Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoeten el-kaar • It’s good to CU! • De basisvoorwaarde om tot een CU te komen is de drijvende kracht van de directie • Connecting CU • Is een academy de ultieme vorm? • Enthousiasme en de intentie om samen te werken met alle lagen van de organisatie zijn onontbeerlijk • Een compleet instru-mentarium waarmee teams doelgericht vraagstukken kunnen oplossen • Het duurt gemiddeld 18 maanden voordat het concept staat • HRD is eigenaar, maar neem de lijn mee • Een ander perspectief levert verfris-sende inzichten op • Wij geloven dat de sterke punten van mensen uit-gangspunt moeten zijn bij het ontwikkelen van leeroplossingen • Leren nooit helemaal aanbodgericht of louter vraaggestuurd is • Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoeten elkaar • CU is daar-

inhoud

Netwerk Connecting (C)U! – 5CU: wat en waarom? – 6Hoe bouw je een CU? – 9Dilemma 1: Voedt de strategie de CU of andersom? – 13Dilemma 2: De lijn is eigenaar of HRD is de aanjager van een CU? – 17Dilemma 3: Aanbodgericht of vraaggestuurd leren? – 21Dilemma 4: Functioneel of strategisch leren? – 25Best practices – 29Contactpersonen – 30

2 3

4

netwerk connecting (c)u!

Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoettenelkaar in Connecting (C)U! Een netwerk waarin uitwisseling van kennis en ervaringen over Corporate Universities centraal staat. Ieder brengt vanuit een eigen achtergrond best practices in. Onderwijs, overheid, zorg en bedrijfsleven delen dilemma’s.

Op donderdag 17 september organiseerde Triam Float een netwerk­bijeenkomst. Tijdens deze middag ontmoetten de volgende organisaties elkaar:

&Samhout, CIZ, Da Vinci College, Delta Lloyd, Delta PsychiatrischCentrum, FEDA, Fortis Bank, FrieslandCampina, Fundeon, Heliomare,INHOLLAND, Hogeschool Rotterdam, Windesheim, ING, KC Handel,NSO, Nederlandse Wereldomroep, Railinfra Opleidingen, Schuitema,Sita, Van Lanschot Bankiers, Welten.

In deze bundel vindt u een korte weergave van de gedeelde expertise.Beelden en quotes halen de sfeer van de middag weer even terug.

Sinds de bijeenkomst bouwt het netwerk verder. Mensen ontmoetenelkaar op de Connecting (C)U!­groep op LinkedIn. Ze stellen elkaar vragen of starten discussies.

We nodigen u uit om mee te bouwen. En wensen u veel inspiratie en lef bij uw CU­onderneming!

Triam FloatNovember 2009

5

cu: wat en waarom?

Wat?Een corporate university (CU) centraliseert de leerfunctie in een organisatie. Een groot verschil tussen een CU en een traditionele oplei­dingsafdeling is het strategische karakter. Plus de mogelijkheden om leiderschap, creativiteit en probleemoplossing binnen de organisatie te vergroten.

Wij zien een CU als een metafoor voor álle samenhangende leeractivi­teiten in een organisatie, die in het verlengde liggen van de doelstellin­gen en missie van die organisatie. Het zijn de leeractiviteiten die zowel persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling nastreven.

In onze ogen gaat het niet om een gebouw of om de naam, maar om de droom: wat kan leren brengen binnen je organisatie? CU is daarbij voor ons een manier van kijken en denken. Het label CU kan daarnaast helpen om de status en het belang van leren aan te geven en neer te zetten.

Waarom?Wij geloven dat een CU àlle leerprocessen die een organisatie effectief maken kan aanjagen of faciliteren. Naast het productief maken van de aanwezige kennis wordt in de CU in zijn ultieme vorm ook de pro­ductie van nieuwe kennis belangrijk. Deze kenniscreatie kan organi­saties helpen de concurrentie een stap voor te blijven en de missie te verwezenlijken.

CU is voor ons een manier van kijken en denken

6

hoe bouw je een cu?

Een CU kan zich in verschillende stadia van ontwikkeling bevinden. Al naar gelang de grootte, de leeftijd of het karakter van een bedrijf. Martijn Rademakers (2007) noemt er drie: school (operationeel stadium), college (tactische stadium) en academy (strategisch stadium). Sanneke Bolhuis en Robert­Jan Simons (1999) noemen er vijf:

1 Ad hoc fase: niemand is speciaal met leren belast. 2 Kwantitatieve fase: er is een opleidingsfunctionaris. 3 Kwalitatieve fase: leren richt zich op doel en strategie, er is goed

contact met de lijn. 4 Volwassen fase: leren wordt integraal onderdeel van strategisch

organisatiebeleid 5 Lerende organisatie: leren gaat verder dan alleen opleidingen:

kennis stroomt en wordt collectief gecreëerd, individuen en teams leren te leren van elkaar.

De basisvoorwaarde om tot een CU te komen is de drijvende kracht van de directie. Bouwstenen om aan het ontwikkelingsstadium van een CU te werken zijn volgens Jeanne Meister (1998):

1 een stuurgroep inrichten2 een visie vormen3 de scope en budgettering bepalen4 (de)centraal organiseren5 de doelgroep bepalen6 leeroplossingen ontwerpen en ontwikkelen7 de partners selecteren8 technologische ondersteuning bieden9 een meetsysteem ontwikkelen10 communiceren, communiceren, communiceren

De bouwstenen volgen elkaar deels op en worden deels simultaan geplaatst.

9

10 1110

School College Academy

Rol Corporate Verspreider (Her­)verdeler Aanjager van

University van kennis van kennis kennisinnovatie

Doel primair Kennistransfer Kennistransfer Kennistransfer,

proces en ­ uitwisseling uitwisseling

en creatie

Belangrijkste Het individu De organisatie Het individu en

klant de organisatie

Hoofddoel Vergroting Afstemming Concurrentie­

efficiency organisatiedoelen voordeel door

leerprogramma’s en competenties kennisinnovatie

Hoofdactiviteit Bundeling van Trainings­ Continue vorming

de trainings­ programma’s en realisatie van

activiteiten die aansluiten strategie door

binnen bij de concern­ training

de organisatie strategie en onderzoek

Relatie met Indirect en Direct en Direct en

strategie reactief reactief proactief

Verschillen tussen een school (operationeel), een college (tactisch) en een academy

(strategisch) binnen een organisatie (Rademakers, 2007).

12 13

dilemma 1: voedt de str ategie de cu of andersom?

Het dilemmaRademakers (2007) maakt een duidelijke driedeling tussen CU’sop operationeel, tactisch en strategisch niveau (zie de tabel links/opde vorige bladzijde). Een operationele CU (een ‘school’) heeft geen duidelijke link met de strategie van de organisatie, een tactische CU (een ‘college’) wordt gevoed door de strategie, en een strategisch CU (een ‘academy’) voedt de strategie. Hoe zit dat in de praktijk? Kan een college persoonlijke ontwikkeling in dienst van de strategie stellen, of kan het ook andersom? Is een academy de ultieme vorm?

ArtikelenRademakers, M. (2001). Hoe strategisch is uw corporate university? Drie generiek niveaus van corporate university. In: Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. Nr. 4, jrg. 14, p. 15­18.

Rademakers, M. (2007). In: Corporate Universities and Future Centers. Verwarren, verrassen en nog meer vragen. DeltaHage.Zweers, A. (2009). Ieder zijn eigen universiteit. Leren wordt innoveren. In: Management Team, nr. 13, jrg. 31, nummer 561, p. 27­29.

BoekenBolhuis, S.M., & Simons, P.R.J. (1999). Leren en werken. Kluwer.Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2007, 2e druk). Lerend organise­ren; Als meer van hetzelfde niet helpt. Noordhoff.

Internetwww.corpu.comwww.nscu.nl www.linkedin.com/groups

Is een academy de ultieme vorm?

15

uitkomsten van de workshopIn de workshop gaven deelnemers de huidige situatie van hun CU een positie in de driedeling van Rademakers. Niet óf maar énNiemand stond bij ‘Er is geen duidelijke relatie tussen CU en strategie’. Op de vraag naar de gewenste situatie bleef bijna iedereen staan. Het belangrijkste is dat de strategie de CU voedt en het is mooi als de CU ook de strategie voedt. Maar het mag niet zo zijn dat de CU alleen de strategie voedt en niet andersom. Oftewel, men ziet het niet als twee verschillende stadia, maar als een combinatie. Het is dus niet of, maar en.

BetrokkenheidOm de strategie de CU te laten voeden zijn volgens de deelnemers betrokkenheid, samenwerking en korte lijnen met directie essentieel. Enthousiasme en de intentie om samen te werken met alle lagen van de organisatie zijn onontbeerlijk. De vraag die overblijft is: “Hoe zorg je ervoor dat je draagvlak krijgt en houdt binnen de organisatie, met name op directieniveau?”

de moder atiemethodeIk hoor en ik vergeet, ik zie en ik onthoud, ik doe en ik begrijp.(Confucius)

De moderatiemethode is een compleet instrumentarium waarmee teams doelgericht vraagstukken kunnen oplossen. Aan de hand van gerichte vragen en door gebruik van aanwezige kennis, inzicht en ervaring. Dit gebeurt door de visualisering van resultaten . Zo worden de ervaringen van de deelnemers snel en overzichtelijk weergegeven.

BoekenKwakman, F., & Postema, A. (1996). Het team als probleem­oplosser: de Moderatie­metho­de. Kluwer.

,Noordik, A. & J. Bijsie. (2008). Hartelijk gefaciliteerd. Succesvol veranderen met de workshop­aanpak. Kluwer.

Internetwww.neuland.nl www.hartelijkgefaciliteerd.nl

14

16

dilemma 2: de lijn is eigenaar of hrd is de aanjager van een cu?

Het dilemma Het ontwerpen en bouwen van een Corporate University is niet zo­maar iets. Organisaties moeten zich dat goed realiseren voor ze er aan beginnen. Jeanne Meister (1998) beschrijft de fases van het opzetten van een Corporate University . Het duurt gemiddeld 18 maanden voor­dat het concept staat. De eerste bouwsteen is wezenlijk omdat een CU de drijvende kracht van het topmanagement nodig heeft. Plus de medewerking van individuen en afdelingen. Precies hier ontstaat het vraagstuk: “Wie is uiteindelijk eigenaar van de Corporate University”?

BoekenMeister, J.C. (1998). Corporate Universities: Lessons in Building a World­Class Work Force. Mcgraw­Hill Trade.

Allen, M. (2002). The Corporate University Handbook: Designing, Managing, and Growing a Successful Program. Amacon.

InternetOp YouTube is te vinden:­ De aanleiding voor de Credit

Suisse Business School.­ De eerste stap van Mars

University.

Het duurt gemiddeld 18 maanden voordat het concept staat

17

19

uitkomsten van de workshop ‘De lijn is eigenaar van de CU’ was de stelling. En is dat zo? De discussies, vanuit de verschillende perspectieven (lijn, HRD en lerende), leverden goede argumenten op.

Top-3 meest verrassende argumenten1 Ik ben eigenaar, heb een eigen budget en bepaal mijn eigen

loopbaanpad (perspectief lerende).2 Ik ga graag naar HR: die willen met mij mee denken

(perspectief lerende).3 De lijn heeft geen verstand van mensen (perspectief HRD).

Top-3 meest nuttige argumenten 1 Ik ben eigenaar, heb een eigen budget en bepaal mijn eigen

loopbaanpad (perspectief lerende).2 Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het eigen leren

(perspectief lerende).3 HRD is eigenaar, maar neem de lijn mee (perspectief HRD).

de brillen-methode“The significant problems we have cannot be solved at the same level of thinking with which we created them.” – Albert Einstein

Voor een verruimende workshop maakten we gebruik van de Brillen­methode. De Brillen­methode daagt je uit om een vraagstuk of stelling met een andere bril op te benaderen. Dit dwingt mensen om hun eigen perspectief los te laten en zich te verplaatsen in de situatie van de ander. Een ander perspectief levert verfrissende inzichten op.

BoekenByttebier, I. (2003). Creativiteit. Hoe? Zo!. Scriptum.

Dirkse­Hulscher, S. & A. Talen (2007). Het Groot Werkvormen­boek. Academic Service.

Dols, R. & J. Gouwens (2009). 50 werkvormen voor creatieve ses­sies. Van Duuren Management.

Hampsink, M. & N. Hagedoorn (2006). Beweging in je brein. Zestig werkvormen voor inspire­rende trainingen, workshops en presentaties. Academic Service.

18

20

dilemma 3: aanbodgericht of vr aaggestuurd leren?

Het dilemmaEen van de CU­bouwstenen gaat over het ontwikkelen van leer­oplossingen. De keuze voor een accent op vraaggestuurd of juist aanbodgericht leren bepaalt de verdere uitwerking van de CU.

Wij geloven dat de sterke punten van mensen uitgangspunt moeten zijn bij het ontwikkelen van leeroplossingen. Hierbij staan de volgende vragen centraal: •Hoeontdekjetalent?•Hoeontwikkeljetalentenensterkepunten? Door deze manier van kijken naar medewerkers en teams kun je veel voordelen behalen. Mensen die in hun kracht staan zijn productiever, het verzuim en verloop is lager en de klanttevredenheid is hoger.

ArtikelenIn: Opleiding & Ontwikkeling, themanummer Corporate Universities, nr. 9, jrg. 13, september 2000.

BoekenBuckingham , M. & D.O. Clifton. (2006). Ontdek je sterke punten. Het Spectrum.

Buckingham, M. (2008). Ga met je sterke punten aan de slag. in zes stappen naar het optimale gebruik van je talenten. Van Duuren Media.

21

23

uitkomsten van de workshop De workshopdeelnemers hadden meer met vraaggericht leren danmet aanbodgericht opleiden.Dit bleek uit de kennismakingsoefening waarbij ze op een waslijn met de uitersten aanbodgericht en vraag­gericht moesten aangeven hoe ze nu met leeroplossingen bezig (willen) zijn binnen hun organisatie. De keuze blijkt vooral afhankelijk van het type leerbehoefte. Er zijn onderwerpen die aanbodgericht en op een vaste manier moeten worden aangeboden. Denk hierbij aan een reanimatiecursus.

Conclusie is dat leren nooit helemaal aanbodgericht of louter vraag­gestuurd is. Het is altijd een combinatie. De sterke punten­benadering kun je zowel vraaggestuurd inzetten (richten op sterke punten van de vrager) als aanbodgericht (een vast aanbod met vrijheden in de programma’s om in te spelen op sterke punten).

de sterke punten-benadering ‘People think that if you study bad an invert it you’ll get good. But we’re wrong. You study bad and invert it you get “not bad”. And “not bad” is not the same as good.’ – Marcus Buckingham

Leren vanuit sterke punten betekent leren vanuit kracht in plaats van tekortkomingen. Dit geeft vertrouwen om jezelf te kunnen over­treffen. Het is leren op basis van je talenten. Je bent gemotiveerd om het steeds beter te willen doen.

BoekenTjepkema, S. & Verheijen. L. (2009). Van kiem tot kracht: over persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Bohn Stafleu van Loghum

Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Tools voor zelfma­nagement. LannooCampus.

InternetPauw & Witteman, uitzending 30 april 2008. Marc Lammers (hockeycoach) over het focussen op sterke punten en talenten be­nutten. ‘Mensen gaan excelleren in datgene waar ze goed in zijn.’

Op YouTube staat een filmfrag­ment uit de speelfilm Billy Elliot (2000) van Stephen Daldry. Billy kiest voor zijn talent voor balletdansen.

22

Wij geloven dat de sterke punten van mensen uitgangspunt moeten zijnbij het ontwikkelen van leeroplossingen

24

dilemma 4: functioneel of str ategisch leren?

Het dilemmaEen CU richt zich op het leren vanuit de missie, visie en strategie van een organisatie. De organisatiedoelstellingen vormen hét uitgangs­punt voor het vormgeven van het leren. Bij functioneel leren gaat men uit van specifieke kennis, vaardigheden en houding. In de praktijk zul­len functioneel leren en strategisch leren meestal door elkaar worden ingezet.

Maar wat zijn nu de voor­ en nadelen? Wanneer richt je je meer op de ene of juist de andere vorm? Welke randvoorwaarden zijn nodig om deze vormen van leren in te kunnen zetten?

BoekenSenge, P. (1992). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum.

Covey, S.R. (2004). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Business Contact.

Bergenhenegouwen, G, H. Tillema & E.A. Mooijman (2002). Strategisch opleiden en leren in organisaties. Noordhoff.

Internetwww.provenmodels/com zoek op auteurs Chris Argyris en Do­nald Schön en vind uitgebreide uitleg over double loop learning.

25

Een CU richt zich op het leren vanuit de missie, visie en strategie van een organisatie

26 27

uitkomsten van de workshop De workshop leverde een aantal interessante inzichten én vervolg­vragen op. Een kort overzicht van de belangrijkste punten:•Functioneellerenvormtvoordemeeste(aanwezige)organisaties

het uitgangspunt. Met de wens om van daaruit meer te gaan bewegen richting strategisch leren. Hoe pak je dat dan aan?

•Voorstrategischlereniseenheldere,herkenbareenvertaalbare organisatiestrategie onontbeerlijk. Welke rol kan HRD hierin nemen?

•Voorhetvormgevenvanstrategischlerenisde‘humanfactor’vanwezenlijk belang: zicht op de talenten die je in huis hebt en de talen­ten die je nodig hebt. Hoe geef je vorm aan je talent­management?

•Hetdenkenoverfunctioneellerenleidtalsneltotinstrumenten die je concreet kunt inzetten: POP, leerlijnen, leerportaal, train­the­trainer etc. Hoe kies je voor de juiste instrumenten, zeker als je door wilt groeien naar een situatie waarin strategisch leren een prominente rol krijgt?

Op LinkedIn zetten we de discussie voort!

de disney-methode “You can dream, create, design and build the most wonderful place in the world, but it requires people to make the dream a reality.” – Walt Disney

De Disney­methode komt van NLP­grondlegger Robert Dilts. Hij modelleerde zijn methode naar de werkwijze van Disney. Het levert in korte tijd veel nieuwe ideeën op mét een praktische vertaalslag. In zijn bedrijf hanteerde Disney drie stadia in het brainstormproces: dromen, realiseren en feedback geven. De kunst is om deze stadia strikt te scheiden, zodat elk stadium optimaal resultaat oplevert. Met het doorlopen van deze stadia ontstaan creatieve, maar ook praktisch realiseerbare ideeën.

BoekenDerks, L. & J. Hollander. (2000). Essenties van NLP. Sleutels tot persoonlijke verandering. Kosmos Uitgevers.

Internetwww.nlpu.com www.robertdilts.com

28 29

best practices

CU: de gulden tips•Zetdejuistemensenvoordejuistedingenbijelkaar:creatievan

kennis. Stel dit voor aan de directie.•Maakjeambitieconcreetendeeldezemetanderen(jepeers).•Spreekeigentalentaanenzetditin;ditwerktstimulerenden

motiverend.•WerkvanuithetcommitmentvanjeCEO.•Zorgdathetlerengeïnternaliseerdwordt.•Stimuleermedewerkershunpassieteontdekken

en te concretiseren. •Zorgvoordraagvlakbijhetmanagement.

BoekenCockerell, L. (2008). Creëer magie ­ Met 10 voor de hand lig­gende leiderschapsstrategieën. Houten: Spectrum.

Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisatiesDeventer: Kluwer.

InternetPlastipak Packaging is een Ame­rikaans bedrijf in het verpakken in plastic. Plastipak won in 2008 de Award voor succesvolle be­ginners van Corporate University Xchange. Zie www.corpu.com

Werk vanuit het commitment van je CEO

30

contactpersonen

Hoe bouw je een Corporate UniversityMarieke MegensSanna Langerak

Voedt de strategie de CU of andersom?Walmar AardemaFemke Haalboom

Is de lijn eigenaar of is HRD de aanjager?Annemarie van BemmelAnne­Marie GoorenKrista Peeters

Functioneel of strategisch leren?Marjoleine HeijboerCarin CramerEsther Reinstra

Aanbodgericht of vraaggestuurd leren?Hester PetersSandra RijndorpSabine Stapel

Vragen of discussie- punten?

Triam FloatAmersfoortsestraat 153769 ZG SOESTERBERG

Per 1 januari 2010 ontvangen wij u graag in ons nieuwe pand:Orteliuslaan 855 3528 BE UTRECHT

T (030) 890 54 30F (030) 890 54 47office@triamfloat.nlwww.triamfloat.nl

LinkedIn: ga naar Search Groups en zoek op Connecting (C)U!

Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoeten el-kaar • It’s good to CU! • De basisvoorwaarde om tot een CU te komen is de drijvende kracht van de directie • Connecting CU • Is een academy de ultieme vorm? • Enthousiasme en de intentie om samen te werken met alle lagen van de organisatie zijn onontbeerlijk • Een compleet instru-mentarium waarmee teams doelgericht vraagstukken kunnen oplossen • Het duurt gemiddeld 18 maanden voordat het concept staat • HRD is eigenaar, maar neem de lijn mee • Een ander perspectief levert verfris-sende inzichten op • Wij geloven dat de sterke punten van mensen uit-gangspunt moeten zijn bij het ontwikkelen van leeroplossingen • Leren nooit helemaal aanbodgericht of louter vraaggestuurd is • Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoeten elkaar • CU is daar-