaluaciónenlaque

lasorganizacionescomparan(partesde)susprocesosconelrendimiento

deprocesosdelmismotipoqueseancomúnmenteaceptadoscomo

“mejores prácticas”.

• Análisis de brechas:Determinalasituaciónenlaqueseencuentrauna

organizaciónyladiferenciaconlasituaciónenlaquelaorganización

quieresituarse.

• Cuadro de Mando Integral: comprende cuatro perspectivas distintas

delrendimientoorganizativo:cliente,procesosinternos,aprendizajey

crecimiento,yfinanciera.

• Análisis DAFO:ExaminalasDebilidades,Amenazas,Fortalezasy

Oportunidadesdeunaorganizaciónouncomponente.

• Diagrama de Rummler-Brache:Utiliza“callesdepiscina”paravisualizar

lasrelacionesentreprocesosyorganizacionesodepartamentos.Las

calles de piscina suponen herramientas potentes para la comunicación

conlosdirectivosdelnegocio,yaquerepresentanlosprocesosdesdeun

puntodevistaorganizativo,yasíescomolamayoríadelosdirectivos

entienden un proceso.

Encasitodosloscasos,noserásuficienteconaplicarunsólométodoouna

sóla herramienta: se trata de encontrar la mejor combinación de ellas para

laorganización.



CSIrequieredistintostiposdesoftware para el apoyo, las pruebas, la

monitorizaciónyelreportedelosprocesosdeITSM.Losrequisitospara

mejorar las herramientas se deben establecer y documentar en respuesta a la

siguientepregunta:“¿Dóndequeremosestar?”

7.6� Implantación�y�operaciónantes de proceder a la implantación de csi se deben establecer:

• Losrolesparaelanálisisdetendencias,elreporteylatomade

decisiones.

• Unsistemadepruebasyreporteconlatecnologíaadecuada.

• Laevaluacióninternadelosservicios,previamenteaquelaorganización

de ti discuta los resultados de las pruebas con el negocio.

el Caso de Negocio debe dejar clara la utilidad de iniciar csi. Basándose en

una línea de referenciaestablecida,laorganizaciónpuedeestimarloscostes y

beneficios de la situación existente y compararlos con los de la mejora. Los

costes se pueden referir a mano de obra, formación y herramientas.

LosbeneficiosdeCSIpuedenser:

• Menortiempodellegadaalmercado.

• Unarelaciónmásestrechaconlosclientes.

• Costesdemantenimientomásbajos.

EntrelosFactoresCríticosdeÉxitoparaCSIseincluyen:

• Adopciónentodalaorganización,incluidalaaltadirección.

• Criteriosclarosparapriorizarproyectosdemejora.

• Tecnologíadeapoyoalasactividadesdemejora.

La introducción de csi implica los siguientes retos y riesgos:

• MuypococonocimientodelimpactodelasTIsobreelnegocioysus

procesos más importantes.

• Desaprovechamientodelainformaciónincluidaeninformes.



• Intentosdecambiarlotododeunavez.

• Resistenciaaloscambios(culturales).

• Malagestióndesuministradores.

• Faltadesuficientespruebasdetodoslosaspectosdemejora(personas,

procesos y productos).

CSIutilizaunagrancantidaddedatosprocedentesdetodoelCiclode

VidadelServicio.EstopermitequeCSIpuedaidentificaroportunidades

demejoraenunaorganización.

desde la fase de diseño en el ciclo de vida, la Gestión del Nivel de Servicio

eselprocesomásimportanteparaCSI,yaqueenélseacuerdacon

elnegocioquéesloquetienequemedirlaorganizacióndeTIyqué

resultadossedeberíanobtener.SLMmantieneymejoralacalidadde

losserviciosdeTImedianteelacuerdo,lamonitorizaciónyelreporte

constantes de los niveles de servicio de ti.

como ocurre con todos los demás cambios en el ciclo de vida, los cambios

de csi deben pasar por los procesos de cambios, entregas y despliegues.

EstosignificaqueCSIdebepresentarunasolicitud de cambio(RFC)a

GestióndeCambiosyrealizarunaevaluación post-implantación(PIR).

TambiénhayqueconsiderarlaactualizacióndelaCMDB.


PARTE 2 FUNCIONES Y

PROCESOS DE ITIL



8 Introducción a Funciones y Procesos

en este capítulo se proporciona una visión general de los procesos y las

funciones incluidos en las cinco fases del ciclo de vida del servicio.

Losprocesosylasfuncionessedefinendelasiguientemanera:

• Proceso: un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir

un objetivo concreto. Los procesos tienen entradas y salidas, entregan

elresultadodeunatransformaciónorientadaaunobjetivo,yutilizan

la retroalimentación para actuar en la auto-corrección y la auto-mejora.

Los procesos son medibles, proporcionan resultados a clientes o grupos

de interés, son continuos e iterativos, y siempre se originan a partir

deunsucesodeterminado.Losprocesospuedenrealizarseatravésde

variasunidadesorganizativas.UnejemplodeprocesoeslaGestiónde

cambios.

• Función:Unequipoogrupodepersonasylasherramientasque

usan para llevar a cabo uno o más procesos o actividades. están

especializadasenrealizaruntrabajoespecíficoysonresponsablesde

unosdeterminadosresultadosfinales.Lasfuncionestienensuspropias

prácticas y códigos de conocimiento. Las funciones pueden aplicarse

a varios procesos. un ejemplo de función es el centro de servicio al

Usuario.(Nota:“función”tambiénpuedesignificar“funcionalidad”,

“funcionamiento” o “trabajo”.)

Cadaprocesosepuedeestudiarporseparadoparaoptimizarsucalidad:

• ElPropietario del Proceso es responsable de los resultados de ese proceso.

• ElGestor del Proceso es responsable de la ejecución y estructura del

proceso, y reporta al propietario del proceso.

• LosOperarios del Procesosonresponsablesdeactividadesdefinidas,sobre

lasquesereportaalgestordelproceso.



Ladireccióndelaorganizaciónpuedefacilitarelcontrolbasándose

en los datos de cada proceso. en la mayor parte de los casos se habrán

acordado previamente los estándares e indicadores de rendimiento de cada

proceso,loquepermitealgestorocuparsedelcontroldiariodelproceso.

el propietario del proceso evalúa los resultados a partir de un informe de

indicadoresderendimientoyverificaquesatisfacenelestándaracordado.

Sinunosindicadoresclaros,elpropietariodelprocesotendríadificultades

para determinar si el proceso está bajo control y si se están implementando

lasmejorasplanificadas.

Paradescribirlosprocesossesuelenutilizarprocedimientoseinstrucciones

de trabajo:

• Unprocedimientoesunamaneraespecificadaderealizarunaactividad

ounproceso.Unprocedimientonosólodescribeel“cómo”,sinoque

tambiénpuededescribir“quién”llevaacabolasactividades.Puede

incluirpartesdediferentesprocesosyvaríasegúnlaorganización.

• Unconjuntodeinstrucciones de trabajodefinecondetallelaforma

enquesedebenejecutarunaomásactividadesdeunprocedimiento,

empleando tecnología y otros recursos.

Ademásdelosdistintosgrupos(equipos,departamentos,divisiones),enla

configuracióndeunaorganizaciónseutilizantambiénrolesypuestosde

trabajo:

• Losroles son conjuntos de responsabilidades, actividades y autoridades

deunapersonaoequipo.Unapersonaoequipopuededesempeñar

múltiplesroles;porejemplo,losrolesdeGestordelaConfiguracióny

Gestor de cambios pueden corresponder a una misma persona.

• Lospuestos de trabajoseidentificantradicionalmentecontareasy

responsabilidadesasignadasaunapersonaconcreta.Unapersonaque

ocupa un puesto determinado tiene asignadas una serie de tareas y

responsabilidadesbiendefinidas,quepuedenincluirdiversosroles.

Lospuestosdetrabajotambiénsepuedendefinirensentidoamplio



comounconceptológicoquehacereferenciaalaspersonasyacciones

automatizadasquerealizanunprocesobiendefinido,unaactividado

una combinación de procesos y actividades. existe una relación n:n

(varios a varios) entre individuos y roles.

Personas,Procesos,ProductosyAsociados-Partners-(lascuatro“P”)

constituyenlaprincipal“maquinaria”decualquierorganización,perosólo

funcionaránbiensilamaquinariaestáengrasada:lacomunicación es un

elementoesencialdecualquierorganización.Silaspersonasnoconocen

los procedimientos o usan instrucciones o herramientas no adecuadas,

los resultados no serán los esperados. entre las estructuras formales de

comunicación se incluyen:

• Informes: informes internos y externos para la dirección o los clientes,

informes sobre el progreso de proyectos, alertas.

• Reuniones: reuniones formales de proyectos, reuniones periódicas con

objetivos concretos.

• Sistemas on-line: sistemas de correo electrónico, chats, buscas, groupware,

sistemas de uso compartido de documentos, messenger, teleconferencias y

reuniones virtuales.

• Tablones de noticias: situados cerca de la cafetera, a la entrada del

edificio,oenelrestaurantedelaempresa.

Serecomiendaunificarcriteriossobreloquesonprocesos,proyectos,

programaseinclusocarteras.Paraellosepuedenutilizarlassiguientes

definiciones:

• Proceso: un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir

un objetivo concreto.

• Proyecto:Unproyectoesunaorganizacióntemporalconlaspersonasy

otros activos necesarios para cumplir un objetivo.

• Programa: un programa consiste en un número de proyectos y

actividadesqueseplanificanygestionanconjuntamenteparacumplir

un conjunto de objetivos relacionados.



• Cartera:Unacarteraesunconjuntodeproyectosy/oprogramas,no

necesariamenterelacionados,quesecombinanconelfindecontrolar,

coordinaryoptimizarlatotalidaddelacartera.Nota:UnaCartera

de servicios es el conjunto completo de servicios gestionados por un

proveedor de servicios.

8.1� �Agrupaciones�en�el�Ciclo�de�Vida�según��ITIL�V3

itiL v3 consta de cinco libros esenciales: uno para cada fase del ciclo

de vida. en cada una de las cinco fases del ciclo de vida se describen

procesos,funcionesy“actividadesvarias”.Estaclasificacióndelciclode

vida representa otra dimensión de la estructura de procesos, describiendo

un método operativo para el proveedor del servicio. de hecho, un proceso

normalmente tiene lugar en varias fases.

La descripción detallada de un proceso o una función está incluida en uno

deloscincolibros,aunqueelprocesotambiénsearelevanteenotrasfases

(libros).Entalcaso,sehaseleccionadoellibroenelqueelprocesoola

función tienen su mayor contribución al ciclo de vida.

Losprocesosyfuncionesquesedescribenenestecapítuloaparecenen

itiL con el siguiente orden:


1. GestiónFinanciera

2. Gestión de la cartera de servicios

3. Gestión de la demanda

Diseño del Servicio

4. GestióndelCatálogodeServicios

5. GestióndelNiveldeServicio

6. GestióndelaCapacidad



7. Gestión de la disponibilidad

8. Gestión de la continuidad de los servicios de ti

9. Gestión de la seguridad de la información

10. GestióndeSuministradores

Transición del Servicio

11. PlanificaciónySoportedelaTransición

12. GestióndeCambios

13. GestióndelaConfiguraciónyActivosdelServicio

14. GestióndeEntregasyDespliegues

15. ValidaciónyPruebasdelServicio

16. Evaluación

17. GestióndelConocimiento

Operación del Servicio

18. GestióndeEventos

19. GestióndeIncidencias

20. GestióndePeticiones

21. GestióndeProblemas

22. Gestión de accesos

23. MonitorizaciónyControl

24. OperacionesdeTI

25. CentrodeServicioalUsuario


26. Elprocesodemejoraen7pasos(ProcesodeMejoradeCSI)

27. informes del servicio

en los próximos capítulos se muestran estos procesos y funciones en las

distintas fases del ciclo de vida.




9 Funciones y Procesos en la Estrategia del Servicio

9.1� Gestión�Financiera

IntroducciónLaGestiónFinancieraesuncomponenteintegraldelaGestióndel

Servicio.Proporcionainformaciónvitalparaqueladirecciónpueda

garantizarunaprovisióndelservicioeficienteyrentable.Siseimplementa

correctamente,laGestiónFinancierageneradatoscríticosysignificativos

sobre rendimiento. también puede dar respuesta a preguntas importantes

paralaorganización,como:

• ¿Producelaestrategiadediferenciaciónbeneficioseingresosmásaltos,

costes reducidos o más cobertura?

• ¿Quéserviciossonlosquemáscuestanyporqué?

• ¿Cuálessonlasprincipalesdeficiencias?

LaGestiónFinancieragarantizaqueloscargosporlosserviciosdeTIson

transparentes,víaCatálogodeServicios,yqueelnegocioloscomprende.

aporta las siguientes ventajas:

• Mejorcapacidaddedecisión.

• EntradasparalaGestióndelaCarteradeServicios

• Conformidadycontrolfinanciero.

• Controloperativo.

• Capturaycreacióndevalor.



Conceptos básicosSedefinendosconceptosdevaloresencialesparalavaloracióndelservicio:

• Valor de provisión: costes subyacentes reales de ti (costes de creación),

tanto tangibles como intangibles. son costes como: costes de licencias

de hardware y software, costes anuales de mantenimiento, costes de

instalaciones, impuestos, costes de conformidad.

• Valor potencial del servicio: componente de valor añadido, basada en la

percepción de valor del cliente, o en la utilidad y garantía adicionales

esperadasenelusodelserviciocomparadasconloqueelclientepueda

obtener con sus propios activos. el verdadero valor de un servicio

se determina a partir de sus componentes de valor individuales.

Elvalorfinaldelserviciosecalculasumandoestoscomponentesy

comparándolos con los costes (valor de provisión).

LaGestiónFinancieragarantizalafinanciaciónadecuadaparala

adquisiciónylaprovisióndeservicios.Medianteunplanseproporciona

latraducciónycualificación,entérminosfinancieros,delademanda

prevista de servicios de ti. dicho plan se puede dividir en tres áreas

principales,cadaunadelascualesproporcionaresultadosfinancierosque

sonnecesariosparagarantizar,demaneracontinuada,latransparenciayla

valoración del servicio:

• Planificación operativa y de capital (contabilidad general y de activos

fijos):TraduccióndelosgastosdeTIasistemasfinancieroscolectivos

comopartedelciclodeplanificacióncolectiva.

• Planificación de la demanda: necesidad y uso de servicios de ti, como se

explicó anteriormente.

• Planificación de regulaciones y entorno (conformidad): controlada desde

el negocio.

LaGestiónFinancieradesempeñaunroldepuenteentrelossistemas

financierosylosdeGestióndelServicio.Unafuncióndecontabilidad

orientada a servicios ofrece información mucho más detallada y



comprensible de la provisión y el consumo de servicios, además de producir

datosquesirvendirectamentealprocesodeplanificación.Funciones

relacionadas y propiedades de la contabilidad son:

• Registro de servicio: asignación de un centro de coste para un servicio.

• Tipos de costes: Gastos de alto nivel, como hardware, software, personal o

administración.

− Unavezestablecidalabaseparalaadministracióndecostes(por

departamento, servicio o cliente, por ejemplo) se determinan los tipos

de coste para la entrada de costes.

− el número de tipos de costes puede variar dependiendo del tamaño

delaorganización.

− Ladescripcióndelostiposdecostestienequeserclaraysencillade

entender, para facilitar la asignación de costes.

− a continuación es posible dividir los tipos de costes en elementos de

coste,cuyaliquidaciónsepuededefinirposteriormente.

• Clasificación de costes:Paragarantizarunbuencontroldecosteses

importantecomprenderlosdistintostiposdecostesenlosquese

incurre. Los costes se pueden dividir de acuerdo a distintos aspectos.

La dinámica de costes variables (VCD) pone foco en el análisis y

entendimientodelasmúltiplesvariablesqueinfluyenenloscostesdelos

servicios.ElanálisisVCDsepuedeutilizarparadeterminarelimpacto

esperadodesucesoscomoadquisiciones,diversificaciones,cambiosenla

cartera de servicios o en las alternativas de servicios.

ActividadesDurantelasactividadesdevaloracióndelserviciohayquetomarlas

siguientes decisiones:

• Costes directos versus costes indirectos:¿Esposibleatribuirloscostes

directamente a un servicio concreto, o se reparten entre varios servicios

(costesindirectos)?Unavezsehanidentificadoadecuadamentela

profundidad y envergadura de los componentes de coste, pueden ser



necesarias políticas y reglas para indicar cómo se deben repartir los costes

entre varios servicios.

• Costes de mano de obra: se debe desarrollar un sistema para calcular los

costes salariales de un determinado servicio.

• Costes variables:Incluyendogastosquenoestánfijadosyquevarían

dependiendo de factores como el número de usuarios o el número de

instanciasqueseproducen.Parapredecircostesvariablessepueden

utilizar:

− niveles:Identificandonivelesdepreciosconlosqueseanimaalos

clientesaadquirirunvolumenespecíficoqueeseficienteparael

cliente y el proveedor.

− coste máximo: determinando el coste de un servicio en base al nivel

máximo de variabilidad.

− coste medio: estableciendo los costes en base a un valor promedio

calculado en un periodo determinado.

• Traducción de datos de contabilidad de costes en valor de servicio: esto sólo

es posible cuando los costes están vinculados a servicios.

Unavezestablecidosloscostesfijosyvariablesdecadaservicio,hayque

considerar cuáles son los factores de coste variable y el nivel de variación de

un servicio.

EntrelosmodelostradicionalesparafinanciarserviciosdeTIseincluyen:

• Plan de financiación en despliegue:Ciclodefinanciaciónconstante.

ApropiadoparaunCiclodeVidadelServicioenelquelanecesidadde

financiacióncomienzaalprincipiodeuncicloycontinúahastaquehay

algúncambioofinalizaelciclodevida.

• Planes basados en disparadores:Planesactivadospordisparadoresencaso

deproducirseunsucesoconcreto.Porejemplo,elprocesodeGestión

deCambiospuedesereldisparadordeunprocesodeplanificaciónpara

todosloscambiosaprobadosquetienenconsecuenciasfinancieras.

• Financiación de base cero: sólo incluye los costes reales de un servicio.



un análisis de impacto en el negocio (Bia) proporciona la base para

planificarlacontinuidaddelnegocio.ElBIAidentificaelimpacto

financieroyoperativoquepuedeprovocarunainterrupcióndelas

operaciones de negocio, así como el impacto en los activos y los clientes.

esta información puede ayudar a mejorar el rendimiento operativo, ya

quefacilitaunamejortomadedecisionesenlapriorizacióndelaGestión

deIncidencias,elfocodelaGestióndeProblemas,lasoperacionesde

Gestión de cambios y Gestión de entregas y despliegues, o la prioridad

deproyectos.ElBIAproporcionaunaherramientabeneficiosaquepermite

identificarloscostesdelfallodeunservicioyelvalorrelativodeun

servicio. Los costes del fallo de un servicio consisten en la valoración de

la pérdida de productividad y de ingresos durante un período de tiempo

determinado.

AlgunosdelosconceptosdelaGestiónFinancieratienenunagran

influenciasobreeldesarrollodeestrategiasdeservicio.Sedestacanalgunos

deestosconceptos,aunquecadaorganizaciónpuededeterminarcuálesson

las mejores alternativas para su estrategia del servicio:

• ¿Recuperación de costes, centro de valor o centro de contabilidad? - el ciclo

financierodeTIcomienzaconunafinanciaciónaplicadaarecursosque

generanunresultado.Losclientesidentificaneseresultadocomovalor,

loqueinduceaqueelciclodefinanciaciónsereinicie.Dependiendo

del reconocimiento del valor añadido, las ti son consideradas como un

centro de coste o como un activo valioso para los objetivos de negocio.

• Cobros: ¿cobrar o no cobrar? - un modelo de cobro para ti puede

proporcionarcapacidaddejustificaciónytransparencia.Laimputación

decosteshacequelaorganizacióndelclienteseamásconscientedelos

costesenlosqueseincurreparaproporcionarlelainformación.Existen

varios modelos de cobro:

− Cobro por noción:Unmétodocontablequeinformadeloscostesque

se cobrarían para una determinada forma de pago.



− Uso medido: Los costes se establecen en función de unidades de

medidacuidadosamentedefinidas.Sóloesválidoparaorganizaciones

quehanhechograndesprogresosenlaintroduccióndelaGestión

Financiera.

− Directo plus:Unmodelomenoscomplejo,enelqueloscostes

imputables directamente a un servicio se incrementan de acuerdo a

un cierto porcentaje de los costes indirectos compartidos.

− Coste fijo o por usuario: es el modelo de imputación más sencillo,

enelqueloscostessedividenenbaseaunfactoracordado,como

elnúmerodeusuarios.Estemodelopococontribuyeainfluirenel

comportamiento del cliente.

• Lista de comprobación para implantar la Gestión Financiera - diversos

pasosparalaimplantaciónporfases,pudiendoincluirse:planificar,

analizar,diseñar,implantarymedir.

Entradas/SalidasLaGestiónFinancierarecibedatosdesdetodalaorganización,ycomo

resultado contribuye a generar y difundir información para apoyar a las

decisiones críticas y a las actividades existentes.



9.2� Gestión�de�la�Cartera�de�Servicios

Introducciónuna cartera de servicios describe los servicios de un proveedor en términos

de valor para el negocio. es un método dinámico para gobernar las

inversiones en Gestión del servicio a lo largo de la empresa, en términos de

valorfinanciero.ConlaGestióndelaCarteradeServicios(SPM)sefacilita

alosgestoreslatareadeevaluarlosrequisitosdecalidadyloscostesque

conllevan.

ElobjetivodeSPMesgenerarelmáximovalorcontrolandoriesgosy

costes.

Conceptos básicosLa cartera de servicios es la base para el marco de toma de decisiones.

ayuda a dar respuesta a las siguientes preguntas:


Definir

Analizar

Aprobar

Instaurar

• Inventarios• Caso de Negocio

• Propuesta de valor• Priorización

• Cartera de Servicios• Autorización

• Comunicación• Asignación de recursos

Figura 9.1 Gestión de la Cartera de Servicios



• ¿Porquédeberíaunclientecomprarestosservicios?

• ¿Porquédeberíaunclientecomprarnosestosservicios?

• ¿Cuálessonlosmodelosdeprecioycobro?

• ¿Cuálessonnuestrasfortalezasydebilidades,prioridadesyriesgos?

• ¿Cómosedebenasignarlosrecursosycapacidades?

Unacarteraeficiente,quetenganivelesóptimosdeROIyriesgo,permite

aunaorganizacióncrearelmáximovalorconrecursosycapacidades

limitados.

Los gestores de productos desempeñan un rol importante en la Gestión de

laCarteradeServicios,yaquesonresponsablesdegestionarlosservicios

como productos durante todo el ciclo de vida. Los gestores de productos

coordinanydirigenlaorganizaciónysonlospropietariosdelCatálogo

de servicios. trabajan en estrecha colaboración con los gestores de las

relacionesconelnegocio,quesonquienescoordinanydirigenlaCartera

deClientes.SPMesbásicamenteunmétododegobierno.

La cartera de servicios comprende tres subconjuntos de servicios:

• Catálogo de Servicios:EslapartedelaCarteradeServiciosquepueden

ver los clientes. el catálogo de servicios es una herramienta estratégica

esencial,yaquesepuedeconsiderarcomolaproyecciónvirtualdelas

capacidades reales del proveedor de servicios.

• Flujo de Creación de Servicios:Incluyetodoslosserviciosqueestánen

fase de estudio o desarrollo para un cliente o mercado concreto. estos

servicios deben pasar a la fase de producción a través de la fase de

TransicióndelServicio.Elflujodecreaciónrepresentaelcrecimientoy

la anticipación estratégica de cara al futuro.

• Servicios Retirados:Sonlosserviciosqueyanoseprestanoquese

están desmantelando. La retirada de servicios es un componente de la

TransicióndelServicioyesnecesariaparagarantizarelcumplimientode

todos los acuerdos con lo clientes.



ActividadesSPMesunprocesodinámicoycontinuoqueimplicalossiguientes

métodosdetrabajo(véasetambiénlaFigura9.1):

• Definición: consiste en hacer un inventario de servicios, preparar casos

deNegocioyvalidarlosdatosdelacartera.Hayqueempezarpor

recopilar información sobre todos los servicios existentes y propuestos

conelfindedeterminarloscostesdelacartera.Elcaráctercíclicodel

procesoSPMimplicaqueestafasenosólohaceuninventariodelos

servicios,sinoquetambiénvalidalosdatosunayotravez.Debehaber

un caso de negocio para cada servicio incluido en la cartera.

• Análisis:Consisteenajustar,priorizaryequilibrarelsuministroyla

demandaparamaximizarelvalordelacartera.Enestafasesedauna

formaconcretaalosobjetivosestratégicos.Hayqueempezarplanteando

unaseriedepreguntasdearribaaabajocomo:¿Cuálessonlosobjetivos

alargoplazodelaorganizacióndeservicios?¿Quéserviciossenecesitan

paracumpliresosobjetivos?¿Quécapacidadesyrecursossenecesitan

para conseguir esos servicios? Las respuestas a estas preguntas son base

delanálisis,perotambiéndeterminanelresultadodeseadodeSPM.

Las inversiones en servicios se deben subdividir en tres categorías

estratégicas:

− Inversiones para mantener el negocio (RTB): se concentran en

mantener las operaciones de los servicios.

− Inversiones de crecimiento del negocio (GTB):Serealizanparaampliar

el ámbito de los servicios.

− Inversiones para transformar el negocio (TTB): son movimientos hacia

nuevos espacios de mercado.

• Aprobación:Consisteenfinalizarlacarterapropuesta,autorizarservicios

y recursos y adoptar decisiones de cara al futuro. Hay seis resultados

distintos:retención,sustitución,racionalización,refactorización,

renovación y retirada.



• Institución: consiste en comunicar decisiones, asignar recursos

ydocumentarservicios.Comienzaconunalistadedecisionesy

actuacionesquesetienenquecomunicarconclaridadalaorganización.

estas decisiones deben responder a las decisiones presupuestarias y a los

planesfinancieros.LosnuevosserviciossepasanalafasedeDiseñodel

Servicio,mientrasquelosyaexistentesserenuevanenelCatálogode

servicios.

Entradas/SalidasLaGestiónFinancieraesunaentrada clave para la Gestión de la cartera

de servicios. si se entienden las estructuras de costes de la provisión

de un servicio, entonces los costes del servicio se pueden evaluar

comparativamente respecto a los de otros proveedores. esta información

financieradeTIsepuedeutilizarjuntoconlainformacióndedemanda

del servicio y la de capacidades internas. de esta forma, se pueden tomar

decisionesbeneficiosasrelativasalaprovisióninternadeunservicio(la

salida).

La Gestión de la cartera de servicios proporciona entradas para la

actualizacióndelosserviciosenelCatálogodeServicios.



9.3� Gestión�de�la�Demanda

IntroducciónLa Gestión de la demanda es un aspecto fundamental de la Gestión del

Servicio.Adaptaelsuministroalademanda,ytienecomofinpredecircon

la mayor exactitud la demanda y, si es posible, llegar incluso a regularla.

LaGestióndelServiciodebetratarelproblemaadicionaldesincronización

entre producción y consumo. La operación del servicio es imposible si no

existeunademandaqueconsumaelresultado.Esunsistemaengranado

enelquelosciclosdeconsumoestimulanlosciclosdeproducción(Figura

9.2).

no es posible producir el resultado de los servicios de antemano y

almacenarloalaesperadequesurjalademanda.Lacapacidadde

producción de los recursos disponibles para un servicio se ajusta de acuerdo

a las previsiones y patrones de la demanda.

Gestión de la demanda basada en actividades: los procesos de negocio son el

origen principal de la demanda de servicios. Los patrones de la actividad del

negocio (PBAs)influyenenlospatronesdelademanda.

es extremadamente importante estudiar el negocio del cliente para

identificar,analizarycodificardichospatrones,alobjetodeproporcionar

unabasesuficienteparalaGestióndelaCapacidad.

Activos del cliente

El ciclo de consumo genera la demanda

Respuesta con capacidad

Patrón actual

El ciclo de producción atiende la demanda

Activos del servicio

Figure 9.2 Relaciones estrechas entre demanda y capacidad



Conceptos básicos• Paquete de servicio:UnadescripcióndetalladadeunserviciodeTIque

estádisponibleparaentregarsealosclientes.Incluyeunpaquetedenivel

deservicio(SLP)yunoomásserviciosesencialesydesoporte.

• Paquete de nivel de servicio (SLP):Unniveldefinidodeutilidady

garantíaparaundeterminadopaquetedeservicio,desdelaperspectiva

delusuario.CadaSLPestádiseñadoparasatisfacerlasnecesidadesdeun

determinado patrón de actividad del negocio.

• Paquete de servicio esencial (CSP):Unadescripcióndetalladadeun

servicioesencial,alquepuedenaplicardosomásPaquetesdeNivelde

servicio.

• Una línea de servicio (LOS): un servicio esencial o de soporte con

múltiplespaquetesdeniveldeservicio.Estácontroladaporungestor

deproductoycadapaquetedeniveldeservicioestádiseñadoparaun

segmento concreto del mercado.

ActividadesLos servicios esenciales proporcionan los resultados básicos deseados por

elcliente.Representanelvalorqueelclientequiereyporelqueestá

dispuesto a pagar. estos servicios son el fundamento de la propuesta

de valor para el cliente. Los servicios de soporte o bien hacen posible

(facilitandoservicios,FactoresBásicos),obienmejoran(impulsando

servicios,FactoresdePotenciación),lapropuestadevalor.

Lapaquetizacióndeserviciosesencialesyserviciosdesoporteesunaspecto

esencial de una estrategia de mercado. Los proveedores de servicios deben

llevar a cabo un completo análisis de las condiciones primordiales de su

entorno, de las necesidades del segmento de clientes o los tipos de clientes

alosquedanservicioydelasalternativasdequedisponenesosclientes.

Estasdecisionessonestratégicas,yaquedanformaalavisiónalargoplazo

quepermitiráseguircreandovalorparalosclientes,inclusoantecambios

en prácticas, normas, tecnologías y regulaciones del sector. La combinación


de servicios de soporte y servicios esenciales afecta a la operación del

ServicioeimplicaretosenelDiseño,laTransiciónylaMejoraContinua

del servicio (csi).

Losproveedoresdeserviciosdebencentrarseenlageneracióneficazde

valor a través de servicios esenciales, pero sin olvidar los servicios de

soporte.Losestudiosdemuestranquelosclientessuelenestarinsatisfechos

con los servicios de soporte. algunos de ellos están combinados, como

el centro de atención al usuario o el soporte técnico, pero también se

pueden ofrecer por separado. se trata de un punto importante a tener en

cuentaenlaplanificaciónestratégicayenlarevisióndelosplanes.Estas

decisionesestratégicaspuedentenerunagraninfluenciaeneléxitodela

carteradelproveedordeservicios,especialmentesitienequedarservicio

amúltiplesorganizacionesounidadesdenegocio,altiempoquedebe

reducir costes para mantener la competitividad de su cartera.

Entradas/SalidasLos procesos de negocio son las principales entradas para la Gestión de la

Demanda.Lospatronesdelaactividaddelnegocio(PBAs)influyenenlas

previsiones y patrones de la demanda, y su análisis dentro de la Gestión

de la demanda puede generar entradas para otros procesos de Gestión del

servicio como:

• DiseñodelServicio:Paraadaptareldiseñoalospatronesdedemanda.

• GestióndelCatálogodeServicios:Paradisponerdelosservicios

apropiados.

• GestióndelaCarteradeServicios:Paraaprobarinversionesen

capacidad adicional, nuevos servicios y cambios en servicios.

• GestiónFinanciera:Paraaprobarincentivosadecuadosqueinfluyanen

la demanda.



entradas:

• Perfilesdeusoderecursosenservicios.

• Patronesdelaactividaddelnegocio.

salidas:

•Restriccionesfinancieras(comopolíticasdepreciosyfacturación).

•Restriccionesfísicas(comolalimitacióndedisponibilidad).


10 Funciones y Procesos en el Diseño del Servicio

10.1� Gestión�del�Catálogo�de�Servicios

IntroducciónElobjetivogeneraldelaGestióndelCatálogodeServicios(SCM)esel

desarrolloymantenimientodeunCatálogodeServiciosquecontenga

todos los detalles, el estado, las posibles interacciones y las dependencias

mutuasdetodoslosserviciosactualesydeaquellosqueesténsiendo

desarrollados.

Conceptos básicosLasinfraestructurasdeTIdelasorganizacionescrecenaunritmorápido,

añotrasaño,porloquepuederesultardifíciltenerunaimagenprecisade

quéserviciosofreceunaorganizaciónyaquiénselosofrece.Precisamente

para lograr una imagen más clara, se desarrolla y mantiene una cartera de

Servicios(queincluyeunCatálogodeServicios).EldesarrollodelaCartera

de servicios es un componente de la fase de la estrategia del servicio.

es importante diferenciar claramente la cartera y el catálogo:

• Cartera de Servicios: La cartera contiene información sobre cada servicio

ysuestado.Estoquieredecirquedescribetodoelproceso,comenzando

conlosrequisitosdelclienteparaeldesarrollo,construcciónyejecución

del servicio. La cartera de servicios representa todos los servicios activos

e inactivos en las distintas fases del ciclo de vida.

• Catálogo de Servicios: el catálogo es un subconjunto de la cartera de

Serviciosqueincluyesólolosserviciosactivosyaprobados(anivelde

uso) en la operación del servicio. divide los servicios en componentes



y contiene políticas, directrices y responsabilidades, así como precios,

acuerdos de nivel servicio y condiciones de provisión.

Muchasorganizacionesintegranymantienenlacarterayelcatálogocomo

partedesuSistemadeGestióndelaConfiguración(CMS).Cuando

sedefinecadaunodelosservicios,laorganizaciónpuederelacionar

incidenciasysolicitudesdecambioconlosserviciosencuestión.Poreste

motivo, los cambios en la cartera y el catálogo deben pasar por el proceso

de Gestión de cambios.

ElCatálogodeServiciostambiénsepuedeusarpararealizarunanálisisde

impacto en el negocio (Bia) como parte de la Gestión de la continuidad

delosServiciosdeTI(ITSCM),obiencomopuntodepartidapara

la redistribución de la carga de trabajo como parte de la Gestión de la

Capacidad.Estasventajasjustificanlainversión(entiempoydinero)

necesaria para crear y mantener el catálogo de servicios.

el catálogo de servicios combina dos aspectos:

• El Catálogo de Servicios de Negocio: contiene detalles de los servicios

queseestánsuministrandoalcliente,juntoconlasrelacionesconlas

unidadesdenegocioylosprocesosdenegocioquedependendelos

servicios.

• El Catálogo de Servicios Técnico: contiene los detalles de los servicios

de ti suministrados al cliente, junto con las relaciones con servicios de

apoyo y compartidos, componentes y cis. el cliente no tiene acceso a

esta parte del catálogo.

combinando ambos catálogos es posible tener, rápidamente, una visión

generaldelimpactosobreelnegociodeincidenciasycambios.Poresta

razón,muchasorganizacionesmadurascombinanambosaspectosenun

catálogo de servicios, como parte de una cartera de servicios.



ActividadesElCatálogodeServicioseselúnicorecursoquecontieneinformación

consistente sobre todos los servicios del proveedor de servicios. sólo las

personasautorizadasdebenaccederalcatálogo.Incluyelassiguientes

actividades:

• Definirlosservicios.

• ProducirymantenerunCatálogodeServicios,concontenidopreciso.

• ProporcionarinformaciónsobreelCatálogodeServiciosalosgruposde

interés.

• Gestionarlainteracción,dependenciamutuayconsistenciaconla

CarteradeServicios,ymonitorizarestosaspectos.

• Gestionarlainteracciónydependenciamutuaentreserviciosyaquellos

desoporteenelCatálogodeServicios,ymonitorizarestosaspectosenel

CMS.

Entradas/Salidasentradas:

• Informacióndenegocioyplanesorganizativos.

• PlanesdeTIyplanesfinancieros.

• Análisisdeimpactoenelnegocio(BIA).

• CarteradeServicios.

salidas:

• Definicióndelosservicios.

• ActualizacionesparalaCarteradeServicios.

• CatálogodeServicios.



10.2� Gestión�del�Nivel�de�Servicio

IntroducciónElobjetivodelprocesodeGestióndelNiveldeServicio(SLM)esllegar

aunacuerdosobrelaprovisióndelosserviciosdeTIygarantizarque

durantelaprestacióndelserviciosealcanzanlosnivelesacordados.

Conceptos básicosElprocesodeGestióndelNiveldeServiciocomprendelaplanificación,

coordinación,redacción,acuerdo,monitorizaciónyreportedeAcuerdos

de Nivel Servicio (SLAs), así como la revisión continuada de los logros

delservicio,alobjetodegarantizarquesemantieneysemejora

incrementalmentelacalidadrequerida,justificableencoste.ElSLAesun

Unidad de negocio a

SLR(s)

SLM

Determinar, documentar y acordar requisitos para SLRs de nuevos serviciosy preparar SLAs

Monitorizar el rendimiento del servicio respecto a SLA y generar informes del servicio

Realizar revisiones del servicio y fomentar mejoras en el marco de un SIP global

Contribuir al Catálogo de Servicios y mantener plantillas de documentos

Desarrollar contactos y relaciones, registrar y gestionar quejas y elogios

Recoger, medir y mejorar la satisfacción del cliente

Verificar y revisar los SLAs, el alcance del servicio y los acuerdos de soporte

Informes del Servicio

OLAs

Equipos de Soporte SuministradoresGestión de Suministradores

Catálogo de Servicios

Contratos

Documentar estándares y plantillas

SLA(s) SLA(s)Servicio A B C D F G

Proceso de negocio

Proceso de negocio1 4

56

23

Unidad de negocio bEl Negocio

Figura 10.1 Gestión del Nivel de Servicio



acuerdoporescritoentreelproveedordeserviciosyuncliente,enelquese

estipulan objetivos y responsabilidades mutuas.

• SLAs basados en el servicio.

• SLAs basados en el cliente.

• SLAs multinivel.

un Acuerdo de Nivel Operativo (OLA) es un acuerdo entre un proveedor

deserviciosdeTIyotrapartedelamismaorganización.EnunOLAse

definenlosbienesoserviciosqueseránproporcionadosdesdeunodelos

departamentos al otro, y las responsabilidades de ambas partes.

un Contrato de Soporte (UC) es un contrato con un tercero para el apoyo

en la provisión de un servicio de ti acordado con un cliente. en el uc

sedefinenlosobjetivosespecíficosylasresponsabilidadesnecesariaspara

cumplir con los objetivos de nivel de servicio de un sLa.

ActividadesLasactividadesdelaGestióndelNiveldeServicio(Figura10.1)son:

• Diseño de marcos de trabajo de SLM:SLMdebediseñarlaestructurade

SLAmásadecuadaparaquesecubrantodoslosserviciosyatodoslos

clientes,delamaneraquemejorseajustealasnecesidadesmutuas.

• Determinación, documentación y acuerdo sobre los requisitos para nuevos

servicios y definición de Requisitos de Nivel de Servicio (SLRs):Unavez

creadoelCatálogodeServiciosydefinidalaestructuradeSLA,se

debedeterminarelprimerSLR(requisitodeclientesobreunaspecto

específicodeunservicio).

• Monitorización del rendimiento con respecto al SLA y comunicación de los

resultados:Tienequeserposiblemedirtodoloqueestéincluidoenel

SLA,yaquedelocontrariopodríansurgirdisputasyposiblespérdidas

deconfianza.

• Aumento de la satisfacción del cliente: además de los criterios “tangibles”,



se debería tener en cuenta cómo el cliente percibe el servicio entregado,

en términos de criterios “intangibles”.

• Revisión de acuerdos de apoyo: el proveedor de servicios de ti

también depende de sus propios servicios técnicos internos y de sus

suministradoresosociosexternos.Porestarazónesprecisoquelos

acuerdos subyacentes con departamentos internos (oLas) apoyen el

cumplimientodelosobjetivosdelSLA,yqueasímismolohaganlos

contratos con terceras partes (ucs).

• Revisión y mejora de servicios: se deben mantener consultas periódicas

conelclienteconelfindeevaluarlosservicioseidentificarposibles

mejoras en la provisión de servicios, centrándose siempre en las mejoras

quepuedansermásbeneficiosasparaelnegocio.Tambiénesnecesario

informar con frecuencia sobre el progreso de las mejoras e incorporarlas

comopartedeunPlandeMejoradelServicio(SIP).

• Desarrollo de contactos y relaciones:SLMtienequeinfundirconfianza

enelnegocio.ElCatálogodeServiciospermiteaSLMempezara

trabajardemaneraproactiva,yaqueproporcionainformaciónconla

queseentiendemejorlarelaciónentreservicios,unidadesdenegocioy

procesos.


• Informaciónprocedentedelaplanificaciónestratégica.


• CarteradeServiciosyCatálogodeServicios.

salidas:

• SLAs,SLRsyOLAs.

• Informesdelservicio.

• PlandeMejoradelServicio(SIP).

• PlandeCalidaddelServicio(SQP).

• Plantillasdedocumentosestándares.



10.3� Gestión�de�la�Capacidad

IntroducciónLaGestióndelaCapacidadtienequeproporcionarunacapacidaddeTI,

justificableentérminosdecoste,quesecorrespondaconlasnecesidades

actualesyfuturasdelosclientes.EnlaEstrategiadelServicioseanalizanlos

deseosyrequisitosdelosclientes;enlafasedeDiseñodelServicio,Gestión

delaCapacidadesunFactorCríticodeÉxitoparaladefinicióndelservicio

de ti.

Conceptos básicosel Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS) proporciona

información útil sobre la capacidad y el rendimiento de los servicios, con

elfindefacilitarelprocesodeGestióndelaCapacidad.Estesistemade

información es uno de los elementos más importantes del proceso de

Gestión de la capacidad.

Actividadesel proceso de Gestión de la capacidad consta de:

• Actividades reactivas:

− Monitorizarymedir.

− responder y reaccionar ante eventos de capacidad.

• Actividades proactivas:

− Predecirrequisitosfuturosytendencias.

− Presupuestar,planificareimplantaractualizaciones.

− Buscar formas de mejorar el rendimiento del servicio.

− Optimizarelrendimientodelservicio.

Algunasactividades(yaseanproactivasoreactivas)setienenqueejecutar

repetidamente(Figura10.2).Sumisiónesproporcionarinformación

básica y disparadores para otras actividades y procesos de Gestión de la

capacidad. entre tales actividades se incluyen:



• MonitorizacióndelautilizaciónylostiemposderespuestadeTI.

• Análisisdedatos.

• Ajusteeimplantación.

La Gestión de la capacidad es un proceso extremadamente técnico,

complejoyexigentequeincluyetressubprocesos(Figura10.3):

• Gestión de la Capacidad del Negocio (BCM):Conviertelosrequisitos

delclienteenespecificacionesparaelservicioylainfraestructuradeTI,

centrándoseenrequisitosactualesyfuturos.

• Gestión de la Capacidad del Servicio (SCM): Identificayentiendelos

servicios de ti (incluyendo recursos, patrones de trabajo, picos y valles,

etc.)paragarantizarquecumplanlosobjetivosespecíficosdefinidos.

• Gestión de la Capacidad de los Componentes (CCM): Gestiona, controla

y predice el rendimiento, el uso y la capacidad de los componentes

individuales de ti.

Datos e informes de capacidad y

rendimiento

Previsiones

Plan de Capacidad

Revisar la capacidad y el rendimiento actuales Sistema de Información

de Gestión de la Capacidad (CMIS)

Mejorar la capacidad actual de servicios

y componentes

Evaluar, acordar y documentar nuevos

requisitos y capacidad

Planificar nueva capacidad

Figura 10.2 Gestión de la Capacidad



TodoslossubprocesosdeGestióndelaCapacidadanalizanlainformación

contenidaenelCMIS.

Entradas/ Salidasentradas:

• Informacióndenegocio,incluyendoaquellaprocedentedelosplanes

organizativos(financierosydeTI).

• InformacióndeserviciosydeTI.

• InformacióndecambiosprocedentedeGestióndeCambios.

salidas:

• SistemadeInformacióndeGestióndelaCapacidad(CMIS).

• Plandecapacidad(coninformacióndelusoactualdelosserviciosy

componentes).

• Análisisdelacargadetrabajo.

Cartera de Servicios

Gestión de la Capacidad del Negocio

Informes de capacidad y rendimiento

Plan de Capacidad

Previsiones

Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS)

Gestión de la Capacidad del Servicio

Gestión de la Capacidad de los Componentes

Planificar nueva capacidad

Evaluar, acordar y documentar nuevos

requisitos y capacidad

Mejorar la capacidad actual de servicios

y componentes

Herramientas de Gestión de la

Capacidad

SLA/SLR Diseño del Servicio de TI

Revisar la capacidad y el rendimiento

Requisitos de negocio

Figura 10.3 Subprocesos de la Gestión de la Capacidad



10.4 Gestión de la Disponibilidad

IntroducciónLaGestióndelaDisponibilidadtienequegarantizarquelosnivelesde

disponibilidadqueseentreganentodoslosservicioscumplenosuperanlos

requisitosacordados,demaneraeficienteencostes.

Conceptos básicosLaFigura10.5muestradiversospuntosdepartidaparalaGestióndela

disponibilidad. La falta de disponibilidad de servicios se puede reducir

mediante reducciones en cada una de las fases consideradas en el ciclo de

vida extendido de la incidencia.

Losserviciosquenoestándisponiblesparalosusuariossedebenrestaurar

lo antes posible. el Tiempo Medio de Restauración del Servicio (MTRS) es el

tiemponecesarioparaqueunafunción(servicio,sistemaocomponente)

vuelva a estar operativa después de una avería.

Sistema de Información para la Gestión de

la Disponibilidad (AMIS)

Plan de Disponibilidad

Planificación de pruebas de disponibilidad

Criterios de diseño de disponibilidad

Investigar la falta de disponibilidad de servicios

y componentes e iniciar acciones de corrección

Evaluación y gestión

de riesgos

Actividades reactivas

Actividades proactivas

Revisar todos los servicios nuevos y modificados, y

probar todos los mecanismos de disponibilidad y

capacidad de recuperación

Implementar contramedidas cuyo

coste se pueda justificar

Planificar y diseñar servicios nuevos y

modificados

Monitorizar, medir, analizar, informar y revisar la

disponibilidad de servicios y componentes

Informes de Gestión de la Disponibilidad

Figura 10.4 Gestión de la Disponibilidad



ElvalordeMTRSdependedediversosfactores,como:

• Configuracióndeactivosdeservicio.

• MTRSdecomponentesindividuales.

• Competenciasdelpersonaldesoporte.

• Recursosdisponibles.

• Planesdepolíticas.

• Procedimientos.

• Redundancia.

otras métricas para medir la disponibilidad son las siguientes:

• Tiempo Medio entre Fallos (MTBF):Eltiempomedioqueunservicioo

unelementodeconfiguraciónpuededesempeñarsufunciónacordada

sin interrupción.

• Tiempo Medio entre Incidencias del Servicio (MTBSI): el tiempo medio

entre un fallo de un sistema o servicio y el fallo siguiente.

• Tiempo Medio de Reparación (MTTR): tiempo medio necesario para

repararunserviciooelementodeconfiguracióndespuésdeunfallo.

ElMTTRsemidedesdeelmomentoenqueunserviciooelemento

deconfiguraciónfallahastaqueestáreparado.Noincluyeeltiempo

necesario para recuperación o restauración.

La fiabilidadindicaelintervalodetiempoenelqueunservicio,sistemao

componente, puede funcionar sin interrupción.

INCIDENCIA INCIDENCIA

DETECTADA

TIEMPO DE DETECCIÓN

TIEMPO DISPONIBLE, TIEMPO ENTRE FALLOS

FACTOR DE FIABILIDAD

TIEMPO ENTRE INCIDENCIAS DEL SISTEMA

TIEMPO DE CAÍDA, TIEMPO DE RESTAURACIÓN DEL SERVICIO

FACTOR DE CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO

TIEMPO DE REGISTRO

TIEMPO DE DIAGNÓSTICO

TIEMPO DE REPARACIÓN

TIEMPO DE RECUPERACIÓN

TIEMPO DE RESTAURACIÓN

REGISTRADA DIAGNOSTICADA REPARADA RECUPERADA RESTAURADA

Figura 10.5 Ciclo de vida extendido de la incidencia



La capacidad de mantenimientoindicalarapidezconquesepuederestaurar,

después de un fallo, un servicio, sistema, o componente.

La capacidad de servicio expresa la capacidad de un suministrador externo

deserviciosdeTIparacumplirlostérminoscontractuales,loque

incluyeacuerdosdenivelesdefiabilidad,capacidaddemantenimientoo

disponibilidad de un ci.

Sepuedeaumentarlafiabilidaddelossistemasmedianteelusodedistintos

tipos de redundancia.

debido a la fuerte dependencia en los servicios de ti, frecuentemente los

clientesrequierenserviciosdealta disponibilidad. esto implica un diseño

enelqueseconsiderelaeliminacióndepuntos únicos de fallo (SPOFs)y/ola

provisisón de componentes alternativos para poder lograr una interrupción

mínima de la operación de negocio en caso de fallo de un componente de

ti. Las soluciones de alta disponibilidad aplican técnicas de tolerancia a

fallos,robustezyrecuperaciónrápida,alobjetodereducirelnúmeroyel

impacto de las incidencias.

ActividadesLaGestióndelaDisponibilidaddebegarantizarcontinuamentequetodos

losservicioscumplansusobjetivosespecíficosacordados.Losservicios

nuevosomodificadosdebendiseñarsedemaneraquepuedancumplirsus

objetivosespecíficos.Paraconseguirlo,laGestióndelaDisponibilidad

puederealizaractividadesreactivasyproactivas:

• Actividades reactivas: se ejecutan en la fase operativa del ciclo de vida:

− Monitorización,medición,análisisycomunicacióndela

disponibilidad de servicios y componentes.

− análisis de falta de disponibilidad.

− ciclo de vida extendido de la incidencia.

− Análisisdefallosdelservicio(SFA).



• Actividades proactivas: se ejecutan en la fase de diseño del ciclo de vida:

− Identificacióndelasfuncionesvitalesdenegocio.

− diseño de la disponibilidad.

− Análisisdeimpactodefallosdecomponente(CFIA).

− Análisisdepuntosúnicosdefallo(SPOFs).

− Análisisdelárboldefallos(FTA).

− Modeladoparaprobaryanalizardisponibilidadespredecibles.

− análisis y gestión de riesgos.

− Programadepruebasdedisponibilidad.

− Mantenimientoplanificadoypreventivo.

− elaboración del documento de disponibilidad de servicio prevista.

− revisión y mejora continuas.

Entradas/ Salidasentradas:

• Informacióndenegocio,comoestrategiasdeorganización,planes

(financieros)einformaciónsobrerequisitosactualesyfuturosde

servicios de ti.

• Análisisderiesgos,análisisdeimpactoenelnegocioyestudiosde

funciones vitales de negocio.

• InformacióndeservicioprocedentedelaCarteradeServicios,del

CatálogodeServiciosydelprocesodeSLM.

• Calendariosdecambiosyprogramacionesdeentregas,procedentesde

Gestión de cambios y Gestión de entregas y despliegues.

salidas:

• ElSistemadeInformacióndeGestióndelaDisponibilidad(AMIS).

• Elplandedisponibilidad.

• Criteriosdediseñoparadisponibilidadyrecuperación.

• Informessobredisponibilidad,fiabilidadycapacidaddemantenimiento

de los servicios.



10.5� �Gestión�de�la�Continuidad�de�los�Servicios�de�TI

IntroducciónLaGestióndelaContinuidaddelosServiciosdeTI(ITSCM)tieneque

darsoportealacontinuidaddelnegocio,garantizandoquetodaslas

instalaciones de ti necesarias (sistemas informáticos, redes, etc) puedan

volverafuncionarenlosplazosdetiempoacordados.

Conceptos básicosLosplanesderecuperaciónodecontinuidaddelservicioquehayansido

creados deben estar (y mantenerse) alineados con los Planes de Continuidad

del Negocio (BCPs)ylasprioridadesdelnegocio.LaFigura10.6muestrael

procesocíclicodeITSCMyelrolglobaldeGestión de la Continuidad del

Negocio (BCM).

Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM)

Estrategia de Continuidad del

Negocio

Iniciación

Requisitos y estrategia

Implantación

Operación continuadaInvocación

Planes de Continuidad del Negocio

Ciclo de vida Actividades clave

Definición de políticaAlcanceIniciar un proyecto

Análisis de Impacto en el NegocioEvaluación de RiesgosEstrategia de Continuidad de los Servicios de TI

Desarrollar Planes de Continuidad de los Servicios de TIDesarrollar planes de TI, planes de recuperación y procedimientosPlanificación organizativaEstrategia de pruebas

Formación, concienciación y adiestramientoRevisión y auditoríaRealización de pruebasGestión de Cambios

Figura 10.6 Ciclo de vida de la Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI



ActividadesElprocesoconstadecuatrofases(Figura10.6):

1. Iniciación: Estafasecubretodalaorganizacióneincluyelassiguientes

actividades:

− Definicióndelapolítica.

− Especificacióndetérminosdereferenciayalcance.

− asignación de recursos (personas, recursos y fondos).

− Definicióndelaorganizacióndelproyectoylaestructurade

gestión.

− aprobación de planes del proyecto y de calidad.

2. Requisitos y estrategia: Determinarlosrequisitosdenegociopara

ITSCMesvitalparainvestigarlacapacidaddesupervivenciade

unaorganizaciónencasodedesastre.Estafaseincluyerequisitosy

estrategia.Losrequisitosimplicanlarealizacióndeunanálisisde

impacto en el negocio y una estimación de riesgos:

− Requisito1.-Análisisdeimpactoenelnegocio(BIA): su objetivo

escuantificarelimpactodebidoalapérdidadeservicios.Siel

impacto se puede determinar con detalle, se denomina “impacto

tangible”(esdecir,pérdidasfinancieras).El“impactointangible”

es más difícil de determinar y representa, por ejemplo, el impacto

sobre las relaciones públicas, la moral o la salud.

− Requisito 2.- Estimación de riesgos: existen diversos métodos de

análisis y gestión de riesgos. un análisis de riesgos es una evaluación

delosposiblesriesgosquepodríanocurrir.Lagestiónderiesgos

identificalarespuestaylascontramedidasquesepuedenadoptar.

Parainvestigarygestionarlosriesgossepuedeutilizarunmétodo

estándarcomoeldelaGestióndeRiesgos(M_o_R).

− Estrategia1.-Medidasdereduccióndelriesgo: Las medidas para

reducir riesgos se deben implantar en combinación con la Gestión

delaDisponibilidad,puestoquelareduccióndefallosafectaa

la disponibilidad del servicio. ejemplos de posibles medidas son:



sistemas tolerantes a fallos, buenos controles de seguridad de ti y

almacenamiento fuera de las instalaciones.

− estrategia 2.- opciones de recuperación de ti: La estrategia de

continuidad debe sopesar los costes de las medidas de reducción

del riesgo frente a las opciones de recuperación (soluciones

provisionales manuales, acuerdos recíprocos, recuperación gradual,

intermedia, o inmediata) para restaurar los procesos críticos.

3. Implantación:Unavezaprobadalaestrategiasepuedencrearlosplanes

deITSCM.Laestructuradelaorganización(procesosdetomade

decisionesyliderazgo)cambiaenunprocesoderecuperaciónante

desastres. esto debería establecerse contando con un alto directivo.

4. Operación continua: esta fase incluye:

− Formación,concienciaciónyadiestramientodelpersonal.

− revisión y auditoría.

− Realizacióndepruebas.

− GestióndeCambios(paragarantizarquesehaevaluadoelimpacto

potencial de todos los cambios).

− Pruebadefinitiva(invocación).


• Informacióndenegocio(estrategiasdelaorganizaciónyplanes).

• InformacióndeTI.

• Informaciónfinanciera.

• Informacióndecambios(procedentedelaGestióndeCambios).

salidas:

• PolíticasdeITSCMrevisadas.


• Análisisderiesgos.

• Planesderecuperaciónantedesastres,pruebasygestióndecrisis.



10.6� Gestión�de�la�Seguridad�de�la�Información

IntroducciónLaGestióndelaSeguridaddelaInformacióntienequealinearlaseguridad

deTIconladelnegocioygarantizarunagestióneficazdelaseguridadde

la información en todos los servicios y operaciones de Gestión del servicio.

Conceptos básicosel marco de trabajo y el proceso de Gestión de la seguridad de la

información incluyen:

• Políticadeseguridaddelainformación.

• SistemadeGestióndelaSeguridaddelaInformación(ISMS).

• Estrategiadeseguridadcompleta(relacionadaconlaestrategiaylos

objetivos de negocio).

• Estructuraycontrolesdeseguridadefectivos.

• Gestiónderiesgos.

• Procesosdemonitorización.

• Estrategiadecomunicación.

• Estrategiadeadiestramiento.

MANTENERAprenderMejorar

PlanPlanificar

EVALUARAuditorías internasAuditorías externasAutoevaluaciones

Incidencias de seguridad

CONTROLOrganizar

Establecer marco de trabajoAsignar responsabilidades

Cliente – Requisitos – Necesidades de negocio

PLANIFICARAcuerdos de Nivel de Servicio

Contratos de SoporteAcuerdos de Nivel Operativo

Declaraciones de política

IMPLEMENTARConcienciar

Clasificación y registroSeguridad del personal

Physical SecurityRedes, aplicaciones, ordenadores

Gestión de derechos de accesoProcedimientos para incidencias

de seguridad

Figura 10.7 Marco estructural para gestionar la seguridad de TI



ElISMSproporcionalabaseparaeldesarrolloeficientedeunprograma

deseguridaddelainformaciónquefavorezcalosobjetivosdenegocio.

Paragarantizarquesehanestablecidoaltosnivelesdeseguridadse

puedenutilizarlascuatro“P”:Personas,Procesos,Productos(incluyendo

tecnología) y asociados -Partners- (incluyendo suministradores).

LaISO27001eslanormainternacionalparalaGestióndelaSeguridad

delaInformaciónenlaquepuedebasarseelmarcoestructural.LaFigura

10.7estábasadaenvariasrecomendaciones(incluyendoISO27001)y

proporcionainformaciónsobreloscincoelementos(Controlar,Planificar,

Implantar,Evaluar,Mantener)ysusobjetivosespecíficos.

ActividadesLa Gestión de la seguridad de la información debería incluir las siguientes

actividades:

• Operación,mantenimientoydifusióndeunapolíticadeseguridaddela

información.

• Comunicación,implantaciónyfortalecimientodepolíticasde

seguridad.

• Valoracióndelainformación.

• Implantación(ydocumentación)decontrolesqueapoyenlapolíticade

seguridad de la información y la gestión de riesgos.

• Monitorizaciónygestióndeinterrupcioneseincidencias.

• Mejoraproactivadelossistemasdecontrol.

ElGestordelaSeguridaddelaInformacióndebeserconscientedequela

seguridadnoessólounpasomásenelciclodevidaydequelatecnología

porsísolanopuedegarantizarla.Laseguridaddelainformaciónesun

procesocontinuoquerequiereunagestióncontinuada,ydebeseruna

parteintegraldetodoslosserviciosysistemas.LaFigura10.8describe

controlesquesepuedenusarenelproceso.



Lafigura10.8muestraqueunriesgopuedeimplicarunaamenazaque,a

suvez,causeunaincidenciaqueproduzcadaños.Alolargodeestasfasesse

puedentomarmedidasdedistintanaturaleza:

• Medidas preventivas: para prevenir efectos (por ejemplo, Gestión de

accesos).

• Medidas reductivas: para limitar efectos (por ejemplo, backup y pruebas).

• Medidas de detección: para detectar efectos (por ejemplo,

monitorización).

• Medidas represivas: parasuprimirefectos(porejemplo,bloqueo).

• Medidas correctivas: para reparar efectos (por ejemplo, retirada).

Amenaza

Prevención/Reducción

Dirección/Represión

Corrección/Recuperación

Evaluación/Informes



Incidencia

Daño

Control

Figura 10.8 Controles de seguridad para amenazas e incidencias




• Informacióndenegocio(estrategia,planes).

• InformaciónprocedentedelprocesodeSLM.

• InformacióndecambiosprocedentedelprocesodeGestióndeCambios.

salidas:

• Políticageneraldegestióndelaseguridaddelainformación.

• ISMS.

• Controles,auditoríaseinformesdeseguridad.



10.7� Gestión�de�Suministradores

IntroducciónLaGestióndeSuministradorestienequegestionaralossuministradores

ylosserviciosqueproporcionan,conelfindeconseguirunacalidad

consistente a un precio adecuado.

Conceptos básicostodas las actividades de este proceso deberían ser dirigidas a partir de una

estrategiadesuministradoresydelapolíticadeEstrategiadelServicio.Para

quelapolíticaseimplementedeunaformacoherenteyeficazesnecesario

crear una Base de Datos de Suministradores y Contratos (SCD)que,enelcaso

ideal,deberíaserunelementointegradoenlossistemasCMSoSKMS.

esta base de datos debería contener todos los detalles de suministradores y

contratos,asícomodatossobreeltipodeserviciooproducto,ycualquier

informaciónyrelaciónconotroselementosdeconfiguración.

Los datos almacenados proporcionarán importante información para

actividades y procedimientos como:

• Categorizacióndesuministradores.

• Mantenimientodebasesdedatosdesuministradoresycontratos.

Identificar requisitos

Regular

Seleccionar suministradores

Renovar/Finalizar

CategorizarBase de Datos de Suministradores

y Contratos

Gestionar

Figura 10.9 Ciclo de vida del contrato



• Evaluaciónyestablecimientodenuevossuministradoresycontratos.

• Establecimientoderelacionesconnuevossuministradores.

• Gestióndesuministradoresycontratos.

• Renovaciónyterminacióndecontratos.

Actividadesen el caso de los proveedores externos, se recomienda redactar un contrato

formalconresponsabilidadesyobjetivosclaramentedefinidos,aceptados

y documentados. este contrato se debe gestionar durante todo su ciclo de

vida(Figura10.9).

Las fases son las siguientes:

1. Identificación de requisitos de negocio:

− Elaborarunplanteamientoderequisitos.

− Garantizarlaconformidadconlaestrategiaylapolítica.

− PrepararunCasodeNegocioinicial.

2. Evaluación y selección de nuevos suministradores: como parte del

DiseñodelServicioseidentificaránnuevosrequisitosdenegocioyse

evaluarán nuevos suministradores. estos son entradas para todos los

aspectos del ciclo de vida del contrato. en la selección de un nuevo

suministrador se han de tener en cuenta varias cuestiones, tales como

referencias,disponibilidadoaspectosfinancieros.

3. Categorización de suministradores y contratos:Eltiempoyesfuerzo

dedicados a un suministrador deberían ser proporcionales al

impacto de dicho suministrador y su servicio. Los suministradores

se pueden subdividir de acuerdo a relaciones a nivel estratégico (alta

dirección), táctico (mandos intermedios) y operativo (nivel ejecutor),

diferenciandoaquellosquesolamenteproporcionanciertosbienes,

como papel y cartuchos de tinta.

4. Introducción de nuevos suministradores y contratos:Parapoderformarse

una imagen clara de los nuevos suministradores y contratos, el

proceso de Gestión de cambios debe añadirlos a la Base de datos



deSuministradoresyContratos.Parapoderentenderelimpacto

de los nuevos contratos en las distintas unidades de negocio, serán

buenosmétodoselBIAylaevaluaciónderiesgos,realizadosjuntoa

ITSCM,GestióndelaDisponibilidadyGestióndelaSeguridaddela

información.

5. Gestión del rendimiento de suministradores y contratos: en el nivel

operativolosprocesosintegradosdelaorganizaciónclienteyaquellos

delsuministradordebenfuncionareficientemente.Deberíaplantearse

lo siguiente:

− ¿SeajustaelsuministradoralprocesodeGestióndeCambiosdel

cliente?

− ¿CómoinformaráelCentrodeServicioalUsuarioalsuministrador

en caso de incidencia?

− ¿CómoseactualizarálainformacióndelCMSencasodecambioen

un ci?

durante el ciclo de vida del contrato se deben vigilar los siguientes dos

aspectos,afindeminimizarlosriesgos:

− el rendimiento de los suminstradores.

− Los servicios, su alcance, y las revisiones de contrato en relación a

losrequisitosdenegocioiniciales.

6. Renovación o terminación del contrato: en el nivel estratégico hay

quevercómofuncionaelcontratoycúalserásurelevanciaenel

futuro,siesnecesariaalgunamodificación,ycúalessurendimiento

comercial. La evaluación comparativa podría servir como instrumento

adecuado para comparar la provisión de servicio actual con la de otros

suministradores del sector. si como conclusión se toma la decisión

definalizarlarelaciónconelsuministrador,esimportantevalorarlas

consecuencias legales y económicas, y cómo resultarán afectadas la

organizaciónclienteylaprovisióndeservicio.




• Informacióndenegocio(estrategia,planes).

• Estrategiasdesuministradoresycontratos.

• Detallesdeplanesdenegocio.

salidas:

• BasedeDatosdeSuministradoresyContratos(SCD).

• Informaciónsobrerendimiento.

• Planesdemejoradesuministradores(PlanesdeMejoradelServiciode

Suministradores,SIPs).

• Informesdeinvestigación.


11 Funciones y Procesos en la Transición del Servicio

11.1� Planificación�y�Soporte�de�la�Transición

IntroducciónLaPlanificaciónySoportedelaTransicióntienequeplanificarycoordinar

recursosparagarantizarelcumplimientodelasespecificacionesdelDiseño

delServicio.LaPlanificaciónySoportedelaTransiciónplanificacambiosy

garantizaquelascuestionesylosriesgosseangestionados.

Conceptos básicosel paquete de diseño del servicio (SDP), creado en la fase de diseño del

Servicio,contienetodoslosaspectosdeunserviciodeTIysusrequisitos

en cada una de las etapas del ciclo de vida. en el se incluye la información

sobrelaejecucióndeactividadesdelequipodeTransicióndelServicio.

Sedeberíadefinirunaentrega, tomando en consideración los siguientes

temas:

• Conveniosdenomenclatura,distinguiéndosetiposdeentregas.

• Rolesyresponsabilidades.

• Frecuenciadeentrega.

• Criteriosdeaceptaciónencadaetapadelatransición.

• Criteriosparaconcluirelsoporte post-implantación (ELS).

Sepuedendefinirlossiguientestiposdeentrega:

• Entrega mayor: despliegue importante de nuevo hardware y softwareque,

en la mayor parte de los casos, supone una ampliación considerable de la

funcionalidad.



• Entrega menor:Normalmentecontienevariaspequeñasmejoras,algunas

de las cuales se implementaron previamente como soluciones rápidas y

queseincluyenahoraíntegramenteenunaentrega.

• Entrega de emergencia: normalmente se implementa como solución

temporal a un problema o un error conocido.

ActividadesLasactividadesparalaplanificaciónyelsoporteson:

1. Establecimiento de la estrategia de transición: La estrategia de transición

defineelplanteamientoglobalparalaTransicióndelServicioyla

asignación de recursos.

2. Preparación de la Transición del Servicio: La preparación consta del

análisis y la aceptación de las entradas del ciclo de vida del servicio y

deotrasentradas;identificación,cumplimentaciónyplanificaciónde

RFCs;monitorizacióndelíneasbasesypreparaciónparalatransición.

3. Planificación y coordinación de la Transición del Servicio: un plan

específicodeTransicióndelServiciodescribelasactividadesytareas

necesarias para el paso de una entrega a los entornos de pruebas y de

producción.

4. Soporte: La transición del servicio asesora y da soporte a todos los

gruposdeinterés.Elequipodeplanificaciónysoporteinformaráalos

grupos de interés acerca de los procesos, sistemas y herramientas de

apoyo a la transición del servicio.

Finalmente,semonitorizanlasactividadesdelaTransicióndelServicio:

comparando la implantación de actividades con las previsiones.




• RFCsautorizadas.

• SDP.

• Definicióndelpaquetedeentregayespecificacionesdediseño.

• Criteriosdeaceptacióndelservicio.

salidas:

• Estrategiadetransición.

• RecopilaciónintegraldeplanesdeTransicióndelServicio.



11.2� Gestión�de�Cambios

IntroducciónElobjetivoprincipaldelaGestióndeCambiosesfacilitarlarealización

decambiosbeneficiosos,conunamínimainterrupcióndelosserviciosde

TI.LaGestióndeCambiosgarantizaqueloscambiossedesplieguende

maneracontrolada,estoes:quesonevaluados,selesasignaunaprioridad,

seplanifican,prueban,implantanydocumentan.

Loscambiostienenunarazónproactivaoreactiva.Lareduccióndecosteso

lamejoradelserviciosonejemplosdecambiosproactivos,mientrasquela

solución a interrupciones del servicio o la adaptación del servicio a cambios

en el entorno son cambios reactivos.

el proceso de Gestión de cambios debe:

• Usarmétodosyprocedimientosestándares.

• RegistrartodosloscambiosvíalaCMDB.

• Tenerencuentalosriesgosparaelnegocio.

Conceptos básicosuna solicitud de cambio (RFC) es una petición formal para cambiar uno o

más cis.

un cambio normaleslaadición,modificaciónoeliminaciónde(un

componentede)unservicioautorizado,planificadoodesoporte,ydesu

documentación relacionada.

un cambio estándaresuncambiopreautorizado,debajoriesgoy

relativamente común. Los cambios estándares deben estar registrados por la

Gestión de cambios.



un cambio de emergenciaesuncambioquesedeberealizarloantesposible.

Porejemplo,repararloantesposibleunfalloenunserviciodeTIque

tenga un gran impacto negativo sobre el negocio.

La prioridad de los cambios se basa en su impacto y urgencia. La Gestión

de cambios programa los cambios en un calendario llamado programa de

cambios (SC).

el Comité de Cambios (CAB)esunorganismoconsultivoquesereúne

periódicamente para ayudar al Gestor de cambios a evaluar, asignar

prioridad y programar los cambios. en caso de cambios de emergencia,

puedesernecesarioidentificarunaorganizaciónmáspequeñaparatomar

decisiones de emergencia: el CAB de Emergencia (ECAB).

no se debería aprobar ningún cambio si no se tiene un plan de corrección

para la regresión.

Crear RFC

Autorizar propuesta de cambio

Gestiónde Cambios

Gestión de Cambios

Iniciador

Gestiónde Cambios

Autoridad de Cambios

Informe de evaluación

Revisar y cerrar el registro de cambio

implantado

cerrado * Incluye construcción y pruebas del cambio

Actualizar inform

ación de cambios y configuración en el CM

S

programado

autorizado

Órdenes de trabajo

Órdenes de trabajo listo para toma de decisión

listo para evaluación

solicitado

Coordinar la implantación del cambio*

Valorar y evaluar el cambio

Planificar actualizaciones

Autorizar el cambio

Revisar RFC

Registrar RFC

Propuesta de cambio (opcional)

Figura 11.1 Gestión de Cambios



Sedeberíarealizarunarevisión post-implantación (PIR) para determinar si el

cambiohatenidoéxitoyparaidentificaroportunidadesdemejora.

ActividadesLasactividadesespecíficas(véaselaFigura11.1)paragestionarcambios

individuales son:

1. Creación y registro:Unindividuooungrupoorganizativopodría

emitirunaRFC.TodaslasRFCsquedanregistradasydebeserposible

identificarlas.

2. Revisión de RFC:Unavezregistradalasolicituddecambio,losgrupos

de interés la revisan para ver si es ilógica, inviable, innecesaria, repite a

otra anterior, o está incompleta.

3. Valoración y evaluación del cambio: dependiendo del impacto, la

valoracióndelriesgoylosbeneficiosycostespotencialesdelcambio,la

autoridad de cambios determina si se apoya o no ese cambio.

4. Autorización del cambio:Todosloscambiosrequierenunaautorización

formal,quepuededarunrol,unapersonaoungrupodepersonas.

5. Coordinación de la implantación:Loscambiosautorizadossepasana

losexpertostécnicosadecuados,quesonquienesconstruyenyprueban

los cambios y crean y despliegan las entregas.

6. Evaluación y cierre:Pasadountiempo,loscambiosimplantadosse

evaluán(revisiónpost-implantación(PIR)).Sielcambiohatenido

éxito, se puede proceder a su cierre.




• RFCs.

• Planesdecambio,transición,entregaydespliegue.

• Programadecambios(SC)yparadadeservicioprevista(PSO:

documentoqueexplicalosefectossobrelosnivelesdeserviciodelos

cambios/mantenimientosplanificados).

• Activosyelementosdeconfiguración.

• Informedeevaluación.

salidas:

• Solicitudesdecambioaprobadasorechazadas.

• Servicios,elementosdeconfiguraciónyactivos,nuevosomodificados.

• PSOajustada.

• Programacióndecambiosactualizada.

• Decisiones,acciones,documentos,registroseinformesdecambios.



11.3� �Gestión�de�la�Configuración�y�Activos�del�Servicio

IntroducciónLaGestióndelaConfiguraciónyActivosdelServicio(SACM)tieneque

gestionarloselementosdeconfiguración(CIs)ylosactivosdelservicio,

alobjetodeapoyaralosdemásprocesosdeGestióndelServicio.SACM

defineloscomponentesdeservicioeinfraestructuraymantieneregistros

precisosdelaconfiguración.

Conceptos básicosun elemento de configuración (CI) es un activo, componente de servicio

uotroelementoqueestá(oestará)bajoelcontroldelaGestióndela

Configuración.

un atributoesunapartedelainformaciónsobreunCI.Porejemplo:

númerodeversión,nombre,localización,etc.

Planificación, gestión de recursos, tiempo

Apoyo de la direcciónRelaciones de trabajo

Recursos, instalaciones, CMS y herramientas Formación y guía

Dirección yPlanificación

Identificación de la Configuración

Control de la Configuración

Verificación y Auditoría

Seguimiento e información del estado

Política, EstándaresEstrategia

Cartera de ServiciosCartera de Clientes

Cartera de ContratosRequisitos de Contratos Diseño de

requisitos,Mantenimiento,

Entrega,Despliegue,Planes de

Operaciones

Retroalimentación

Control

RFC/cambio de un CI

Registros y documentación de Cambios y Configuración CIs físicos

Resultados de las pruebas

Herramientas de auditoría/

descubrimiento

Plan de Gestión de la Configuración,

Contrato

Identificación del CINomenclatura,

etiquetado Datos y documentación

Línea base y entrega Id

RFC actualizadaCI actualizado

EstadoRegistro/Informe

Información y rendimiento

de configuraciónElementos

de actuaciónConfianza en

servicio e infraestructura

Figura 11.2 Gestión de la Configuración y Activos del Servicio



una relación esunvínculoentredosCIsconelqueseidentificauna

dependencia o conexión entre ellos. Las relaciones muestran como los cis

funcionan conjuntamente para proporcionar un servicio.

Elestablecimientoderelacionesentreelementosdeconfiguraciónpermite

crear un modelo lógico de los servicios, los activos y la infraestructura. este

modelo proporciona información importante para otros procesos.

una estructura de configuraciónrepresentalasrelacionesylajerarquía

existenteentrelosCIsqueformanunaconfiguración.

LaGestióndelaConfiguracióngarantizaqueexistaunalínea base de todos

losCIsysumantenimiento.Lalíneabasesepuedeutilizarenelcasode

fallo de un cambio o una entrega, para restaurar la infraestructura de ti a

unestadoconocidodeconfiguración.

LosCIssonclasificados(asignacióndecategoría)parafacilitarsugestióny

trazabilidadalolargodesusciclosdevida.Porejemplo:servicio,hardware,

software, documentación, personas.

una Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB) es una base de

datosqueseutilizaparaalmacenarlosregistrosdelosCIs.Dentrodel

SistemadeGestióndelaConfiguraciónpuedehaberunaomásCMDBs.

ParagestionarinfraestructurasyserviciosdeTIdegrantamañoy

complejidad,SACMnecesitausarunsistemadeapoyollamadoSistema de

Gestión de la Configuración (CMS).

Sepuedendefinirvariosrepositorios:

• Unabiblioteca segura es una colección de software y elementos de

configuraciónelectrónicos,odocumentales,detipoyestadoconocidos.

• Unalmacén seguro es un lugar donde se almacenan activos de ti de

forma segura.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


La Biblioteca de Medios Definitivos (DML)esunalmacénseguroenelque

seconservanyprotegenversionesdefinitivasyautorizadas(aprobadas)de

todosloselementosdeconfiguracióndemedios.

Los repuestos definitivossonensamblajesycomponentesderepuestoquese

mantienenalmismonivelquelossistemascorrespondientesdelentornode

producción.

una instantánea (“momento en el tiempo”) es el estado de una

configuraciónenunmomentodeterminado(porejemplo,enelmomento

de ser inventariada por una herramienta de descubrimiento). Las

instantáneassepuedenalmacenarenelCMSyconservarsecomoregistros

históricosdeterminados,nonecesariamenteautorizados.

Capa de presentación

Portal

Capa de procesamiento de conocimiento Consulta y análisis Informes

Capa de integración de la información

Herramientas y fuentes de datos

e información

Cartera de Servicios Catálogo de Servicios

Biblioteca Definitiva de Medios

CMDBs físicas Herramientas de descubrimiento,

gestión de activos y auditoría

Gestión de la configuración de software

PlataformaHerramientas

de configuraciónP.ej. base de

datos de almacenamiento

MiddlewareRed Mainframe

Ordenador distribuido Móvil

Aplicaciones de empresa

Gestión de accesosRecursos Humanos

Gestión de la Cadena de Suministro

Gestión de las Relaciones con

los Clientes

CMDB1

CMDB2

CMDB3

Asignación de esquemas

Gestión de metadatos

Reconciliación de datos

Integración de datos

Sincronización de datos

Extraer, transformar, cargar

Minería

Modelo de servicio CMDB integrada Entrega del Servicio

Cambio del Servicio

Negocio/Cliente/Suministrador/Usuario – Servicio – Aplicación – Asignación de infraestructuras

Gestión del RendimientoPrevisión, planificación,

presupuestosModelado

MonitorizaciónCuadros de mando, paneles de control,

alertas

Vista de cambios y entregas

Calendarios/planesEstado de solicitud

de cambioProgramas y

actas de reuniones del

Comité de Cambios

Vista de Gestión de ActivosGestión de

Activos FinancierosInformes de estado

de activosExtractos y facturas, Gestión de Licencias

Rendimiento de Activos

Buscar, explorar, almacenar, recuperar, actualizar, publicar, suscribir, colaborar

Vista del ciclo de vida de la ConfiguraciónConfiguraciones

de proyectosServicio, Estrategia,Diseño, Transición,

Operación Líneas bases de configuración

y cambios

Vista del Centro de Servicio al UsuarioActivos del usuario

Configuración del usuario, Cambios,

entregas, Activo y Elemento de

Configuración e incidencias, problemas, soluciones provisionales y

cambios relacionados

Vista de Gestión de la Calidad

Políticas, procedimientos,

formularios, plantillas y listas de comprobación

de la Gestión de la Configuración y

Activos del Servicio

Vista de configuración

técnicaAplicaciones

de servicio Entorno de aplicaciones

Infraestructura del entorno de pruebas

Modelo común de procesos, datos e información

Fichero de documentos de

proyectosBiblioteca Definitiva

de Documentos

Biblioteca Definitiva Multimedia

Definitive Media Library 2

Software de proyecto

Estructurado

Figura 11.3 Ejemplo de CMS



ActividadesLasactividadesfundamentalesdelprocesodeSACMson:

1. Dirección y planificación:ElequipodirectivoylaGestiónde

laConfiguracióndecidenelniveldegestiónnecesarioycómo

conseguirlo. todo ello se documenta en un plan de Gestión de la

Configuración.

2. Identificación de la configuración: se centra en el establecimiento de

unsistemadeclasificacióndeCIs,determinando:seleccióndeCIs

yestructurasdeconfiguración,conveniosdenomenclaturadeCIs,

etiquetasdeCIs,relacionesentreCIs,atributosrelevantes,tiposde

cis, etc.

3. Control de la configuración:GarantizaquetodoslosCIssegestionan

correctamente.NingúnCIsepuedeañadir,modificar,sustituiro

eliminar si no se sigue el procedimiento acordado.

4. Seguimiento e información del estado de la configuración: el ciclo de

vidadeuncomponenteconstadedistintasetapas.Porejemplo:en

desarrollo o planteamiento, aprobado y retirado. Las etapas por las

queatraviesanlosdistintostiposdeCIsdebenquedardebidamente

documentadas,yelestadodecadaCIdebesertrazable.

5. Verificación y auditoría:SACMrealizaauditoríasparagarantizarque

no existen discrepancias entre las líneas bases documentadas y la

situaciónreal;verificaquesepresentadocumentacióndelaentregay

laconfiguraciónantesdelpasoaproduccióndelaentrega.

Entradas/SalidasLasactualizacionesdeCIsyactivospuedentenercomodisparadores:

RFCs,peticionesdeservicioeincidencias.



11.4� Gestión�de�Entregas�y�Despliegues

IntroducciónLa Gestión de entregas y despliegues se ocupa de construir, probar y

suministrarlascapacidadesparaproporcionarlosserviciosespecificadosen

el diseño del servicio.

Conceptos básicosuna entregaesunconjuntodeelementosdeconfiguración,nuevoso

modificados,quesonprobadoseimplantadosconjuntamenteenelentorno

de producción.

una unidad de entregaeslaporcióndelservicioolainfraestructuraque

está incluida en la entrega, de acuerdo con las directrices de entrega de la

organización.

en el diseño de la entregahayquetenerencuentadiversosfactoresrespecto

alaformaenquesedespliegalaentrega.Lasopcionesmásfrecuentespara

el paso a producción de la entrega son: “big bang” versus fases, “push” y

“pull”,automatizadoomanual.

un paquete de entrega es una sola unidad de entrega o una colección

(estructurada) de unidades de entrega. se deben tener en cuenta todos

loselementosqueformanelservicio:infraestructura,hardware, software,

aplicaciones, documentación, conocimiento, etc.

Elmodeloen“V”(Figura11.4)esunaherramientamuyútilpara

identificarlosdistintosnivelesdeconfiguraciónenlosquesedeben

efectuarlaconstrucciónylaspruebas.Enesteejemplo,elladoizquierdode

laVcomienzaconlasespecificacionesdelservicioyterminaconelDiseño

delServiciodetallado.ElladoderechodelaVreflejalasactividadesde

pruebaconlasquesedebenvalidarlasespecificacionesdelaizquierda.En



elcentroestánloscriteriosdepruebayvalidación(VéaselaFigura11.5

ValidaciónyPruebasdelServicio).

ActividadesLas actividades del proceso de Gestión de entregas y despliegues son:

1. Planificación: antes de la puesta en producción se deben formular

diversosplanes,aunqueeltipoyelnúmerodependerádeltamañoy

complejidaddelentornoydelservicionuevoomodificado.

2. Preparación de construcción, pruebas y despliegue: antes de aprobar

el paso a la fase de construcción y pruebas, el diseño de la entrega y

elserviciosecomparanconlasespecificacionesdelservicionuevoo

modificado(validación).

3. Construcción y pruebas: La fase de construcción y pruebas de la

entrega consiste en: la gestión de infraestructura y servicios generales

(comunes);elusodedocumentacióndelaentregayconstrucción;la

adquisición,compraypruebasdecomponentesyCIsparalaentrega;

la estructuración y el control de los entornos de prueba.

Nivel1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Definir requisitos de cliente/negocio

Validar paquetes de servicios, ofertas y

contratos

Pruebas de la paquete de entrega

del servicio

Pruebas de componentes y

conjunto

Prueba de aceptación del servicio

Prueba de preparación operativa del servicio

Niveles de configuración y pruebas

Punto de línea base

Definir requisitos de cliente/negocio

Diseñar la solución del servicio

Diseñar la entrega del servicio

Desarrollar la solución del servicio

ServiceComponentBuild and

Test

Suministradores internos y externos

Entregables de suministradores internos y externos

Criterios/plan de prueba de la entrega del servicio

Criterios/plan operativo del servicio

Criterios/plan de aceptación del servicio

Criterios/plan de revisión del servicio

BL

1a

2a

3a 3b

2b

1b

4a

5a 5b

4b

Figura 11.4 Modelo en “V” del servicio



4. Pruebas y pilotos del servicio: La gestión de pruebas se encarga de

coordinarlasactividadesdepruebas,ydeplanificarycontrolar

laimplantación.Véaselasección11.5,“ValidaciónyPruebasdel

servicio”.

5. Planificación y preparación del despliegue: con esta actividad se evalúa

elgradodepreparacióndecadaequipodedespliegue(valoracióndesu

preparación) para el despliegue.

6. Transferencia, despliegue y retiro: durante el despliegue son importantes

lassiguientesactividades:transferenciadeactivosfinancieros;

transferenciaytransicióndelnegocioylaorganización;publicación

dedocumentación;transferenciaderecursosdeGestióndelServicio;

transferenciadelservicio;desplieguedelservicio;retiradadelservicio;

eliminación de activos innecesarios.

7. Verificación del despliegue:Unavezejecutadastodaslasactividadesde

despliegue,esimportanteverificarquetodoslosgruposdeinterés

puedenutilizarelserviciotalcomoestáprevisto.

8. Soporte post-implantación: el propósito del soporte post-implantación

(eLs) es ofrecer un soporte adicional después del despliegue de un

servicio,nuevoomodificado.

9. Revisión y cierre: en la revisión de un despliegue se debe comprobar

que:laformaciónylatransferenciadeconocimientosonadecuados;

sehandocumentadolasexperienciasdetodoslosusuarios;sehan

realizadotodoslosarreglosycambiosysehandocumentadotodos

losproblemas,erroresconocidosysolucionesprovisionales;sehan

satisfecholoscriteriosdecalidad;elservicioestápreparadoparala

transición de eLs a producción.




• Solicituddecambioaprobada,paquetedeservicio,SLP,SDP,planesde

continuidad.

• Políticas,diseñoymodelodeentregas,yplanymodelodeconstrucción.

• Tecnologías,compras,planesyestándaresdeGestióndelServicioy

operaciones.

• Criteriosdeentradaysalidaparacadafasedelaentregayeldespliegue.

salidas:

• Planesdeentregasydespliegues,solicituddecambiocompleta,

notificacionesdeservicio,CatálogodeServiciosactualizadoymodelode

servicio.

• Informesdelservicioydocumentaciónparagestionarelservicio,nuevo

omodificado.

• Nuevoentornodelservicioprobado.

• SLA,OLAsycontratos.

• InformedeTransicióndelServicioyplandecapacidaddelservicio.

• ListacompletadeCIsdelpaquetedeentrega.



11.5� Validación�y�Pruebas�del�Servicio

IntroducciónLasPruebasgarantizanquelosserviciosnuevosomodificadosestán

ajustados al propósito (utilidad) y ajustados al uso (garantía).

ElobjetivogeneraldelprocesodeValidaciónyPruebasdelServicioes

garantizarlaprovisióndeese valor añadido, acordado y esperado. sin unas

pruebas adecuadas se puede incurrir en inicidencias, problemas y costes

adicionales.

Conceptos básicosel modelo del servicio describe la estructura y la dinámica de un servicio

proporcionado en la operación del servicio. La estructura consta de

servicios esenciales, servicios de soporte y activos del servicio. durante

eldiseño,desarrolloyconstruccióndeunservicionuevoomodificado,

losactivosdelserviciosepruebanconrespectoalasespecificacionesylos

requisitosdeldiseño.Ladinámicasedescribepormediodeactividades,

flujoderecursos,coordinacióneinteracciones.

2. Planificar y diseñar pruebas

3. Verificar plan y diseños de pruebas

Revise tests to deliver required results

4. Preparar entorno

de pruebas

5. Realizar pruebas (ver

Figura siguiente)

6. Evaluar criterios de salida e informar

7. Limpieza y cierre de pruebas

RFC autorizada (con valoración de impacto y recursos)

Diseño evaluado (SDP, SAC) Evaluación del servicio

1. Gestión de pruebas

Figura 11.5 Validación y Pruebas del Servicio



La estrategia de pruebasdefineelplanteamientoglobaldepruebasyla

asignación de los recursos necesarios.

un modelo de pruebasincluyeunplandepruebas,elobjetoquesedesea

probaryguionesdepruebasqueindicanelmétodoconelquesedebe

probar cada elemento.

el paquete de diseño del servicio (SDP)definecriteriosdeentradaysalida

para todas las perspectivas de pruebas.

el uso de modelos de pruebas, como el modelo en “V”(véaseFigura11.9)

hacequeelprocesodeValidaciónyPruebasdelServiciopaseaformar

parte del ciclo de vida del servicio desde los primeros momentos.

el ajuste al propósitoimplicaqueelserviciorealizaaquelloqueelcliente

esperadeéste,demodoquetalserviciodasoportealnegocio.Elajuste

al uso comprende aspectos del servicio como capacidad, disponibilidad,

continuidad y seguridad.

además de todos los tipos de pruebas funcionales y no funcionales, también

sepuedenrealizarporrolsegúndistintasperspectivas(grupoobjetivo).

Actividadesse pueden distinguir las siguientes actividades:

1. Dirección de validación y pruebas: La dirección de pruebas incluye

laplanificaciónylagestión(control),asícomoelreportesobrelas

actividadesrealizadasdurantetodaslasfasesdelaTransicióndel

servicio.

2. Planificación y diseño:Lasactividadesdeplanificaciónydiseñode

pruebasserealizanalprincipiodelCiclodeVidadelServicioyestán

relacionadas con recursos, servicios de soporte, programación de hitos,

provisión y aceptación.



3. Verificación del diseño y el plan de pruebas: Los diseños y planes de

pruebasseverificanparacomprobarquetodo(incluyendoguiones)

estácompleto,yquelosmodelosdepruebasdedicansuficiente

atenciónalperfilderiesgodelservicioencuestiónyatodaslas

posibles interfaces.

4. Preparación del entorno de pruebas:Prepararelentornodepruebasy

generar una de línea base del entorno de pruebas.

5. Realización de pruebas: Las pruebas se ejecutan empleando técnicas

yprocedimientosmanualesoautomatizados.Losprobadoresdeben

registrar todos los resultados.

6. Evaluación de criterios de salida y reporte: Los resultados reales se

comparan con los esperados (criterios de salida).

7. Limpieza y cierre:Elentornodepruebastienequequedarlimpio.Hay

querevisarelplanteamientodelaspruebasparaidentificarlosaspectos

quesepuedanmejorar.


• Elservicioyelpaquetedeniveldeservicio(SLP).

• Definicionesdeinterfacessegúnelsuministrador.

• Paquetedediseñodelservicio(SDP).

• Planesdeentregasydespliegues.

• Criteriosdeaceptaciónysolicitudesdecambio.

salidas:

• Informedepruebas,incidencias,problemasyerroresenpruebas.

• Ideasdemejora(paraCSI).

• Datosactualizados.

• InformaciónyconocimientoparaelSistemadeGestióndel

conocimiento del servicio.



11.6� Evaluación

IntroducciónLaEvaluaciónesunprocesogenéricoconelqueseconsiderasi“algo”tiene

un rendimiento aceptable, si su relación valor-precio es adecuada, etc., o si

seutilizará,aceptaráosepagaráporello,etc.

LaEvaluaciónproporcionainformaciónimportanteparalaMejora

continua del servicio (csi), así como para futuras mejoras en el desarrollo

del servicio y la Gestión de cambios.

Solicitud de Cambio (RFC)

¿Rendimiento previsto

OK?

No

Sí

Sí

No¿Rendimiento real OK?

ChangeManagement

Diseño del Servicio Pruebas

Gestión de Cambios

Paquete de Diseño del Servicio

Planificar la evaluación

Informe de evaluación intermedia

Gestión de Cambios

Gestión de Cambios

Evaluar el rendimiento

previsto

Evaluar rendimiento real



Plan de pruebas y resultados

Figura 11.6 EvaluaciónCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Conceptos básicosel informe de evaluacióncontieneunperfilderiesgos,unreportede

desviaciones,unadeclaracióndecualificaciónyvalidación(siesnecesario),

yunarecomendación(deaceptarorechazarelcambio).

el rendimiento previsto de un servicio es el rendimiento esperado. el

rendimiento real es el rendimiento después de un cambio en el servicio.

Actividadesel proceso de evaluación incluye las siguientes actividades:

1. Planificación de la evaluación:Durantelaplanificacióndeuna

evaluaciónseanalizanlosefectosprevistoseimprevistosdeuncambio.

2. Evaluación del rendimiento previsto:Hayquerealizarunaevaluaciónde

riesgosbasadaenlosrequisitosdelcliente,elrendimientoesperadoy

elmodeloderendimiento.Silaevaluaciónindicaqueelrendimiento

esperado supone un riesgo inaceptable para el cambio o se desvía

de los criterios de aceptación, se envía un informe intermedio de

valoración a la Gestión de cambios y se interrumpen las actividades de

evaluación a la espera de una decisión.

3. Evaluación del rendimiento real:Unavezimplementadoelcambio

del servicio, la operación del servicio comunica el rendimiento real.

Hayquerealizarunasegundaevaluaciónderiesgosbasadatambién

enlosrequisitosdelcliente,elrendimientoesperadoyelmodelode

rendimiento.Silaevaluaciónindicaqueelrendimientorealsupone

un riesgo inaceptable, se envía un nuevo informe intermedio de

valoración a la Gestión de cambios y se interrumpen las actividades de

evaluación a la espera de una decisión.

si se aprueba la evaluación, se envia un informe de evaluación a la Gestión

de cambios.




• RFCs.

• Elpaquetedediseñodelservicio(SDP).

• Criteriosdeaceptacióndelservicio(SACs).

• Planesyresultadosdepruebas.

salida:

• Elinformedeevaluación.



11.7� Gestión�del�Conocimiento

IntroducciónLa Gestión del conocimiento mejora la calidad de la toma de decisiones

garantizandoqueduranteelCiclodeVidadelServiciosedispongade

informaciónsegurayfiable.

Paracompartirconocimientodemaneraefectivaserequieredesarrollary

mantener un Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS). este

sistema debería estar disponible para todos los grupos con interés en la

informaciónydeberíaresponderatodoslosrequisitosdeinformación.

Conceptos básicosLaGestióndelConocimientosesuelevisualizarmediantelaestructura

DIKW: datos-información-conocimiento-saber. Los datos cuantitativos

de métricas se transforman en información cualitativa. combinando la

informaciónconlaexperiencia,elcontexto,interpretandoyreflexionando,

Capa de presentación

Portal

Capa de procesamiento de conocimiento Consulta y análisis Informes

Capa de integración de la información

Herramientas y fuentes de datos

e información

Modelo común de procesos, datos e información

Biblioteca Medios DefinitivosSoftware

DocumentaciónMultimedia

Repositorio de documentos

Repositoriode archivos

DB

CMDB Aplicación,Gestión de sistemas

e infraestructuras

Gestión de Eventos y Alertas

Sistemas legados

Aplicaciones de empresaGestión de

AccesosRecursos Humanos

Gestión de la Cadena de Suministro

Gestión de las Relaciones con

los Clientes

CMDB2

Sin estructurar

Estructurado

Asignación de esquemas

Gestión de metadatos

Reconciliación de datos

Data Integration

Sincronización de datos

Extraer, transformar, cargar

Minería

Base de Datos de Gestión del Conocimiento del Servicio

Gestión del RendimientoPrevisión, planificación,

presupuestosModelado

MonitorizaciónCuadros de mando,

paneles de control, alertas

Buscar, explorar, almacenar, recuperar, actualizar, publicar, suscribir, colaborar

Gobierno de TICartera de Servicios

InformesMejora Continua

Riesgos y cuestiones

Vista de Gestión de la Calidad

Políticas, Procesos, Procedimientos,

formularios, plantillas, listas de comprobación

Vista de serviciosPanel de Control

Catálogo de Servicios,¿Combinaciones

de utilidades y garantías de

servicio?¿Conjuntos? PaquetesInformes del Servicio

Vista de formación y aprendizaje

Vista de Activos y ConfiguraciónActivo financiero

Información del CMS

Informes de estadoDatos de la CMDBFuentes definitivas

Vista de Soporte y del Centro de

Servicio al UsuarioCatálogo de Servicios,

Clientes, Usuarios,Grupos de interés,

Activos, Incidencias, Problemas, Cambios,

Entregas, Rendimiento de las configuraciones

Vista de autoserviciosCatálogo de

productos y serviciosContactos, FAQs,

Mi provisión de activos,Instalar, Mover, Añadir,

Procesamiento ymonitorización

de cambios

CMDB1

Figura 11.7 Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio



sellegaalconocimiento.Finalmenteelconocimientosepuedeutilizarpara

tomar decisiones adecuadas cuando se transforma en sabiduría.

La base del Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS) está

formada por una considerable cantidad de datos en una base de datos

centraloSistemadeGestióndelaConfiguración(CMS)ylaCMDB.La

CMDBenvíadatosalCMS,queasuvezfacilitainformaciónalsistema

SKMSparafacilitarelprocesodetomadedecisiones.Sinembargo,el

sistemaSKMStieneunámbitomásamplio,yaquetambiénalmacena

información sobre aspectos como:

• Laexperienciaylosconocimientosdelpersonal.

• Temasperiféricos,comoelcomportamientodelosusuariosyel

rendimientodelaorganización.

• Requisitosyexpectativasdesumnistradoresyasociados.

existen diversas técnicas de transferencia de conocimiento, como: estilos

deaprendizaje;visualizacióndelconocimiento;pautasdecomportamiento;

seminarios,anuncios;boletinesyperiódicos.

ActividadesLa Gestión del conocimiento consta de las siguientes actividades, métodos

y técnicas:

1. Estrategia de Gestión del Conocimiento:Unaorganizaciónnecesitauna

estrategia general de Gestión del conocimiento. si esa estrategia ya

existe, la estrategia de conocimiento de Gestión del servicio puede

estar vinculada a ella. La estrategia de Gestión del conocimiento

también se dedica especialmente a documentar el conocimiento

relevanteyalosdatoseinformacionesquefacilitandicho

conocimiento.

2. Transferencia de conocimiento: La transferencia de conocimiento es

unatareacomplicadaquerequiere,enprimerlugar,unanálisispara

determinar la diferencia de conocimientos entre el departamento



opersonaqueposeeelconocimientoyquienesnecesitanese

conocimiento. a partir de los resultados de este análisis se elabora

un plan de comunicación (mejora) para facilitar la transferencia de

conocimiento.

3. Gestión de la información: La gestión de la información y los datos

incluyelassiguientesactividades:definiciónderequisitosparadatos

einformación;definicióndelaarquitecturadelainformación;

definicióndeprocedimientosdegestióndelainformaciónylosdatos;

evaluación y mejora.

4. Uso del SKMS: el suministro de servicios a clientes en distintas

regionesyzonashorariasycondistintashorasdeoperaciónimpone

requisitosmuyestrictossobrelacomunicacióndeconocimiento.Por

este motivo, el proveedor de servicios debe desarrollar y mantener un

sistemaSKMSqueestédisponibleparatodoslosgruposdeinterésy

satisfagatodoslosrequisitosdeinformación.

Entradas/SalidasCadaorganizacióntienesuspropiosrequisitosdeconocimiento.No

obstante,talesorganizacionescompartenlanecesidaddetenerque

gestionar la transferencia de conocimiento e información, para el personal,

y entre las fases.

Los errores detectados por el personal de transición del servicio se

documentanyanalizan.TransicióndelServicioproporcionaaOperación

del servicio el acceso a información relativa a las consecuencias de tales

errores y las posibles soluciones provisionales.

el personal de transición del servicio también recopila datos e información

quesedevuelvenalDiseñodelServicioatravésdelaCSI,ademásde

informar al diseño del servicio si se necesita un cambio de método.



Los empleados de operaciones, como el personal de Gestión de incidencias,

con las primera y segunda líneas de soporte, son el “punto central”

de recopilación de información sobre la rutina diaria de los servicios

gestionados. es esencial documentar y transferir esta información y

conocimiento,quesonmuyútilesparaelpersonalquetrabajaenGestión

deProblemas.




12 Funciones y Procesos en la Operación del Servicio

12.1� Gestión�de�Eventos

IntroducciónUneventosedefinecomo“cualquiersucesodetectableodiscernibleque

tiene importancia para la gestión de la infraestructura de ti o para la

entregadeunserviciodeTI,asícomoparalaevaluacióndelimpactoque

podría causar una desviación sobre los servicios.”

LaGestióndeEventoseselprocesoquemonitorizatodosloseventosque

ocurren en la infraestructura de ti, al objeto de permitir una operación

normal y también detectar y escalar condiciones de excepción. La Gestión

deEventossepuedeautomatizarparalocalizaryescalarcircunstanciasde

eventos imprevistos.

Conceptos básicosLoseventossepuedenclasificarcomo:

• Eventos que indican una operación normal: como el acceso de un usuario

aunaaplicaciónparautilizarla.

• Eventos que indican una excepción:comounusuarioqueintentaacceder

a una aplicación con una contraseña incorrecta, o un análisis de

ordenadorquedetectalainstalacióndesoftwarenoautorizado.

• Eventos que señalan una operación inusual pero no excepcional: esto puede

indicarquelasituaciónrequiereunmayorniveldesupervisión.Por

ejemplo, cuando el uso de la memoria de un servidor está a menos del

5%desumáximonivelaceptable.



Sí

Informativo

Evento

Notificación de evento generada

Evento detectado

Evento filtrado

¿Importante? Excepción

Aviso

Correlación de eventos

Disparador

Alerta

Problema

Incidencia

Intervención humana

¿Eficaces?No

Fin

Gestión de Incidencias

Gestión de Problemas

Gestión de Cambios

Cambio

¿Incidencia/Problema/Cambio?

Respuesta automáticaEvento registrado

Revisar acciones

Cerrar evento

Figura 12.1 Gestión de Eventos



LaGestióndeEventossepuedeaplicaracualquieraspectodelaGestión

delServicioquedebasergestionadoypuedaserautomatizado.

ActividadesLas principales actividades del proceso de Gestión de eventos son:

1. Aparición de eventos:Loseventossepuedenproducirencualquier

momento,peronosiempresedetectanoregistran.Poresoes

importanteentenderquétiposdeeventossedebendetectar.

2. Notificación de eventos: La mayor parte de los elementos de

configuraciónestándiseñadosdemaneraquecomuniquen

informaciónespecíficasobresímismosmediantealgunodelos

siguientes métodos:

− Unaherramientadegestiónanalizaundispositivoyrecopiladatos

específicos;estemétodorecibetambiénelnombrede“sondeo”.

− Elelementodeconfiguracióngenerauninformesisecumplen

ciertas condiciones.

3. Detección de eventos: un agente o herramienta de gestión detecta un

informe de eventos, lo lee y lo interpreta.

4. Filtrado de eventos: decide si el evento se comunica o no a la

herramienta de gestión.

5. Clasificación de eventos según su importancia:Esfrecuentequeuna

organizaciónutilicesupropiaclasificaciónparadeterminarla

importancia de un evento, pero es recomendable usar al menos las tres

categorías siguientes:

− informativo.

− Alerta:Requieredeunapersonaounequipoquepuedarealizar

una determinada acción, posiblemente sobre un dispositivo

determinadoyenuntiempodeterminado.Porejemplo:cambiarel

cartucho de toner de una impresora cuando su nivel es bajo.

− excepción.

6. Correlación de eventos: establece la importancia de un evento y

determina las acciones necesarias.



7. Disparador:Ladeteccióndeuneventorequiereunarespuestaquese

inicia con un mecanismo denominado disparador.

8. Opciones de respuesta: el proceso ofrece diversas opciones de respuesta

quesepuedecombinar:

− registro de eventos.

− respuesta automática.

− alerta con intervención humana.

− Emisióndeunasolicituddecambio(RFC).

− apertura de un registro de incidencia.

− apertura de un vínculo con un registro de problema.

9. Revisión de acciones:Hayquerevisartodaslasexcepcionesoeventos

importantes para determinar si se han tratado correctamente o si hace

un recuento de tipos de eventos.

10. Cierre de eventos:Algunoseventossemantienenabiertoshastaquese

hanrealizadodeterminadasacciones.

EldiagramadelaFigura12.1reflejaelflujodelaGestióndeEventos.

CualquiertipodeeventopuededispararelprocesodeGestióndeEventos.

entre los disparadores se incluyen:

• Excepcionesatodoslosnivelesderendimientodeelementosde

configuracióndefinidosenlasespecificacionesdeldiseño,losAcuerdos

de nivel operativo y los procedimientos de procesamiento estándar.

• UnaexcepciónenunprocesodenegociomonitorizadoporlaGestión

de eventos.

• Uncambiodeestadoenundispositivooregistrodebasededatos.

Interfacesentrada:

• Notificacióndeevento.



salida:

• Registrodeincidencia.

• Registrodeproblema.

• Solicituddecambio.

• Registrodeevento.

• Autorespuesta.

• Alertaeintervenciónhumana.



12.2� Gestión�de�Incidencias

Introducciónel proceso de Gestión de incidencias cubre todo tipo de incidencias, ya

seanfallos,faltasodificultadesplanteadasporlosusuarios(generalmente

mediante una llamada al centro de servicio al usuario), o el personal

técnico, o bien detectadas automáticamente por herramientas de

monitorización.

Unaincidenciapuededefinirsecomo:“Unainterrupciónnoplanificadao

una reducción de la calidad de un servicio de ti. el fallo de un elemento

deconfiguraciónquenohayaafectadotodavíaalserviciotambiénse

considera una incidencia.”

Conceptos básicosEnlaGestióndeIncidenciashayquetenerencuentalossiguientes

elementos:

• Límites de tiempo:Sedebendefinirlímitesdetiempoparatodaslasfases

y emplearlos como objetivos en acuerdos de nivel operativo (oLas) y

contratos de soporte (ucs).

• Modelos de incidencias: un modelo de incidencia es una manera de

determinar los pasos necesarios para ejecutar correctamente un proceso

(enestecaso,elprocesamientodeciertostiposdeincidencias),loque

significaquelasincidenciasestándaressegestionarándeformacorrectay

en el tiempo establecido.

• Impacto: efecto de una incidencia sobre los procesos de negocio.

• Urgencia:Medidadeltiempodisponiblehastaquelaincidenciatengaun

impactosignificativoenlosprocesosdenegocio.

• Prioridad:Categorizacióndelaimportanciarelativadeunaincidencia,

en función de impacto y urgencia.

• Incidencias graves:Sonaquellasquetienenungradodeimpactoextremo

paralacomunidaddeusuarios.Lasincidenciasgravesrequieren



A Gestión de Peticiones

Identificación de incidencias

Diagnóstico inicial

¿Se necesita escalado

funcional?

Nivel 2/3 de escalado funcional

Investigación y diagnóstico

Resolución y recuperación

Cierre de la incidencia

Fin

Registro de incidencias

Categorización de incidencias

¿Petición de Servicio?

Priorización de incidencias

Procedimiento para incidencias

graves¿Incidencia

grave?

Sí

Sí

SíSí

Sí

No

No

No

No

¿Se necesita escalado

jerárquico?Escalado a dirección

Desde Gestión de Eventos

Desde interfaz Web

Llamada telefónica del usuario

Correo electrónico de

personal técnico

Figura 12.2 Gestión de Incidencias



unprocedimientodistinto,conplazosmáscortosymayornivelde

urgencia.Hayquedefinirquéesunaincidenciagraveydescribirtodoel

sistema de prioridades para incidencias.

algunas veces la gente confunde una incidencia grave con un problema.

Sinembargo,unaincidenciasiempreesunaincidencia.Aunquesu

impacto o prioridad se incrementen, no se convierte en un problema. un

problema es la causa subyacente a una o más incidencias, y siempre será

una entidad distinta.

Actividades, métodos y técnicasElprocesodeGestióndeIncidenciasconstadelossiguientespasos(Figura

12.2):

1. Identificación: La incidencia se detecta o es reportada.

2. Registro: se crea un registro de incidencia.

3. Categorización:Laincidenciasecodificaportipo,estado,impacto,

urgencia, sLa, etc.

4. Asignación de prioridad: se asigna a cada incidencia un código

adecuadodeprioridad,quedeterminacómosetienequetratarconlas

herramientas y grupos de soporte.

5. Diagnóstico:Serealizaundiagnósticoconlaintencióndedescubrir

todos los síntomas de la incidencia.

6. Escalado: cuando el centro de servicio al usuario no la pueda

resolver, la incidencia se escalará a otro grupo de soporte (escalado

funcional).AnteincidenciasmásseriassenotificaráalosgestoresdeTI

adecuados(escaladojerárquico).

7. Investigación y diagnóstico: si no hay una solución conocida, se procede

a investigar.

8. Resolución y recuperación:Unavezencontradalasolución,sepuede

resolver la cuestión.

9. Cierre:ElCentrodeServicioalUsuariodeberíaverificarquela

incidenciaestácompletamenteresueltayqueelusuarioseencuentra

satisfechoconlasolución,paraquelaincidenciasepuedecerrar.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Interfacesentradas:

• Lasincidenciaspuedentenermuchosdisparadores.Larutamáshabitual

esunusuarioquellamaalCentrodeServicioalUsuariooenvíaun

formulario de registro de incidencias a través de internet. no obstante,

cadavezesmásfrecuentequelasincidenciasseanregistradaspor

herramientas de Gestión de eventos.

salidas:

• Informesdegestióndeincidencias.

• RFCs.

• Solucionestemporales.

• Informesdeproblemas.

• Informesdeniveldeservicio.

• Peticiones.



12.3� Gestión�de�Peticiones

Introducciónel término petición de servicioseutilizacomounadescripcióngeneralpara

lasdiversassolicitudesquelosusuariosplanteanaldepartamentodeTI.

una petición de servicio es una solicitud de información, asesoramiento,

cambio estándar, o acceso a un servicio, por parte de un usuario.

Porejemplo,unapeticióndeserviciopuedeserunasolicitudparael

cambio de una contraseña o para la instalación de una aplicación software

en una determinada estación de trabajo. estas peticiones se plantean con

muchafrecuenciaysuponenmuypocoriesgo,porloqueesrecomendable

gestionarlasconunprocesodiferenciado.LaGestióndePeticiones

(implantación de peticiones) procesa peticiones de servicio de los usuarios.

Conceptos básicosMuchaspeticionesdeserviciosepresentandeformaperiódica.Esto

permiteprepararunflujodeprocesoenelqueseestipulenlasfases

necesarias para procesar las peticiones, las personas o grupos de soporte

implicados,loslímitesdetiempoylasrutasdeescalado.Porlogeneral,una

petición de servicio se trata como un cambio estándar.

ActividadesLaGestióndePeticionesconstadelassiguientesactividades,métodosy

técnicas:

• Selección de posibles peticiones de un menú:LaGestióndePeticiones

permite a los usuarios emitir sus propias peticiones de servicio mediante

un vínculo a herramientas de Gestión del servicio.

• Aprobación financiera: La mayor parte de las peticiones de servicio tienen

implicacionesfinancieras.Loprimeroquehayquedeterminaresel

costedegestióndeunapetición.Esposibleacordarpreciosfijospara

peticionesestándares,queseautoricenautomáticamente;entodoslos

demáscasossedebeestimarelcosteantesdeconcederlaautorización.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• Tratamiento: La actividad de tratamiento en sí depende del tipo de

petición de servicio. el centro de servicio al usuario se puede hacer

cargodepeticionessimples,mientrasquelasdemássedebenenviara

gruposespecializadosoasuministradores.

• Cierre: el centro de servicio al usuario cierra la petición de servicio,

unavezcompletada.


• Peticionesdeservicio.

• Solicitudesdecambio.

• CarteradeServicios.

• Políticasdeseguridad.

salidas:

• Peticionesdeserviciocompletadas.



12.4� Gestión�de�Problemas

Introducciónun problemasedefinecomo:“lacausadesconocidadeunaomás

incidencias.”

LaGestióndeProblemasseocupadecontrolarelciclodevidadetodos

losproblemas.ElprincipalobjetivodelaGestióndeProblemasesprevenir

problemaseincidencias,eliminarlarepeticióndeincidenciasyminimizar

elimpactodelasincidenciasquenosepuedanevitar.

Conceptos básicosLa causa raíz de una incidencia es la falta señalada en el componente del

servicioquehizoquelaincidenciaocurriese.

una solución provisional es un medio de reducción o eliminación del

impactodeunaincidencia,oproblema,paralaqueaúnnoexisteuna

solución completa.

un error conocidoesunproblemadelquesetieneunacausaraíz

documentada y una solución provisional.

además de una Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) para acelerar los

diagnósticos, también puede ser útil crear un modelo de problemas para

gestionarfuturosproblemas.Estemodeloestándarrecogelospasosque

debendarse,lasresponsabilidadesdelaspersonasimplicadas,ylosplazos

de tiempo necesarios.



Centro de Servicio al

Usuario

Gestión de Incidencias

Gestión de Eventos

Detección del problema

Registro del problema

Categorización

Priorización

Investigación y diagnóstico

¿Solución provisional?

Crear registro de error conocido

Base de Datos de Errores Conocidos

¿Se necesita un cambio? Sí

No

Resolución

Cierre

¿Problema grave?

Gestión de Cambios

Revisión de problemas

graves

No

Fin

CMS

Gestión Proactiva

de Problemas

Suministrador o contratista

Figura 12.3 Gestión de Problemas



ActividadesLaGestióndeProblemasincluyedosprocesosimportantes:

• Gestión reactiva de problemas: análisis y resolución de las causas de

incidencias.RealizadaporlaOperacióndelServicio.

• Gestión proactiva de problemas: actividades para detectar y evitar

posiblesproblemas/incidencias.Incluyelaidentificacióndetendencias

y potenciales puntos débiles. iniciada por la operación del servicio,

peronormalmenteguiadaporlaMejoraContinuadelServicio(véase

tambiénelCapítulo13).


• Registrosdeproblemas.

• Detallesdeincicencias.

• DetallesdeconfiguraciónapartirdelaCMDB.

• Detallesdesuministrdoressobrelosproductosutilizadosenla

infraestructura.

• CatálogodeServiciosyAcuerdosdeNiveldeServicio.

• Detallesdelainfraestructurayelmodoenquesecomporta,talescomo:

registros de capacidad, medidas de rendimiento, informes de nivel de

servicio, etc.

salidas:

• Registrosdeproblemas.

• BasedeDatosdeErroresConocidos.


• Registrosdeproblemascerrados.

• Informacióndegestión.



12.5� Gestión�de�Accesos

IntroducciónLaGestióndeAccesosconcedeausuariosautorizadoselderechoausar

unservicio,perodeniegaelaccesoausuariosnoautorizados.Algunas

organizacionesserefierenaesteprocesoconelnombrede“gestiónde

derechos” o “gestión de identidades”.

La Gestión de accesos se puede iniciar por diversos mecanismos, como una

petición de servicio del centro de servicio al usuario.

Conceptos básicosLa Gestión de accesos cubre los siguientes aspectos básicos:

• Acceso: Hace referencia al nivel y el alcance de la funcionalidad de un

serviciooinformaciónqueunusuarioestáautorizadoautilizar.

• Identidad: Hace referencia a la información sobre las personas

reconocidasporlaorganizaciónydefinesuestado.

• Derechos: también llamados privilegios. Hacen referencia a la

configuraciónrealdeunusuarioeindicanlos(gruposde)serviciosque

estáautorizadoausar.Losderechosmáshabitualessonlosdelectura,

escritura, ejecución, edición y eliminación.

• Servicios o grupos de servicios: La mayor parte de los usuarios tienen

accesoavariosservicios,porloqueresultamáseficazconcederacada

usuario o grupo de usuarios derechos de acceso a una serie de servicios

quepuedenusardeformasimultánea.

• Servicios de directorio: Hace referencia a un tipo concreto de herramienta

empleada para gestionar accesos y derechos.

ActividadesLa Gestión de accesos incluye las siguientes actividades:

• Petición de acceso: el acceso (o la limitación del mismo) se puede solicitar

a través de diversos mecanismos, como: una solicitud estándar del



departamentodeRecursosHumanos;unasolicituddecambio(RFC);

unaRFCpresentadaatravésdelprocesodeGestióndePeticiones;la

ejecucióndeunaopciónoinstrucciónautorizada.

• Verificación:LaGestióndeAccesosdebeverificartodaslassolicitudesde

acceso a un servicio de ti desde dos puntos de vista:

− ¿Esquiendiceserelusuarioqueestásolicitandoelacceso?

− ¿Tieneelusuariounmotivoválidoparausarelservicio?

• Concesión de derechos:DaraccesoalosserviciosdeTIaaquellos

usuariosverificados.LaGestióndeAccesosnodecidequiénaccedea

cadaserviciodeTI,sinoqueselimitaaejecutarlapolíticaylasnormas

definidasporlaEstrategiadelServicioyelDiseñodelServicio.

• Monitorización del estado de identidades: Los roles de los usuarios pueden

cambiarconeltiempo,loqueafectaasusnecesidadesdeservicio.Un

rol puede variar, por ejemplo, a causa de cambios de trabajo, ascensos,

despidos, jubilación.

• Registro y monitorización de accesos: La Gestión de accesos no sólo

respondeapeticiones,sinoquetambiéndebecomprobarquelos

derechosconcedidosseutilizancorrectamente.

• Seguimiento de accesos:Poresemotivoesnecesarioincluirla

monitorizaciónyelcontroldeaccesosentrelasactividadesde

monitorizacióndetodaslasfuncionesdegestióntécnicayde

aplicaciones, así como de todos los procesos de la operación del

servicio.

• Revocación o limitación de derechos: además de conceder derechos para

usar un servicio, la Gestión de accesos también es responsable de

revocardichosderechos,aunquenopuedetomaresadecisión.






• PeticióndeldepartamentodeRecursosHumanos.

• PeticióndeungestorodepartamentoquedesempeñeunroldeRecursos

Humanosoquehayadecididousarunservicioporprimeravez.

salidas:

• Instanciasdeaccesoconcedido,porservicio,usuario,departamento,etc.

• Reportedeabusosenlasautorizacionesdeusuarios.



12.6� Monitorización�y�Control

IntroducciónLa medición y control de los servicios se basa en un ciclo continuado de

monitorización,reporteeiniciacióndeacciones.Estecicloesfundamental

para el suministro, soporte y mejora de los servicios, y además proporciona

las bases para el establecimiento de la estrategia, el diseño y las pruebas de

losservicios,yparaalcanzarmejorassignificativas.

Conceptos básicosLostrestérminosmásimportantesenlaMonitorizaciónyControlsonlos

siguientes:

• Monitorización:Serefierealaobservacióndeunasituaciónduranteun

tiempo para detectar cambios.

• Reporte:Serefierealanálisis,producciónydistribucióndelosresultados

delaactividadqueseestámonitorizando.

• Control:Serefierealagestióndelusoocomportamientodeun

dispositivo,sistemaoservicio.Elcontrolrequierequesedentres

condiciones:

− Laaccióndebegarantizarqueelcomportamientocumpleunanorma

oestándardefinido.

− Sedebendefinir,comprenderyconfirmarlascondicionesquellevana

la acción.

− Laaccióndebeestardefinida,aprobadayadaptadaparaestas

condiciones.

Existendosnivelesdemonitorizaciónycontrol:

• Monitorización y control internos: se centra en elementos y actividades

quetienenlugardentrodeunequipoodepartamento.Porejemplo:el

reponsabledeunCentrodeServicioalUsuariomonitorizaelnúmerode

llamadas para determinar cuántos empleados son necesarios para atender

al teléfono.



• Monitorización y control externos:Aunquecadaequipoodepartamento

sea responsable de su propia área, no actúa de manera independiente y

ademásrealizaelcontroldeelementosyactividadesquedependende

otrosgrupos,procesosofunciones.Porejemplo:elequipodegestión

deservidoresmonitoriza(paraotrosgrupos)elrendimientodeCPU

en los servidores más importantes y mantiene la carga de trabajo bajo

control,loquepermitequeaplicacionesesencialescumplanlosobjetivos

definidosporlagestióndeaplicaciones.

ActividadesElciclodemonitorización/controleselmodelomásconocidopara

describirelcontrol.Aunquesetratadeunmodelosencillo,tienemuchas

Norma

ComparaciónControl

Monitorización

Entrada Actividad Salida

Figura 12.4 El ciclo de monitorización y control



aplicacionescomplejasenlaGestióndelServiciodeTI.LaFigura12.4

ilustra los principios básicos del control.

Elconceptodeciclodemonitorizaciónycontrolsepuedeusarpara

gestionar:

• Elrendimientodeactividadesenunprocesooprocedimiento.

• Laeficaciadelprocesooprocedimientoensuconjunto.

• Elrendimientodeundispositivoodeunaseriededispositivos.

Existendistintostiposdeherramientasdemonitorización.Lasituación

determinaráeltipodemonitorizaciónquehayqueutilizar:

• Monitorizaciónactivaversuspasiva.

• Monitorizaciónreactivaversusproactiva.

• Medicióncontinuadaversusbasadaenexcepciones.

• Rendimientoversusresultados.

Entradas/SalidasITILnodefineendetallelasentradasysalidasparalaMonitorizacióny

Control.Engeneral,sepodríamonitorizarcualquiercosa.Sinembargo,

aquílacuestiónprincipalesladefinicióndeobjetivosdemonitorizacióny

control.Ladefinicióndetalesobjetivosdeberíacomenzar,idealmente,con

ladefinicióndocumentadadeRequisitosdeNiveldeServicio.ElDiseño

delServiciotendráqueayudarconlaidentificacióndeentradasparapoder

definirlasnormasymecanismosoperativosdemonitorizaciónycontrol.

Lamonitorizaciónsincontrolresultairrelevanteeineficaz.La

monitorizaciónsiempredebeestarorientadaaalcanzarlosobjetivos

operativosydeservicio.Portanto,nosedeberíamonitorizarunsistemao

unserviciosinohayunarazónclaraparahacerlo.



12.7� Operaciones�de�TI

IntroducciónParaproporcionarlosserviciossegúnloacordadoconelcliente,el

proveedordeserviciostendráquegestionarprimerolainfraestructura

técnicaquesevaausarparalaprovisióndelosservicios.Laorganización

deTItienequeencargarsedeungrannúmerodeOperacionesdelServicio

aunquenohayanuevosclientesynoseanecesariointroducirnuevos

servicios,noseproduzcanincidenciasenlosserviciosexistentesynohaya

quehacerningúncambioenlosservicios.Elobjetivodeestasactividadeses

suministrar el servicio según lo acordado.

Conceptos básicosel Puente de Operacionesesunpuntodecoordinacióncentralquegestiona

diversos eventos y actividades operativas rutinarias, además de informar

sobre el estado o rendimiento de componentes tecnológicos.

UnPuentedeOperacionescentralizalosprincipalespuntosdeobservación

delainfraestructuradeTI,demaneraquesepuedanmonitorizary

controlarconmínimoesfuerzo.

ElPuentedeOperacionescombinanumerosasactividades,comogestión

de consolas, gestión de eventos, primera línea de gestión de red, y soporte

fuera de las horas de trabajo normales. el centro de servicio al usuario

formapartedelPuentedeOperacionesenalgunasorganizaciones.

Actividades• Planificacióndetrabajos: Las operaciones de ti ejecutan rutinas,

consultasoinformesestándarespresentadosporlosequiposdegestión

técnica y gestión de aplicaciones, como parte del servicio o de las tareas

diarias de mantenimiento.



• Backupyrestauración: La actividad de backup y restauración es,

esencialmente,uncomponentedeunabuenaplanificacióndela

continuidad.Enconsecuencia,elDiseñodelServiciodebegarantizar

la existencia de buenas estrategias de backup para cada servicio,

mientrasquelaTransicióndelServiciotienequehacerqueseprueben

correctamente.Unaorganizacióndebeprotegersusdatos,loqueincluye

el backup y almacenamiento de datos en lugares reservados, donde estén

protegidos (y donde sea posible acceder a ellos si es necesario).

se debe acordar con el negocio una completa estrategia de backupque

contemple las siguientes cuestiones:

• Losdatosquedebeincluirelbackupylafrecuenciaconquesedebe

hacer.

• Elnúmerodegeneracionesdedatosquesedebenconservar.

• Eltipodebackup y los puntos de control empleados.

• Loslugaresutilizadosparaalmacenamientoyelcalendarioderotaciones.

• Losmétodosdetransporte.

• Laspruebasnecesarias.

• Elpuntoprevistoderecuperación(elpuntoenelqueserecuperanlos

datos cuando se reanuda un servicio de ti).

• Eltiempoprevistoderecuperación(eltiempomáximopermitidopara

quesereanudeunserviciodeTIdespuésdeunainterrupción).

• Elmétodoparacomprobarquelosbackups funcionarán correctamente

cuando se deban restaurar.

en todo caso, el personal de operaciones de ti debe tener experiencia en

procedimientos de backup y restauración. dichos procedimientos tienen

queestardebidamentedocumentadosenelmanualdeprocedimientosde

OperacionesdeTI.Siesnecesario,tambiénhabráqueincluirrequisitos

uobjetivosespecíficosenlosOLAsoenlosUCs,asícomoespecificar

obligaciones del usuario o cliente en el correspondiente sLa.



una restauración se puede iniciar desde varios orígenes, desde un evento

queindiquelaexistenciadedatoscorruptoshastaunapeticióndeservicio

de un usuario o un cliente. La restauración puede ser necesaria en caso de:

• Corrupcióndedatos.

• Pérdidadedatos.

• InvocacióndelplandecontinuidaddelserviciodeTI:recuperaciónante

desastres.

• Necesidaddedatoshistóricosparainvestigacionesjudiciales.

Muchosserviciosproporcionansuinformaciónimpresa o en formato

electrónico (resultado).Elproveedordeserviciostienequegarantizarquela

información se envía a los lugares adecuados y en el formato correcto. esta

actividad suele implicar a la seguridad de la información.

Lasregulacionesyrequisitoslegalespuedensermuyimportantespara

la impresión y el resultado. el archivado de información sensible o

confidencialesespecialmentecrítico.

Normalmenteseconsideraquelosproveedoresdeserviciosson

responsables del mantenimiento de la infraestructura necesaria (impresoras

y dispositivos de almacenamiento) para poner la impresión y el resultado a

disposición del cliente. si es así, esa tarea debe estar estipulada en el sLa.

Entradas/Salidasentrada:

• DefinicionessobrecómoproporcionarlosserviciosdeTI,segúnseha

definidoenelDiseñodelServicioycomunicadoenlaTransicióndel

servicio.

salida:

• ServiciosdeTIproporcionadosalosclientes.



12.8� Centro�de�Servicio�al�Usuario

Introduciónun centro de servicio al usuario es una unidad funcional cuyos miembros

participan en diversos sucesos del servicio. dichos sucesos se pueden recibir

porteléfono,Internet,oporeventosdelainfraestructuraquesereporten

automáticamente.

el centro de servicio al usuario es una parte esencialmente importante

deldepartamentodeTIdeunaorganización.Funcionacomopunto

decontactoúnico(SPOC)paralosusuariosdeTIyseencargadel

tratamiento de todas las incidencias, peticiones de acceso y peticiones de

servicio.Supersonalutilizaamenudoherramientassoftwarepararegistrar

y gestionar todos estos sucesos.

Conceptos básicosel propósito principal del centro de servicio al usuario es restaurar

el “servicio normal” para los usuarios en el menor tiempo posible. se

considera“servicionormal”aldefinidoenlosSLAs.Paraellopuedeser

necesario solucionar un error técnico, completar una petición de servicio o

responder una pregunta.

UnCentrodeServicioalUsuariopuedeestarorganizadodemuchas

maneras distintas. Las principales opciones son:

• Centro de Servicio al Usuario local: está situado físicamente en el mismo

lugarquelosusuariosalosquedasoporte,omuycercadeellos.

• Centro de Servicio al Usuario centralizado: el número de centros se puede

reducir si se concentran todos en un solo lugar.

• Centro de Servicio al Usuario virtual: el uso de tecnologías

(especialmente internet) y herramientas de soporte permite crear una

impresióndeCentrodeServicioalUsuariocentralizadocuando,

de hecho, los empleados están repartidos por diversas estructuras o

ubicacionesgeográficas.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• Servicio “follow-the-sun” (seguir el sol):Dosomáscentroslocalizadosen

distintoscontinentes,quecombinadospuedenofrecerunservicio7x24.

• Grupos de Centros de Servicio especializados: Las incidencias relacionadas

con un servicio de ti concreto pueden llegar directamente al grupo

especializado.

Actividadesademás de la restauración rápida del servicio al usuario, existen otras

responsabilidadesespecíficasdelCentrodeServicioalUsuario,por

ejemplo:

• Registrodelosdetallesdetodaslasincidenciasypeticionesdeservicio.

• Investigaciónydiagnósticoenlaprimeralínea.

• Resolucióndeincidenciasypeticionesdeservicio.

• Escaladodeincidenciasypeticionesdeservicio,sinopuedenresolverlas

o por límite de tiempo acordado.

• Informacióndeprogresoalosusuarios.

• Cierredetodaslasincidencias,peticionesyotroscontactos.

• Actualización,siasíseacuerda,delCMS,bajoladirecciónyaprobación

delprocesodeGestióndelaConfiguración.

Sedebendefinirmétricas para evaluar periódicamente el rendimiento

delCentrodeServicioalUsuario.Deestaformaesposibleidentificarla

madurez,laeficiencia,laeficaciaylasoportunidades,yaplicarmejoras

sobre la actuación del centro.

además de las métricas de “aspectos tangibles” del rendimiento del

centro de servicio al usuario, también es importante obtener métricas

de “aspectos intangibles”: mediante encuestas de satisfacción de clientes y

usuarios (para averiguar, por ejemplo, si las llamadas reciben la respuesta

adecuadayseatiendendemaneraprofesional).Lousuariossonlosque

mejornosdaránestetipodemétricas,aunquetambiénsepuedenhacer

preguntas concretas sobre el propio centro de servicio al usuario.




• Incidencias.


salidas:

• Resultadosdeinvestigaciónydiagnóstico.

• Incidenciasypeticionesdeservicioresueltas.

• Incidenciasypeticionesdeservicioescaladas,sinopuedenresolverlas.

• Aseguramientodeusuariosinformadosdelprogreso.

• Incidencias,peticionesyotroscontactos(resueltos)cerrados.

• Comunicadosausuarios.

• ActualizacióndelCMS.


13 Funciones y Procesos en la Mejora Continua del Servicio

13.1� Proceso�de�Mejora�de�CSI

Introducciónel proceso de mejora de CSI o proceso de mejora en 7 pasos describe cómo

medir y reportar para mejorar el servicio. este proceso está estrechamente

alineadoconelcicloPDCAyelmodelodeCSI,loquedeberíadarcomo

resultado un Plan de Mejora del Servicio (SIP).LaFigura13.1muestra

cómo encajan el modelo de csi y el proceso de mejora de csi.

3. Recopilación de datos (medir)

2. ¿Qué se puede medir?

1. ¿Qué se debería medir?

VI. Mantener el impulso

V. Verificar

IV. Planificar

III. ¿Cuál es la situación deseada?

II. Determinar la situación

actual

I. Determinar la visión

Modelo de CSI

Proceso de mejora de CSI

5. Análisis de datos

7. Implementar acciones

correctivas

4. Procesamiento de datos

6. Presentar y usar la

información

Figura 13.1 Conexión entre el modelo de CSI y el proceso de mejora de CSI



Conceptos básicosLa medición resulta crítica en csi. es el paso 3 del proceso de mejora de

CSI,quesepresentaposteriormente.Sinembargo,nuncadeberíaseruna

metaensímisma.Siempresetienequetenerpresentepor qué se mide.

Antesdequeunaorganizaciónpuedagenerarmedicionessignificativas,

tienequeestablecersulíneabasecontestandoalapregunta“¿dónde

estamos ahora?”. si hay pocos datos disponibles, determínese primero una

línea base con datos relevantes.

en el proceso de medición se debería atender a cada uno de los niveles de

gestión:metasyobjetivosestratégicos,madurezdeprocesostácticos,yKPIs

y métricas operativas. de esta forma se crea una espiral de conocimiento: la

informacióndelpaso6(presentaciónyusodelainformación)delciclo

a nivel operativo, es la entrada para el paso 3 (recopilación de datos) del

cicloaniveltáctico,ylainformacióndelpaso6delcicloaniveltáctico

suministra datos al paso 3 del ciclo a nivel estratégico.

Actividadescsi mide y procesa las mediciones en un proceso de mejora continua en

siete pasos:

1. ¿Qué se debería medir?: La respuesta debe ir después de la visión (fase

i del modelo de csi) y antes de la evaluación de la situación existente

(fase ii del modelo de csi).

2. ¿Qué se puede medir?: este paso sigue a la fase iii del modelo de csi:

¿dóndequeremosestar?Elanálisisdeloquelaorganizaciónpuede

medirpermitirádetectarnuevosrequisitosdenegocioynuevas

opcionesdeTI.CSIutilizaunanálisisdegapsparaidentificaráreasde

mejorayplanificarlasmejoras(faseIVdelmodelodeCSI).



3. Recopilación de datos (medición):Laorganizacióndeberealizar

medicionesparadeterminarsihaalcanzadosuobjetivo(faseVdel

modelo de csi). Las mediciones deben ser consecuencia de la visión,

lamisión,lasmetasylosobjetivosdelaorganización.

4. Procesamiento de datos:Elprocesamientodedatostienequedeterminar

el formato de presentación más adecuado a cada audiencia.

5. Análisis de datos: se prepara la presentación de discrepancias,

tendencias y posibles explicaciones para el negocio (fase v del modelo

de csi).

6. Presentación y uso de la información: se informa a los grupos de interés

de si se han cumplido las metas (todavía en la fase v).

7. Implantación de acciones correctivas: se crean mejoras, se establece una

nueva línea base y se vuelve a iniciar el ciclo desde el principio.

Antesydespuésdelcicloseprocedealaidentificacióndelavisiónylas

metas,loquevuelveaencajarconlafaseIdelmodelodeCSI:determinar

la visión.

Entradas/SalidasLas entradasparaelprocesodemejoradeCSIvanalpaso1,eincluyen:

• Requisitosdeniveldeservicio.

• CatálogodeServicios.

• Visión,misión,metasyobjetivosdelaorganizaciónensuconjuntoyde

las distintas unidades.

• Requisitosdegobierno.

• Presupuesto.

• CuadrodeMandoIntegral.

• ResultadosdelSIPprocedentedelpaso7.



La salidadelpaso1esunalistadeloquesedeberíamedir,quesirvede

entrada para el paso 2. el paso 2 da como salidaunalistadeloquese

puede medir. estas dos listas son entradasparaelpaso3,queasuvez

genera las siguientes salidas:

• Planyprocedimientosdemonitorización.

• DatosrecopiladossobrelacapacidaddeTIdesatisfacerlasexpectativas

del negocio.

• Acuerdosobrelafiabilidadyaplicabilidaddelosdatos.

Enelpaso4seprocesaloanterioryseincluyeeninformesyagrupaciones

lógicasdedatos,preparadosparaseranalizados,comosalida para el paso

5.Lasalidadelpaso5esinformacióntransformadaenconocimiento

deacuerdoalmodelodeDIKW.Enelpaso6sedebetransformarese

conocimientoensabiduría,queesrequeridoparalatomadedecisiones

estratégicas, tácticas y operativas.

Las entradasparaelpaso7sonlasoportunidadesdemejoraquese

sugierenenelpaso6.Enelpaso7sevaloracuálesdeesasoportunidades

proporcionarán el mejor resultado posible y, así mismo, se implementan

talesoportunidades.EstotienecomoresultadounSIP,salida del paso 7.

Posteriormentehayquemedirparaversiesasmejorashanproporcionado

losresultadosesperados,yutilizarestocomounanuevaentradaalpaso1.



13.2� Informes�del�Servicio

IntroducciónElprocesodeInformesdelServiciotienequeinformarsobrelosresultados

conseguidos y los progresos en los niveles de servicio. el formato,

contenido y frecuencia de los informes se deberían decidir junto con el

negocio.LaFigura13.2ilustracómoelprocesodeInformesdelServicio

convierteconocimientoensabiduría,queesrequeridoparalatomade

decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

Conceptos básicosUnmarcodeinformesesunapolíticaenlaquesedefinenlasnormaspara

informar.SedeberíadefinirjuntoconelnegocioyelDiseñodelServicio,

paracadaunidaddenegocio,demaneraqueseandistinguiblesentresí;

porejemplo:departamentosdeproducciónyventas.Unavezhechoesto,

sepuedentrasladarlosdatosainformessignificativos(siesposible).Dicho

marco debería incluir, como mínimo:

El Negocio

Informes del Servicio

Publicar

Comparar

Definir políticas y reglas de informes

Traducir y aplicar

Vinculación, formación y comunicación de TI

Vistas de negocio

Figura 13.2 Informes del Servicio



• Losgruposalosquevandirigidoslosinformesysuspuntosdevista

sobre los servicios prestados.

• Unacuerdosobreloquesedeberíamediryloquesedeberíaincluiren

los informes.

• Unadefinicióndetodoslostérminosydesuslímitessuperioreinferior.

• Unabaseparatodosloscálculos.

• Laplanificacióndeinformes.

• Accesoalosinformesysoportesutilizados.

• Reunionesparadiscutirlosinformes.

Parapoderproporcionarinformesútilesparauncliente,estosdeberían

realizarsedesdeunaperspectivadenegocioyde“extremoaextremo”.Al

cliente no le interesan detalles del funcionamiento de la infraestructura

técnicaconlaqueseprestanlosservicios,sinosólamenteelservicioensí.

Actividadesel proceso de informes del servicio consta de las siguientes actividades:

• Recopilación de datos:Empezarporladeterminacióndelobjetivodel

informeyelgrupoalquevadirigido,teniendoencuentaelusoquese

va a dar al informe.

• Procesamiento y aplicación de datos: elaborar un resumen general

jerárquicoconlosresultadosdelúltimoperíodo,concentrándoseen

sucesosquepuedanafectaralrendimientodelnegocio.Describirqué

esloquevahacereldepartamentodeTIparacombatirlasamenazas.

DescribirtambiénloquehaidobienycómoTIproporcionavaloral

negocio.

• Publicación de la información:Publicarlainformaciónparalosdistintos

gruposdeinterés,entodoslosnivelesdelaorganización.Emplear

técnicas de marketing y comunicación para llegar a los diferentes grupos,

como la dirección de ti y de negocio.



• Ajuste de los informes para el negocio:Hayqueanalizarcadagrupode

datosparaversipuedeserútilparaelgrupoalquevadirigido.Hayque

estudiar el asunto con una perspectiva de “extremo a extremo”.

Hayquecomprobarcontinuamentequeelsistemadereporteexistente

proporcione una información clara y tangible del rendimiento del

departamento de ti, ajustando este sistema en caso contrario.

Entradas/SalidasLas entradas para el proceso de informes son los datos recogidos en el

paso 3 del proceso de mejora de csi. es importante determinar cómo

deberían ser las salidasantesdequelleguenlasentradas.Normalmente

losdepartamentosdeTIrecopilangrandescantidadesdedatosqueson

dedistintointerésparaelnegocio.Enconsecuencia,hayqueempezar

porladeterminacióndelobjetivodelinformeyelgrupoalqueva

dirigido,teniendoencuentaelusoquesevaadaralinforme.¿Lovaa

leerladirección?¿Puedenlosdirectoresyresponsablesdedepartamento

consultarlo directamente o se les van a presentar los resultados en una

reunión?¿Quéseharálapróximavez?

Hayquetenerencuentaalaaudiencia.Elnivelorganizativodelgrupo

objetivotendrátambiéninfluenciaenlosdistintostiposderesultados:

• Estrategas: Quiereninformesbrevesyquedediquenmuchaatencióna

losriesgos,laimagendelaorganización,larentabilidadylosrecortesde

costes.

• Directores: Quiereninformesmásdetalladosqueresumanlaevolución

eneltiempo,indicandoquéhacenlosprocesosparafacilitarlos

objetivosdelaempresaeidentificandoriesgos.

• Gestores y supervisores: Quieren ver los objetivos, el rendimiento de

equiposyprocesos,ladistribuciónderecursosylasiniciativasdemejora.

Las mediciones y los informes deben indicar cómo contribuye el proceso

a todo ello.



• Responsables de equipos y personal: velan por potenciar las contribuciones

delosindividuosalosresultadosdelaempresa.Hayqueconcentrarse

enfijarmétricasindividuales,reconocerlascompetenciasyconsiderar

el potencial de capacitación disponible, al objeto de conseguir su

implicación en los procesos.


AcrónimosAMIS AvailabilityManagementInformationSystem

(sistema de información de Gestión de la disponibilidad)

APMG APMGroup

(APMGroup)

BCM BusinessContinuityManagement

(Gestión de la continuidad del negocio)

BCP BusinessContinuityPlan

(PlandeContinuidaddelNegocio)

Bcs British computer society

(sociedad Británica de informática)

Bia Business impact analysis

(análisis de impacto en el negocio)

BPO BusinessProcessOutsourcing

(ExternalizacióndeProcesosdeNegocio)

Bu Business unit

(unidad de negocio)

caB change advisory Board

(comité de cambios)

CCM ComponentCapacityManagement

(Gestión de la capacidad de los componentes)

CFIA ComponentFailureImpactAnalysis

(AnálisisdeImpactodeFallosdeComponente)

CI ConfigurationItem

(ElementosdeConfiguración)

CMDB ConfigurationManagementDatabase

(BasedeDatosdeGestióndelaConfiguración)

CMIS CapacityManagementInformationSystem

(sistema de información de Gestión de la capacidad)

CMS ConfigurationManagementSystem

(SistemadeGestióndelaConfiguración)



cs change schedule

(ProgramacióndeCambios)

CSF CriticalSuccessFactor

(FactorCríticodeÉxito)

csi continual service improvement

(MejoraContinuadelServicio)

CSP CoreServicePackage

(PaquetedeServicioEsencial)

diKW data information Knowledge Wisdom

(datos información conocimiento saber)

DML DefinitiveMediaLibrary

(BibliotecadeMediosDefinitivos)

ecaB emergency change advisory Board

(comité de cambios de emergencia)

eLs early Life support

(SoportePost-Implantación)

FTA FaultTreeAnalysis

(AnálisisdelÁrboldeFallos)

Hr Human resources

(recursos Humanos)

ISMS InformationSecurityManagementSystem

(sistema de Gestión de la seguridad de la información)

itiL information technology infrastructure Library

(Biblioteca de la infraestructura de tecnología de

información)

ITSCM ITServiceContinuityManagement

(Gestión de la continuidad de los servicios de ti)

itSMF ITServiceManagementForum

(ForoparalaGestióndeServiciosdeTI)

KedB Known error database

(Base de datos de errores conocidos)



KPI KeyPerformanceIndicator

(indicador clave del rendimiento)

KPO KnowledgeProcessOutsourcing

(ExternalizacióndeProcesosdeConocimiento)

LCS LoyalistCertificationServices

(ServiciosdeCertificaciónLoyalist)

Los Line of service

(Línea de servicio)

M_o_R ManagementofRisk

(Gestión de riesgos)

MTBF MeanTimeBetweenFailures

(TiempoMedioEntreFallos)

MTBSI MeanTimeBetweenServiceIncidents

(TiempoMedioEntreIncidenciasdelServicio)

MTTR MeanTimeToRepair

(TiempoMediodeReparación)

MTRS MeanTimetoRestoreService

(TiempoMediodeRestauracióndelServicio)

OGC OfficeofGovernmentCommerce

(OficinadeComerciodelGobierno)

oLa operational Level agreement

(acuerdo de nivel operativo)

PBA PatternofBusinessActivity

(PatróndelaActividaddelNegocio)

PDCA PlanDoCheckAct

(PlanificarHacerVerificarActuar)

PFS PrerequisitesforSuccess

(PrerequisitosparaelÉxito)

PIR Post-ImplementationReview

(RevisiónPost-Implantación)

PRINCE2 PRojectsINControlledEnvironments

(ProyectosEnEntornosControlados)



PSA ProjectedServiceAvailability

(DisponibilidaddeServicioPrevista)

PSO ProjectedServiceOutage

(ParadadeServicioPrevista)

rad rapid application development

(desarrollo rápido de aplicaciones)

RFC RequestforChange

(solicitud de cambio)

sac service acceptance criteria

(criterios de aceptación del servicio)

SACM ServiceAssetandConfigurationManagement

(GestióndelaConfiguraciónyActivosdelServicio)

scd supplier and contract database

(Base de datos de suministradores y contratos)

SCM ServiceCatalogueManagement

(Gestión del catálogo de servicios)

SDP ServiceDesignPackage

(PaquetedeDiseñodelServicio)

SFA ServiceFailureAnalysis

(AnálisisdeFallosdelServicio)

SIP ServiceImprovementPlan

(PlandeMejoradelServicio)

SKMS ServiceKnowledgeManagementSystem

(sistema de Gestión del conocimiento del servicio)

sLa service Level agreement

(acuerdo de nivel de servicio)

SLM ServiceLevelManagement

(Gestión del nivel de servicio)

SLP ServiceLevelPackage

(PaquetedeNiveldeServicio)

SLR ServiceLevelRequirement

(RequisitodeNiveldeServicio)



soc separation of concerns

(separación de asuntos)

SPM ServicePortfolioManagement

(Gestión de la cartera de servicios)

SPOC SinglePointofContact

(PuntoÚnicodeContacto)

SPOF SinglePointofFailure

(PuntoÚnicodeFallo)

TCU TotalCostofUtilization

(CosteTotaldeUtilización)

TSO TheStationaryOffice

(The Stationary Office)

uc underpinning contract

(contrato de soporte)

VBF VitalBusinessFunction

(FunciónVitaldeNegocio)

vcd variable cost dynamics

(dinámica de costes variables)




ReferenciasBon,J.van(Eds.)(2007).Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI

basada en ITIL V3.Zaltbommel:VanHarenPublishingparaitSMF.

ITIL. Mejora Continua del Servicio (2007).OGC.Londres:TSO.

ITIL. Diseño del Servicio(2007).OGC.Londres:TSO.

ITIL. Operación del Servicio(2007).OGC.Londres:TSO.

ITIL. Estrategia del Servicio(2007).OGC.Londres:TSO.

ITIL. Transición del Servicio(2007).OGC.Londres:TSO.

