Wady lean manufacturing

Zagrożenia Lean ManufacturingLean Thinking

Why 5 Why

Janusz PieklikBusiness Global Consulting Polska

www.bgc.com.pl

Zagrożenia płynące z Lean Manufacturing

• Co sprawia najwięcej kłopotów firmom w trakcie transformacji z przedsiębiorstwa tradycyjnego do działającego zgodnie z Systemem Produkcyjnym Toyoty.

Copyright © Business Global Consulting Polska Sp. z o.o. http://www.bgc.com.pl


• Fundamentem Lean Manufacturing jest wypracowana przez Toyotę metoda Just in Time (dokładnie na czas)

• Przeanalizujmy krok po kroku jaki reżim narzuca metoda Just in Time



• Just in Time to minimalizacja zapasów i magazynów

• Najważniejszym elementem jest znalezienie wiarygodnych dostawców i utrzymywanie z nimi silnych relacji



• Problem z dostawcami może być monumentalny:– Drobne przerwy w dostawach materiału tylko

jednego dostawcy mogą w krótkim okresie czasu doprowadzić do wstrzymania produkcji

– Błędy w dostawach materiałów– Niska jakość– Nieterminowe dostawy



• Dostawca powinien mieć wdrożony plan awaryjny na wypadek:– strajków, powodzi, pożarów,– złych warunków atmosferycznych,– korków na drodze, wypadków,– i innych problemów,

BUsiness Global Consulting Polska, http://www.bgc.com.pl



• Nazwijmy to po imieniu dostawcy są piętą Achillesową JiT. Jesteśmy na ich łasce.

• Dlatego powstały w branży motoryzacyjnej takie standardy samooceny dostawców jak:

• MMOG/LE• Odette


Przypadek Forda i GM

• Amerykańskie firmy motoryzacyjne, takie jak Ford i General Motors wdrożyły JIT, jednak nie tak gładko, jak Toyota.

• Natknęli się oni na kilka problemów w tym:– strajki,– i niezdolność dostawców do dostarczania

materiałów.


Przypadek General Motors

• GM „zaliczył” 17 dniowy strajk dostawcy który nie miał przygotowanego planu awaryjnego.

• Wg. szacunków GM straci 600-800 mln dolarów zysku.

• Musiał tymczasowo zamknąć 2/3 swoich zakładów produkcyjnych, cały czas ponosząc koszty stałe.

• Po strajku dostawca miał przyśpieszyć produkcję i przyśpieszył … jednak kosztem jakości


Kiedy problemy są wewnątrz organizacji

• Jak my sami możemy zaburzyć przepływ zgodnie z metodą JiT



• Co się stanie jak awarii ulegnie maszyna w gnieździe?

• Co się stanie jak nie przyjdzie do pracy większa liczba pracowników?

• Co się stanie jak zostaniemy dotknięci przez dłuższą przerwę w zasilaniu energią elektryczną.


Przypadek zmiennego popytu

• Stosując JiT może być trudno sprostać nagłemu wzrostowi popytu, a w konsekwencji zapotrzebowania na materiały



• JiT wydaje się być metodą bardzo prostą, szybką i łatwa do wdrożenia.

• W rzeczywistości jest to bardzo skomplikowana technika bez gwarancji sukcesu.



• Najważniejszy aspekt wdrożenia JiT wg 30 ankietowanych amerykańskich firm to inwestycja w wiedzę (organizację samoucząca się).

• Słabe zrozumienie prowadzi do nieuzasadnionych oczekiwań, które w rzeczywistości nie są spełnione, a następnie niezadowolenia.



• Produkcyjne zagrożenia z tytułu niskiego poziomu zapasów - WIP



• W przypadku zakłóceń w przepływie materiałów:– Zwiększenie okresu bezczynności pracowników– Zmniejszenie przepustowości (brak buforów w

konsekwencji równoważenia obciążeń)



• System który minimalizuje poziom zapasów musi rygorystycznie podchodzić do kontroli jakości na wejściu (audyty dostawców, dostawa materiałów to już zaburzony przepływ)



• Zagrożenia samokontroli na linii produkcyjnej



• SMED (ang. Single Minute Exchange of Die)• Jest to zespołowy proces redukujący czas

przezbrojenia maszyny, co zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie umożliwia zmniejszenie:– wielkości partii produkcyjnych,– ilości zapasów, – czasu przejścia - Lead Time,– i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji.



• Fundamentalna wada SMED – zmiana mentalności

• Jak zmienić sposób myślenia ludzi odpowiedzialnych za przezbrojenie.

• Od dziś nie jest to już przerwa na kawę.



• Fundamentalna wada SMED – zmiana mentalności

• Jak przekonać ludzi, że produkcja w krótkich partiach jest bardziej opłacalna, pomimo że ekonomia mówi co innego.



• Zagrożenia wynikające ze stosowania kart Kanban



• Kanban ma strukturę zbliżoną do sygnalizacji świetlnej, do zarządzania przepływem ruchu materiałów i informacji.

• Mówi kiedy uruchomić, zatrzymać lub spowolnić produkcję.



• Kanban nie nadaje się do środowisk produkcyjnych:– które wytwarzają produkty niskiej jakości, – działających w oparciu o krótkie serie produkcyjne, – zmiennych wymaganiach w stosunku do produktu (zmiany

zamówień klientów). • Wszelkie zmienności, nieprzewidywalności,

negatywnie wpłyną na funkcjonowanie systemu, co może doprowadzić do wysyłania fałszywych sygnałów w odniesieniu do optymalnego poziomu produkcji.



• Efektywne stosowanie kart Kanban wymaga tworzenia tygodniowych i miesięcznych harmonogramów produkcji.


Co to jest Lean Thinking

• Lean Thinking to niezwykły tytuł niezwykłej książki która stała się bestsellerem.

• Lean Thinking to obsesyjne, entuzjastyczne myślenie i działalność ku usuwaniu marnotrawstwa („tłuszczu”) z każdej organizacji produkcyjnej.


Na czym polega Lean Thinking

• Polega na przeorganizowaniu wszystkiego co dotyczy pracy firmy:– Czasu i kolejności projektowych, administracyjnych

i wykonawczych,– Zapasów materiałowych,– Dostaw, funkcji maszyn i infrastruktury,– Energii ludzkiej (emocjonalnej, kreatywnej,

przewodzenia i kierowania ludźmi, motywacji do pracy).


Na czym polega Lean

• Metoda Lean polega na wyłapywaniu i eliminacji wszelkiego marnotrawstwa które jest wszechobecne w firmach tradycyjnych.


5 zasad Lean Thinking

• Wartość • Strumień wartości • Przepływ • PULL czyli wyciąganie• Doskonałość


Lean Thinking - wartość

• Wartość powinna być określana z perspektywy końcowego użytkownika.

• Momenty, kiedy gilotyna przecina blachę, kiedy szlifierka szlifuje, bądź kiedy powierzchnia pokrywana jest warstwą lakieru są tymi, gdy wyrób zmienia swoje właściwości, aby ostatecznie stać się tym, czego oczekuje klient. Są one nazywane momentami tworzenia wartości dodanej.

• Każdy inny moment w procesie wytwarzania to Muda.


Lean Thinking - MUDA

• Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, to wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta.

• Czynności, działania, które nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej stanowią w najlepszych przedsiębiorstwach ponad 90% wszelkich wykonywanych czynności!



• Trzy typy czynności zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa (łańcucha wartości):– Czynności dodające wartość– Niezbędne czynności nie dodające wartości– Czynności nie dodające wartości



1. Nadprodukcja

Nadprodukcja Zamrożony kapitałZużyta energiaPraca ludzkaKoszty magazynowaniaNadmiar informacjiInne



2. Nadmierne zapasy

Zapasy Gromadzenie wyrobów gotowychZapas między operacyjny – produkcji w toku WIP

Zabranie przestrzeni magazynowejAngażowanie transportuInne



3. Zbędne czynności

Zbędne czynności Ruch operatora powodujący wydłużenie procesu wytwarzaniaRuchy negatywnie wpływające na bezpieczeństwo i zdrowie pracownikaInne



4. Zbędne transportZbędny transport Transport materiałów powodujący

koszty i wydłużenie procesu wytwarzaniaTransport wyrobów w toku (półproduktów) powodujący koszty i wydłużenie procesu wytwarzaniaTransport wyrobów gotowych powodujący koszty i wydłużenie procesu wytwarzaniaNieoptymalne drogiInne



5. Błędy w procesie

Błędy w procesie Zaprojektowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że wymusza zbędne, dodatkowe czynnościZaprojektowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że wymusza zbędne, dodatkowe kosztyZaprojektowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że wydłuża proces wytwarzania

Inne



6. Czas oczekiwania

Czas oczekiwania Operatora na maszynęPracownika na instrukcjęPracownika na decyzjęMaszyny na naprawęMaszyny na przezbrojenieInne



7. Braki

Braki, naprawa braków Wytwarzanie brakówPopełnianie błędówOrganizowanie stanowisk do naprawy braków


Lean Thinking – strumień wartości

• Należy określić strumień wartości dla każdej kategorii produktów.

• Służy do tego metoda mapowania strumienia wartości BSM nie mająca wiele wspólnego z mapowaniem procesów biznesowych


Lean Thinking – przepływ

• Kolejne etapy dodawania wartości muszą być połączone, aby osiągnąć płynny przepływ produktu.


Lean Thinking – Pull

• Klienci powinni mieć możliwość uzyskania tego, czego oczekują.

• Nie produkujemy na magazyn


Lean Thinking – doskonałość

• Zarządzanie musi być ukierunkowane na osiągnięcie perfekcji – wszystkie działania i użyte środki mają tworzyć wartość.


Why 5W

• 5W to jedna z metod pozwalających na wykrywanie przyczyn problemów.

• Opracowana w zakładach Toyoty• 5W jest jednym z podstawowych składników

decydujący o umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach


5W na czym polega

• 5W polega na zadawaniu kilku pytań „Dlaczego?” • Pozwala dojść do źródła zakłóceń, gruntownie

zbadać ich przyczynę i skupić się na ich skutecznym rozwiązywaniu.

• Dzięki zadawaniu pytań „ Dlaczego?” problem staje się bardziej zrozumiały przez co podstawowa przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania.


5W

• Analiza 5 Why pozwala odpowiedzieć na pytania:– Dlaczego powstał problem?– Dlaczego go nie zauważyliśmy?– Jak go rozwiązać?


5W

• Metoda 5W zyskała na popularności na całym świecie i jest wykorzystywana do dziś jako element Kaizen.

• Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, opisuje 5W jako metodę naukowego podejścia do rozwiązywania problemów.


5W• Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę?

– Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu.• Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu?

– Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej.• Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej?

– Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka.• Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka?

– Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę.• Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje?

– Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła.• W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest więc zły stan urządzeń

oraz brak przeglądów prewencyjnych uwzględniających kontrolę stanu zaworów. (Imai Masaaki: Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania.)


Dziękuję za uwagę

• Zapraszamy do współpracy:– Usługi konsultingowe – zarządzanie produkcją,

rachunek kosztów, optymalizacja logistyki– Szkolenia - Lean Manufacturing– Szkolenia - Teoria Ograniczeń– Szkolenie - porównanie systemów klasy ERP– Pomoc w wyborze i wdrożeniu systemu klasy ERP


Education

Wady lean manufacturing