Verdien av det eksterne blikket

Eksterne blikk på skolekommunen, hva betyr det for oss? Støtte eller utidig innblanding? Om bruk av ekstern kompetanse for å komme lenger

Lasse Arntsen

Utdanningsdirektør

Fylkesmannen i Sør-Trøndelag

15.04.2013

En workshop der deltakerne diskuterer hvordan skole og skoleeier kan ha nytte av et eksternt blikk, ekstern veiledning eller kompetanse fra andre sektorer for å komme lenger i kvalitetsutvikling og utvikling av det pedagogiske læringsarbeidet.

Hvordan forholder vi oss til kravene om kvalitetsvurdering og rapportering, og hvem skal ha det eksterne blikket?

Individuell refleksjon I

Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune og en skole?

Først; et eksempel:

Kvalitetsbegrepet

Identifiser kvaliteten vi ønsker å oppnå: Hva er skolens felles mål?

Eksempler på måter å kategorisere kvalitet på:

– Prosesskvalitet, resultatkvalitet, strukturkvalitet

– Legal, profesjonell, og legitim kvalitet

Ulike kvalitetsdimensjoner:

– Elevenes faglige utbytte

– Elevenes sosiale kompetanse (mobbing, trivsel etc)

– Elevenes motivasjon for læring

– Elevmedvirkning

– Tilpasset opplæring og like muligheter

– Samarbeid med hjemmene

– Samarbeid med lokalsamfunnet

HVEM (OG HVA) KAN BIDRA MED EKSTERNE BLIKK?

Veileder-korps

Tilsyn

Ekstern vurder-

ing

Media

Effektivi-serings-nettverk

KOSTRA

NKVS Org.-

analysen

Ståsteds-analyse

Forsk-ning og litteratur

Lærer-student-

er

UH-sektoren

Nettverk

Individuell refleksjon II


Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på? Forsøk å kategorisere rollene.

Fast

system

•Læreplan

•Lov- og regelverk

•Komp.heving

•Kvalitets-vurdering (NKVS)

•Obligatorisk

Punkt-innsatser

•Strategier

•Satsinger

•Nettverk

•Frivillig

Lokal-demokrati

•Egne satsinger

•Kommunale vedtak og mål

•Kvalitets-vurdering

TO EKSEMPLER: TILSYN OG EKSTERN VURDERING

Egenart og hensikt med statlig tilsyn Statlig lovlighetskontroll

– Opplæringsloven

– Privatskoleloven

Tilsynet er alltid hjemlet i lov

Rettssikkerhetsutøvelsen medfører viktigheten av felles rettslig grunnlag/lovforståelse, lik metodikk, felles kontrollspørsmål og rapportmal

Internkontrollfokus

Fokus på hva som IKKE er i tråd med regelverket = lite pedagogisk

Mottaker: Skoleeier

Egenart og hensikt med ekstern vurdering En hjelp i arbeidet med pedagogisk kvalitetsutvikling.

«På kort tid og gjennom en enkel prosess får skolen/barnehagen hjelp fra fremmede til å se seg selv.»

Vurderingen i seg selv har ingen hjemmel, tema er selvvalgt

Kobling opp mot forskrift Oppl.l § 2-1 Skolebasert vurdering

Rapport om resultatet av vurderingen. Trekker fram sterke sider og peker på eventuelle utfordringer

Mottaker: Skolen

Fokus både på sterke sider og en «framovermelding» = mer pedagogisk

Læreplan for Kunnskapsløftet stiller store krav til skolen og til skoleeier

Ny læreplantype innenfor en ny styringsform

St.meld. nr. 31 (2007-2008): «Intensjonene i Kunnskapsløftet er at lokal dekomponering av målene i de nasjonale læreplanene og valg av lærestoff til disse målene skal bidra til tilpasset opplæring i tråd med lokale forhold og prioriteringer.»

I stedet for å legge styringsinnsatsen i prosessregulering, er evaluering, rapportering og etterkontroll nå de viktigste styringsredskapene

Økt handlingsrom i utformingen av prosessene vil derfor være fulgt av et større lokalt resultatansvar

Nasjonalt og lokalt kvalitetsvurderingssystem

Konsekvens: Flere eksterne blikk!

«INTERNE» MED ET VISST EKSTERNT BLIKK

Elever

Fore-satte

PPT

Helse-stasjon

Barne-vern

Komm-une-

styret

Råd-mann

Kultur-etat

Andre skoler

Barne-hager

Kontroll-utvalg/ Intern-

revisjon

Kolleger

Skolens ledelse

Summeoppgave to og to



Hva kan potensielt være hver aktørs bidrag til en bedre skole?

HUSBLINDHET





Hvilke faktorer er avgjørende for at skolen skal kunne ha nytte av det eksterne blikket fra de ulike aktørene?

Interne barrierer Kultur, inkl. «kollektivt selvbilde»

Ledelsens rolle, herunder:

– Evne til å få kollektivet overbevist om at her har vi ikke noe valg, ut fra samfunnsmandatet skal vi bli sett i kortene!

– Mangelfull strukturering av tid, rydde unna uvesentligheter, evne å prioritere og holde fokus over tid

– Et ønske at alle skal være med er utopi, heller videreutvikle gjennom de som ønsker å «være med på laget».

Språk og ulike forståelse av begrep, også internt

Holdning til andre profesjoner og deres kompetanse

Relasjonen skoleeier – skole

Skoler som kommer i skvis mellom nasjonale og lokalpolitiske satsinger

(Rist 2013)

Ekstern/statlig/kommunal

Intern/skolebasert

Utvikling/

tillit Vedlikehold/

mistillit

• Kontroll

• Ensretting

• Rigiditet

• Refleksjon

• Mangfold • Fleksibilitet

Barrierer knyttet til den eksterne aktørens:

kompetanse på skolen som organisasjon og dens samfunnsmandat

verdimessige forankring

kommunikasjonskompetanse. De eksterne må kjenne til skolens fagspråk, og synliggjøre felles virkelighetsoppfatning

motiv

«Vil de oss vel?»

Hvilken interesse – hvilket formål har de ulike eksterne aktørene? Hvordan vet vi det?

Beskyttelsesbehovet kommer fort fram!

«Å klappe på skuldra samtidig som man sparker på leggen!»

Hargreaves og Fullan (2012)

Lærende org.

Lite lærende org.

(Kompetanseberetningen 2005)

Organisatoriske forutsetninger

Læringstrykk

(Roald, 2010)

Styringsdialogen

Dersom man ikke har en fellesforståelse av oppdrag, metode og resultat, har man ikke de forutsetninger som skal til for å skape dialog om skolens kvalitet.

Ny styringsideologi innfører et nytt språk i skolen som mange føler seg fremmed overfor, og dette kan være en hindringsfaktor for dialog (Birkeland 2008).

(Roald, 2010)

Sammenheng mellom intern og ekstern vurdering «Kvalitetsarbeidet på skole- og kommunenivå synest

å fungere best når det blir nytta både kvantitativ og kvalitativ vurderingsinformasjon, samtidig som ein legg opp til både eksterne og interne vurderingstiltak. Informantane rapporterer at skolar som har tradisjon for skolebasert vurdering, også drar størst nytte av eksterne vurderingar. Bestemte vurderingsverktøy peikar seg ikkje ut som meir veleigna enn andre. Det avgjerande ser ut til å vere at det blir framskaffa brei vurderingsinformasjon og at kvaliteten på diskusjons- og samhandlingsprosessane er gode.»

(Roald, 2010)

Sammenheng mellom intern og ekstern vurdering forts.

«Den grunnleggande vurderingsforståinga som skoleleiarar, lærarar, elevar og foreldre får gjennom skolebaserte vurderingar, kjem til nytte når ein skal arbeide med resultat frå t.d. nasjonale prøver, rapportar frå eksterne vurderingsgrupper og tilsynsrapportar frå fylkesmannen. Skolane synest gjennom det interne vurderingsarbeidet å utvikle […] grunnlag for dobbeltkretslæring.»

(Roald, 2010)

Sammenheng mellom intern og ekstern vurdering forts.

«Det blir lagt vekt på aktørar, prosessar og mentale modellar, noko som gir grunnlag for djuptgåande organisasjonslæring. Skolar utan den same erfaringa med internt vurderingsarbeid, synest å ha ei meir mekanisk tilnærming til kvalitetsvurdering. Arbeidsmåtar blir i sterkare grad prega av statiske, lineære og kausale tilnærmingar der fokus ofte blir retta mot rutinar, strukturar og prosedyrar.»

(Roald, 2010)

Enkeltkretslæring

Enkeltkretslæring er en justering av det vi allerede holder på med, for eksempel en tilpasning av det undervisningsprogrammet vi har startet eller den planen vi har begynt å arbeide etter.

Vi er på rett vei, alt vi trenger å gjøre er å justere kursen litt, endre på målsettingene i planen vår, sette sammen arbeidsgruppen litt annerledes eller sørge for at maskinen som produserer feil får en ny del.

(Irgens 2007, etter Argyris 1990)

Enkeltkretslæring kan være en form for symptombehandling

Enkeltkretslæring (”en krets tilbake”) er tilstrekkelig når de grunnleggende forutsetningene holder eller at det er en enkeltstående hendelse som det er lite sannsynlig vil dukke opp senere.

Problemet er at vi ofte bedriver enkeltkretslæring også i situasjoner der det ikke bidrar til forbedring. En årsak er at enkelkretslæring ikke krever at vi stiller vanskelige og grunnleggende spørsmål, og derfor ikke oppfattes som truende. En annen årsak er at det ikke stiller krav til høy kommunikasjonskompetanse i gruppen. Vi justerer jo bare noe vi allerede er i gang med.

(Irgens 2007)

Enkeltkretslæring forts.

Enkeltkretslæring kan da være en form for symptombehandling som gir midlertidig lindring, men som ikke hindrer at ”sykdommen” blusser opp på nytt, fordi årsakene til problemene ikke blir fjernet.

Det blir som å gå til behandling hos fysioterapeut for stiv nakke hvis problemene skyldes konflikter på jobben.

(Irgens 2007)

Dobbeltkretslæring

Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem.

Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren).

(Irgens 2007, etter Argyris 1990)

Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring

Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Argyris.

De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer.

Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske.

(Irgens 2007)

Organisatoriske forsvarsmekanismer Tegn på at organisasjonen preges av forsvarsrutiner:

Selv om ledelsen sier at åpenhet er viktig, har ansatte lært at

det er de ”lojale” og ”konstruktive” som blir favorisert og belønnet.

Det er betydelig forskjell mellom hva som er bestemt og hva som i virkeligheten blir gjort, men det snakkes det ikke om.

Ansatte er gjerne hensynsfulle overfor hverandre og møtene kan være trivelige, men ”gamle” saker blir ikke løst og problemer dukker opp på nytt.

Det er stor forskjell på hva som blir sagt på møter, og hva som blir sagt i korridorene og i lukkede rom.

Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved ”måten vi gjør det på her hos oss”.

(Irgens 2007)






Hvordan kan organisatoriske forsvarsmekanismer brytes ned?

Ulik hjelp til ulik tid

Det er ikke tilstrekkelig å påpeke feil og mangler. I utdanningssystemet må det også foreligge hjelp til å komme videre.

Troen på at det nærmest automatisk skjer endringer ved at man påpeker feil og mangler er ganske sterk.

Det som virker, er kombinasjonen av analyse/beskrivelse/diagnose og hjelp til endring.

Hjelp til endring krever imidlertid i stor grad en annen type kompetanse enn analysekompetanse. Det dreier seg om veilederkompetanse, bistand til hvordan få ting til å skje i praksis.

(Tronsmo 2009)

03.02.2014

Utviklingsarbeid

Initiering

Blitt en

naturlig del

av org.

Implementering

Tid1,5 år 3 år 5 år

Resultat






Hvordan kan organisatoriske forsvarsmekanismer brytes ned?

Hvilke eksterne aktører vil være best egnet i de ulike fasene? (Se forrige lysark)

Richard Elmore, Harvard University: ”Før du har flyttet møblene på innsiden av hodet til den enkelte, har du ikke endret noe som helst!” ”Endring kan kun skje via fokus på kultur. Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.”

Education

Verdien av det eksterne blikket