Efektywność kosztowa i standaryzacja - wyzwania Centrum Usług Wspólnych KPRM

Agnieszka Tarasewicz

Anna Tyniec 09.06.2014r.

1

Główne kierunki działania Centrum Usług Wspólnych

Świadczenie na najwyższym poziomie usług na rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

zarządzanie nieruchomościami, obsługa gospodarcza, gastronomiczna, transportowa, IT, audiowizualna, poligraficzna, kancelaryjna, obsługa posiedzeń Rady Ministrów

Zrównoważony rozwój organizacji i efektywne zarządzanie powierzonym majątkiem Skarbu Państwa

2

Historia powstania Centrum Usług Wspólnych

1960 gospodarstwo rolne działające na rzecz Urzędu Rady Ministrów

1990 gospodarstwo pomocnicze przy URM

2002 Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

2010 instytucja gospodarki budżetowej Centrum Usług Wspólnych

3

Jakie było uzasadnienie powstania igb?

Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z 2009 r.

Główne powody przekształceń gospodarstw pomocniczych w igb:

Brak efektywności i racjonalności działania

Świadczenie usług na rzecz jednostek macierzystych bez ustalenia rzeczywistych kosztów tej działalności

Pokrywanie strat innych obszarów poprzez generowanie dochodów z jednego rodzaju działalności

Brak aktywności w uzyskaniu rentowności w pozostałych usługach

4

Jakie obawy towarzyszyły zmianom w CUW?

Brak zdolności do samofinansowania (strata na działalności podstawowej jakim był druk i sprzedaż Monitora Polskiego B)

Ryzyko nieprzystosowania i nieprzygotowania do działań w warunkach rynkowych

Konkurowanie z doświadczonym rynkiem komercyjnym (odmienne warunki prawno-ekonomiczne)

Sprostanie oczekiwaniom obniżenia wysokich kosztów prowadzenia działalności

Roszczeniowe postawy pracowników i brak chęci uczestniczenia w zmianach

5

Struktura kosztów w Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.

6

48%

10%

9%

9%

8%

7%

5% 3%

Rozkład % kosztów Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.

wynagrodzenia i składki

pozostałe koszty funkcjonowania

amortyzacja

zakup materiałów i wyposażenia

remonty

energia

usługi obce

podatki i opłaty

Źródło: opracowanie własne CUW

Jakie korzyści uzyskało Centrum Usług Wspólnych?

Wyodrębnione organizacyjnie CUW uzyskało:

osobowość prawną w wyniku przekształcenia w igb

swobodę podejmowania działań jako przedsiębiorca

niezależność finansową

motywację do obniżania kosztów prowadzenia działalności

motywację do zwiększenia efektywności i konkurencyjności

motywację do szukania rozwiązań mających na celu uzyskanie rentowności

7

Jakie zmiany zostały dokonane w CUW?

Wprowadzenie zarządzania procesowego wg trzech głównych kierunków:

A. procesy zorientowane na klienta, w tym m.in. obsługa Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

usługi poligraficzne

Centralny Zamawiający

wynajmem powierzchni

B. procesy obsługi, w tym m.in. serwis samochodowy i stacja paliw

obsługa teleinformatyczna

administrowanie obiektami

inwestycje, remonty

C. procesy zarządcze

Identyfikacja rzeczywistych kosztów i procesów nierentownych

Wypracowanie strategicznych kierunków działań i opracowanie planu działania

8

Jak postrzegamy dzisiaj Centrum Usług Wspólnych?

Mocne Strony 1. Wsparcie organu założycielskiego

KPRM

2. Perspektywa finansowa

3. Wiedza, przekrojowe doświadczenie

oraz zaangażowanie

4. Możliwość elastycznego zarządzania

nieruchomościami

5. Szeroki wachlarz usług (zarządzanie

nieruchomościami, zamówienia

publiczne, poligrafia, wynajem

powierzchni, usługi samochodowe)

Słabe strony 1. Wysokie koszty funkcjonowania

2. Częściowo ograniczone działania rynkowe ze względu na podleganie pod ustawy: Pzp, o finansach publicznych czy gospodarowaniu nieruchomościami

3. Organizacja w trakcie zmian

4. Brak kompleksowych rozwiązań w obszarze zasobów ludzkich

5. Roszczeniowe postawy wielu pracowników

9

Jakie wyzwania dzisiaj stoją przed Centrum Usług Wspólnych?

Szanse 1. Wypracowanie modelu zarządzania

przez realizację celów

2. Elastyczne kreowanie strategii i działań operacyjnych służących uzyskaniu efektywności operacyjnej

3. Pozyskanie nowych klientów

4. Rozwój kluczowych pracowników

5. Możliwość wzmocnienia CUW w roli Centralnego Zamawiającego

6. Uproszczenie procesów, obiegu dokumentów i procedur

Zagrożenia 1. Zmiana formy prawnej: przejście

z instytucji gospodarki budżetowej na jednostkę stricte budżetową

2. Niskie kompetencje pracowników i/ lub odpływ specjalistów do sektora komercyjnego - ograniczona dostępność kompetentnych zasobów

3. Niepozyskanie w stosowanym czasie klientów zainteresowanych długofalową współpracą z Centrum Usług Wspólnych

10

Centralny Zamawiający - efektywność kosztowa i standaryzacja

11

• realizacja zamówień centralnych obligatoryjnie na potrzeby jednostek administracji rządowej oraz fakultatywnie na rzecz pozostałych podmiotów

• oszczędności dla budżetu państwa

• transparentność wydatkowania pieniędzy

• standaryzacja procedur

Cel

• analiza zapotrzebowań jednostek w obszarach wskazanych decyzją Szefa KPRM

• przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego

• udzielenie zamówień publicznych, zawarcie umów ramowych

Działania

Wyzwania przy udzielaniu zamówień publicznych

12

„Nie uwzględnienie wszystkich potrzeb zamawiającego odnoszących się do przedmiotu zamówienia.”

„Standaryzacja poprzez zmianę np. jakości papieru może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie urzędu poprzez wzrost kosztów

eksploatacji i serwisu urządzeń.”

„Standaryzacja może spowodować, że zakontraktowane dostawy i usługi nie będą spełniały niezbędnych z punktu widzenia

indywidualnego zamawiającego.”

Schemat działania Centralnego Zamawiającego

13

Szef KPRM określa zakres zamówień

centralnych

Jednostki przekazują dane

CUW przeprowadza analizę

Jednostki potwierdzają

zapotrzebowanie

CUW przeprowadza postępowanie

i udziela zamówienia

Jednostki realizują umowy

Szef KPRM kontroluje i analizuje

oszczędności

21 500 aktywacji głosowych

6 500 aktywacji do przesyłu danych

600 jednostek administracji rządowej

wartość szacunkowa zamówienia

50, 3 mln zł

najkorzystniejsza oferta

18, 9 mln zł

ponad 60% oszczędności

Usługi telefonii mobilnej 2012 – 2015

978 punktów poboru energii na terenie Polski

100 jednostek administracji państwowej

wartość przeznaczonych środków

138, 4 mln zł

najkorzystniejsza oferta

76, 7 mln zł

45 % oszczędności

Dostawa energii elektrycznej 2013 - 2017

Ubezpieczenia komunikacyjne

Zakres

• Szeroki zakres ubezpieczenia AC

• Przykład: limit odpowiedzialności ubezpieczyciela w relacji do sumy ubezpieczenia i wartości rynkowej pojazdu

Stawki

• Stawki – niezależnie od rodzaju pojazdu (OC 240 zł, NW 30 zł, Assistance 50 zł)

• Koszt ubezpieczenia nowego pojazdu klasy średniej: ok. 2,5% wartości

Korzyści

• Wyrównanie okresów ubezpieczenia wszystkich pojazdów

• Dywersyfikacja ryzyka

16

0 zł

2 000 000 zł

4 000 000 zł

6 000 000 zł

8 000 000 zł

10 000 000 zł

12 000 000 zł

komputery samochodyosobowe

usługi kurierskie

budżet

wartość oferty

43 %

oszczędności

11 %

29 %

Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013

0,00

5 000 000,00

10 000 000,00

15 000 000,00

20 000 000,00

25 000 000,00

komunikacyjne majątkowe SIP

budżet

wartość oferty

64 %

57 %

85 % oszczędności

Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013

455 000

313 000

142 000

0 zł

50 000 zł

100 000 zł

150 000 zł

200 000 zł

250 000 zł

300 000 zł

350 000 zł

400 000 zł

450 000 zł

500 000 zł

budżet

wartość umów

oszczędności

dane w tys. zł

Oszczędności z tytułu przeprowadzonych zamówień w latach 2011-2013

Czy istnieje granica centralizacji usług?

„Centralizacja ma wszakże granice oraz przypisane sobie funkcje - podporządkowana powinna być celowi, któremu ma służyć, on bowiem nadaje jej sens oraz wyznacza w różnych dziedzinach życia odpowiednie proporcje między stopniem koncentracji i poziomem rozproszenia władzy. Nadmiar zgromadzonej siły i zbyt duży zakres centralizmu unicestwia społeczeństwo, obezwładnia również samą władzę – stawia sobie ona zadania ponad realne możliwości.”

P. Kozłowski Szukanie sensu, czyli o naszej wielkiej zmianie, PWN Warszawa 1995, s. 64

20