CIO jako l ider

DA

NU

TA S

AS

S

Prawie ka!da innowacja bierze si" z po#$czenia wcze%niej istniej$cych w umy%le idei – mówi Tomasz Szcz"sny, trener strategii b#"kitnego oceanu, autor ksi$!ki „Strategia 2w1”.

TOMASZ SZCZ!SNY

Za#o!yciel czterech innowacyjnych firm, trener strategii b#"kitnego oceanu (INSEAD, Francja), cz#onek kapitu#y s"dziowskiej Polish National Sales Awards. Uczestnik World Business Forum (Nowy Jork). Absolwent Szko#y G#ównej Handlowej.

Czy dobra pami!" i my#lenie stereo-typami niszcz$ kreatywno#"?Problem w tym, !e my"limy stereotypami, ale o tym nie wiemy. Niekiedy zdajemy sobie z tego spraw#, ale gdy próbujemy rozwi$za% problem lub podj$% decyzj#, najcz#"ciej poruszamy si# po wcze"niej utartych szlakach. To jest zaprzeczeniem innowacyjno"ci. Cech$ mózgu jest to, !e raz wykonana czynno"% zwi#ksza szans#, !e nast#pnym razem wykonamy t# czyn-no"% w ten sam sposób. W naszym mózgu tworzy si# "cie!ka niczym alejka w parku. Czym szersza "cie!ka, tym wi#cej osób ni$ idzie. Tak samo z naszym mózgiem. To ma

konsekwencje dla naszej kreatywno"ci. Dobra pami#% prowadzi nas do my"lenia stereotypami, co ogranicza innowacyjno"%.

Kto w firmie powinien szuka" b%!kit-nych oceanów. Czy mo&e to robi" CIO? Strategi# b&#kitnego oceanu nale!y rozumie% jako zaprzestanie walki z konkurencj$ i stwo-rzenie takiej przestrzeni biznesowej, w której b#dziemy jedynym istotnym graczem. Jak stworzy% taki b&#kitny ocean? Nale!y dostarczy% wi#ksz$ warto"% ni! konkurencja za ni!sz$ cen# i my"le% raczej o stworzeniu nowego popytu ni! o podkradaniu klientów konkurencji. Brzmi to jak paradoks,

Znane + znane = nowe

39

CIO jako l ider

ale jest wykonalne. Tego typu my"lenie równie! pasuje do dzia&u IT. Ka!dy powinien zastanowi% si#, czy mo!na wewn#trznie do-starczy% wy!sz$ warto"% dla firmy, zu!ywa-j$c mniej "rodków ni! do tej pory.

W poszukiwaniu nowego mo&na skorzysta" z dost!pnych elementów. Na czym polega strategia 2w1?Strategia 2w1 polega na &$czeniu dwóch wcze"niej istniej$cych komponentów w taki

sposób, aby powsta&a innowacja. Mo!na to przedstawi% równaniem: znane + znane = nowe. Produktów 2w1 s$ setki. Cz#sto tak przyzwyczajamy si# do nich, !e nawet nie pami#tamy, !e kiedy" by&y oferowane od-dzielnie. Strategia 2w1 wytwarza szczególne-go rodzaju innowacje, które s$ stosunkowo proste do znalezienia i &atwe do wdro!enia.

Czy strategia 2w1 neguje sprawdzone metody, m.in. continuous improvement (Kaizen), czy te& jest ich odmian$? My"l#, !e strategia 2w1 mo!e by% tym dla tworzenia innowacji, czym Kaizen jest dla rozwoju firmy. Filozofia Kaizen daje si&# i moc dokonywania zmian za&odze, która sta-je si# odpowiedzialna za doskonalenie orga-nizacji. Strategia 2w1 z uwagi na swoj$ pro-stot# mo!e by% zastosowana przez ka!dego. Zapewnia innowacje na ka!dej p&aszczy'nie dzia&ania firmy. W tym aspekcie te metody wydaj$ mi si# podobne. Co do narz#dzi, które strategia 2w1 neguje, to wymieni&bym burz# mózgów jako metod# na tworzenie innowacji. W burzy mózgów zespó&, staraj$c si# stworzy% innowacj#, porusza si# po utartych schematach my"lowych.

Przedstawia Pan cztery sposoby two-rzenia strategii 2w1, jednym z nich jest

zmiana modelu biznesowego. Na czym polega taka zmiana?Ka!da z czterech zaproponowanych metod zak&ada, !e nie trzeba tworzy% nic nowego, a jedynie po&$czy% ju! istniej$ce komponen-ty lub produkty. Jednym ze sposobów jest nowy model biznesowy. Za&o!enie jest takie: nie zmieniamy produktu, jaki nasza firma do tej pory oferowa&a, a jedynie model biz-nesowy stoj$cy za tym produktem. Cz#sto aby stworzy% innowacj#, wystarczy wpro-

wadzi% do naszej bran!y model biznesowy, który do tej pory w niej nie funkcjonowa&.

W podobny sposób, jaki postuluje strategia 2w1, rozwija si! dzi# tak&e oprogramowanie – si!gaj$c po gotowe elementy, tzw. podej#cie mush-up.Podej"cie mush-up dobrze pasuje do strate-gii 2w1. ($czy wcze"niej istniej$ce kompo-nenty (np. dane z ró!nych serwisów) i robi to w taki sposób, !e powstaje nowy jako-"ciowo produkt. Przy tym procesie cz#sto u!ywa si# API, aby nie tworzy% od podstaw danego serwisu, tylko wzi$% z istniej$cego to, co jest w danej chwili nam potrzebne. To "wietny przyk&ad na dzia&anie podej"cia 2w1 poza produktami materialnymi.

Je#li dobrze interpretuj! Pana s%owa, ka&dy mo&e by" kompozytorem w swojej firmie, ale nie ka&dy mo&e by" dyrygentem... Wielokrotnie spotka&em si# z porówna-niem firmy do orkiestry. S$ w niej "wietni muzycy, ale potrzebuj$ dyrygenta. Tym dyrygentem jest mened!er, który zarz$dza zespo&em lub ca&$ firm$. Oczywi"cie dyry-gent mo!e by% przeci#tny lub wybitny, ale nie zmienia to faktu, !e sztuki zarz$dzania zespo&em mo!na si# nauczy%. Jest jednak

w muzyce osoba wa!niejsza od dyrygenta – kompozytor. To on tworzy muzyk#, a po-zostali odgrywaj$ jego nuty (model bizneso-wy). Komponowanie to akt twórczy, dlatego kompozytorów jest bardzo niewielu i nie da si# nauczy% kogo" bycia kompozytorem. Podobnie jest z firm$. Niewielu jest tak!e prawdziwych biznesowych wizjonerów.

Do czego przyda" si! mo&e strategia 2w1, skoro i tak nie przysporzy firmie wi!kszej liczby „kompozytorów”? Strategia 2w1 przysparza firmie twórczych kompilatorów. Zak&ada &$czenie tego, co i tak ju! istnieje, ale w taki sposób, aby powsta&a innowacja.

Jak kierowa" innowacyjnym zespo-%em, pobudza" do kreatywnego my#lenia, "wiczy" my#lenie lateralne?Moim zdaniem prawie ka!da innowacja bierze si# z po&$czenia wcze"niej istniej$-cych w umy"le idei. Dlatego je"li chcemy %wiczy% si# w kreowaniu innowacji, powin-ni"my ca&y czas zasila% nasz umys& nowymi koncepcjami i %wiczy% si# w ich &$czeniu. Jestem zwolennikiem gamification, czyli u!ywania metod znanych nam wszystkim z gier komputerowych, np. do motywowa-nia pracowników.

Jak znale'" czas na takie my#lenie i jak uzyskane rezultaty wprowadza" w &ycie firmy? Je!eli kto" w firmie nie my"li o innowacjach, to znaczy, !e co" jest nie tak. Prawdopo-dobnie "pi, podczas gdy jego konkurencja odrabia w&a"nie prac# domow$. Firma powinna nieustannie eksperymentowa%, wprowadza% nowe rozwi$zania i mie% "wiadomo"%, !e wi#kszo"% z nich poniesie pora!k#. CIO doskonale znaj$ poj#cie Agile. Przek&adaj$c to na j#zyk biznesu, trzeba naby% umiej#tno"ci szybkiego odnoszenia pora!ek, aby wypróbowa% jak najwi#cej po-mys&ów. Problem w tym, !e szefowie ocze-kuj$ od za&ogi nieomylno"ci. Oczekuj$, !e stworzymy plan, potem wcielimy go w !ycie i osi$gniemy dok&adnie takie rezultaty, jakie zaplanowali"my. Ten, kto zbli!y& si# do

Je"eli kto# nie my#li o innowacjach, to znaczy, "e #pi, podczas gdy jego konkurencja odrabia prac$ domow%. Firma powinna nieustannie eksperymentowa&, wprowadza& ca'y czas nowe rozwi%zania i mie& #wiadomo#&, "e wi$kszo#& z nich odniesie pora"k$.

40

CIO jako l ider

"wiata start-upów, wie, !e !aden biznesplan nie przetrwa& jeszcze próby rynkowej. Je"li chce si# mie% innowacyjny zespó&, to nale!y stworzy% warunki, w których pracownicy nie b#d$ si# bali podejmowa% ryzyka – za pora!ki si# nie karze, a w szczególnych okoliczno-"ciach nawet nagradza.

Jak to stosowa"?Gdy w firmie pojawi si# nowy pomys& na produkt lub us&ug#, zamiast opracowywa% kilogramy dokumentacji, porozmawiajmy z naszymi klientami. Testujmy nasze hipotezy z rynkiem tak wcze"nie, jak to tylko mo!liwe.

Dlaczego strategia 2w1 ma mniejsze szanse powodzenia w korporacji ni& w ma-%ej firmie?Mam nadziej#, !e i ma&e firmy, i korporacje b#d$ potrafi&y wykorzysta% strategi# 2w1. To prosta metoda, która ma omin$% zakorzenio-ne w naszych g&owach schematy my"lowe, powsta&e w wyniku pracy przez d&u!szy czas w danej bran!y czy te! ekosystemie biznesowym. Skoro potrzeba matk$ wyna-lazków, to brak potrzeby prowadzi do braku wynalazków. Du!e firmy s$ jak zwierz# w zoo – przyzwyczajone do swoich przywi-lejów, przyzwyczajone do zysków. Trzeba wielkiego wysi&ku, aby stworzy% prawdziwie natchnion$ korporacj#, która jest innowacyj-na. S$ takie, nie przecz#, ale jest ich ma&o. Na drugim kra)cu skali s$ przedsi#biorcy, któ-rzy dopiero rozkr#caj$ biznes. Sukces albo pora!ka ich firmy to dla nich by% albo nie by%. Je"li chce si# mie% innowacyjny zespó& w korporacji, to nale!y dzia&a% tak, jakby si# by&o now$ ma&$ firm$.

Co Pan proponuje zamiast burzy mózgów?Burza mózgów jest przereklamowana. S$ badania, które wskazuj$ nawet na jej ujemny wp&yw na liczb# nowych pomys&ów (Osbor-ne, Diehl, Stroebe). Jednak od liczby pomy-s&ów wa!niejsza jest ich jako"%. Podczas burzy mózgów ka!dy z uczestników pos&uguje si# swoimi schematami my"lowymi, a grupa bierze pod uwag# schematy obecne w bran!y lub ich firmie. W ten sposób trudno wymy-

"le% co" prze&omowego. Moj$ propozycj$ jest w&$czenie do tworzenia pomys&ów elementu losowego. Nasz mózg "wietnie sobie radzi z &$czeniem w wyobra'ni dwóch, zdawa&oby si#, odleg&ych znaczeniowo poj#%. Dla przy-k&adu, co &$czy wino i kwiaty? Cz#sto dajemy je razem, np. gdy sk&adamy wizyt#. A mo!e zrobi% wazon, który jednocze"nie zast$pi kieliszek do wina? Ka!dy z nas jest %wiczony w takich skojarzeniach od dziecka, gdy! to w&a"nie w taki sposób uczymy si# nowych poj#%. Na przyk&ad gdy chce si# wyt&umaczy% dziecku, co to jest samolot, to mo!na powie-dzie%, !e to ptak z !elaza. Gdy dziecko zna ju! poj#cie ptaków i !elaza, mo!e sobie wyobrazi% samolot, zreszt$ samoloty kiedy" rzeczy-wi"cie by&y nazywane !elaznymi ptakami. W strategii 2w1 proponuj#, aby wykorzysta% nasze najsilniejsze narz#dzie do tworzenia

innowacji, czyli si&# skojarze). Wykorzystu-j$c losowo"%, katapultujemy si# w miejsce, do którego nigdy by"my nie dotarli w wyniku burzy mózgów. Potem jedynie nale!y u!y% wyobra'ni, skojarze) i my"lenia logicznego, aby wytworzy% z tego innowacj#.

Czy z uwagi na specyfik! pracy infor-matycy mog$ by" bardziej twórczy ni& inni cz%onkowie za%ogi?Sam kierowa&em firm$, w której po&ow# pracowników stanowili informatycy. Zauwa!y&em, !e najlepsi osi$gaj$ rezultaty, pilnuj$c samych siebie, aby nie my"le% za bardzo „w g&$b”, a cz#"ciej u!ywa% my"lenia „wszerz” (my"lenie lateralne). Mo!na straci% du!o czasu na prób# rozwi$zania problemu na si&#, podczas gdy tu! obok znajduje si# roz-wi$zanie zajmuj$ce o wiele mniej linijek kodu i czasu. Nieprzypadkowo w czasie rekrutacji do czo&owych firm informatycznych na "wie-cie padaj$ pytania typu: dlaczego studzienki

kanalizacyjne s$ okr$g&e, a nie kwadratowe? Te firmy chc$ ludzi, którzy potrafi$ znajdo-wa% nieoczywiste rozwi$zania. *wicz$c si# w strategii 2w1, nabywamy w&a"nie takie umiej#tno"ci. Obecnie informatycy maj$ ogromn$ si&#. Po raz pierwszy w historii jeden cz&owiek, praktycznie nie ruszaj$c si# z miejsca, mo!e zmieni% "wiat.

Jak wykorzysta" znajomo#" strategii 2w1 w mikroskali, czyli w swoim dziale (np. w IT) czy w &yciu prywatnym?Podam przyk&ad. Podczas dyskusji nad strate-gi$ 2w1 postawione zosta&o robocze pytanie: jak szybko zwi#kszy% wydajno"% dzia&u IT? Korzystaj$c ze strategii 2w1, zastanówmy si#, jaki znamy model biznesowy, który wywo-&uje radykaln$ popraw# wydajno"ci w innej bran!y. Od razu nasuwa si# system rynkowy.

W porównaniu do systemu nakazowo--rozdzielczego jest wielokrotnie bardziej wydajny. Dzieje si# tak dlatego, !e jednostka ma bezpo"redni$ korzy"% z tego, aby by% pro-duktywn$. Przypu"%my, !e chcemy osadzi% ten system w dziale IT. In!ynierowie powinni konkurowa% o wykonanie zlece). Ci, którzy wykonuj$ je najlepiej, powinni dostawa% najwi#ksze wynagrodzenie. Za&ó!my, !e robimy „rynek” zlece) wewn$trzfirmowych, na którym pracownicy dzia&u IT musz$ kon-kurowa%. Zapisywaliby si# na dane zlecenie, podaj$c np. czas, w jakim je zrealizuj$, i inne parametry. Ten, kto zaproponuje najkorzyst-niejsz$ ofert#, wygrywa. Oczywi"cie, system potem monitoruje, czy zwyci#zca wywi$za& si# z zadania. By% mo!e, je"li dany in!ynier wykona zlecenie szybciej, ni! zdeklarowa&, otrzyma premi#. Szczegó&y systemu trzeba dopracowa%. Chodzi mi o to, aby pokaza%, !e korzystaj$c ze strategii 2w1, mo!emy liczy% na ciekawe innowacje.

Nieprzypadkowo w czasie rekrutacji do czo'owych firm informatycznych na #wiecie padaj% pytania typu: dlaczego studzienki kanalizacyjne s% okr%g'e, a nie kwadratowe? Te firmy chc% ludzi, którzy potrafi% znajdowa& nieoczywiste rozwi%zania.

41