Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja

vaikuttava työhyvinvointitoiminta

Henkilöstöjohtamisen asiantuntija Raija Hätinen

Kevalla on lupa materiaalin julkaisuun

Mitä tieto- tiedollajohtamisella

tarkoitetaan

Tietojohtamiselle ei ole vakiintunutta täsmällistä määritelmää.

Sillä tarkoitetaan mm.

Prosesseja ja käytäntöjä, joiden avulla tietoa kerätään, jalostetaan ja hyödynnetään

organisaation sisällä sekä organisaatioiden välisessä kommunikoinnissa.

Jalostetun tiedon avulla pyritään luomaan arvoa ja sitä käytetään hyväksi

päätöksenteossa.

Strategista tietojohtamista ohjaavat organisaation pitkän aikavälin tavoitteet.

Tavoitteiden perusteella määritellään johdon tietotarpeet.

Tietotarpeiden pohjalta määritellään käytännöt ja prosessit, joiden avulla tarvittavat

tiedot pystytään hankkimaan ja jalostamaan johdon tarpeiden mukaisesti.

Tiedolla johtamisen haasteita

Eri järjestelmiin kerätään runsaasti yksityiskohtaista tietoa

toiminnasta.

Strategisen tietojohtamisen ja tiedonhankinnan näkökulmasta

haasteena on tiedon hajanaisuus sekä järjestelmien ja raportoinnin

keskittyminen mittaamaan operatiivisen toiminnan tehokkuutta.

Kerättävä tieto ei tue suoraan strategista päätöksentekoa.

Tiedon käyttäminen strategisessa päätöksenteossa vaatii tietojen

yhdistämistä, yhteismitallistamista sekä analyysiä.

Suuresta tietomassasta tulee pystyä erottelemaan ne olennaiset

asiat, joilla on merkitystä päätöksiä tehtäessä.

Sisäisen tiedon lisäksi strategisessa pää töksenteossa tarvitaan

runsaasti organisaation ulkopuolista tietoa.

Tiedolla johtamisen haasteita...

Tiedot eivät ole yhteismitallisia ja käsitteet eivät ole yhteneviä.

Palveluita tuottavien organisaatioiden käyttämien tietojärjestelmien

rajapinnoista puuttuu usein yhdistämiseen tarvittavia toiminnallisuuksia.

Strategisessa päätöksenteossa tarvittava tieto kerätään usein

kertaluontoisena projektina manuaalisesti eri järjestelmistä sekä ulkoisista

lähteistä ja jalostetaan johdon tarvitsemaan muotoon.

Tiedon keräämiseen ja jalostamiseen tarvittava työmäärä sekä aika.

Mikäli tarvittavaa tietoa ei pystytä tuottamaan päätöksenteon vaatimassa

aikataulussa, päätökset joudutaan tekemään ilman faktapohjaista tietoa.

Myös analyysin toistaminen on haastavaa, koska tieto joudutaan keräämään

joka kerta uudelleen.

Tiedolla johtamisen edellytyksiä

Varmistettava, että johdon käytössä oleva tieto

Ei katso taaksepäin, vaan eteenpäin ja on ennakoivaa

Tukee strategista päätöksentekoa

Jalkautuu ohjaamaan/johtamaan tavoitteiden mukaisia

prosesseja ja tavoitteita (BSC-tasapainomalli)

Voidaan koota useisiin järjestelmiin ja niitä

hallinnoiviin organisaatioihin pirtoutunutta tietoa

On mitattavissa

TIEDOLLA JOHTAMISEN HYÖDYT

voidaan löytää omasta toiminnasta eniten kehittämistä vaativat palvelut ja toiminnot ja

arvioida luotettavasti näistä kehittämiskohteista saatavia hyötyjä ja kustannuksia

priorisoida oikein kehittämisen kohteet

voidaan rajalliset resurssit suunnata tuottavimpiin ja vaikuttavimpiin kehittämiskohteisiin

saada todellista tietoa miten kehittämistoiminta vaikuttaa tuottavuuden ja vaikuttavuuden

kehittämistavoitteisiin nähden

voidaan seurata johdonmukaisesti, jatkuvasti ja riittävän ajantasaisesti palvelutoiminnan

onnistumista niin tuottavuuden, laadun kuin vaikuttavuudenkin suhteen

saadaan oikeaa tietoa toiminnan tuloksellisuudesta kun voidaan yhdistää eri toimintojen

tietoja ja tarkastella laajempia palvelukokonaisuuksia

Tuotetun tiedon avulla voidaan olennaisesti parantaa toiminnan

HÄMEENLINNAN KAUPUNKISTRATEGIA

2014-2020

Hämeenlinnan kaupunkistrategia 2014-

2020 ja sen henkilöstönäkökulma

STRATEGINEN HENKILÖSTÖJOHTAMINENStrateginen henkilöstöjohtaminen tähtää organisaation tuloksellisuuden, kilpailu- ja palvelukyvyn sekä henkilöstön työelämän laadun toteutumiseen. Henkilöstöohjelma on puolestaan strategisen henkilöstöjohtamisen väline. Sen avulla viestitetään työyhteisöille ja kuntalaisille yhtenäisistä periaatteista henkilöstöasioiden hoidossa.

Henkilöstöohjelma tukee kaupungin yleisten strategisten tavoitteiden saavuttamista. Sen lähtökohtana ovat visio, arvot ja palvelutuotannon kehittämiseen ja uudistamiseen liittyvät strategiset päätökset ja ohjelmat.

Henkilöstöohjelma tavoitteena on:

• toteuttaa kaupungin strategisia tavoitteita henkilöstöpolitiikan keinoin

• reagoida ennakoivasti odotettavissa oleviin toimintaympäristön ja työelämän muutoksiin

• tukea työn tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittymistä

• vastata henkilöstön rakenteellisiin ja määrällisiin muutoksiin

• edesauttaa henkilöstön työhyvinvointia ja työssä jatkamista

Henkilöstöohjelma sisällölliset tavoitteet perustuvat sekä toiminnan että henkilöstön tarpeisiin Ohjelman sisältökokonaisuuksille on asetettu tavoitteet, ositettu keinot tavoitteisiin pääsemiseksi sekä laadittu kuvauksen tavoitteiden totutuksen seurannasta ja mittaamisesta. Henkilöstöohjelman hyvä toteutus näkyy henkilöstön toimintaedellytysten, tyytyväisyyden ja tulosten paranemisena.

Henkilöstöohjelman tavoitteita noudatetaan soveltuvin osin kaupunkikonsernin yhtiöissä ja yhteisöissä.

HENKILÖSTÖJOHTAMISEN ULOTTOVUUDET

HENKILÖSTÖOHJELMA TOTEUTTAA STRATEGIAA

ORGANISAATIO-

STRATEGIA

• HENKI-LÖSTÖ-NÄKÖ-KULMA

HENKILÖSTÖ-OHJELMA

Henkilöstötuloksel-lisuusohjelma

Henkilöstö-ohjelman kriittiset

menestystekilät

Vuositavoittoitteet

Henkilöstöjohtamisen tasapainomalliHenkilöstöohjelman sisältöalueet

Laatu Tuloksellisuus

Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista

Palkkaus on kannustava ja kilpailukykyinen

Työhyvinvointiin panostetaan

Osaamisen kehittäminen on suunnitelmallista ja

innovatiivista

Kaupunki on kiinnostava työnantaja

Henkilöstöjohtaminen on osallistavaa ja laadukasta

Henkilöstöohjelman kriittiset

menestystekijät

Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista

Hämeenlinnan kaupunki on kiinnostava työnantaja

Osaamisen kehittäminen on suunnitelmallista ja innovatiivista

Palkkaus on kannustava ja kilpailukykyinen

Työhyvinvointiin panostetaan

Henkilöstöjohtaminen on osallistavaa ja laadukasta

Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista

Henkilöstöresurssien johtamisen tavoitteena on varmentaa, että organisaatiolla on sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä oikea määrä halutunlaista henkilöstöä oikeassa paikassa ja tarkoituksenmukaisin kustannuksin. Lisäksi tavoitteena on varmentaa työajan tehokas käyttö.

Keinot/edellytykset

Talousarvio- ja suunnitelmavuosien henkilöstösuunnitelma tarkistetaan vuosittain vastamaan taloudellisia resursseja

Rakennemuutoksiin liittyvät henkilöstövaikutukset arvioidaan

Esimies osaa johtaa henkilöstötuottavuutta

Esimies osaa hyödyntää muutoksen johtamisessa työyhteisön voimavaroja, yhteisöllisyyttä ja aikaulottuvuutta

Esimies osaa analysoida ja hyödyntää henkilöstön tilaa ja rakennetta koskevaa tietoaineistoa

Työajan tehokkaan käytön varmentaminen

Yhteisesti sovittua muutosjohtamis-ja yhteistoimintamallia toteutetaan kaikissa muutoshankkeissa

TavoitteetHenkilöstön määrä ja laatu vastaavat palvelutarvettaHenkilöstön määrän ja laadun suunnittelu on ennakoivaaHenkilöstövoimavarojen käyttö on tehokasta ja suunnitelmallistaHenkilöstön työajan käyttöä ja aikaansaannoskykyä lisätään ja tehostetaanPalvelurakennemuutosten henkilöstövaikutukset arvioidaan Henkilöstösuunnittelu on tiiviisti palvelurakennemuutosten osana ja tukenaHenkilöstökustannukset ovat hallinnassaHenkilöstön muutosjohtaminen on systemaattisista ja yhteistoiminnallista

Seuranta/raportointi

Henkilöstön tuloksellisuussuunnitelman toteutuminen Palvelu- ja hankintaohjelman mukaisesti

Henkilöstön tehokkaan työajan seuranta /HTV 3

Henkilöstöraportit : henkilöstön määrä- ja laatu, vaihtuvuus yms

Työhyvinvointiin panostetaan/Yksi henkilöstöohjelman kriittisistä menestystekijöistä

Henkilöstön työkyvyn ja yhteisöllisen työhyvinvoinnin ylläpidon ja kehittämisen menetelmät ovat innovatiivisia ja

vaikuttavia. Tavoitteena on hyvä työn hallinta sekä henkilöstöpolitiikka, joka

tukee työhyvinvointia, työmotivaatiota, laadukasta ja

tuloksellista työntekoa sekä työn iloa .

Työyhteisön sosiaalisen pääoman sosiaalinen pääoman on hyvällä tasolla

Keinot/edellytykset

Aktiivisen tuen mallin mukaiseen toimintatapaa noudatetaan kattavasti

Tehostetaan osatyökykyisten työn muotoilua ja uudelleensijoittamista.

Tehostetaan työterveys-huoltoyhteistyötä ja sen vaikuttavuutta

Työtapaturmien ennaltaehkäisyyn panostetaan

Työhyvinvointikartoitus toteutetaan joka kolmas vuosi ja kehittämistoimenpiteet laaditaan ja pannaan täytäntöön

Jokainen työyhteisön jäsen tukee omalta osaltaan työyhteisön hyvinvointia ja kartuttaa yhteistä sosiaalista pääomaa, jonka taso mitataan vuosittain

Työntekijät ylläpitävät työ-kuntoaan ja työtekijätaitojaan

Esimies varmentaa työyhteisön vuorovaikutusrakenteiden toimivuuden

Esimies osaa tunnistaa ja ratkaista työntekijän ja työyhteisön työkykyongelmat, työssä jatkamisen esteet ja ja hallitsee työhyvinvointi-johtamisen periaatteet

Tavoitteet

Henkilöstön hyvinvointia edistetään työhyvinvointiohjelman mukaisestiTyöntekijä- ja työyhteisötaidot ovat hyvällä tasollaTyöyhteisön sosiaalinen pääoma on hyvällä tasolla ja sitä kartutetaanTyökykyongelmiin puututaan ennakoivasti aktiivisen tuen mallin mukaisestiOsatyökykyisten työssä jatkamista tuetaan Työturvallisuutta edistetään ja havaitut työturvallisuusriskit poistetaanSairauspoissaolot vähenevätVarhaiseläkkeistä aiheutuvat kustannukset vähenevätIkääntyneen henkilöstön työssä jatkamista tuetaan

Seuranta ja raportointi

Henkilöstön työhyvinvointia koskevat raportit (mm sos. pääoman mittaus)Työkyvyttömyyskustannukset (mm. sairauspoissaolo ja työtapaturmat)Varhaiseläköitymistä ehkäisevien toimenpiteiden piirissä olleet henkilöt ja saadut säästötYli laskennallisen eläkeiän työssä jatkaneiden määräTyöterveyshuollon yms. raportit ja toiminnan kustannus - ja vaikuttavuus-mittaritSisäilmaongelmien määrä

Vuositavoitteet ja seuranta

• Henkilöstöohjelmalle asetettavat vuosittaiset tavoitteet ja

seurantamittarit määritellään tilausbudjetin yhteydessä.

• Lisäksi vuosittain tullaan tarpeen mukaan tarkentamaan ohjelman

sisällöllisiä tavoitteita ja niiden seurannalle asettavia mittareita.

• Henkilöstöohjelman tavoitteiden toteuttamisesta raportoidaan

vuosittaisen henkilöstöraportoinnin yhteydessä sekä erikseen

sovittavalla tavalla.

Sisäisen ja ulkoisen informaation tarve

johtamisessa

Ydinpalvelujen tietojohtamisen toiminnallinen viitekehys

Mittareiden määritys osana strategiaprosessia

Henkilöstöön kohdistuvien kustannusten komponentit

Henkilöstötuloksellisuus käsitteenä

Lisätään ja mitataaan

TUOTTAVUUTTA

Vähemmällä väellä ennemmän tulosta

KUSTANNUSSÄÄSTÖJÄ

PALVELUJEN VAIKUTTAVUUTTA JA LAATUA

Tiedolla johtamisen tulee perustua

lisäarvomalliin Tiedolla johtamisen avulla tulee pystyä luomaan organisaatiolle

lisäarvoa.

Nykyiseen tilanteeseen nähden tulee pystyä vähentämään

tietotuotannon kokonais(yksikkö)kustannuksia ja luomaan uutta

liiketoimintaarvoa.

Tiedolla johtamisjärjestelmien kehittäminen on perusteltua vain,

jos siitä saatava lisäarvo on suurempi kuin kustannukset.

Kehittämisvaihtoehdoista valitaan se, mikä antaa suurimman

nettohyödyn (nettolisäarvon) tai hyöty/kustannussuhde on paras

Tiedolla johtamisjärjestelmien hyödyt ja

jatkuvan kehittämisen tarpeet

välittömiä (kustannushyötyjä) tai

välillisiä (paremman tiedon avulla voidaan toimintaa kehittää ja tehdä parempia

päätöksi, jotka taas lisäävät palvelutoiminnasta saatavia hyötyjä sekä parantaa

hyöty/kustannussuhdetta)

Arvonluonti tapahtuu vaiheittain etenevän prosessin kautta, prosessi on

tavoitteellisesti jatkuva.

Kehitysprosessissa löytyy aina parannettavaa. Parantaminen tapahtuu

käyttökokemuksista kerätyn tiedon avulla

uusien tarpeiden ja tavoitteiden toteuttamisen kautta.

Kehittämisprosessissa tulee pystyä mittaamaan tärkeimmät tulokset ja

kehittämistoiminnalla aikaansaatujen muutosten vaikutukset, samoin kuin

todelliset panostuksetkin.

Henkilöstötuloksellisuuden kehittämisen

’punainen lanka’

Tuottavuuden

nousu

HR-

kehittäminen

Organisaatio

Henkilöstöjoh

taja Raija

Hätinen

Tiedolla johtamisen lisäarvomalli

Lomat 11.1%

Poissaolot 8.1%

Työn opastus 4.7%

Perhevapaat ym. 4.8%

Koulutus ja HRD 2.0%

Henkilöstöresurssittyöntekijää 670 HTV

PAFF

30.5%

Aika

työhön

69.5%

Tehollinen

työaika

(laskutettu aika)

Lomat 11.1%

Poissaolot 8.1%

Työn opastus 4.7%

Perhevapaat ym. 4.8%

Koulutus ja HRD 1.8%

Raken-

teellinen

ajankäyttö

Liik

eto

imin

takapasiteett

i

Muut-

tuvat

kulut

Muut

kikut

Liiketoiminta

Henki-

löstö-

kulut

Liiketoiminta nyt

Kapasiteetti 80.0 M€Muuttuvat kulut 29.0 M€

Henkilöstökulut 42.7 M€

Muut kikut 8.3 M€

Toimintatuotot 69.5 M€

Rahoitus 10.5 M€

Tulos 0 €

Kapasiteetti

Liik

eto

imin

takapasiteett

i

Vaikutus +3.8 M€

+2.5 M€, 3731 €/hlö

HRD jälkeen:

Kapasiteetti 83.8 M€Muuttuvat kulut 30.3 M€

Henkilöstökulut 42.7 M€

Muut kikut 8.3 M€

Toimintatuotot 72.8

M€

Rahoitus 11.0 M€

Tulos 2.5 M€

Henki-

löstö-

kulut

Muut

kikut

Muut-

tuvat

kulut

Kapasiteetti

PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS 6143-2, 1990).

70.2%

Esi

mie

stoim

inta

Toim

inta

kult

tuuri

Pro

sess

it

työelämän

laatu

19.5%

Henkilöstön

aineeton

pääoma

48.8%

73.7% (+5%)

51.1% (+4.7%)

30.7%

Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoriaCase: Kuntaorganisaatio, kasvava palvelujen kysyntä

Aika

työhön

69.3%

KEVA Kaari-laskuri

Työkyvyttömyyden vuosittaiset

kustannukset suhteessa palkkasummaan

30

Hämeenlinnan kaupunki

VerrokitEnemmän/vähemmän suhteessa verrokkeihin

Osuus KuEL-palkkasummasta

Varhe-maksut KuEL-järjestelmään

1,10 % 1,12 % -21 868 €

Osuus VaEL-palkkasummasta

VaELtk-maksut 0,23 % 0,29 % -7 103 €

Osuus palkkasummasta

Sairauspoissaolokustannukset 3,44 % 3,76 % -371 590 €

Työterveyshuollon kustannukset 0,48 % 0,49 % -9 332 €

Tapaturmamaksut 0,47 % 0,41 % 73 093 €

Työkyvyttömyyden suorat kustannukset

5,40 % 5,70 % -343 792 €

Työkyvyttömyyden kokonaiskustannukset

11,03 % 11,78 % -877 097 €

31

1. Keskitetty järjestelmä (moduuleita/osa-alueita mm.:

Ennakointimalli, Talous, Henkilöstö, Indikaattorit, jne.)

32

6. Raportoinnin eri osa-alueiden yhdistäminen yhteen näkymään (esim.

oleellisimmat mittarit taloudesta ja henkilöstöstä)

HR-Kuntari- Tuo tilastotietoja henkilöstön rakenteesta ja tilasta ja työhyvinvoinsta sekä kustannuksista

- HR- järjestelmän (Populuksen) kautta

- Tiedot löytyvät kustannuspaikoittain

Tässä yleisnäkymä koko kaupungin tilanteesta. Vastaavat tiedot löytyvät org. Rakenteen mukaisesto

• Kuntari- tuo tilastotietoja henkilöstön rakenteesta ja tilasta ja työhyvinvoinsta

sekä kustannuksista

• HR- järjestelmän (Populuksen) kautta

• Tiedot löytyvät kustannuspaikoittain

Kuntari

Hämeenlinnan kaupungin oma Kaari-laskuri työkysvyttömyyskustannuksista

kustannuspaikoittain. Tässä koko kaupungin tilanne 9/2015

HR- Kuntari Työkyvyttömyyspoissaolovertailu 2014-2015

HR-Kuntari Poissaolot

KUNTARI -RAPORTOINTIJÄRJESTELMÄ

HR-Kuntari

SOSIAALIAALISEN PÄÄOMAN TULOKSET KUNTARISSA saatavissa kustannuspaikoittain

SOSIAALINEN PÄÄOMA 2015

koko kaupunki

Henkilöstöjoh

taja Raija

Hätinen

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1. Pidämme toisiammeajan tasalla työasioissa

2. Työyhteisön jäsenettoimivat yhdessä

toteuttaakseen uusiaideoita

3. Työyhteisön jäsenetottavat työssään huomioon

muiden esittämätparannusehdotukset

parhaaseen mahdolliseenlopputulokseen

4.Asenteemme on"Toimimme yhdessä"

5. Jokainen tunteetulevansa ymmärretyksi ja

olevansa hyväksytty

6. Esimieheeni voi luottaa

7. Esimieheni kohteleealaisiaan ystävällisesti ja

huomaavaisesti

8. Esimieheni kunnioittaatyöntekijän oikeuksia

Kaupungin keskiarvo

Henkilöstöjoh

taja Raija

Hätinen

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1. Pidämme toisiammeajan tasalla työasioissa

2. Työyhteisön jäsenettoimivat yhdessä

toteuttaakseen uusiaideoita

3. Työyhteisön jäsenetottavat työssään huomioon

muiden esittämätparannusehdotukset

parhaaseen mahdolliseenlopputulokseen

4.Asenteemme on"Toimimme yhdessä"

5. Jokainen tunteetulevansa ymmärretyksi ja

olevansa hyväksytty

6. Esimieheeni voi luottaa

7. Esimieheni kohteleealaisiaan ystävällisesti ja

huomaavaisesti

8. Esimieheni kunnioittaatyöntekijän oikeuksia

Kaupungin keskiarvo

Työterveyspalveluiden vaikuttavuusarvioininti

Kustannuksen anaylosointi

Mikä taho johtaa työhyvinvointia?

Onko tuotteitettu?

Sisältyykö kustannuuksiin toiminnan kokonaiskustannukset, mukaanlukien hallinto-

ja johtamistkustannukset?

Vähentääkö työterveyspalveluihin satsaaminen

Työkyvyttömyyskustannuksia

Lisääkö työhyvinvointia ja sosiaalista pääomaa?

Onko mittareita?

Kuka määrittelee?

Tehdäänkö yhdessä?

Etuus Koko palkkaSairaus-

päivät

Hälytys/

Toimenpide

Tavoite

Tunnistaa

työkykyä

uhkaavat

heikot signaalit

Arvioida pitkittyvän

sairauden

vaikutuksia

työkykyyn

Arvioida pitkittyvät

sairauden

vaikutuksia

työkykyyn ja työhön

paluun järjestelyjä

Työhön paluun

suunnitelma

Työhön

paluun

suun-nitelman

tarkentaminen

Selvittää

ammatil-

lisen

kuntou-

tuksen tarve

Arvioida TP-

suunnitelman

vaikuttavuus ja

tarkentaa sitä

Varmistaa

eläköitymistä

ehkäisevien

toimenpitei-den

kattavuus

Selvittää

kuntoutustuella olevan

työhön paluun

mahdollisuudet/

Todeta palsun

päättyminen

Keinot ja

toimenpiteet

Käydään

luottamuksellinen

keskustelu.

Mikäli tarpeen

sovitaan

toimenpiteistä

Suunnitelma

työkykyä tukevista

toimenpiteistä

Työjärjestelyt

Tth-hoitajan

säännöllinen

yhteydenpito

Esimies varaa ajan

työterveyslääkärille

B-lausuntoa varten

Työkyvyn arviointi

Työjärjestelyt

Hoidon vaikutta-

vuuden arviointi

B- lausunnon

toimittaminen

Kelaan

Työn muotoilu

Uuden työn

suunittelu

Työkyvyn

arviointi

Kevan

työkokeilu-

prosessin

Käynnistämin

en

Hoidon

vaikuttavuude

n arviointi

Keva ottaa

yhteyttä

Ammatil-

lisen

kuntoutuk-

sen

tarjoami-nen

Työkyvyn arviointi

Sovittujen

toimenpiteiden

vaikuttavuu-den

arviointi

Hoidon

vaikuttavuu-den

arviointi

Osatyö-

kyvyttömyys-

eläkeselvitys

Työjärjestely-jen

varmentami-nen

Mikäli

työkyvyttömyyseläkepä

ätös on kielteinen:

-työkyvyn arviointi

- uudelleensijoitus

tai

palvelussuhteen

päättämistoimet

Oma vastuu

Sitoutuu

sovittuihin

toimenpitei-siin

Oman työn

muokkaaminen/nä

kökulman

muuttaminen

Oman tilanteen

realistien arviointi

Sitoutuminen

yhteissuunnitte-luun

B-lausunnon

toimittaminen

Kelaan

Oman

motivaation

varmentamine

n

Toimittaa

90 pv B-

lausunto

Kevaan

Varmentaa

toimeentulo

palkanmaksun

päättyessä

Sitoutuminen

uudelleensijoitu

miseen uuteen

työhön

Muuta

Kuntoutustuki/

(tk-eläke)

Työhyvin-

vointineu-

vottelu

Esimiehen

luvalla

Osapalkka Palkaton

sv-korvaus

Lääkärin-

todistus

työterveys-

huoltoon

B-lausuntoB-lausuntoKEVAN

KUNTOUTUS-

SELVITYS

7pv5pv

30pv 60pv 90pv 120pv 150pv 180pv 300pv

To

imen

pid

e

Ei to

ime

np

ite

itä

KEVAn

eläkepäätös

Vuoden-

vaihde

Selvitettävä johtaako sairaus työkyvyttömyyteen eli

ryhdytäänkö vuoden vaihteen jälkeen maksamaan palkkaa

Koko-

palkka/

palkaton

Työterveyshoitaja

n yhteydenpito

Henkilöstöjoh

taja Raija

Hätinen

WPro- työturvallisuusjärjestelmä

Työturvallisuusilmoitukset ja riskien arviointi/työpaikkaselvitykset

KUNTAPRO4.11.2015 /ASN

Työturvallisuusilmoituksen tekeminen

• Ilmoitus lähtee automaattisesti ilmoittajan

yksikön esimiehelle

Ilmoitusten käsittelynäkymä

• Ilmoituksesta on tullut yksikön

esimiehelle sähköposti, jonka kautta hän

pääsee lukemaan ja käsittelemään sitä

Riskien arviointi

• Riskien arviointi

tehdään työpaikalla

esimiehen ja

työyhteisön toimesta

• Riskien arvioinnin

yhteydessä kohteen

aiheet käydään läpi,

niitä kommentoidaan,

määritellään riskiluokka

ja vastuutetaan

mahdolliset

toimenpiteet

• Järjestelmä

mahdollistaa tilastoinnin

ja raporttien

tarkastelun

Työpaikkaselvitys

• Työpaikkaselvitys

tehdään

työterveyshuollossa

• Selvityksen pohjana

näkyy työpaikan

oma riskien

arvioinnissa tehty

tilannearvio

riskiluokituksineen

yms.

• Työterveys

määrittelee

tilanteille

terveydellisen

merkityksen ja

toimenpiteet

Sekä riskien arvioinnin

että

työpaikkaselvityksen

yhteyteen on tuotu

linkkejä, joista pääsee

tarkastelemaan

työpaikan taustatietoja

mm. Kuntari- palvelun

ja SharePoint-

ympäristön kautta

SharePoint

• Esimiesten ja

työsuojeluhenkil

östön käyttöön

on luotu myös

Työturvalli-

suuden

SharePoint-

ympäristö, jossa

voidaan jakaa

kaupungin omien

selvitysten ja

raporttien

tietoja.

TULOKSELLISUUSPALKKIO Poistettiin vuoden 2015 talousarviosta.

Harkitaan otettavaksi käyttöön koko organisaatiossa v. 2016

TULOKSELLISUUSPALKKIO Poistettiin vuoden 2015 talousarviosta.

Harkitaan otettavaksi käyttöön koko organisaatiossa v. 2016

HENKILÖSTÖPALKINNOT VUONNA 2015

Kehittäjäpalkinnot

Vuoden työntekijäpalkinnot

Vuoden esimiespalkinnot

Vuoden työyhteisöpalkinnot

Kriteerit peesaavat tuloksellisuuspalkkion kriteereitä (mm. sosiaalisen

pääoman

mittaustulos on tärkeä

Kehittäjäpalkinnon tavoitteena on kannustaa työyhteisöjä arjen

innovaatioihin ja asiakaslähtöiseen kehittämistyöhön

Ennakoiva henkilöstösuunnittelu

Laadukas henkilöstösuunnittelu on yksi Hämeenlinnan kaupunkistrategiaa to-teuttavan henkilöstöohjelman kriittisistä menetystekijöistä.

Ennakoivan henkilöstösuunnittelun tavoitteena on varmentaa, että organisaa-tiolla on sekä lyhyellä, että pitkällä tähtäimellä oikea määrä halutunlaista hen-kilöstöä oikeassa paikassa ja tarkoituksenmukaisin kustannuksin.

Kaupungin henkilöstöohjelman mukaisesti tavoitteena on tuottaa pysyvät pal-velut vakinaisen henkilöstön voimin. Määräaikaista henkilöstöä palkataan vain täydentämään vakinaisen henkilöstön työpanosta työlainsäädännön edellytyk-sin eli määräaikaiselle palvelussuhteelle tulee aina olla lain mukainen peruste.

Henkilöstötuloksellisuusohjelman 2014–2016 tavoitteena on henkilöstöre-surssien vähentäminen 200 htv:llä. Keinoina ovat mm. palvelusopimusten mu-kaisten palvelurakennemuutosten toteuttaminen sekä mm. hallinto- ja asian-tuntijahenkilöstön määrän vähentäminen 10 %:lla luonnollista poistumaa hyö-dyntäen.

SUUNNITTEILLA OLEVIEN RAKENNEMUUOSTOSPÄÄTÖSTEN

HENKILÖSTÖVAIKUTUSTEN ARVIOINTI

Päätösten valmistelun tulee sisältää henkilöstövaikutusten arvioinnin

Kuinka montaa henkilöä päätös koskee?

Lisätäänkö vai vähennetäänkö henkilöstöä?

Muutetaanko henkilöstön laatua?

Henkilöstövaikutusten arviointikuvaus käynnistää henkilöstösuunnittelu ja muutosjohtamisprosessin.

Muutosten suunnittelun tulee olla joustavaa ja tarvittaessa koskea vain muutosten piirissä olevaa henkilöstöä => ei liikaa byrokratiaa.

Henkilöstövaikutusten arviointi

Talouden ja toiminnan suunnittelulle asetetut kustannussäästöt ja niiden hen-kilöstövaikutukset tulee huomioida ja arvioida palvelusopimuksissa ja muissa suunnitelmissa.

Henkilöstövaikutusten arvioinnilla tarkoitetaan toiminnallisten muutosten vai-kutuksia henkilöstön määrään ja laatuun.

Arvioinnin perusteella laaditaan koko vuoden 2016 kattava henkilöstösuunni-telma tekemällä esitykset:

- vakanssien lakkauttamisesta

- uusien vakanssien perustamisesta

- palvelussuhteen lajiin (virka/toimi) liittyvistä muutoksista

- sellaisista vakanssimuutoksista, joilla on vaikutusta tehtäväsisältöön ja palkkaukseen

- suunnitelma määräaikaisen henkilöstön tarpeesta

- ennakoiva henkilöstösuunnitelma vuosille 2016 - 2018

Henkilöstösuunnittelun pelisääntöjä Rakennemuutosten ja tuloksellisuustavoitteiden toteuteuttamisen tulee

sisältää erittäin hyvin toteutetun ja dokumentoidun muutosjohtamis- ja yhteistoimintaprosessin sekä yhteisöllisellä että yksilötasolla.

Henkilöstövähennykset toteutetaan tuotannollisin-taloudellisin irtisanomisperustein vain mikäli organisaatiolla ei ole tarjolla ko. henkilöille samaa työtä, samankaltaista työtä, muuta heidän koulutukseen ja kokemukseen ja osaamiseen soveltuvaa työtä tai koulutusta (työlainsäädäntö)

Uudelleensijoitustarve vähentää ulkopuolista rekrytointitarvetta=> kustannussäästöt

Työnsä menettämisuhan alla olevat sijoitetaan em. periaattein avautuviin vakinaisiin tehtäviin ja sijaisuuksiin (palvelussuhteen säilyessä vakinaisena)

Henkilöstöyksikkö koordinoi keskitetysti rekrytointia ja estää ne ulkopuoliset rekrytoinnit tehtäviin, jotka ovat yt-menettelyn alaisia. Rekrytointi kielto voi koskea pitkäänkin eli siihen saakka kunnes kaikki yt-menettelyn piirissä olevat on uudelleensijoitettu

Esimiehet tekvät päätöksen uudelleensijoitettavan rekrytoinnista huomioiden organisaation työlainsäädännön mukaisetvelvoitteet tarjota työtä työn menettämisen uhanalaisille. Osaoptimoimti ei ole mahdollista. Yhteiset työnjohdolliset ohjeet esimiehille.

Sähköinen rekrytointijärjestelmä.

Ennakoivan henkilöstösuunnitelman

sisältö

Muutos Henkilöstö-

ryhmä

Nykytilan-

ne

2016 2017 2018

Lisäykset

Vähennyk-

set

Eläköitymi-

nen

Rakenne-

muutokset

Osaamisen

muutokset

Muut

Muutosjohtamisen ja yhteistoimintamenettelyn toteuttaminen

Hanke-selvitys ja päätös

•Nimetään valmisteluryhmä, jossa henkilöstön edustaja=> ESITYS toimenpiteistä

•Ennen päätöstä järjestetään hankkeen piirissä olevalle henkilöstölle INFO-TILAISUUS

•Asian käsittely yhteistyötoimikunnassa

•PÄÄTÖS (kv tai kh tai ltk tai viranhaltija)

Täytäntöön

pano

•Henkilöstövaikutusten ja yhteistoimintamenettelyn suunnittelu työryhmässä (palvelujohtaja, tilaajajohtaja, ao. plmt, henkilöstöjohtaja + muut)

•Yhteistoimintamenettelyn toteuttaminen yhteisöllisesti ja tarvittaessa yksilöllisesti

•Dokumentointi henkilöstösopimukseen tai yhteistoimintamenettelykoosteeseen

•Yhteistoimintamenettelyn päättäminen (allekirjoitukset)

Toteutus

•Sovitut henkilöstöjärjestelyt valmistellaan mm. vakanssimuutokset, TVA-käsittelyt jne.

•Tarvittavat muutokset valmistellaan hallinto- ja toimintasääntöihin

•Yt- neuvottelut (mm. yhttmk) ellei asiaa ole käsitelty jo edellisessä vaiheessa

•Tehdään tarvittavat päätökset

Muutostilanteen olemus• Muutokset eivät ole lainmukaisuuksia tai myyttejä, joihin passiivisesti on sopeuduttava

• Muutokseen sisältyy useita mahdollisia kehitysvaihtoehtoja, jos ollaan ajoissa liikkeellä

• Muutoksen hallinnan esteenä on usein jämähtäneet johtamis- ja työkäytännöt, arvostukset

sekä muutoksen käsittelyn vastenmielisyys

• Kaikki tietävät mitä pitäisi tehdä ja miten ottaa tilanne hallintaan mutta harvat ovat halukkaita

sitoutumaan muutokseen.

• Muutoksen hallinnan välineet ja työkalupakki

Kerrotaan mistä on kysymys ja missä mennään hankkeen kaikissa vaiheissa

Henkilöstöä ei suojella epävarmalta tiedolta eikä suljeta sen ulkopuolelle

- Henkilöstölle tarjotaan mahdollisuus ja velvollisuus osallistua itseään koskevien

asioiden suunnitteluun

Vastataan kolmeen M-kysymykseen:

1) Miten minun käy?

2) Miten minun käy?

3) Miten minun Käy?

IHMISIÄ KUNNELLEN JA KUNNIOITTAEN!

EDELLYTYKSET:

• Sitoutuminen

-Eri osapuolten sitoutuminen ko. yhteisten periaatteiden ja sopimusten

noudattamiseen

- Työnantajaosapuolet (liikkeenluovutuksen osapuolet)

- Ammattijärjestöt

- Henkilöstö

• Resursointi

- Aikaresursointi välittömiin yhteistoimintaneuvotteluihin ja henkilöstösopimuksen

käsittelyyn säännöllisesti esim. kerran kuukaudessa koko henkilöstön kanssa.

Prosessi aloitetaan vähintään puoli vuotta ennen hankkeen toteuttamista

- Henkilöstöresursointi edellyttää koko henkilöstön, esimiesten, muutosta vetävän

henkilön sekä pääluottamusmiesten ja mahdollisesti työsuojeluhenkilöstön

ajankäyttöä.

Dokumentointiin tulee nimetä henkilö.

- Rahaa tulee varata muutoksen hallintaan liittyvään kehittämiseen kuten

koulutukseen

sekä mahdollisesti palkkojen harmonisointiin.

Työyhteisö tarvitsee muutoksessa tukea:

1. Välittömän kaaoksen ehkäisyä

2. Tukea tilanteen kokonaishallintaan

- Työyhteisön muutoksen hahmottamiselle on ominaista

viestinnän vääristyneisyys ja epäluuloinen ilmapiiri.

- Hallitseviksi ilmiöiksi pyrkivät:

- lisääntyvä riippuvuus johtajista

- luottamus ja delegointi => luopuminen omasta vastuusta =>

ryhmä taantuu

- Asioiden ratkaisemiseksi työyhteisön on jäsennettävä oma

tilanteensa ja

suhteutettava se todellisuuteen

- Muutoksen käsittelyn ohella on muistettava oma perustehtävän

hoito, vastuiden jako

ja johtaminen

YHTEISÖTUKI MUUTOKSESSA

• Muutoksen kohteena olevalle henkilöstölle toteutetaan HENKILÖ-

/OSAAMISKARTOITUS

• Muutos toteutetaan yhteistoiminallisesti /ratkaisukeskeisesti.

• Myös rakennemuutuksen toteutukseen osallistetaan henkilöstö

• Muutoksen henkilöstövaikutukset arvioidaan ja kuvataan tarkasti

• Työnantajan oikeus palvelurakennemuutoksiin ja niihin liittyviin

henkilöstön tehtävämuutoksiin ja järjestelyihin on edelleen olemassa

=> Tarjotaan uutta työtä, joka on samaa, samankaltaista, muuta henkilön

osaamiseen ja soveltuvuuteen sopivaa tai kouluttautumista uuteen

ammattiin

=> voi merkitä muutoksia tehtävissä, palkassa.

Muutoksen vaikutuksia koskevia linjauksia

Henkilökartoituksen sisältö Henkilötiedot

Koulutus- kelpoisuustiedot mukaanlukien merkittävimmät

täydennyskoulutustiedot

Työkokemus pääpiirteittäin

Erityisosaaminen

Toiveet uudelleensijoittumisesta

Työrajoitteet

Muut tiedot

Kartoitus suoritetaan muutoksen kohteena olevalle koko henkilöstölle

• Muutosvision kirkastaminen

• Kuuntelemisen taito

• Epävarmuuden sieto

• Kannustaminen ja tukeminen

• Tosiasioihin perustuva viestintä

• Erilaisten mielipiteiden arvostaminen

• Luottamuksen rakentaminen

Muutosvoima syntyy yhteisöllisestä kokemuksesta

Henkilöstöjohtaminen ja muutoksen hallinnan edellytykset

Henkilöstöjoh

taja Raija

Hätinen

• Aikaulottuvuus on välttämätön, jotta todellisuutta voidaan jäsentää

• Aika on armollinen ja tekee työtä puolestamme, antaa alitajunnalle

mahdollisuuden

työskennellä

• Aikaa varattava

- tunteille

- uuden tilanteen hahmottamiselle

- yksilönäkemyksille

- osallisuudelle yksilöä koskevaan päätöksentekoon

- osaamisen ja ammattitaidon hyödyntämiselle,

- osaamisen kehittämiselle

- avoimelle tiedonkululle

- yhteisille sopimuksille

• Muutostilanteen yhteistä käsittelyä jatketaan ja toistetaan niin

•pitkään kuin yhteisesti todetaan edetyn vaiheeseen, jossa muutos koetaan

MAHDOLLISUUDEKSI JA TOTEUTTAMISKELPOISEKSI.

AIKA

MUUTOKSEN KEHÄ

ReaktiovaiheMIKSI ?

- Puollustuskeinot otetaan käyttöön. - Niiden tarkoituksena on vähentää minään

kohdistuvaa uhkaa.Niillä on arvokas merkitys.

- Regressio- Kieltäminen- Vähättely- Projisointi- Rationalisoiminen

- Tunteiden eristäminen- Vetäytyminen

TyöstämisvaihePassiivisesti KYLLÄ!

- Tuntuu kurjalta hävitä muutokselle

- Valmius tutkia uusia mahdollisuuksien ja

oppia uutta- Tietämättömyyttä

siitä, mitä pitäisi tehdä, mikä on oma rooli

Uudelleen suuntautumisvaihe- Elämä jatkuu, mennyt on kuin arpi

- Pettymykset on läpityöstetty ja kriisin aiheuttamat

tunteet on pystytty yhdessä

selvittämään ja käsittelemään- Todetaan,

että aina muutos ei tuo mukanaan etuja ja edistystä

mutta tästä mennään eteenpäin

Parhaat työyhteisöt luovat innostavia päämääriä ja arvoja

• tekemällä työstä houkuttelevaa ja merkityksellistä

• energisoimalla ja mobilisoimalla ihmisiä

Ne rakentavat yhteisiä merkityksiä

• jatkuvalla vuoropuhelulla esimiesten ja tiimien kesken yhteisen toiminnan ja kehitysmahdollisuuksin kriittiseksi arvioimiseksi

• jakamalla johtajuutta

Ne osallistavat innovoimaan

• edistämällä yhteisöllistä luovuutta ja hyödyntämistä

• auttamalla ihmisiä kokemaan osallisuutta yhteisön uudistaessa itseään

Ne yksilöllistävät työnteon ehtoja ja tapoja ihmisten tarpeiden pohjalta

• hyödyntämällä erilaista osaamista ja työpanosta

• auttamalla ihmisiä tuunaamaan työtään omien edellytystensä, motiiviensa, elämäntilanteensa ja elämäntyylinsä mukaisesti

KOHTI EUROOPAN PARHAITA TYÖYHTEISÖJÄ (Alasoini)

Henkilöstöjohdon valttikortit

• HR- data ja sen jalostamis- ja tulkintaosaaminen

• Työelämäosaaminen

• Mahdollisuus johtaa organisaation työelämän laatua ja kasvattaa sen

sosiaalista luottamuspääomaa

• Mahdollisuus haastaa organisaatio valitsemaan kovien keinojen

sijasta kestävämmällä perustalle perustuvia tuloksellisuuden

kehittämiskeinoja ”tekemällä hyvää voi säästää”

• Palvelu- ja organisaatio prosessien ja muutosjohtamisen ja hyvän yt-

prosessien metodinen osaaja

• Järjestökentän rauhoittelija ja tiedolla ruokkija

• Organisaatiopuheen tulkitsija ja hiljaisiin singaleihin puuttuja

Kiitos Uskokaa itseenne henkilöstöprosessien johtajina

Tuottakaaa uskottavaa /tosiasioihin perustuvaa tietoa

Määritelkää tuotettava tieto ja seisokaa sen takana holimatta

tietojärjestelmästä

Henkilöstöjohtamisen strategisen roolin tiedostaminen => ei voida saada

tuloksia ilman systmaattista prosessien johtamista ja olemassa olevan HR-

tiedon tulkintaa

Älkää takertuko menetelmiin ja järjestemien ja raportoinnin

toimimattomuuteen, vaan ajatuksen kirkkauteen ja anylyysiin ja sen takana

seisomiseen

Vähemmän on enemmän

Prosessi kantaa!

Yhteystietoja

Raija Hätinen, HR-asiantuntija

Puh. 040 822 8706

raija@raijahatinen.fi

Anne Iijalainen, henkilöstöjohtaja, Hämeenlinnan kaupunki

Puh. 046 923 7544

anne.iijalainen@hameenlinna.fi

Kuntari

Mika Kantola, toimitusjohtaja, Kuntapro.fi

Puh.03 621 3801

mika.kantola@kuntapro.fi