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Web-conférence :
L’accompagnement du changement
Animée par :
• Jean-Christophe BROËT Consultant Senior Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 [email protected]
XL Groupe
DOEG* Création d’XL Suisse Démarche de Transformation Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma Lean Six Sigma Lean Management Management par les Processus Création d’XL Formation Création d’XL Groupe / XL Consultants
2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
PROFESSIONNALISME “le respect des engagements”
CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “la relation durable“
SAVOIR-FAIRE “plus de 25 ans d’expertise”
Une équipe de 35 collaborateurs au service de votre performance.
* Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines)
NOS VALEURS
2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
XL Groupe
LEAN Démarche de transformation de l’entreprise
L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils.
Démarche d’amélioration continue et système de management qui améliorent le fonctionnement global de l’Entreprise.
Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des performances permet de réaliser des progrès humains, culturels, organisationnels et financiers.
Méthode d’amélioration des processus par percée en mode projet pour réduire les causes de variabilité à l’origine de la non qualité des produits.
Démarche d’amélioration des processus en mode projet suivant le DMAIC qui conjugue les objectifs de productivité et qualité.
LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA
Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles
1
Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
2
Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes
3
Forum Questions / Réponses 4
Les enjeux des démarches Lean/LSS
Simplifier les flux, gagner en efficacité sur l’ensemble des processus,
Réduire les gaspillages, déplacements, attentes … Améliorer les performances (Sécurité / Qualité /
Délais / Coûts), les conditions de travail Apporter des solutions plus simples, durables et
applicables immédiatement Développer une relation partenariale avec les
clients en partageant les enjeux et chantiers lean
Tout cela n’est possible sans une implication forte des collaborateurs … Tout cela n’est possible que si les managers et la Direction sont les Sponsors des démarches d’amélioration continue
5
Fertilisation / Consolidation / pérennisation du système
3 à 6 mois
Flux Qualité Système de production Système de management
Elimination des 1er gaspillages
5S Indicateurs Physiques de
Performance
Mise en œuvre de chantiers d’amélioration
Percée Kaizen
Analyse de Déroulement Diagramme de flux
Spaghetti Equilibrage de poste …
Système de Management revu et
une performance durable
Rituels de management Projets Lean 6 Sigma
6 à 12 mois 12 à 24 mois
6
VSM MRP
Les grandes phases
Conditions de réussite
Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser la démarche de transformation
Installer un réseau de compétences « Lean/Amélioration Continue (AC) »
Avoir de la visibilité sur les principaux axes d’amélioration
Mener des chantiers à gains rapides
Développer la capacité des managers à piloter la performance et animer les équipes
Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion
Développer une culture terrain de l’amélioration continue et de la performance
Accompagner le changement durablement pour pérenniser les gains
Avenir
Application Action Suivi
Investissement / Efforts
Gains obtenus
Temps
Ignorance
Présent
Apprentissage compréhension
Maîtriser la « courbe du changement »
Phase pilote
Phase apprentissage
Phase généralisation
Phase préparation
/annonce
Evaluation
Inquiétude Résistance
Appropriation plaisir
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Les principes Lean sont perçus différemment entre les collaborateurs
Les managers résistent davantage que les opérateurs
Certains résistent, mais finissent par accepter
Beaucoup ont besoin de temps pour accepter
D’autres peuvent toujours avoir de la peine «à s’y faire»
A gérer, car ils transmettent un message négatif à ceux qui sont plutôt favorables au
changement
Une opposition est logique :
Certains ne mâchent pas leurs mots …
D’autres expriment leur désaccord en silence
Tout le monde n’est pas d’accord ou enclin à soutenir l’effort
ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT
9
L’aspect humain est fondamental
10
Les dérives constatées
Aller trop vite sur les chantiers d’amélioration en oubliant une partie des équipes concernées
Pas de communication préalable
Des chantiers et projets mal préparés (objectifs recherchés, équipe concernée, durée, agenda précis, gains potentiels…).
Une démarche Lean « Boite à outils » sans lien avec les enjeux
Des actions locales sans continuité …
Absence de formation et de développement des compétences internes
Peu de visibilité sur les résultats et de valorisation des succès
Sponsors peu impliqués
…
11
Exemples d’objections
1. Ce n’est pas le premier projet de ce genre… Pourquoi ça marcherait maintenant ?
2. Chez nous c’est différent … 3. Le Lean, c’est l’automobile … 4. Le Lean supprime des postes … 5. Vous allez tout casser alors qu’on a l’habitude de travailler
comme ça depuis 10 ans ! 6. Le Lean accélère les cadences de travail, le stress et
déshumanise … C’est comme le taylorisme mais en pire ! 7. Le Lean c’est Japonais 8. Vous voulez nous apprendre à mieux travailler alors que vous ne
connaissez pas notre métier … 9. Avec le Lean, on perd notre créativité individuelle 10. Une transformation Lean ? Ce n’est pas le moment chez nous ! 11. On n’a pas le temps ! Cela va nous demander du travail
supplémentaire ! …
Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles
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Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
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Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes
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Forum Questions / Réponses 4
Identifier les rôles et responsabilités
(RACI)
Analyser les parties prenantes
(carte des alliés)
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Evaluer le niveau d’engagement
(Echelle d’engagement)
Evaluer les aptitudes au changement
(Grille d’aptitude) Diagnostic et accompagnement du
changement Communiquer
Impliquer et faire participer
Former
Cycle Evaluation des besoins de changement
Cycle Accompagnement du changement
Démarche et outils d’accompagnement
0
1
2
3
4
La direction et la hiérarchie donnent-elles l'exemple en matière de
changement ?
L'actualité économique de l'entreprise est-elle
favorable au changement ?
Les salariés croient-ils en un avenir meilleur dans
leur entreprise ?
L'existant est-il plus vu comme un état en cours d'évolution qu'un acquis
à conserver ?
L'environnement macroéconomique est-il porteur de changement
?
Le contexte
012345
Les managers ont-ils été sensibilisés et/ou formés à la conduite
du changement ?
Existe-t-il dans l'entreprise des dispositifs pour échanger et …
Le changement est-il une compétence reconnue dans l'entreprise ?
La réussite des changements est-elle
un élément de rétribution des …
L'entreprise dispose-t-elle d'un référentiel
en conduite du changement ?
Les compétences des personnes
012345
Les populations ont-elles vécu un ou plusieurs
changements significatifs depuis 3 ans ?
L'ancienneté dans le poste des personnes concernées est-elle inférieure à 5 ans ?
Sur les 3 dernières années, tous les changements se
sont-ils bien passés ?
La gestion du changement est-elle présente de
manière systématique dans les projets ?
Les managers mobilisent-ils la gestion du changement
dans leurs actes de management au quotidien ?
Les processus d'action
Evaluer l’aptitude au changement d'un groupe
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Adapté de : Autissier & Moutot (La boîte à outils de la conduite du changement)
3 thèmes 15 questions Une évaluation de
l’aptitude au changement de son organisation Un plan d’action pour
faciliter les changements
Bien identifier les rôles et responsabilités RACI
L'acronyme RACI signifie :
R : Responsible Réalisateur(s)
A : Accountable Autorité
C : Consulted Consulté(s)
I : Informed Informé(s)
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Cet outil de management permet de clarifier et de communiquer clairement sur qui fait quoi dans un projet ou un chantier d’amélioration …
Identifier : le niveau d’impact de chaque partie prenante sur la démarche, le projet ou
le processus concerné,
leur niveau d’influence
Leur niveau de contribution
La nature de la résistance éventuelle
Définir les actions d’accompagnement du changement à adopter en fonction de chaque partie prenante
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Analyser les parties prenantes : Objectifs
La carte des alliés Il s'agit de repérer les promoteurs et les détracteurs d'un changement
Niveau d'implication
Perception négative
Avocats
Avocats
Déchirés
Opposants
Détracteurs
Passifs
Relais
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Analyser les parties prenantes
La ligne met en évidence l’ampleur du changement requis. Ne faites rien si les niveaux d’engagement souhaités et effectifs sont égaux
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Identifier les personnes ou les groupes impliqués dans une modification, ou touchés par celle-ci
Identifier le volume de travail requis pour amener les groupes aux niveaux d’engagement requis
Développer des plans de communication appropriés pour les différentes populations. Utiliser les stratégies d’influences
Objectifs :
Evaluer le niveau d’engagement
Echelle d’engagement
La courbe de l'engagement
Cinq stratégies d’influence Récompense et punition
Persuasion assertive
Participation et confiance
Négociation
Création d’une vision commune
Si vous avez de l’autorité sur la partie prenante, ou un sponsor puissant, vous pouvez forcer la partie prenante à soutenir vos efforts.
S’il s’agit d’un réfractaire, vous pourrez peut-être convaincre la partie prenante de vous soutenir.
Si vous impliquez la partie prenante dans la conception ou la mise en œuvre de la solution, il sera plus susceptible de la soutenir.
Si vous disposez d’un élément de valeur pour la partie prenante, vous pouvez le lui proposer en échange de son accord de soutien, ou au moins de non-opposition, au projet.
Si vous en appelez aux idéaux ou aux valeurs élevées de la partie prenante, elle pourra sacrifier des intérêts personnels pour le bien commun.
Collaboration/Education Intervention/Direction Et
Les 7 marches du changement
7. Savoir que l'on a changé
6. Le changement à petits pas
5. Le changement s'apprend
4. Le changement fait bouger les lignes
3. Le changement est accessible
2. Le changement fait peur
1. Le changement est un rêve
A quelle marche êtes vous?
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Black Belt Lean
Green Belt
Yellow Belt
Garantie la méthodologie Identifie, lance et monitore les chantiers Coache les Green Belt
50-100%
25%
Rôles
Anime les méthodes de résolution de problèmes Est moteur de l’amélioration continue
Anime les chantiers d’amélioration Suis la mise en place des actions
10%
Sponsors Nomme les Black et Green Belt, s’assure de leurs
disponibilités Valide les objectifs et les gains des chantiers
Rôles et responsabilités
Managers
Equipes
Pilote la performance avec leurs équipes et s’assurent du respect des standards
Participent aux Chantiers Remontent les gaspillages et dysfonctionnements Respectent les standards
Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles
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Sommaire
Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement
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Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes
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Forum Questions / Réponses 4
Les leviers du changement
Faire participer
(impliquer les acteurs)
Communiquer
Former
(Développer
de nouvelles
Compétences)
Informer
Adhésion
Appropriation
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Un nom et un logo Des affiches Des articles dans le journal
interne Un support de présentation Des vidéos et interviews Du management visuel sur
site pour l’avancement …
Un packaging de la démarche et un plan de communication (exemples)
Des parcours de formation et une montée en compétence progressive
Identification des BB, GB par l’équipe de Direction Entretiens avec les RH, le
Responsable Lean Groupe Définition des lettres de missions
Parcours d’intégration et cursus de
formation pour les Référents Lean Formation des Sponsors et des
managers Certification de compétences sur les
démarches menées
Une implication des équipes et des managers : les chantiers Kaizen
Prédisposition pour l’action rapide La créativité avant le capital Résultats garantis
Accent mis sur les transformations physiques
• Apprendre par l’expérience • Surmonter les résistances • Promouvoir l’esprit du changement
S’impliquer pour mettre en œuvre des changements rapides !
Un travail reposant sur une équipe multifonctions visant à mettre en œuvre des améliorations rapidement avec des
objectifs clairs
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Fédérer et faire adhérer au changement Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du
changement de culture
Limite du désordre
Limite du désordre
Niveau de confort individuel
Être à la limite du désordre
Principes de la percée Kaizen
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La logique de déroulement
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Engagement fort et affiché de la
Direction
Une équipe impliquée et volontaire
Un animateur à plein temps
Respect strict de la méthode
Suivi hebdomadaire de
l’avancement des actions à 30 jours
Une importance primordiale de la
communication avant, pendant et
après
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Les conditions de réussite des chantiers Kaizen
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Stabiliser les changements et progresser en continue
1. Des standards réalisés par les équipes terrain
2. Du management visuel et de la pilotage la performance avec les équipes (Animation à Intervalle Court)
3. Des boucles d’amélioration courtes de résolution de problèmes
SYNTHESE
1. Créer un sens de l’urgence
Aider chacun à prendre conscience de la nécessité de changer et d’agir maintenant
2. Construire une équipe soudée
Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doit réunir les bonnes compétences, une communication efficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser les évènements. Définir avec eux les actions nécessaires
3. Elaborer la vision du changement et la stratégie
Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Comment faire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement
4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer
Assurer vous que le message est compris et accepte cette vision de la stratégie.
Les 8 étapes du changement
5. Mobiliser les troupes et agir
Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles dans cette phase!). Ceux qui se font acteurs du changement doivent pouvoir avoir un support concret
6. Faire des victoires rapides “Quick Wins”
Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussi rapidement que possible
7. Ne pas laisser le doute s’installer Accélérer les choses lorsque les premiers succès
arrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’à consolider un vrai changement stabilisé
8. Créer une nouvelle culture Prolonger la nouvelle façon de travailler en associant
des comportements différents. Il faut aller jusqu’à un changement fort pour modifier la tradition!
Les 8 étapes du changement
Pour aller plus loin
Stage de 4 jours (2+2)
« Initiez et pilotez la conduite du changement »
Compétences acquises : • Identifier les bons niveaux de changement pour les accompagner, • Etablir un plan d’accompagnement du changement, • Piloter des chantiers d’amélioration à gains rapides, • Mettre en place des actions de communication et d’animation d'équipe, • Savoir conduire humainement des projets.
www.xl-formation.com/conduite-du-changement
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Merci de votre attention A bientôt !
