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Lean Construction: Fer més amb menys Ponente: Juan Felipe Pons Achell [email protected] Colabora: Jorge Mercader [email protected] PROGRAMA 09:30 - 11:30 Conferencia/Debate

Jornada Lean Construction

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Page 1: Jornada Lean Construction

Lean Construction: Fer més amb menys

Ponente: Juan Felipe Pons Achell

[email protected]

Colabora: Jorge Mercader

[email protected]

PROGRAMA

09:30 - 11:30 Conferencia/Debate

Page 2: Jornada Lean Construction

Nombre

Rol en mi empresa

Experiencia en Lean

Expectativas

2

¿Qué dudas quieres que te resuelva esta jornada?

Page 3: Jornada Lean Construction

1013

23

2730

47

51

58

62

79

40

3

1. Edificio de más de 100 viviendas, dos sótanos para aparcamiento y locales comerciales. Sup: 20.000 m2

2. Presupuesto inicial 7M. € Presupuesto definitivo 10M. € SOBRECOSTE

3. Programación inicial: 20 meses Programación definitiva: 28 meses ENTREGA FUERA DE PLAZO

4. 8 meses de re-trabajos MALA CALIDAD y falta de previsión una demanda judicial

5. Dos accidentes de trabajo graves FALTA DE SEGURIDAD

6. Un ambiente hostil entre las partes interesadas

7. Mucha improvisación y variabilidad INCAPACIDAD PARA PREDECIR PROBLEMAS

CAOS

Page 4: Jornada Lean Construction

Numbers from 1 to 49

10

13

23 27 30

47

40

4

Page 5: Jornada Lean Construction

QUÉ ES LEAN Y DE DÓNDE VIENE

1890

JIDOKA

SAKICHI TOYODA

1913

HENRY FORD

AÑOS 50

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

JIT Y KANBAN

TAIICHI OHNO

1985-1990

LEAN PRODUCTION

1996

LEAN THINKING WOMACK/JONES

2004

LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER)

1992 - 1993

LEAN CONSTRUCTION

IGLC

KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN

1997

LCI

2007

1er contrato IPD

Difusión de BIM

5

SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK

Page 6: Jornada Lean Construction

Fuente: Chapman and Butry, “Measuring and Improving the Productivity of the U.S. Construction Industry: Issues, Challenges and Opportunities.” Building and Fire Research Laboratory, National Institute of Standards and Technology: Gaithersburg, MD.

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Page 7: Jornada Lean Construction

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

MEJORAR LA SEGURIDAD

MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MAYOR CALIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN

REDUCIR PLAZOS DE EJECUCIÓN

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

MAYOR BENEFICIO / REDUCCIÓN COSTES

MEJOR GESTIÓN DEL RIESGO

Beneficios reportados por empresas implantadoras de Lean

Nivel alto de logro Nivel medio de logro

Fuente: McGraw Hill Construction, 2013

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Page 9: Jornada Lean Construction

EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD

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Actividades o tareas que

realizamos en una jornada de trabajo

Improductividad pura (MUDA)Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente

No Valor Añadido pero Necesario

Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable Trabajo

Aquello que llamamos trabajo

El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, con el menor coste y plazo de tiempo, según las necesidades del cliente LEAN:

• Maximizar la entrega de valor.

• Identificar y reducir o eliminar despilfarro.

Page 10: Jornada Lean Construction

LOS 7+1 DESPILFARROS

SOBRE-PRODUCCIÓNEXCESO DE

INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO

TRANSPORTE INNECESARIO

ESPERAS

DEFECTOS DE CALIDADMOVIMIENTOS O

DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS

SOBRE-PROCESAMIENTO

CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS

Page 11: Jornada Lean Construction

PLANIFICCIÓN TRADICONAL DE OBRAS

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Page 12: Jornada Lean Construction

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La variabilidad es la enemiga invisible de la producción y normalmente la vemos cuando el daño ya esta hecho, es enemiga mortal de la improvisación, y puede producir pérdidas enormes en los proyectos. La variabilidad es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente

Los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55% y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (ver www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar un poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes.

Page 13: Jornada Lean Construction

LAST PLANNER® SYSTEM (LPS)PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

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Reducir los plazos de entrega

Suministrar y regular flujo continuo y

previsible de trabajo

Proteger a la producción de la

incertidumbre y la variabilidad

Optimizar los recursos, reducir

costes y mejorar la productividad

Identificación temprana de riesgos y

oportunidades

Mejorar el ambiente de trabajo. Mayor

integración y conexión con otras empresas

Cada subcontratista se compromete a través

del mapeado colaborativo

Entender las dependencias con las otras sub-contratas

Permite comprender y eliminar las

restricciones que impiden el trabajo

Page 14: Jornada Lean Construction

CLIENTE• PROMOTOR• INVERSOR• USUARIO

Arquitectos

Arquitectos Técnicos

Ingenieros especialistasContratista

principal

Proveedores

Autónomos

IndustrialesSub-

Contratistas

LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS

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DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN

PM

El sistema tradicional de licitación de proyectos ha demostrado ser antieconómico y reduce el valor que el cliente obtiene por su dinero.

Page 15: Jornada Lean Construction

LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS

1. ¿Quién suele ganar la licitación?

• Normalmente la oferta más baja. Los contratistas y subcontratistas pueden licitar por debajo del coste para luego recuperar dinero en ajustes que requieren renegociaciones del contrato.

2. ¿Política entre promotor-contratista-subcontratista?

• Política de asfixiar al proveedor, basada en relaciones a corto plazo. Se oculta información, lo cual provoca una situación de poca transparencia y desconfianza mutua.

3. ¿Todos ellos son un equipo o va cada uno por su cuenta?

• Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados. Un especialista toma las decisiones y las lanza para que éstas se ejecuten.

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Page 16: Jornada Lean Construction

LICITACIÓN LEAN DE OBRAS

1. El promotor selecciona al constructor y éste a sub-contratistas en fases más tempranas. Elección basada no solo en el precio sino en el valor entregado y rendimiento probado. Se utilizan otras técnicas para reducir el coste desde la fase de diseño.

2. El promotor Lean se preocupa por aprender todo lo que puede sobre los costes de producción y calidad de los contratistas. El promotor negocia con el constructor, no sólo el precio, sino el modo de alcanzar el objetivo y conseguir un beneficio razonable.

3. Se comparte información ya que esto beneficia a todos, es un sistema transparente, basado en relaciones a largo plazo. Existe un objetivo común claro por encima de los interés particulares.

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Page 17: Jornada Lean Construction

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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Page 18: Jornada Lean Construction

GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA TRADICIONAL

SISTEMA LEAN

Los problemas de calidad no se descubre hasta el final. Se permite que la producción avance con defectos que se reparan más adelante.

Los trabajadores no están autorizados a detener la producción si ven un defecto.

La calidad se asegura en cada proceso. Se comenten muchos menos errores dispositivos a pruebas de errores en cada proceso e inspección en la fuente.

Los trabajadores pueden detener la producción cuanto surge un problema.

Se tiende a tratar los problemas como acontecimientos aleatorios, reparar los defectos y esperar que no vuelvan a ocurrir.

Se utiliza el Kaizen y técnicas de resolución de problemas para llegar a la raíz del problema y que no vuelva a ocurrir.

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Page 19: Jornada Lean Construction

POKA-YOKES

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IMPEDIR QUE EL ERROR SE MATERIALICE EN DEFECTO(SHIGEO SHINGO)

Page 20: Jornada Lean Construction

GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA

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TradicionalEstructura empresarial muy

jerarquizada, autoritaria.

Pocos o ningún estímulo para sugerir mejoras.

Mano de obra poco cualificada comparado con otras industrias.

LeanSistema basada en el apoyo, Coaching,

Colaborativo, Abierto.

Programa de ideas y sugerencias (Kaizen y Ciclos de Deming o PDCA)

La formación continua es parte fundamental de la política de empresa

Command & Control

Apoyan

Directivos

Mandos intermedios

Encargados

Operarios

Operarios

Encargados

Mandos intermedios

DirectivosPiden recursos

Lean significa también un cambio en la cultura y de hábitos de trabajo

Page 21: Jornada Lean Construction

COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIAConvertir el lugar de trabajo en un campo de conocimiento (Michel Greif)

CONOCIMIENTO INDIVIDUALIZADO

CONOCIMIENTO PUBLICO

MÉTODOS

INSTRUCCIONES

IND

ICA

DO

RES

PLA

NES

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CONOCIMIENTO CENTRALIZADO

Page 22: Jornada Lean Construction

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Page 23: Jornada Lean Construction

TARGET VALUE DESIGN (TVD)

Tradicionalmente, el coste ha sido un resultado del diseño. El TVD es una práctica de gestión que pretende hacer que el coste objetivo sea el conductor del diseño.

Utiliza objetivos de coste, planificación y entrega de valor como criterios primarios de diseño desde fases tempranas del proyecto.

Utiliza curvas de feedback o aprendizaje constante entre las decisiones de diseño y los resultados de coste y planificación en lugar de esperar hasta el final de la fase de diseño para hacer una estimación del coste.

“Diseñar para un precio y unos valores concretos”, versus “presupuestar para un diseño”.

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Page 24: Jornada Lean Construction

Fuente: http://boiledarchitecture.com/the-original-ipd-inventors/http://ipdfl.net/

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Érase una vez (a principios de 1990) en una tierra lejana (Orlando, Florida), había un grupo de empresas de la industria de la construcción. Eran arquitectos, ingenieros, contratista general, y socios comerciales mecánicos / eléctricos / fontaneros, unidos bajo la fórmula diseño - construcción. Habían trabajado juntos muchas veces, y compartían una afinidad para trabajar de una manera altamente colaborativa. Ellos eran muy activos en el uso de estos principios de Diseño y Construcción Lean en sus proyectos:

• Alinear los intereses de todas las partes y colaborar profundamente

• Incrementar la relación entre ellos

• Nunca optimizar una sola parte de un proyecto, a expensas de la totalidad

• La red de compromiso triunfa sobre el contrato

Ellos concluyeron que no podían usar plenamente esos ideales si continuaban operando como empresas independientes con contratos aislados.

Page 25: Jornada Lean Construction

IMPLANTACIÓN DE IPDUna implantación IPD de máximos incluiría las siguientes estrategias:

Fuente: 2012, IPD Case Studies, American Institute of Architects.

Estrategias Legales y

Comerciales

Contrato multi-parte

Responsabilidad compartida

Seguro de Proyecto Integrado

Riesgo / Recompensa compartido

Incentivos económicos ajustados a objetivos

Transparencia Fiscal

Estrategias de Gestión

Fuerte Liderazgo

Planificación intensificada/equipo

Objetivos de Proyecto definidos y alineados

Estructura de equipo integral

Implementación herramientas Lean

Estrategias Sociales

Participación temprana de los

actores clave

Toma de decisiones colaborativa

Estrategias Tecnológicas y

del lugar de trabajo

Co-ubicación

BIM

Comunicación compartida / Redes

Herramientas de Gestión Visual

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Page 26: Jornada Lean Construction

BENEFICIOS DE IPDSI NO GANAMOS TODOS NO ES BUENO

BENEFICIOS PARA EL

PROMOTOR

BENEFICIOS PARA EL

CONSTRUCTOR

BENEFICIOS PARA EL CLIENTE

• Los diseñadores trabajan colaborativamente con los contratistas.

• Se supone que el contratista no pedirá cambios por errores de proyecto.

• Riesgo y ganancias compartido, independientemente de quién sea el fallo.

• Permite construir el proyecto con un coste por debajo de la media del mercado.

• Como promotor no te verás en medio de disputas entre el arquitecto y el contratista.

• Lo equipos IPD aprenden a resolver sus diferencias antes de llegar a ningún litigio.

• Alivio de la licitación a la baja. En su lugar el precio se fija a través del benchmarking y el constructor se selecciona bajo el método de Best Value.

• Mayor probabilidad de repetir negocios y referencias con el cliente, incrementando una mejor relación con él.

• Maximizar la experiencia del constructor e incorporar a la fase de diseño su experiencia.

• El equipo IPD crea una bolsa para incentivos (profit pool)

• Oportunidad para los arquitectos de clarificar la constructibilidad y el precio del proyecto en tiempo real con la ayuda de un constructor experimentado.

• Menos rediseño.

• Potencial para un mayor margen de beneficio.

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Page 27: Jornada Lean Construction

LEAN

IPDBIM

GESTIÓN LEAN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN, INFRAESTRUCTURAS Y GRANDES INSTALACIONES

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Page 28: Jornada Lean Construction

FILOSOFÍA,MANERA DE PENSAR,CAMBIO CULTURAL

TÉCNICAS,HERRAMIENTAS,TECNOLOGÍA

LPS, 5S, Poka-Yokes, VSM, Mantenimiento Preventivo, Visual Management, Herramientas Ágiles, Kanban, Estandarización, Innovación y Tecnología, ...

Liderazgo, Trabajo en equipo, Transparencia, Formación, Respeto, Reflexión, Kaizen, Autosuficiencia, Coaching, Pensamiento Sistémico, ...

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Page 29: Jornada Lean Construction

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Eliyahu M. Goldratt

Page 30: Jornada Lean Construction

https://sway.com/Q5yiiawo038FSXgs

Email: [email protected]

Dirección: Centro de Negocios IURIS

(CEL-RAS ARQUITECTURA)

Plaza Cardona Vives, 10, 3º, despacho 3.4. 12001 Castellón, España.

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Page 31: Jornada Lean Construction

PLUSES / DELTAS

• ¿Qué te ha gustado más de

esta Jornada?

• ¿Qué mejorarías?

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