Employer Branding in 3 eccellenze italiane: Elica, Ferrero e Dolce&Gabbana

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Employer Branding 17 aprile 2014

Introduzione

Employer Branding

“You can design and create, and build the most wonderful place in the world. But it takes people to make the dream a reality.”

-Walt Disney

-Walt Disney

E le aziende leader del Made in Italy

Indice

Introduzione L’employer branding e l’interazione tra marketing e HR

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Dolce & Gabbana Intervista al Dott. Vaghi, Direttore del Personale

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Elica Intervista alla Dott.ssa Sciuto, Education & Employer Branding Manager

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Ferrero Intervista al Dott. Dioguardi, Employer Branding & Talent Acquisition Global Director

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Conclusioni e learnings

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Il nostro project work è focalizzato sul tema dell’Employer Branding, che rappresenta un’efficace strategia di marketing per attrarre e trattenere talenti. L’obiettivo del nostro lavoro è stato quello di evidenziare quali sono state le logiche e le politiche di EB scelte dalle aziende intervistate. Nell’analisi da noi proposta abbiamo cercato di paragonare tre realtà aziendali differenti, leader nei rispettivi settori, conosciute nel mondo come ambasciatori del made in Italy. Dolce&Gabbana, Elica e Ferrero sviluppano strategie e politiche di EB diverse a tratti divergenti ma con lo stesso obiettivo: apportare un vantaggio competitivo all’interno del proprio gruppo attraendo e valorizzando i propri talenti. Ulteriore analisi e riflessione è data dalla profonda diversità nelle culture delle aziende prese in esame: radicate in settori totalmente diversi è possibile osservare come variabili di core business, percezione, conoscenza del marchio e localizzazione, influiscano profondamente sulle strategie di EB da mettere in pratica.

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Legnano (MI), 17 febbraio 2014 Nato nel 1985, oggi Dolce&Gabbana è uno dei gruppi internazionali leader nel settore della moda e del lusso. I fondatori, Domenico Dolce e Stefano Gabbana, sono la fonte creativa e stilistica di tutte le attività del brand, nonché i registi delle strategie di sviluppo, di endorsment e di rafforzamento della brand image. Dolce & Gabbana, per quanto comunichi in modo più evidente il proprio mondo di valori, è alla costante ricerca di nuovi talenti e mira a coniugare tecnologia e artigianato per mantenere il DNA dell’azienda; famosa a livello globale per l’italianità, lo stile unico e la sartorialità.

Abbiamo quindi intervistato il Dott. Silvano Vaghi, Direttore del Personale di Dolce&Gabbana, per indagare le attività di Employer Branding messe in atto dalla casa di moda.

Ma prima di tutto è stato necessario capire il ruolo del Direttore del Personale all’interno dell’azienda, da lui definito come un ruolo di servizio (ogni collega è un “cliente interno”: entra nel tuo “negozio” solo se percepisce di ricavarne valore aggiunto) che permette all’azienda di crescere assicurando il proprio specifico contributo, che si dispiega anche nell’agevolare la collaborazione e la comunicazione tra le varie funzioni. Si è definito un uomo dell’azienda, il che si comprende dal suo commitment ai valori aziendali come l’orientamento ai risultati, leadership, passione, intelligenza sociale; elementi essenziali per lavorare in Dolce & Gabbana. Importante è sottolineare come l’azienda effettui una comunicazione su due livelli, con differente sottolineatura dei valori: se da un lato la comunicazione esterna è di fatto più aggressiva e

appariscente, quella interna resta ancorata a valori più tradizionali.

“Il Direttore del Personale è un costruttore di cattedrali; le sue pietre sono le persone ricercate ed inserite, lo sbozzamento delle pietre è la formazione, il risultato auspicato sono architetture organizzative che sappiano rispondere ai reali bisogni dell’azienda.”

A destra, gli stilisti Stefano Gabbana e Domenico Dolce

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Grazie alla forza comunicativa dell’azienda e alla diversificazione degli strumenti di comunicazione, il marchio è di per sé attrattivo e desiderabile; la forza comunicativa dei sigg. Domenico Dolce e Stefano Gabbana, è già da sola sufficiente a garantire una efficace attività di Employer Branding, rendendo meno rilevanti le eventuali sinergie tra le aree risorse umane e marketing. La solidità economico-produttiva aziendale, l’unicità dello stile espresso dal Marchio e la cultura trasmessa a livello interno rendono Dolce&Gabbana un posto desiderabile in cui lavorare e in cui si premia l’impegno e la dedizione.

Coerentemente con i valori che la Direzione Risorse Umane si impegna a trasmettere a livello Corporate, il dott. Vaghi, esprimendosi a proposito del talento, ritiene che i talenti (da coltivare) vadano ben oltre i pochi considerati outstanding; molte risorse sono portatrici di talento, anche se con gradazione e spessore diversi. Requisiti comuni devono essere il desiderio di imparare e di acquisire anche esperienza pratico/operativa e la sintonia con i valori aziendali. Non è quindi così rilevante il “titolo di studio” se non è accompagnato da un genuino interesse a fare del proprio lavoro un “mestiere”, dove la progressiva professionalità ricercata ed acquisita, conferisce piena dignità al proprio agire e consapevolezza di significato. Queste sono, peraltro, le riflessioni che condivide con gli studenti nel corso delle giornate all’interno delle scuole professionalizzanti, dove si spende a tutto campo anche a favore del lavoro manuale, inteso come patrimonio di competenze di cui l’Italia è ricca e di cui non può fare a meno, se vuole continuare ad essere famosa nel mondo per il design, lo stile e la rifinitura.

Il Dott. Vaghi ha anche sottolineato la duplice necessità: di trasmettere ai giovani assunti tutte le competenze necessarie e di “mantenere il sapere al passo con i tempi” in chi già lavora in azienda. Da qui la costituzione di una scuola interna di sartoria, da qui il lancio del progetto del “training on the job”, destinato a definire e formalizzare i processi di formazione pratica di tutti i nuovi assunti neo-diplomati o neo-laureati e ad addestrare “Maestri di Bottega” (dipendenti esperti e altamente professionalizzati) affinché, alle abilità professionali affianchino la capacità di trasferire le competenze di cui sono portatori, unitamente al know-how e alla cultura

aziendale. Altrettanto impegno è previsto per chi è già da tempo presente in azienda; non è un caso che il principale obbiettivo del processo di valutazione delle prestazioni di cui l’azienda si è dotato, non è la definizione delle politiche retributive bensì l’individuazione dei bisogni formativi di ciascun valutato. In tal modo i piani formativi annualmente messi in essere diventano capaci di intercettare e rispondere a bisogni reali e dispiegano un’effettiva efficacia.

Anche se l’azienda non presenta strategie di attraction evidenti come quelle presentate di recente da alcuni competitor (i.e. LVMH Prize), Dolce&Gabbana si impegna nel recruiting tramite il contatto con le scuole professionali, le scuole sartoriali lombarde e i nuovi canali informatici come LinkedIn e Monster.

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Fabriano (AN), 17 marzo 2014 Il Gruppo Elica è un’azienda leader nel mercato delle cappe da cucina a uso domestico sin dagli anni ’70, con sede a Fabriano in provincia di Ancona. Vanta una posizione di leadership a livello europeo nella progettazione, produzione e commercializzazione di motori elettrici per cappe e per caldaie da riscaldamento a uso domestico. Elica SpA si caratterizza per un organigramma abbastanza piatto e snello, in cui tutti sono allo stesso livello, e per un ambiente informale contraddistinto da una diffusa comunicazione agevolata da grandi spazi condivisi. Il Gruppo Elica ha una piattaforma produttiva articolata in otto siti specializzati, tre dei quali in Italia e gli altri cinque nel resto del mondo tra Polonia, Germania, Messico, Cina e India.

Abbiamo scelto di intervistare la Dott.ssa Sciuto, Education & Employer Branding Manager presso Elica, data la forte propensione della società alla tematica da noi trattata. La dottoressa si occupa di Employer Branding, formazione e selezione, attività gestite da un’unica funzione perché Elica realizza progetti ibridi, come ad esempio E-straordianario: progetto di formazione che porta l’arte contemporanea nel mondo industriale e che rappresenta anche una leva di employer branding, cosi come i career day, occasioni di selezione ma anche di pubblicità per l’azienda.

La Dott.ssa Sciuto ha chiarito che l’Employer Branding all’interno di Elica è importante per due motivi: in primis per attrarre dipendenti giovani e/o professionalizzati all’interno dell’azienda, ma soprattutto per prendersi cura dei propri dipendenti aumentando così la retention. Le varie iniziative come “E-straordianario” permettono di formare il personale in maniera alternativa, consentendo una contaminazione tra mondo industriale e mondo dell’arte.

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Inoltre, l’attenzione verso i dipendenti è rivolta anche alle famiglie con il progetto “We Are”, infatti, ogni anno l’azienda permette ai figli dei dipendenti di fare viaggi studio all’estero per approfondire lo studio dell’inglese.

In Elica, la sinergia tra marketing e HR si sviluppa sia con la realizzazione di eventi e iniziative, sia attraverso la gestione del piano editoriale presente sul social network Facebook.

Sul piano internazionale, la comunicazione tra le funzioni HR e marketing si svilupperà attraverso una nuova piattaforma social intranet che consentirà di scambiare informazioni a livello globale in tempo reale, a livello corporate e di prodotto.

La parola “talento” in Elica non viene utilizzata ma in sostanza l’azienda ricerca persone energiche, che abbiano voglia di mettersi in gioco e allineate ai valori aziendali. Prima delle competenze, prima del know how per il Gruppo Elica è importante scegliere collaboratori con il giusto approccio al lavoro: voglia di crescere, mettersi in discussione, formarsi, saper ascoltare, sapersi confrontare e avere una visione internazionale. Queste sono le prerogative per entrare a far parte dell’azienda.

Essendo presente personale fortemente professionalizzato, la struttura architettonica stimola un clima familiare e di fiducia, elemento imprescindibile delle relazioni in Elica. Le dinamiche di job rotation che sono estese a tutti i dipendenti anche a livello internazionale fanno parte di quelle politiche di retention che rendono Elica un esempio da seguire nella costruzione di una strategia di Employer Branding.

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Pino Torinese (TO), 17 marzo 2014 La Ferrero S.p.A. è un'azienda multinazionale italiana specializzata in prodotti dolciari, fondata da Pietro Ferrero nel 1942 ad Alba, che è sede produttiva, legale ed amministrativa; il Gruppo è posseduto al 100% dalla Ferrero International SA che ha sede a Findel in Lussemburgo. Nel mondo sono occupati oltre 21.900 dipendenti, con 38 compagnie operative per la vendita,15 stabilimenti per la produzione e tre ulteriori operanti nell’ambito delle Imprese Sociali. Nel Maggio 2009 il Reputation Institute, ha affermato che Ferrero è il marchio più affidabile e con la migliore reputazione al mondo secondo i consumatori, seguito da IKEA e Johnson & Johnson. Abbiamo avuto l’opportunità di intervistare il Dott. Fabio Dioguardi, Employer Branding & Talent Acquisition Global Director in Ferrero International S.A., Manager con 20 anni di esperienza e responsabile dell’evoluzione globale delle politiche di Employer Branding del Gruppo.

Per il Dott. Dioguardi, Employer Branding (EB) significa comunicare l’essenza dell’organizzazione, i punti di forza rispetto ai concorrenti, per trasmettere al candidato gli aspetti distintivi che portano Ferrero a essere un “best employer of choice”. Il Gruppo Ferrero come corporate globale, forte di Brand leader nei mercati internazionali, ha sviluppato un ruolo di responsabilità nelle politiche sociali, ambientali e nel codice di condotta commerciale che la riconoscono come un modello di riferimento. Dall’intervista è emerso che, in un mondo globalizzato, le politiche di EB tendono a sviluppare un approccio omogeneo di EVP che sconta differenze di adattamento e di risultato in base alla dinamicità/staticità dei mercati del lavoro.

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Nel mercato, inoltre, ci sono diversità date dalla cultura nazionale e dai valori percepiti: in Germania (unico esempio in Europa) il fast moving consumer goods è ritenuto un mercato di serie B. Interfacciarsi con un sistema come questo significa pertanto ragionare da competitor di un mercato minore ed essere consapevoli che per attrarre un talento è necessario cambiare le logiche di sviluppo delle strategie di EB. Oggi è in atto un fenomeno che non si riscontrava venti anni fa per cui, pur essendoci pochi posti di lavoro, i giovani professionisti non bastano poiché sono poche le scuole in grado di sviluppare e preparare i manager del futuro. L’Italia, inoltre, è penalizzata rispetto ad altri paesi europei per quanto concerne la formazione che richiede tempi più dilatati. Nonostante questo trend, le Business School italiane riescono a portare nell’arena competitiva giovani più preparati a un mercato in continua evoluzione e con ritmi molto più elevati grazie a programmi ben strutturati e rivolti ad avvicinare gli studenti al mondo aziendale. Le organizzazioni di oggi sono di tipo matriciale e necessitano di professionisti in grado di lavorare in team. Le Business School europee

sono già rivolte a soddisfare le esigenze derivanti dalle aziende, un messaggio che invece non è stato ancora colto dal

sistema universitario italiano che non si occupa di formare negli studenti questo mindset fondamentale e determinante nella scelta di un candidato.

Ferrero realizza progetti di EB mirati ad attrarre giovani che vogliono investire nel lungo termine su di sé e sull’azienda, agevola talenti che, attraverso una job rotation di 4/5 anni, diventeranno professionisti ambiziosi, motivati, legati all’organizzazione. Il Dott. Dioguardi tiene a sottolineare l’importanza di figure disposte all’internazionalizzazione della carriera. Il Gruppo sta lavorando per creare uno strumento di assessment per selezionare i candidati con maggior fit dei loro valori con la cultura aziendale, strumento utile al progressivo aumento della diversity internazionale.

Progetti nati dalla sinergia tra le funzioni marketing e HR come, Ferrero Corporate University, Ferrero Care, Cerchiamoli all’Università!, Bollino Ok Stage sono attività che influenzano sicuramente la scelta per la prima assunzione. L’EB ha metodi simili ai processi utilizzati nelle road maps di marketing e le due aree funzionali collaborano nella costruzione della Employer Value Proposition e nello sviluppo della creativa della comunicazione. Per quanto sia difficile determinare il ritorno economico di queste attività il dato certo è che le aziende leader che generano successo, attuano politiche di EB e di Welfare aziendale da cui si presuppone che determinino un vantaggio competitivo. Secondo il Dott. Dioguardi, Ferrero viene apprezzata e premiata perché è nota come best practice per la qualità della relazione con i dipendenti sia in termini di protezione che di ambiente di lavoro, ma che ha da sempre non costituito il centro della comunicazione della Corporate Identity dell’Azienda. “I clienti devono percepire sempre la freschezza dei nostri prodotti e la qualità delle materie prime. Da sempre si è voluto trasmettere al consumatore come Ferrero si prende cura di loro”. Ferrero è un’azienda che lavora sul prodotto, sostenendo di fatto costi più elevati per garantire uno standard di qualità superiore. Ferrero, non ha mai pensato ad acquisizioni, fusioni o a usare le proprie azioni di corporate social responsability per generare vendite. Il successo è stato centrato solo sul prodotto e la relazione di fiducia con il consumatore.

“C’è un’anima umanista all’interno di questa azienda familiare che ci permette di avere un approccio differente da società quotate in borsa che possono avere problemi con gli stakeholders, spesso propensi a politiche maggiormente legate al profitto piuttosto che ai valori da trasmettere al cliente”

“Ci vuole “fame” per arrivare ai risultati, un giovane professionista che si affaccia al mondo del lavoro deve curare il proprio personal branding”

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Dall’analisi è emerso che le aziende intervistate si rapportano all’EB in maniera differente, questo è dipeso dal settore in cui operano, dalla cultura aziendale e dalla brand identity .

Un altro aspetto rilevante sono le caratteristiche delle figure professionali intervistate, che hanno un approccio conforme al settore e alla filosofia aziendale che rappresentano. È quindi possibile dedurre come la formazione, avvenuta in anni differenti, influenzi la visione di professionisti operanti in diversi ambiti e posizioni e di conseguenza le scelte e le politiche di EB.

Dolce&Gabbana, nel settore moda, opera su attività di EB nelle specifiche aree professionali della sartoria, lasciando che sia il brand stesso e gli stilisti ad attrarre i profili più accademici.

Ferrero, nel settore fast moving goods, ha implementato delle strategie a livello globale ma allo stesso tempo diversificate per aree geografiche, con lo scopo di comunicare efficacemente i valori del brand pur tenendo presente le diversità culturali.

Elica, leader nel mercato di cappe da cucina a uso domestico, sviluppa una strategia che mira a garantire un ambiente lavorativo informale, di condivisione e senza policy aziendali rigide. L’EB deve essere sinergia tra risorse umane e marketing in quanto, valorizzando le persone, diventa strumento di comunicazione del brand.

Affinché una strategia di EB sia efficace e volta a diventare una leva competitiva, è necessario che all’interno di un’organizzazione ci sia tra le funzioni Marketing, Comunicazione e Risorse Umane una collaborazione e una partecipazione costante.

Sempre più le aziende ricercano nei candidati l’allineamento a quei valori che rispecchiano la cultura aziendale. Il “talento” non è più una persona che ha acquisito solo solide competenze tecniche, che comunque risultano importanti, ma deve possedere abilità comunicative e di adattabilità al contesto aziendale.

In definitiva si può affermare che non esiste una strategia unica di EB che si possa applicare in tutti i settori ma, ogni organizzazione con le sue specifiche peculiarità ha bisogno di un’attenta valutazione dell’Employer Value Proposition e della definizione di chi sia in realtà un “talento”, parola dal senso non scontato.

Conclusioni

Un progetto a cura di:

Marcello Andriola

Daniele Boscari

Saverio Cantatore

Salvatore di Iulio

Giulia Manzo