Director para el siglo xxi

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1Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netUn Director para el siglo XXICompetencias para la Gestin Escolar Sergio Romn MoralesDiseo de portada: Isela TrejoRevisin editorial: Jos de Jess Velsquez Frovel Educacin Editores S.A. de C.V.2013 Mxico, D. F.Estrella Cefeida No. 158 Col. Prados de Coyoacn.Delegacin Coyoacn, D. F. 04810Tels. (55) 5549 29975689 4038www.froveleducacion.comISBN 978-607-9301-07-1Primera Edicin Julio de 2013Derechos exclusivos reservados para todos los pases.Prohibida su reproduccin total o parcial, para uso privado o colectivo, en cualquier medio impreso o electrnico, de acuerdo a leyes.IMPRESO EN MXICO5Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netINDICEIntroduccin 51. La escuela y la circunstancia 72. Qu es la gestin escolar? 113. Estndares de gestin escolar 154. Paradigmas de la gestin escolar 215. Principios constructivistas para la funcin directiva 256. Un modelo de gestin integrador 297. Planificacin escolar 338. Liderazgo directivo 379. Motivacin y liderazgo 4110. Personalidad y estilo de mando 4511. Trabajo en equipo 4912. La importancia de la comunicacin 5313. La calidad y la funcin directiva 5714. Cultura organizacional 6115. Etica y valores en la gestin directiva 6716. Sistema de informacin 7117. Una visin de conjunto 7518. La escuela como institucin que aprende 816Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar INTRODUCCINEl ms importante y principal negocio pblico es la buena educacin de la juventud.PlatnMltiples son las variables que inciden en el sistema educativo, novedosas algunas propuestas para mejorar la preparacin de nuestros alumnos y diversos los factores que estn transformando nuestros supuestos bsicos sobre la accin directiva en instituciones escolares. Destacan, sin embargo, cuatro aspectos: proceso de aprendizaje, calidad, evaluacin y gestin escolar. El factor comn a todos ellos es el cambio:Un entorno radicalmente diferente evidencia las limitaciones de la enseanza expositiva y redimensiona los principios de la educacin centrada en el aprendizaje, en los procesos de construccin del conocimiento y en la capacidad para enfrentar problemas, ms que en reproducir contenidos. El nfasis en las polticas educativas pasa de la cobertura a la calidad, y la idea misma de calidad se modifica para incorporar los rasgos del perfil de egreso. El acento en la evaluacin cambia de la sumativa a la formativa y su filosofa se extiende al docente, al directivo y al centro escolar. La gestin escolar centrada en lo administrativo cambia a un enfoque estratgico, a decisiones compartidas y al avance (incipiente an) hacia una autonoma de gestin.Estos cambios tambin son enmarcados por elementos de contexto: Mayor comprensin de los factores que inciden en nuestro desarrollo cognitivo. Desarrollos tecnolgicos, especialmente en informacin computarizada. El surgimiento de una ciudadana crtica.Robert Kennedy calific al progreso como una bonita palabra cuyo motivador es el cambio, pero, agreg, el cambio tiene enemigos. La costumbre, el peso de las ideas preconcebidas, la inercia de nuestras costumbres y la defensa de los territorios ganados dificultan la adaptacin a una nueva poca. Nos debatimos entre dos tendencias: mantener o evolucionar. Si atribuimos los nuevos enfoques 7Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.neteducativos a tendencias transitorias, permaneceremos en el ejercicio de una gestin tradicional. Por el contrario, iremos ms all de slo cumplir lineamientos y administrar recursos, si juzgamos que lo que da origen a un nuevo modelo educativo es una transformacin radical de nuestro entorno econmico y social.Para cambiar, debemos ser conscientes de que la funcin directiva demanda ahora la movilizacin planeada, sistemtica y colaborativa de los recursos humanos y materiales. Eso es competencia de gestin: la movilizacin de recursos, conocimientos, habilidades y actitudes para enfrentar situaciones concretas del centro escolar. El directivo escolar debe apropiarse de los qu, porqu, para qu, cmo y cundo de la accin directiva. Se debe apoyar una nueva cultura escolar y ello depende ms de cambios de actitud del director y de la comunidad educativa que de la simple informacin, capacitacin o aceptacin de las normas a seguir.Al igual que los alquimistas, que Newton o que Comenio, los estudiosos de la administracin desarrollaron planteamientos con la pretensin de que se convirtieran en principios universales, argumentando que si en la naturaleza las mismas causas producan siempre los mismos efectos, una aproximacin racional debera iniciar por observar la situacin, identificar las causas y entonces actuar. Ciencia, orden y progreso fue el lema que retrataba el espritu de cinco siglos de modernidad. Nuestro siglo XXI, sin negar los avances econmicos y cientficos, muestra desencanto con los alcances del progreso y explora opciones hacia una sociedad ms justa.La desilusin postmodernista alcanza tambin a la pretensin de la universalidad de los principios de gestin; desde luego que las organizaciones tienen mucho en comn (incluyendo las instituciones escolares) pero tambin existen grandes diferencias que obligan a aceptar que ms que principios universales, la ciencia administrativa aporta guas que contribuyen al xito pero que no lo pueden garantizar, sobre todo si en nuestra sociedad de la informacin la nica constante es el cambio.En el presente texto, en consecuencia, el nfasis se ha hecho en el carcter contingente de la gestin directiva, son muchas las variables involucradas y, para tomar decisiones, el directivo debe sopesar los hechos, los elementos subjetivos, las ayudas conceptuales, metodolgicas, normativas y, sobre todo, el factor humano. El directivo escolar se debe apoyar en principios profesionales, en su intuicin, en un liderazgo situacional y en un modelo de gestin adaptado a las circunstancias. 8Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar I. LA ESCUELA Y SU CIRCUNSTANCIAEl mundo es un lugar peligroso, no por los personajes diablicos, sino por aquellos que observan y no hacen nada.Albert EinsteinA qu aspiraba usted cuando tena veinte aos? Dcadas atrs, al egresar del sistema educativo, era factible obtener prontamente un empleo estable en el que se permaneciera muchos aos o quizs toda la vida-, dar el enganche de un departamento, formar una familia y vivir decorosamente sin mayores sobresaltos. Antes podamos visualizar nuestro futuro con un buen grado de certidumbre. Ya no ms. La mayora de nuestros estudiantes adolescentes sienten temor y retrasan lo ms posible su ingreso a la vida adulta. Demandan sus privilegios pero rehyen las responsabilidades y los riesgos. En esta nueva era los estereotipos se desdibujan, las viejas frmulas ya no funcionan, los paradigmas cambian. Estabilidad era el signo de los tiempos que muchos vivimos cuando estudiantes y todo indica que ya no es as. El nuevo signo de los tiempos es el cambio. La globalizacin, la sociedad de la informacin, la nueva economa, los nuevos referentes socio-econmicos y tecnolgicos han transformando radicalmente nuestro mundo. La escuela tambin debe transformarse radicalmente, no es suficiente la mejora continua. No alcanza con ser ms eficientes. La razn de ser del directivo escolar no es la de administrar el presente. Su razn de ser es el futuro.Qu conforma el proyecto de vida de una buena parte de nuestros estudiantes? Tienen menos confianza en las tradiciones, en las instituciones y en la sabidura de sus maestros. Celular y computadora se han convertido ms en compaeros que en objetos, y los videos a que acceden, las redes a que se incorporan o las ropas que visten son sus nuevos signos de identidad. Ms que acatar indicaciones, formulan preguntas y exigen respuestas. Su proyecto de vida atiende ms al tener que al ser; a un objetivo econmico que al tener una familia; a un salario que a un trabajo interesante.9Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net Los motiva ms lo inmediato, lo novedoso y los estmulos fugaces.Desde luego, usted y yo tambin hemos sido influenciados por nuestro entorno, pero lo que hace aos eran caractersticas transitorias se han perfilado como rasgos dominantes.Las herramientas culturales tradicionales han quedado rezagadas ante el crecimiento casi indescriptible del bagaje de conocimientos, del men de opciones vitales, de los nuevos desarrollos tecnolgicos, de un nuevo mundo laboral y de una nueva sociedad. El sistema educativo debe adaptarse. Estrategias, normas, procesos, recursos materiales y estrategias docentes deben adecuarse y la gestin escolar debe generar las condiciones propicias para hacer que suceda lo que queremos que suceda. El Proyecto PISA (Programa para la Evaluacin Internacional de los Estudiantes, por sus siglas en ingls) plantea en sus principios que hay que preparar a nuestros alumnos para1: Interactuar con cambios que se suceden con mayor rapidez que nunca. Posiciones laborales que aun no han sido creadas. Usar tecnologas que aun no han sido inventadas. Resolver problemas que aun no se manifiestan.Juan Enriquez Cabot lo expresa de esta manera: Si la riqueza proviene del capital intelectual, las sociedades que logren crearlo tendrn grandes beneficios. Las que no lo hagan, seguirn trabajando cada vez ms duro para ganar cada vez menos2. Es muy conocida la frase de Ortega y Gasset: Yo soy yo y mi circunstancia. Menos conocida es la forma completa en que la expres: Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo3. Parafraseando, podramos decir: La escuela es ella y su circunstancia y si no la salvamos a ella no nos salvamos nosotros. Para salvarnos hay que encontrarle sentido a lo que nos rodea (la circunstancia). En nuestro siglo XXI lo global y lo nacional; lo inmediato y lo mediato; lo plural 1 PISA 2009 en breve. OCDE. Mxico. 2010.2 El Diario de Hoy. Editorial. San Salvador. 2005. http://www.elsalvador.com/noti-cias/2005/02/22/editorial/edi4.asp3 Meditaciones del Quijote. Jos Ortega y Gasset. pp. 44. Madrid. 1914.10Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar y lo singular, deben ser asimilados simultneamente, an cuando parezcan irreconciliables.El capital intelectual se identifica ahora como el factor ms importante para la generacin de riqueza (por encima de los tradicionales capital financiero y trabajo). Creatividad y habilidades superiores de pensamiento sern los detonantes de progreso y bienestar individual y colectivo. La educacin, siempre importante, cobra en nuestra poca una relevancia an mayor.Las tradiciones educativas que conformaron el oficio de educador surgieron de objetivos de aprendizaje, metodologas, actividades y criterios de evaluacin pensados por otros. La gestin profesional en el aula y en la institucin demanda ahora un docente creativo, diseador de experiencias de aprendizaje. Demanda tambin un directivo con un liderazgo participativo, que promueva el cambio planeado y sistemtico. La escuela, vista como planes de estudio, normas, instalaciones y equipo, no es ms que un edificio sin alma, son los recursos humanos los que la convierten en un proyecto educativo, en un sistema orgnico cuyo sentido lo da el liderazgo directivo.A nuestros alumnos les espera un futuro promisorio si la escuela inculca en ellos no slo conocimientos sino confianza en s mismos, curiosidad intelectual, creatividad, apertura al cambio, iniciativa, trabajo colaborativo, disposicin para tomar decisiones y correr riesgos, disciplina de pensamiento, pasin y voluntad. Ensemosles pues la esperanza aprendida, la visin de un futuro mejor.11Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netLA ESCUELA, UNA VISIN GLOBALTALIS TALIS identifica asociaciones estrechas entre la auto-eficacia y factores tales como un entorno escolar positivo, confianza en la enseanza, cooperacin entre maestros, satisfaccin laboral y desarrollo profesional. En varios pases, entre ms comentarios reciban los maestros de su trabajo en reas especficas, ms confiarn en sus habilidades para enfrentar los respectivos retos de la enseanza. Con frecuencia, los maestros mencionan las TIC y el comportamiento de los estudiantes como reas en la cuales requieren ms desarrollo. Dos alternativas: por un lado, el papel de los maestros para transmitir el conocimiento y proveer soluciones correctas; y el por otro, el papel de los maestros como un facilitador de aprendizaje activo de los estudiantes que buscan soluciones por s mismos. Esta ltima opcin constructivista generalmente tiene ms apoyo que la de transmisin directa Un importante hallazgo es que los maestros generalmente responden de manera positiva a las evaluaciones y a la realimentacin. Mencionan que es justo y til para su trabajo, y que esto aumenta su satisfaccin laboral y, en menor medida, su seguridad laboral. Adems, los maestros comentan que esto aumenta de manera significativa su desarrollo como maestros. Slo cerca de la mitad de los pases de TALIS reportaron que su director utiliz mtodos eficaces para determinar el desempeo de los maestros. Cerca de las dos terceras partes de los maestros ensean en escuelas con responsabilidad para contratar y despedir, tres cuartas partes en escuelas que formulan el presupuesto escolar, y 95% en escuelas que establecen sus procedimientos disciplinarios.El Estudio Internacional sobre Enseanza y Aprendizaje de la OCDE (TALIS, por sus siglas en ingls) propor-ciona la primera perspectiva internacionalmente comparativa sobre las condiciones de enseanza y apren-dizaje, basada en la informacin proporcionada por ms de 70,000 maestros y directores de educacin se-cundaria en 23 pases participantes. Las citas son tomadas de Creando Entornos de Enseanza y Aprendizaje Eficaces: Primeros resultados del Estudio Internacional sobre Enseanza y Aprendizaje (TALIS) de la OCDE. http://168.255.201.80/TALIS2009/Nota_pais_TALIS.pdf.12Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar II. QU ES LA GESTIN ESCOLAR?La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, mientras que el liderazgo es quin decide qu es lo primero.Stephen CoveyQu es gestin? La respuesta es simple: desplegar nuestros buenos oficios para que suceda lo que queremos que suceda. Un administrador gestiona los recursos para hacer que las cosas sucedan buscando eficiencia, el hacer ms con menos. El director va ms all, busca eficacia y no solamente eficiencia; su objetivo es hacer lo correcto. Ser eficientes es mantener instalaciones dignas, informar oportunamente a padres y a autoridades, supervisar puntualidad y asistencia de su personal y tramitar recursos econmicos. Ser eficaces significa que todo lo anterior, todas las actividades, todos los recursos, tengan como fin ltimo el logro educativo. Cualquier accin que no contribuya a ello ser secundaria o irrelevante.Alcanzar el logro educativo, antes que cualquier otra cosa, depende del factor humano. La vigilancia cercana hace que se cumplan instrucciones pero la accin directiva hace que se alcancen las metas. La gestin escolar debe propiciar que las partes se relacionen armnicamente y quieran alcanzar los objetivos y no slo cumplir con un contrato laboral. Quizs por ello la Articulacin de la Reforma Integral a la Educacin Bsica declara: La necesidad de transitar hacia una gestin que propicie prcticas flexibles y relaciones de colaboracin para dejar atrs el aislamiento profesional, las visiones divergentes, la escasa comunicacin, la ausencia de liderazgo directivo y la limitada participacin de los padres de familia, adems de la desarticulacin de iniciativas y acciones. La nueva gestin educativa promover condiciones para que la escuela sea atractiva para los alumnos y apreciada por la comunidad4.Cmo hacer entonces que la comunidad escolar toda quiera que nuestros estudiantes obtengan los rasgos del perfil de egreso y las competencias para la vida?, cmo disear las actividades y utilizar eficiente y eficazmente los recursos humanos, materiales y financieros? 4 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011. 13Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netNo hay una receta garantizada, pero s hay referentes conceptuales para encontrar el camino: un diagnstico certero, la claridad de objetivos, la confrontacin de paradigmas y la atencin al proceso de gestin. El ndice de reprobacin, la desercin y el bullying son una consecuencia. Para incidir en esos y otros resultados, hay que actuar en el proceso que nos lleva a esos resultados: el proceso mental del alumno, el proceso de enseanza y el proceso administrativo.Debemos atender al tiempo real de enseanza, a la disponibilidad de gises, al mantenimiento de las instalaciones, a la puntualidad de los docentes, al clima en el aula, a la comunicacin con los padres, al plan anual de trabajo, a las relaciones tutoras, a las decisiones compartidas y al predicar con el ejemplo.Qu le contesta a alguien que le pregunta: qu haces cmo director? Consideremos un da cualquiera en la escuela. El director lleg una hora antes para preparar una reunin que tendr por la tarde con el consejo escolar. Poco antes de iniciar las clases se le comunica que dos aulas se encuentran sin energa elctrica, que la maestra Laura llam por telfono para avisar que tuvo un percance con su automvil y no va a poder llegar y, casi simultneamente, le avisan que Pedrito se cay al ir corriendo en la escalera y todo indica que se rompi el brazo. La mayor parte de las situaciones emergentes nos lleva a apoyarnos en el viejo mtodo de PRUEBA Y ERROR. Tomamos decisiones reaccionando, pensando ms con nuestro hemisferio cerebral derecho (holstico, simultaneo y creativo) que con el izquierdo (lgico y secuencial). Sin embargo, las grandes decisiones, las estratgicas, las que permiten crear una cultura institucional y no tener que dirigir apagando fuegos las debemos tomar con un enfoque proactivo. Y es aqu donde la labor del director va ms all de reaccionar igual que siempre, de reproducir automticamente las actividades que se llevaron a cabo el ciclo escolar anterior, de obtener recursos por los mismos mecanismos o de delegar slo por excepcin. El director debe planear y gestionar los resultados mediante un trabajo en equipo, de manera creativa y comprometida, y ello requiere voluntad, metas claras e indicadores de logro.14Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar PARA REFLEXIONAR: Evale su eficacia directiva Piense en sus actividades del ltimo mes y antelas. Piense en la proporcin de tiempo que les destino y regstrelo en la columna correspondiente. Finalmente, piense en la contribucin de esas actividades al logro educativo (entendido como adquisicin de los rasgos del perfil de egreso) e identifquelo.ActividadAltoTiempo destinado Contribucin al logroMedio Escaso Alta Media EscasaAcciones formativas propias.Acompaamiento formativo de docentes.Evaluacin del aprendizaje de los alumnos.Reuniones con alumnos, con o sin la presencia de docentes o padres.Evaluacin del desempeo de docentes y personal de apoyo.Atencin a padres de familia.Supervisin del mantenimiento de las instalaciones.Atencin a proveedores.Gestin de recursos financieros.Reportes a las autoridades.Planeacin, organizacin y control de actividades, de acuerdo con el Plan Estratgico de Transformacin Escolar y el Plan Anual de Tra-bajo.Planeacin, organizacin y control de actividades cvico-culturales.Supervisin del cumplimiento de tareas, procedimientos, lineamien-tos y normas.Se corresponden las actividades con alta contribucin al logro educativo con la proporcin de tiempo que usted destino a ellas? Si no es as, quizs debera revisar sus prioridades, modificar o incluso eliminar tareas, delegar otras, auxiliarse en la realizacin de las ms rutinarias. En ocasiones nuestro tiempo lo asignamos no en funcin de la eficacia sino en funcin de las actividades en las que nos sentimos ms cmodos o en las que tenemos ms experiencia, pero el tiempo es el recurso ms escaso del directivo escolar y el criterio para asignar prioridades debe ser el de logro educativo.15Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netLA ESCUELA EN MXICO DESDE UNA VISIN GLOBALTALIS Segn TALIS, Los maestros que nunca han recibido una evaluacin en su escuela tienen ms probabilidad de tener niveles bajos de auto-eficacia. La falta de maestros calificados como un factor que dificulta el aprendizaje es casi dos veces el promedio de los pases (64% frente al 38%). Mxico ocup el primer lugar como pas en donde los maestros tiene ms das para el desarrollo profesional (ms de dos veces el promedio entre los maestros de TALIS: 34% frente al 15%) aunque tambin ocup el primer lugar de inconformidad por la insuficiencia de ese desarrollo profesional (junto con Brasil y Malasia, con un 80% de los maestros). En todos los pases excepto Mxico (89%) y Hungra (79%) el tipo de desarrollo profesional que comnmente se cita fue: Dilogo informal para mejorar la enseanza. En Mxico, el nivel de participacin ms alto lo tuvo la asistencia a Cursos y talleres. Con base en sus propios reportes en cuanto a actitudes y prcticas, los directores escolares en Mxico muestran en promedio tendencias ms fuertes al liderazgo administrativo que al de la enseanza, pero en donde los directores emplean un estilo de liderazgo ms enfocado a la enseanza, los maestros tienen ms probabilidad de cooperar y trabajar en equipo y tienden a tener relaciones ms positivas entre maestros y estudiantes. Las escuelas en Mxico tienen mucho menos autonoma que la media de los pases de TALIS. Esta es especialmente baja con respecto a la participacin de las escuelas en la asignacin de fondos para el desarrollo profesional de los maestros, y en las decisiones de despedir y seleccionar maestros para su contratacin.16Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar III. ESTNDARES DE GESTIN ESCOLARLa cristalizacin de las acciones en los distintos niveles de gestin perfila un modelo de gestin educativa; el papel de los actores escolares cobra especial relevancia porque centran su atencin en la generacin de dinmicas internas de cambio, que parten de revisar cmo hacen lo que hacen y qu resultados estn obteniendo.Modelo de Gestin Educativa Estratgica. SEP.Los estndares son los referentes con los cuales juzgamos nuestros propios actos y los de los dems. Los estndares reflejan nuestros criterios de exigencia. Si usted siempre es puntual, difcilmente confiar en quien no lo es. Si usted nunca se estaciona en lugares prohibidos descalificar a quien s lo haga. Su estndar de puntualidad y respeto puede no coincidir con el de los otros y ello influir en el tipo de relacin que establezca con ellos. En una institucin escolar estos estndares no pueden establecerse individualmente, se requiere una declaracin de autoridad que los establezca y demande su cumplimiento. Si se establece que la entrada es a las siete, se est diciendo que ese el criterio de exigencia, lo contrario sera caer en la anarqua. Los estndares de gestin institucional son las premisas bsicas que debemos seguir. La Secretara de Educacin Pblica los define como normas que orienten la organizacin escolar; es decir, cmo deben ser las prcticas y las relaciones de cada actor escolar: directivos, maestros, alumnos, padres de familia y otros actores sociales5.Las autoridades educativas establecen los estndares en funcin de las grandes metas de poltica educativa. Los estndares en la gestin pedaggica en el aula son los Principios Pedaggicos y de ellos se desprenden los estndares curriculares y los aprendizajes esperados; la gestin escolar plantea un enfoque amplio, de mediano y largo alcance, que involucra a toda la comunidad escolar, apoyndose en disposiciones y programas oficiales diversos; la gestin institucional regula y orienta la utilizacin racional de los recursos humanos, materiales y financieros y sus estndares se desprenden de los lineamientos organizacionales; finalmente, la gestin educativa en su sentido ms amplio, tiene un enfoque sistmico y global, y sus estndares son las polticas pblicas que inciden sobre los procesos 5 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011. 17Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netde cambio y que a su vez derivan en una gestin estratgica. Adicionalmente, el esquema formal integra estas aproximaciones a la gestin en cuatro dimensiones: pedaggico-curricular, organizativa, administrativa y de participacin social.El logro educativo es el fin ltimo para todas ellas y, en consecuencia, el perfil de egreso y las competencias para la vida son el faro que debe guiar de manera coherente todas las acciones de gestin. Analicemos, entonces, algunos elementos esenciales extrados de los cinco grupos de competencias para la vida planteados en la Reforma Integral a la Educacin Bsica6: Competencias para el aprendizaje permanente: Asumir y dirigir el propio aprendizaje. Competencias para el manejo de la informacin: Bsqueda, evaluacin y sistematizacin de la informacin. Juicio crtico. Competencias para el manejo de situaciones: Proyecto de vida. Tomar decisiones y asumir sus consecuencias. Competencias para la convivencia: Trabajar en equipo, llegar acuerdos y negociar con otros. Identidad personal. Competencias para la vida en sociedad: Democracia, legalidad y respeto a la diversidad.Y el directivo escolar? En lo sustantivo, el perfil del directivo escolar tambin debera de incorporar las competencias para la vida. No debe planear tambin el director su propio proceso formativo? Investigar y evaluar la informacin con juicio crtico? Gestionar el proyecto escolar tomando decisiones y asumiendo las consecuencias? Trabajar en equipo? Negociar con otros y llegar a acuerdos? Establecer, comunicar y guiar de acuerdo con el plan de trabajo, ejerciendo 6 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 21. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011. 18Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar un liderazgo participativo y escuchando a quienes piensan diferente?La misin de nuestro sistema educativo es la formacin de un ciudadano democrtico, crtico y creativo y, anlogamente, la esencia de la funcin directiva debe surgir de una disposicin democrtica, juicio crtico e iniciativa y creatividad para adaptarse al cambio.Los estndares de gestin para la educacin bsica, identificados en el Programa de Escuelas de Calidad, muestran el acercamiento formal a la profesionalizacin de la labor directiva7:Otro referente til lo encontramos en el Acuerdo 449, que an cuando establece el perfil del director en el nivel de bachillerato, sus planteamientos son igualmente vlidos en la educacin bsica. El documento aporta la definicin de dicho perfil a partir de un conjunto de competencias que integran conocimientos, habilidades y actitudes que el director pone en juego para propiciar un ambiente escolar conducente al aprendizaje; para coordinar, asistir y motivar a los docentes en su 7 Estndares de Gestin para la Educacin Bsica. Pp. 18. Programa Escuelas de Calidad. SEP-SNTE. Mxico. 2010.19Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netCOMPETENCIA ATRIBUTOS Organiza su formacin continua a lo largo de su trayectoria profesional e impulsa la del personal a su cargo. Estrategias de gestin y mejoramiento de la escuela. Disposicin favorable para la evaluacin externa y entre pares. Promueve entre los maestros de su plantel procesos de formacin. Retroalimenta a los maestros y al personal administrativo de su plantel y promueve entre ellos la autoevaluacin y la coevaluacin. Disea, coordina y evala la implementacin de estrategias para la mejora de la escuela en el marco del SNB. Identifica reas de oportunidad de la escuela y establece metas con respecto a ellas. Disea e implementa estrategias creativas y factibles de mediano y largo plazo para la mejora de la escuela. Integra a los maestros, personal administrativo, estudiantes y padres de familia en la toma de decisiones para la mejora de la escuela. Establece e implementa criterios y mtodos de evaluacin integral de la escuela. Redisea estrategias para la mejora de la escuela a partir del anlisis de los resultados obtenidos. Apoya a los docentes en la planeacin e implementacin de procesos de enseanza y de aprendizaje por competencias. Coordina la construccin de un proceso de formacin integral dirigido a los estudiantes en forma colegiada con los docentes y con el personal de apoyo tcnico pedaggico. Sugiere estrategias para que los alumnos aprendan por el enfoque en competencias y asesora a los docentes en el diseo de actividades de aprendizaje. Sugiere estrategias de evaluacin de los aprendizajes. Propicia un ambiente escolar conducente al aprendizaje y al desarrollo integral de los estudiantes. Integra una comunidad participativa. Organiza y supervisa estrategias. Fomenta opciones para el desarrollo humano. Practica y promueve el respeto a la diversidad. Acta en la resolucin de conflictos. Garantiza que la escuela rena y preserve condiciones fsicas e higinicas satisfactorias. Ejerce el liderazgo del plantel, mediante la administracin creativa y eficiente de sus recursos. Aplica el marco normativo. Lleva registros sobre los procesos de la escuela y los utiliza para la toma de decisiones. Gestiona la obtencin de recursos financieros. Implementa estrategias para la optimizacin de los recursos humanos, materiales y financieros de la escuela. Integra y coordina equipos de trabajo. Delega funciones. Establece vnculos ente la escuela y su entorno. Representa a la institucin. Establece relaciones con los sectores productivo y social. Ajusta las prcticas educativas a las condiciones de su entorno. Promueve la participacin de los estudiantes, maestros y el personal administrativo en actividades formativas fuera de la escuela. Formula indicadores y prepara reportes para la comunicacin con padres de familia, las autoridades y la comunidad en general. 20Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar trabajo; para realizar los procesos administrativos y de vinculacin de la escuela con la comunidad de forma efectiva; as como para disear, implementar y evaluar los procesos de mejora continua de su plantel, entre otras acciones fundamentales y tendientes a asegurar la calidad y pertinencia de la educacin media superior.8 En el artculo 5 de dicho acuerdo 449 se especifican las competencias directivas y sus atributos, de los que extraemos algunos elementos:Lo sealado en el Acuerdo 449 coincide en lo fundamental con la mencin a las competencias de los directivos y supervisores expresadas en el Marco para el Diseo y Desarrollo de Programas de Formacin Continua y Superacin Profesional para Maestros de Educacin Bsica en Servicio9. Conoce el sistema educativo, su historia y el marco normativo. Incorpora en la gestin institucional la participacin del colectivo escolar y los padres de familia. Analiza los diversos enfoques en la gestin escolar. Promueve la gestin democrtica y la creacin de ambientes de respeto, tolerancia, inclusin, equidad, apego a la legalidad y aprecio por la diversidad. Domina los conocimientos curriculares, los contenidos temticos y se compromete con el liderazgo acadmico de la comunidad escolar, propiciando ambientes escolares adecuados para el aprendizaje y la formacin de los maestros. Aplica habilidades comunicativas para favorecer el dilogo en la resolucin de conflictos y la bsqueda de acuerdos en la implementacin de los proyectos escolares. Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para usarlas en el contexto didctico como parte integral de los procesos educativos y de gestin 8 Acuerdo 449 por el que se establecen las competencias que definen el Perfil del Direc-tor en los planteles que imparten educacin del tipo medio superior, Considerando. SEP. Mxico. 2008.9 Marco para el Diseo y Desarrollo de Programas de Formacin Continua y Superacin Profesional para Maestros de Educacin Bsica en Servicio, fraccin II.2. Direccin General de Formacin Continua de Maestros en Servicio. SEP. Mxico. 2009.21Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netinstitucional. Hace uso de propuestas metodolgicas de evaluacin para la toma de decisiones. Planea el desarrollo institucional y escolar atendiendo a resultados de las pruebas estandarizadas nacionales e internacionales. Domina una segunda lengua (nacional o extranjera).En sntesis, cabe destacar tres aspectos sobre los estndares de gestin: Las competencias para la vida tambin fundamentan la labor directiva y se reflejan en los estndares de gestin escolar. El proyecto escolar se debe planear y ejecutar de manera rigurosa, comunicable y verificable. No se debe perder de vista la esencia de la funcin directiva: hacer que las cosas sucedan.22Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar IV. PARADIGMAS DE LA GESTIN ESCOLAREs necesario desarrollar una pedagoga de la pregunta. Siempre estamos escuchando una pedagoga de la respuesta. Paulo FreireCmo interpreta usted su rol de director?: Cmo administrador? Cmo motivador? Cmo supervisor? Cmo intermediario entre sus docentes y las autoridades?Cmo interpreta el rol del docente?: Cmo una persona que debe cumplir las funciones de su puesto? Cmo un intermediario entre el alumno y el programa escolar? Cmo un profesional con libertad para disear experiencias de aprendizaje?Cmo interpreta el plan de estudios?: Cmo la norma a seguir? Cmo una gua sujeta a una interpretacin y adecuacin por cada docente?Cmo interpreta el rol del alumno? Cmo un receptor de conocimientos? Cmo un ser humano imperfecto al que hay que modelar? Cmo un loco bajito al que por su bien hay que domesticar? Cmo un ser pensante que desea comprender, resolver problemas y sentirse exitosos?23Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netCmo interpreta la finalidad educativa?Cmo conocimientos organizados con fines laborales y de reproduccin cultural? Cmo la formacin de ciudadanos reflexivos que procesen, contrasten, valoren y critiquen la informacin?Un anlisis crtico de las respuestas que damos nos puede ayudar a comprender nuestra circunstancia al confrontar la manera en que aprendimos con los fundamentos de los nuevos enfoques educativos.Comenio, en su Didctica Magna, nos deca De qu modo debemos ensear y aprender con tal seguridad que necesariamente hayan de experimentarse los efectos y, agregaba, No requiere otra cosa el arte de ensear que una ingeniosa disposicin del tiempo, los objetos y el mtodo10. En la educacin tradicional, dado que los expertos ya haban reflejado en el programa de estudios los objetivos de aprendizaje, tiempos y metodologa, (y no haba otra manera de hacerlo), al docente slo le quedaba reproducir lo que otros haban pensado.En el constructivismo, el docente se convierte en un diseador de experiencias de aprendizaje, en funcin de conocimientos previos, aprendizajes esperados, intereses y capacidades del alumno. La creatividad y no la reproduccin de actividades es lo que caracteriza al docente bajo la ptica del enfoque constructivista y por competencias, dado que: Tanto en el conductismo como en el constructivismo, el aprendizaje se manifiesta en cambios de comportamiento pero en el conductismo lo relevante son el estmulo y la respuesta y, en cambio, en el constructivismo se destaca lo que sucede entre el estmulo y la respuesta. La caja negra entre el estmulo y la respuesta es el proceso, el que atiende a la intencionalidad pedaggica, a la secuencia de situaciones didcticas, al error como herramienta de aprendizaje y a las operaciones mentales superiores (asociar, organizar, inferir, interpretar, distinguir causas de efectos, diferenciar hechos de opiniones y separar la informacin principal de la intranscendente o redundante).10 Didctica Magna. Juan Ams Comenio. Pp. 36 y 43. Editorial Porra. Mxico. 1998.24Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar El conductismo busca repuestas predecibles ante estmulos prediseados, en ambientes controlados y, con frecuencia, parcial y artificialmente elaborados. El constructivismo y la educacin basada en competencias enfrentan al alumno a situaciones reales, en contextos amplios y confusos. La educacin tradicional tiene un enfoque deductivo: de lo general a lo particular, de la teora a la prctica. En el enfoque por competencias prevalece una aproximacin inductiva: de lo particular a lo general, de la cotidianidad a la generalizacin del conocimiento. En el siglo XX, la escuela prepar a sus alumnos con ejercicios simples y repetitivos para que al egresar cumplieran funciones laborales simples y repetitivas. En nuestro siglo XXI los trabajos simples y repetitivos, que requieren slo instrucciones precisas, se realizan cada vez ms por procesos automatizados. Ahora, las posiciones laborales mejor remuneradas demandan algo ms que seguir instrucciones, requieren que se haga lo que las computadoras no pueden: investigar, tomar decisiones, enfrentar retos, trabajar en equipo, crear, pensar. Insistir en la visin de la lnea de produccin escolar es preparar a nuestros alumnos para ocupar posiciones laborales precarias, para competir con la computadora.La nueva poca se est conformando y el escenario an es incierto. Es incuestionable el valor que ha tenido la educacin tradicional pero habr que examinar su pertinencia a la luz de un contexto radicalmente distinto. El directivo escolar debe pensarse y decidirse examinando sus supuestos bsicos ante las nuevas demandas de la sociedad del conocimiento.25Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netLA ESCUELA EN MXICO DESDE UNA VISIN LOCALEncuesta Nacional de Educacin Bsica 2013 El 37% de los docentes no reciben retroalimentacin, ni del asesor tcnico pedaggico, ni del supervisor de la zona escolar. A la pregunta de quin te da retroalimentacin?, es altsimo el porcentaje que te dice: el asesor tcnico pedaggico ni me conoce, ni se ha acercado a m, ni ha observado como doy clases para echarme la mano y decirme cmo puedo crecer, refiri Milagros Fernndez, directora del IFIE. Adems, 33% seal que es poco frecuente que los profesores observen y discutan la prctica docente de otro maestro. De las 21 horas efectivas de clase, los maestros destinan 6.5 horas a mantener la disciplina. Quiz por eso, cuando se les pidi mencionar en orden de importancia tres valores que desearan inculcar en sus alumnos, el 62.4 por ciento mencion el respeto; seguido por la responsabilidad con el 20.5 por ciento; y la honestidad con el 17.2 por ciento. La mayora de los maestros no estn aplicando la Reforma Integral a la Educacin Bsica (RIEB), la cual propone la colaboracin, el trabajo en equipo, el aprendizaje por competencias, as como la evaluacin formativa. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Educacin Bsica 2013, el 51% de los maestros de primaria y el 67% en secundaria, muy frecuentemente, expone la clase y los alumnos slo toman nota; el 26% no propicia el trabajo en equipo y el 30% no utiliza el error para fomentar la responsabilidad del alumno en su proceso de aprendizaje. Es un maestro que sigue usando tcnicas como la memorizacin y el enciclopedismo, cuando tenemos que equiparar a alumnos con competencias que les permitan analizar la informacin que reciben, ser crticos, saber dnde buscar, hacerse preguntas. Estas competencias no se adquieren con un maestro que tiene una prctica pedaggica tradicionalPeridico Reforma. Nacional, pp. 4. Tienen profesores poca fe en alumnos. 12-V-2013.26Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar V. PRINCIPIOS CONSTRUCTIVISTAS PARA LA FUNCIN DIRECTIVATodas las teoras son legtimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas.Jorge Luis BorgesUn maestro humanista, que disea experiencias de aprendizaje con disciplina metodolgica y que se comprometa con el logro educativo de sus alumnos, ser siempre un buen docente. Un directivo humanista, que muestre profesionalismo, que ejerza un liderazgo informado y participativo y que establezca claramente indicadores de logro ser siempre un buen director. La funcin directiva coincide en muchos de los principios que aplicamos en el aula bajo el enfoque constructivista. El partir siempre de la observacin objetiva de la situacin inicial, la disciplina de pensamiento y un estilo de liderazgo que propicie la motivacin intrnseca, muestran el paralelismo entre un buen docente y un buen directivo. Es por ello que las expresiones que guan el quehacer docente en el aula son igualmente vlidas en la gestin escolar; esto es:o Dimensin social. Principio constructivista Proceso de gestin escolarEl aprendizaje es socialmente construi-do, se adquiere gracias a la interaccin con otros y, por lo tanto, es social y co-operativo. El proyecto escolar se construye con otros. La funcin directiva persigue una finalidad institucional compartida y, an cuando los mbitos laboral y personal se influyen mutuamente, los logros son colectivos, no individuales.o Representacin mental de la realidad.Principio constructivista Proceso de gestin escolarEl aprendizaje es una negociacin de significados: el del texto, el del docente y el del alumno.El directivo negocia el compromiso para cumplir los fines institucionales. Los juicios y la toma de decisiones se desprenden de los lineamientos y de la visin del directivo escolar pero tambin de la de los distintos actores de la comunidad escolar. 27Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.neto Experiencias previas.Principio constructivista Proceso de gestin escolarSe debe partir de una evaluacin diagnstica que identifique los conocimientos previos.Para alcanzar los fines institucionales es indispensable identificar claramente el punto de partida y as elegir la ruta apropiada. El ojo clnico no es suficiente; a la experiencia del director hay que aunar una evaluacin diagnstica formal.o El error es una herramienta de aprendizaje.Principio constructivista Proceso de gestin escolarSe debe trabajar a partir de los errores y los obstculos en el aprendizaje.Ms que el equivocarse se debe penalizar la inaccin por temor a correr riesgos. La posibilidad del error es inherente a una etapa formativa y a la toma de decisiones. o Conflicto de interpretaciones.Principio constructivista Proceso de gestin escolarEl verdadero aprendizaje se da ante el conflicto de interpretaciones. Asimilamos en un esquema mental los conocimientos alineados con nuestras ideas preconcebidas pero acomodamos la informacin que confronta nuestros conocimientos previos y nos obliga a reestructurar nuestro esquema mental para explicarnos la realidad. Crear las condiciones para el cambio es responsabilidad del directivo escolar. La resistencia al cambio se da cuando las nuevas ideas son filtradas, asimilando slo lo que se alinea con nuestros paradigmas. Para que se d la acomodacin de ideas y procedimientos nuevos debemos romper con esquemas mentales insuficientes para actuar eficazmente en el mundo real.o Motivacin intrnseca.Principio constructivista Proceso de gestin escolarLos alumnos desean sentirse competentes y que ejercen control sobre su entorno y su propia conducta. Los logros se alcanzan porque se quiere hacerlo no en funcin del premio o del castigo. La escuela de las relaciones humanas en la administracin, la psicologa cognitiva y el humanismo, consideran a las personas como capaces de trabajar arduamente para resolver problemas y sentirse exitosos y competentes. Una gestin participativa surge de los supuestos implcitos en la motivacin intrnseca.28Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar o Desesperanza aprendida.Principio constructivista Proceso de gestin escolarLa expresin (verbal o corporal) de las expectativas del docente influye de manera decisiva en los logros del alumno. El calificar repetidamente al alumno como incompetente propicia que este se lo crea y termine evidenciando la ineficacia profetizada.Henry Ford deca que Tanto si piensas que s se puede, como si piensas que no se puede, ests en lo correcto. Seales sinceras de confianza en las capacidades de los subordinados contribuyen a un espritu de logro y a un mejor clima laboral.o Elaboracin de los conocimientos.Principio constructivista Proceso de gestin escolarLa enseanza centrada en el aprendizaje propicia el desarrollo de habilidades de pensamiento mediante una relacin de ayuda para que el estudiante alcance autoconocimiento y autoestima y para que desarrolle capacidades metacognitivas.La gestin escolar eficaz intercambia ideas y no slo transmite instrucciones. Cuando los docentes identifican el modelo de la situacin y comparten la toma de decisiones, se involucran decididamente en la implementacin de la estrategia, ajustando su juicio personal al colectivo.o Aprendizaje en espiral.Principio constructivista Proceso de gestin escolarEl aprendizaje es ms un proceso en espiral que un proceso lineal. La pedagoga de la pregunta, antes que ensear respuestas, propicia el auto-cuestionamiento del alumno. El enfoque por competencias privilegia aproximaciones sucesivas hacia el logro educativo.El directivo escolar enfrenta situaciones ms que responder preguntas. La accin directiva se aproxima a una zona de posibles respuestas mediante ejercicios sucesivos de diagnstico, anlisis de opciones, toma de decisiones y evaluacin de la eficacia de las acciones implementadas.o Competencias.Principio constructivista Proceso de gestin escolarLas competencias para la vida se adquieren y se ejercen en la cotidianidad, en la interaccin con compaeros, maestros, amigos y familiares. El logro se demuestra en situaciones concretas y reales.Las competencias de gestin se adquieren en la cotidianidad escolar, en la interaccin con los alumnos, con sus pares y con miembros de la comunidad escolar. El desempeo debe ser observable y verificable en situaciones concretas.29Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.neto Proceso, palabra clave:Principio constructivista Proceso de gestin escolarLos resultados son una consecuencia. Hay que identificar las causas en el proceso mental del alumno, atendiendo al registro, recuperacin, organizacin y elaboracin de sus ideas.Las estrategias directivas reconocen que el resultado es una consecuencia y que donde hay que actuar es en el proceso, atendiendo a la secuencia: expectativas-estndares-actividades-indicadores de proceso-control. Las acciones intencionales, planificadas y sistemticas son las que llevan a una gestin eficaz.30Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar VI. UN MODELO DE GESTIN INTEGRADORLa enseanza se ha puesto muy complicada, y uno ya no sabe ni qu ensear, ni cmo ensear, ni a quin ensear.Gonzalo Torrente BallesterUn modelo es un referente para actuar eficazmente. Modelo es un hroe nacional o una personalidad del espectculo. Modelo tambin puede ser el Mtodo Montessori o el Conductismo Clsico. Modelo es una representacin de lo correcto. Un modelo educativo nos permite identificar un itinerario y guiarnos por sus premisas y procedimientos para alcanzar lo deseable. El modelo no es la realidad pero facilita su comprensin y la posibilidad de influir en ella para alcanzar un futuro posible.Pero un modelo no se puede interpretar de manera mecnica o reproducir como los pasos de una receta culinaria. Para hacer nuestro un modelo educativo no slo influye nuestra preparacin pedaggica formal, tambin lo hace y posiblemente con mayor fuerza- el reflejo de los esquemas que nos da la tradicin. Un modelo educativo opera en la realidad solamente a partir de la actuacin del educador. Aprendizaje significativo, andamiaje, metacognicin, planeacin estratgica o gestin de proyectos deben ser examinados a la luz de la racionalidad del modelo y de los supuestos bsicos que condicionan nuestras decisiones. Cuando la automatizacin de las pequeas decisiones, probadas una y otra vez, se convierte en hbito, actuamos ya por piloto automtico, sin conectar conscientemente la decisin con los referentes que dieron lugar a ese hbito. La mayor parte de nuestras decisiones cotidianas las tomamos automticamente, girar la perilla de la puerta o arrancar el coche no requieren mayor anlisis. Otras las tomamos por impulso, cuando se me antoja una golosina al entrar a una tienda o cuando reaccion airadamente ante la imprudencia de otro conductor. Sin embargo, para las decisiones trascendentes, ejercemos un pensamiento abstracto que identifica objetivos, prioridades, causalidad y recursos disponibles. As decidimos la carrera a seguir o la compra de un departamento, pero tambin el hecho de ir al cine con el objetivo de convivir con mi familia (y no slo de ver una pelcula) o la compra de un tinte, con el objetivo de lucir mejor. La toma de 31Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netdecisiones automtica o por impulso es casi inconsciente. La toma de decisiones que implica objetivos claros, investigacin, accin y evaluacin (estableciendo la ruta entre una situacin actual y una situacin deseada) la calificamos de planeada y exige un ejercicio consciente de nuestras facultades intelectuales.Qu hace usted, estimado profesor, para ir al cine con su familia? Acude a la plaza de costumbre y, ah mismo, ante la cartelera, decide a que pelcula ingresar?, o primero pregunta a su esposa e hijos por la pelcula que les gustara ver, investiga reseas, el reparto y horarios de las funciones y decide acudir a un sitio cercano a dnde puedan ir a cenar y prolongar la convivencia familiar?Y usted, querida maestra, cmo selecciona el tinte para el pelo? El da de compras, al recorrer los pasillos del sper, casualmente observa la seccin de tintes y decide que es hora de pintarse el pelo?, o piensa en ello desde das antes, evala si comprar su marca de siempre o probar con otra, pregunta a sus amigas, se imagina el cmo se le vera un cambio de color y, finalmente, acude a comprarlo leyendo atentamente las etiquetas?Bien visto, quizs no haya mucha diferencia entre la forma en qu decidimos ir al cine o a comprar un tinte y la manera en que Benjamn Franklin estudi una tormenta elctrica, el rigor con que diseamos una secuencia didctica, el desarrollo de un pensamiento metacognitivo en nuestros alumnos o el acompaamiento en la construccin del proyecto de vida de un alumno. Qu hizo Franklin? Lo que recomendaba Descartes, el estudio metdico del fenmeno, empezando por observar, analizar, plantear una explicacin provisional, disear un conjunto de acciones para corroborarla y evaluar los resultados. Esto es, el mtodo cientfico.Qu hacemos para disear una secuencia didctica? Diagnosticamos la zona presente de desarrollo (los conocimientos previos del alumno), identificamos la zona prxima de desarrollo al cual conducirlo, llevamos a cabo acciones didcticas planeadas y sistemticas y evaluamos su efectividad. La idea es cubrir la brecha entre lo nuevo y lo dado y desarrollar el andamiaje para lograrlo.Cmo propiciamos el desarrollo de un pensamiento metacognitivo (el saber cmo aprendemos) y, en consecuencia, el aprender a aprender? Promovemos el auto-conocimiento del alumno, el que valore sus recursos, sus fortalezas y 32Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar debilidades como estudiante, el que se auto-cuestione sobre sus metas de aprendizaje y el que lleve a cabo, monitore y auto-regule acciones planeadas y sistemticas. Fomentamos que nuestros alumnos sean conscientes de lo que implican sujeto, objeto, tarea, estrategia y autoevaluacin.Y cmo acompaar a nuestros alumnos en la construccin de su proyecto profesional? Recordando a Fayol y su proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control. No es planeacin diagnosticar su estado actual y establecer el escenario posible y la ruta para alcanzarlo?, no es organizacin el obtener y aplicar los recursos eficientemente?, no es direccin el coordinar su red de ayuda para alcanzar las metas preestablecidas?, no es eso lo que hacemos tanto en el proyecto de transformacin estratgica institucional, como en el plan anual de trabajo del docente o en el diseo de la trayectoria profesional de nuestros alumnos? NECESIDADES-METAS-RECURSOSINVESTIGACINACCINEVALUACINZONA PRESENTE DE DESARROLLOZONA PRXIMA DE DESARROLLOANDAMIAJE-ACCIONES DIDCTICASEVALUACINOBSERVACIN-DESCRIPCIN DEL FENMENOHIPTESIS-DISEO DEL EXPERIMENTOACCINEVALUACINDIAGNSTICO DEL ESCENARIO ACTUALESCENARIO POSIBLERUTA-ORGANIZACIN-DIRECCINEVALUACINDIAGNSTICO DE RECURSOS-FUERZAS Y DEBILIDADESOBJETIVOS PROFESIONALESACCIONES INFORMATIVASY FORMATIVASEVALUACINMTODOCIENTFICOPROYECTO PERSONALSECUENCIA DIDCTICAPROCESO ADMINISTRATIVOPROYECTOPROFESIONALSUJETO (AUTO-CONOCIMIENTO)-OBJETOTAREAESTRATEGIA-AUTO-REGULACINEVALUACINMETA-COGNICINEn el siglo XXI el directivo escolar debe reinventarse y para ello, antes que cursos formativos o nuevos procedimientos, se requiere apertura al cambio. Al igual que en el conocimiento mediante los sentidos de Aristteles; que en la observacin de hechos particulares del Discurso del Mtodo de Descartes; que en el proceso administrativo de Fayol; que en el andamiaje de Bruner o que en la planeacin de una convivencia familiar, la gestin del proyecto debe tener como elementos esenciales: ingenio, sentido comn y un pensamiento 33Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netriguroso para llevar a cabo acciones intencionales, planeadas y sistemticas. El director propositivo debe ocupar el lugar del administrador conservador, debe experimentar nuevas frmulas (e inducir a que sus docentes a que tambin lo hagan), debe leer su contexto, establecer prioridades, disear experiencias formativas y evaluar en funcin de desempeos observables y verificables. El directivo del siglo XXI debe ejercer un pensamiento riguroso y creativo: observar, diagnosticar el escenario actual, definir el escenario deseable (y factible), identificar acciones particulares y evaluar coherentemente. El siglo XX demandaba un director que aplicaba procedimientos probados. El siglo XXI demanda un directivo flexible que disee y acuerde eficazmente estrategias institucionales particulares, y para ello es indispensable una nueva actitud, creatividad y espritu crtico.PROCESO DIRECTIVOPLANEACIN Representacin coherente de un futuro posible y el camino para conseguirlo.ORGANIZACIN Identificar y agrupar actividades, definiendo y delegando respon-sabilidad y autoridad, y estableciendo relaciones que permitan la eficiente utilizacin de los recursos y el logro de los objetivos.DIRECCIN Conduccin de todos recursos humanos, materiales y financieros, bajo una misma estrategia y comunidad de objetivos.CONTROL Evaluar la eficiencia y eficacia del proceso y los ajustes pertinentes.34Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar VII. PLANIFICACIN ESCOLARMe interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.Woody AllenComo con el modelo integrador de gestin escolar, la disposicin para alcanzar objetivos personales no es muy diferente a la que se requiere para alcanzar las metas institucionales. El cumplimiento de las expectativas del proyecto escolar inicia con una adecuada planeacin.A dnde piensa pasar sus prximas vacaciones?, en casa de su suegra, en Veracruz, como siempre?; en Acapulco, para dnde consigui un plan muy econmico? Elegir lo obvio o lo menos difcil puede dar certeza en cuanto al resultado pero no la mayor satisfaccin ni individual ni profesionalmente. Qu pasa si en lugar de Veracruz o Acapulco sus hijos anhelan conocer Disneylandia? Solemos autoimponernos lmites en funcin de nuestro temperamento, rechazando posibilidades desafiantes que, con frecuencia, son las que ms nos podran recompensar. La creatividad y disciplina de pensamiento que nos llevan a construir opciones en lo personal son las mismas que nos pueden facilitar el ejercicio directivo.Planificar es construir nuestras opciones y para ello habra que preguntarse: Es realista el auto-concepto que nos hemos formado de nuestra persona y de nuestra institucin? Qu fortalezas y debilidades sustentan ese auto-concepto? Somos conscientes de si nuestra disposicin anmica se inclina ms por el optimismo que por el pesimismo, por una posicin arrogante o una humilde? Quines somos como institucin?, qu elementos dibujan nuestra cultura escolar: cmo naci, cmo creci, como llegamos a donde estamos hoy?, por qu, cmo, cundo, quin?, qu reglas no escritas la han conformado? Las declaraciones de misin y visin reflejan y comunican realmente nuestro compromiso y anhelos?35Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net Dnde queremos que se encuentre nuestra escuela en tres aos? Cmo pasar de dnde estamos a dnde queremos llegar?, qu hechos retratan nuestra situacin actual? En concreto, qu deseamos lograr?, qu opciones hay?, qu riesgos y amenazas?, de qu supuestos partimos?, qu puede ayudar?, hay otra manera de alcanzarlo?, con qu imprevistos nos podemos encontrar?, es coherente la estrategia elegida?, con qu criterios vamos a evaluar su avance y efectividad?, qu opcin puede ser mejor implementada en funcin del apoyo que le otorgue la comunidad escolar?Representar un futuro posible y el camino para conseguirlo puede hacer la diferencia entre una direccin profesional y una direccin por accidentes, apagando fuegos. El desempeo eficaz de la funcin directiva se desprende de una comunicacin activa resultado de la recopilacin y anlisis de informacin pertinente, de generar las preguntas correctas, del establecimiento de objetivos lgica y claramente definidos, de una toma de decisiones compartida y de una hoja de ruta en que todos los miem-bros de la comunidad educativa se comprometan hacia la solucin.Esquemticamente, el ejercicio de planeacin se puede representar en varias etapas: Diagnstico de la situacin actual: La vida real no plantea preguntas ni tiene a su disposicin cpsulas mgicas para la solucin. La vida real plantea situaciones y la mitad de la solucin empieza por encontrar la pregunta cor-recta que, con frecuencia, no es ni la obvia ni la primera que se nos viene a la mente. El diagnstico busca identificar la necesidad que debemos solventar para alcanzar lo que deseamos. Trascendencia del problema: Tiene alta prioridad?, es estratgico u operativo?, cules seran las consecuencias de no atenderlo?, se puede delegar?, es necesario involucrar a otros?, requiere solucin inmediata o un plan de accin a mediano o largo plazo? Opciones: Lo que caracteriza una posicin directiva es la toma de de decisio-nes y el tomarlas implica riesgos, difcilmente se contar con toda la infor-macin o con la respuesta correcta. No se puede mejorar en los resultados en ENLACE por decreto; no se puede corregir el bullying castigando a un solo alumno (aplicando una solucin particular a un problema general); ni tam-poco evitar la impuntualidad de un maestro endureciendo los controles para todo el colegiado docente (con una medida genrica para un problema ais-lado). La ponderacin de los elementos de juicio suele ser subjetiva, pero el 36Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar esfuerzo de hacerlos coherentes, explcitos y comunicables permitir aclarar el panorama. Escenario posible: Lo deseable es un anhelo, lo posible es una determinacin realista pero ambiciosa de lo que podemos lograr considerando los recursos disponibles y su contribucin al proyecto escolar. Ruta: Es el diseo del camino para alcanzar el futuro posible, el establecer el itinerario y las acciones para conseguirlo. Implementacin de la solucin: Es en dnde se hace patente la accin direc-tiva. Se deben considerar los recursos materiales, tecnolgicos, financieros, el factor tiempo y el factor humano. Es posible que la mejor solucin no sea la tcnicamente ptima, sino aquella que es compartida, creando el compro-miso en todos los que participarn en su ejecucin. Seguimiento de la solucin: Es en el proceso de gestin del plan de accin dnde se debe analizar las desviaciones y adecuar las decisiones. Se debe atender prioritariamente al proceso, a las actividades intencionales, planifica-das y sistemticas. Evaluacin de los resultados: El juicio final descansa en los resultados obje-tivos y la comprobacin del futuro posible que se plane lograr y, con ello, el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.Un director eficaz se apoya en un programa que le permita comunicar las metas y compartir el compromiso. No hacer comunicable la meta y la ruta es como pedir que se disparen flechas sin tener en mente el blanco al cual se apunta. El diagrama de Gantt que se muestra es un ejemplo simple de cmo reflejar el rigor metodolgi-co de la planeacin en una herramienta accesible en el da a da:OBJETIVO A CUMPLIR:ACTIVIDADES SEMANA1SEMANA2SEMANA3SEMANA4SEMANA5SEMANA6ABCDE37Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netEL UNIVERSO CONTADO POR LOS NIOS Javier NaranjoLos adultos pareciera que condescendiramos a hablar con ellos y es al revs. Ms que bajar tenemos que ponernos a su altura. Y estar a su altura es inclinarnos para poder mirarlos a los ojos y hablar con ellos en unos de t a t. Escuchar sus dudas, sus miedos, sus deseos y orlos. Y entend bueno, yo ya lo vena comprendiendo con el trato cotidiano con ellos- que ellos tienen una lgica distinta, otra manera de entender el mundo, otra manera de habitar la realidad. Entend que pueden revelarnos muchas cosas que ya hemos olvidado .Diccionario elaborado por nios. Casa de las Estrellas: el universo contado por los nios. Javier Naranjo. Aguilar. Bogot. 2011. Extracto. http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2013/05/130515_colombia_ninos_libro_aw.shtml38Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar VIII. LIDERAZGO DIRECTIVOMe gusta la gente de criterio, la que no se avergenza en reconocer que se equivoc o que no sabe algo. La gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. La gente que lucha contra adversidades. Me gusta la gente que busca soluciones.Mario BenedettiQu es lo primero que viene a su mente cuando escucha la palabra lder?: Piensa en poder, logro, democracia, reconocimiento, espritu de servicio, cambio?, o acaso en bueno, malo, eficaz, autoritario, paternal? Al hablar de liderazgo hay una inclinacin a evaluar a la persona ms que a describir su contribucin al proyecto escolar. Lo esencial es comprender que el liderazgo debe ser estudiado en funcin los actos realizados por un individuo en un contexto determinado. Cuando lo realizado involucra objetivos colectivos y trabajo en equipo ese liderazgo se manifiesta como la principal caracterstica de una direccin eficaz.Los rasgos qu debe poseer un lder se construyen con voluntad, inteligencia dedicacin. El punto de partida deber ser el aforismo griego: Concete a ti mismo. Con esa intencin le invitamos a responder a los cuestionamientos presentados en el cuadro que presentamos en la siguiente pgina.Se dice que existen varios tipos de personas y, podramos agregar, varios tipos de directivo: El que no sabe lo que sucede. El que slo observa lo que sucede sin buscarse complicaciones El que administra lo que sucede. El que hace que las cosas sucedan.Hacer que las cosas sucedan es responsabilidad del director profesional, pero cmo hacer que sucedan? Basndose esencialmente en los objetivos acadmicos y en las normas y 39Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netexigiendo que las actividades se hagan por qu as lo estableci la autoridad superior?40Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar Evitando conflictos y propiciando un clima de trabajo cordial? Atendiendo a los resultados como la esencia de su responsabilidad, conciliando el afn de logro con los intereses de sus colaboradores? Los referentes para identificar las grandes metas son la Articulacin de la Reforma Integral a la Educacin Bsica y el Pacto por Mxico (y la reforma constitucional consecuente). Este ltimo destaca algunos aspectos pertinentes: Aumentar la calidad de la educacin bsica. Consolidar el Sistema Nacional de Evaluacin Educativa.Crear el Servicio Profesional Docente.Fortalecer la educacin inicial de los maestros.Robustecer la autonoma de gestin de las escuelas bajo el liderazgo del director.El liderazgo directivo y el robustecimiento de la gestin escolar son parte principal del Pacto por Mxico y slo se van a alcanzar aceptando la necesidad de un diagnstico objetivo de la situacin particular de su centro escolar y de los desafos de un mundo que ya cambio. 41Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netY todo eso sirve?ndice de desempeo educativo incluyente El derecho a la educacin es el DERECHO A APRENDER. Esta premisa, sencilla en su formulacin y profunda en sus implicaciones, conlleva otra forma de mirar, de disear y de evaluar los servicios educativos. Se trata de sacar a las nias, los nios y los jvenes de la invisibilidad en el discurso y, por ende, tambin de las decisiones.Con una frecuencia todava pasmosa y lamentable, muchos de los adultos implicados en el sistema educativo tienden a pensarlo como una funcin simple de produccin: determinados insumos agrupndolos, acumulndolos- deben generar un efecto. Ese efecto se describe genrico: poblacin educada, capital humano, productividad, competitividad, desarrollo.Los alumnos o educandos fueron considerados como ese receptculo casi inerte en el que se vertern conocimientos y habilidades; son beneficiarios de programas y destinatarios de planes de estudio. Por ello, durante dcadas, la concentracin oficial estuvo en la cobertura, con una preocupacin real y una implementacin en varias ocasiones deficiente o simulada de poner escuelas, contratar maestros y autorizar partidas presupuestales. La evaluacin tpica entonces fue y sigue en buena medida siendo, como puede verificarse en los informes presidenciales o en las evaluaciones de desempeo de la SEP federal y sus contrapartes locales- si se aument el nmero, el monto, el alcance. Las preguntas fundamentales fueron casi omitidas: Y todo eso sirve? Los nios aprenden, crecen, desarrollan su talento, alcanzan su mximo potencial? Es lo que necesitan para la vida, es un cumplimiento adecuado de sus expectativas y una activacin adecuada de sus capacidades? IDEI. ndice de desempeo educativo incluyente. Mexicanos Primero. Mxico. 2013.42Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar IX. MOTIVACIN Y LIDERAZGOComo educadores slo podemos ser optimistas. Con pesimismo se puede escribir contra la educacin, pero el optimismo es necesario para ejercerla. Los pesimistas pueden ser buenos domadores, pero no buenos maestros... La educacin es un acto de coraje; cobardes y recelosos, abstenerse.Fernando SavaterLa motivacin contagia optimismo y compromiso. Su ausencia inmoviliza y crea tensiones, disputas, represin de emociones y potencialidades subutilizadas. Son las mismas las razones las que le llevan a usted a no romper una relacin sentimental que las que le llevan a querer continuarla? La costumbre, el miedo al cambio y el atractivo fsico de su pareja pueden ser razones para no romper con ella, pero quizs los motivos por los que quiere pasar el resto de su vida a su lado pueden ser su alegra de vivir, su conversacin, los valores compartidos y el hecho de que su corazn se acelera al verle. En el primer caso, si usted no quiere llegar al extremo de romper la relacin tampoco se esforzar mucho en complacerle. Por el contrario, si usted quiere pasar con ella (o l) el resto de su vida se desvivir por hacrselo sentir.No es lo mismo que un maestro no quiera dejar de dar clases en su institucin a que quiera quedarse en ella. El miedo al cambio, el sueldo, la antigedad, pueden ser razones para no buscar otra posicin laboral. Tampoco lo harn esforzarse mucho por conservarla. El desarrollo profesional, el reconocimiento por su trabajo, proyectos educativos interesantes, un clima amable y respetuoso, seran razones para continuar en la institucin y poner su mximo esfuerzo. En una investigacin, Vicent Flowers y Charles Hughes encontraron que los empleados que dicen no me gusta mi trabajo se quedan por necesidades econmicas y familiares y, sealan los autores, Si la direccin quiere que los empleados se queden por motivos que resulten adecuados para el individuo, la empresa y la sociedad, debe crear organizaciones que verdaderamente acepten y respeten a las personas con sus diferentes valores.La inercia, la monotona y el conformismo hacen que en los centros escolares muchos maestros no quieren irse por mantener un ingreso econmico asegurado, 43Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netpero la nueva propuesta de gestin educativa hace el nfasis en crear el ambiente para que los docentes y todo el personal se comprometan y esfuercen al mximo por las razones correctas, y por ello la motivacin se ha convertido en una tarea sustantiva para el directivo escolar.Dos aproximaciones nos pueden ayudar a entender los fundamentos de algunos de los enfoques sobre motivacin: En funcin de metas. El comportamiento est orientado a una meta, hacemos lo que hacemos por que funciona: fingimos enojo para que nuestra pareja acceda a nuestros caprichos, somos amables porque nos hace ser bienvenidos. Si la accin produce el resultado esperado seguiremos llevndola a cabo hasta el grado de convertirse en hbito. La Fsica nos dice que a toda accin corresponde una reaccin y no es diferente del planteamiento conductista que atribuye a todo estmulo una respuesta. Seguiremos mintiendo si nos funciona para evitar situaciones embarazosas y si el remordimiento y los costos de mentir no superan su utilidad. Nos esforzaremos si obtenemos reconocimiento (ya sea de otros o el propio) o la recompensa econmica deseada, los puntos aportados por la asistencia a un curso, la posibilidad de una promocin, el reconocimiento de otros docentes, los logros de nuestros alumnos, la comodidad de ensear como siempre y una infinidad de factores ms (entre ellos motivaciones inconscientes), determinan un complejo balance de pros y contras por los cuales tomamos de nuestras decisiones cotidianas.La intensidad de la necesidad hacia una determinada meta es situacional y dinmica. Segn Abrahm Maslow podemos esquematizarlo en una piramide. En la base se ubican las necesidades ms imperiosas, las fisiolgicas (alimento, vivienda); cuando estas se hayan satisfecho la atencin se centra en las de seguridad (las de autoconservacin); y luego las necesidades sociales de filiacin. Una vez satisfechas estas necesidades prioritarias nos empezamos a inquietar por cubrir las necesidades superiores y pierden importancia relativa las inferiores. La mayor parte de la comunidad acadmica tiene razonablemente cubiertas estos tres niveles de la pirmide por lo que la fuerza dominante que impulsa sus acciones se dirige a los niveles superiores y es por ello que las razones correctas para que nuestros docentes quieran esforzarse son reconocimiento y trascendencia. En nuestra naturaleza est el cumplir las necesidades sealadas por Maslow y el 44Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar liderazgo del director debe considerar como motivadores efectivos el desarrollo la superacin de retos profesionales, el percibirse como competente y capaz de tomar decisiones y controlar su futuro y el hacer cosas que valgan la pena maximizando su potencial.Lo que nos refleja el esquema es que las necesidades de motivacin no siempre son funcionales con las metas de la institucin. Un ego lastimado puede provocar la bsqueda del poder a cualquier precio para satisfacer sus necesidades sociales y de reconocimiento, e incluso puede llevar a un comportamiento destructivo bloqueando, por ejemplo, los nuevos proyectos o confrontando irracionalmente a la autoridad, igual que un nio que por llamar la atencin adopta actitudes groseras y berrinchudas. El enfoque humanista. Durante la primera mitad del siglo XX, en las organizaciones predomin una visin ingenieril respecto al factor humano. Se supona que al igual que cualquier elemento mecnico, la eficiencia de los recursos humanos poda ser estudiada e incrementada cientficamente. Sin embargo, a lo largo del siglo XX se fue haciendo cada vez ms evidente la estrechez de la visin ingenieril. Elton Mayo, Abraham Maslow, Carl Rogers, Douglas Mc Gregor, Frederick Herzberg, Robert Tannnenbaum, Robert Blake, Jane Mounton, y un nutrido grupo de estudiosos del comportamiento humano y del liderazgo, 45Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netimpulsaron una interpretacin diferente: la visin humanista. Tenemos un comportamiento instintivo que automatiza nuestras conductas pero tambin un comportamiento razonado y un libre albedro. Los mbitos personal y laboral se influyen recprocamente como si se tratara de dos sistemas operando en paralelo. Los resultados en nuestra vida laboral contribuyen a nuestra realizacin personal y, a su vez, la estabilidad personal repercute en la eficacia laboral.El paradigma humanista considera la tarea como recompensante en s misma. La motivacin es intrnseca, se centra en lo placentero que resulta sentirse exitoso y competente, y la escuela es el espacio donde alumnos, docentes y personal administrativo y directivo tienen la oportunidad de alcanzar ese paradigma. 46Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar X. PERSONALIDAD Y ESTILO DE MANDOEspinoso y corts a un tiempo, todo le sirve para defenderse: el silencio y la palabra, la cortesa y el desprecio, la irona y la resignacin. En-tre la realidad y su persona el mexicano establece una muralla, no por invisible menos infranqueable, de impasibilidad y lejana. Siempre est lejos, lejos del mundo y de los dems. Lejos, tambin de s mismo.Octavio PazEric Berne, creador del concepto de anlisis transaccional, menciona que sus principios le vinieron a la mente cuando conoci de investigaciones que demostraban que los nios privados del contacto fsico tendan a declinar irremisiblemente, lo que le llevo a afirmar que no solo biolgicamente, sino tambin psicolgica y socialmente, el hambre de estmulo es, en muchas formas, paralela al hambre de alimentos () lo que resulta en la parcial transformacin del hambre de estmulo por hambre de reconocimiento.Dado que socialmente no est bien visto que como adultos nos andemos mimando todo el tiempo, la caricia al nio se transform en el saludo, la sonrisa, la palmada en el hombro y gran variedad de expresiones verbales y corporales. Ese intercambio de caricias constituye una transaccin y el tipo de transacciones emana de la combinacin de tres Estados del Yo: Padre (o madre), Adulto y Nio (P, A y N), relacionados con los conceptos freudianos del inconsciente, ego y superego. Estos estados son los que determinan nuestros patrones de conducta y con ello lo que los dems perciben como nuestra personalidad. Los patrones de conducta pueden ser funcionales o disfuncionales, la reiteracin del docente que se asume como dbil (nio) con relacin a un director regan (padre) puede resultar conflictiva en la medida que la excepcin se convierta en regla y desemboque en un juego de dependencia a nivel psicolgico y disfuncional a nivel profesional.El Estado del Yo predominante determina en gran parte los tipos de transacciones que hacemos, los tipos de caricias que damos y buscamos y los tipos de juegos en que participamos. Una ancdota puede describirlo ms adecuadamente. Hace aos, en una sobremesa, una de mis hijas adolescentes tir sobre la mesa 47Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netun vaso con agua por lo que me levant de inmediato y exclam un hilacho, un hilacho!, observando, para mi sorpresa, que ellas reaccionaron rindose. Elev el tono de voz y expres mi molestia reclamando el porqu de las risas, a lo que respondieron que no saban que era un hilacho y que la palabra les haba sonado chistosa. Nunca haba usado con ellas la palabra hilacho, siempre le haba llamado trapo. Al momento de la emergencia mi yo adulto controlado y racional fue rebasado por mi yo padre evocando la figura paternal, no slo adoptando sus actitudes, sino utilizando tambin su vocabulario.El anlisis transaccional permite categorizar gran tipo de conductas identificndolas en esos patrones reconocibles como juegos. Maana hay junta del consejo tcnico escolar, dice el director al docente. Aparentemente sera una transaccin adulto-adulto, racional y objetiva, pero una variante en el tono de voz puede estar expresando una amenaza velada por un director autoritario (padre) a un docente irresponsable (nio) que siempre llega tarde o no acude a ese tipo de reuniones. A su vez, la respuesta del maestro puede surgir de su Estado del Yo Adulto respondiendo Ah nos vemos, pero tambin puede responder desde el nio sumiso (Tengo otro compromiso, necesito que me permita no asistir) o desde el Padre explosivo (Esas juntas no sirven para nada. Yo no voy). Si el juego contina, las transacciones pueden ir subiendo de tono y desencadenar conflictos mayores si es que los estados del yo adultos no toman el control.Los tres estados del Yo son parte de una personalidad sana: el nio emotivo, juguetn y creativo; el padre que impone y sigue las normas y toma el control ante situaciones emergentes y riesgosas; y el adulto (objetivo y razonable). Desde luego que a nivel profesional debe predominar el Yo Adulto y debe tener el control cuando surjan los otros estados del yo, pero una pequea broma o un albur del Yo Nio rompe tensiones y un regao mesurado y oportuno del Yo Padre crtico puede ayudar a controlar conflictos.48Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar Los conceptos alrededor del anlisis transaccional son sencillos pero tiles. Recurrir a ellos nos puede permitir, con un poco de prctica, el identificar los juegos que otros pueden estar llevando a cabo y tambin el grado de control de las situaciones ejercido por mi Yo Adulto.La complejidad de la personalidad humana, reflejada en el concepto de anlisis transaccional, nos debe llevar a reflexionar sobre la dinmica de la interaccin entre el director y sus colaboradores, ante la necesidad de contemplar intereses y motivaciones propias y ajenas pero sin olvidar que la finalidad de su posicin directiva no es la felicidad de sus colaboradores sino el cumplimiento de los fines institucionales.Qu opina de las siguientes afirmaciones? A las personas no les gusta tomar responsabilidades. Los maestros slo hacen lo indispensable para cumplir con su trabajo en el aula. Lo nico que le interesa a mis maestros son el sueldo y las prestaciones. El trabajo es fuente de satisfaccin. La indolencia no es inherente al ser humano. Todos queremos desarrollarnos y hacer cosas que valgan la pena. Mis maestros demuestran imaginacin y creatividad.Si usted percibe que predomina entre sus maestros las posturas indicadas en las tres primeras afirmaciones, probablemente usted tenga un estilo directivo autoritario X. Si se identifica ms con las tres ltimas, es posible que su estilo de mando sea participativo Y.El director es moldeado por sus experiencias profesionales y personales, pero tambin por sus rasgos de personalidad, sistema de creencias y filosofa del ser humano, y con ello tiene inclinacin a interpretar el comportamiento de los miembros de su equipo de trabajo con base en sus propios esquemas. La llamada teora X de Douglas Mc Gregor hace referencia al director autoritario que piensa que la gente es floja por naturaleza, que el trabajo les es desagradable y que es necesario darles 49Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netinstrucciones precisas y supervisarlos de cerca. La teora Y, en lnea con la psicologa humanista, parte de que el trabajo nos es natural y que las personas son responsables, creativas, capaces de esforzarse y sentirse competentes y exitosas.Los estilos de mando no son buenos o malos por s mismos. Los estilos autoritario o participativo pueden ser funcionales de acuerdo con la madurez de la institucin, el contexto de estabilidad y, desde luego, de la personalidad y capacidades de sus maestros y personal de apoyo. Una institucin recientemente constituida, una escuela en crisis o con personal con poca experiencia requiere de un estilo de liderazgo X, aunque sea temporalmente. Este esquema planteado por Douglas Mc Gregor, es un espejo til en el que el director puede observarse e interpretar si su estilo natural contribuye a la eficacia de la organizacin. En funcin de los rasgos de los colaboradores, en tanto equipo de trabajo, el director podr ordenar, persuadir o delegar adaptando su estilo de liderazgo en funcin de sus capacidades, personalidad, retos y madurez institucional. 50Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XI. TRABAJO EN EQUIPOLos individuos marcan goles pero los equipos ganan partidos.Zig SiglarEs admirable el surgimiento del hroe que salva al nio del incendio pero es mejor si se evita que el incendio surja. La institucionalizacin (mejora continua, planes, procesos, tareas y actividades consolidadas), el ejercicio autocrtico y el trabajo en equipo, propician una estructura que evita que se desencadenen incendios.Trabajo en equipo no es slo el trabajar juntos. Trabajar colaborativamente trasciende la limitacin de un espacio fsico e implica llevar a cabo una gestin planeada, intencional y sistemtica para alcanzar una visin comn. La autonoma de gestin del centro escolar implica ganar poder. Una gestin participativa implica tener las mismas metas profesionales y descubrir colaborativamente la mejor forma de alcanzarlas. En las instituciones educativas, un liderazgo participativo del director repercute en una gestin participativa y un ejercicio participativo en el aula.Algunos elementos que inciden en la gestin colaborativa son: Nuevo contexto:La Reforma Integral a la Educacin Bsica parte de una realidad obvia: el futuro no viene con un instructivo. El mundo est cambiando radicalmente. Las frmulas antiguas parecen ya no funcionar igual y es necesario reinventar muchos paradigmas. Superar estos retos slo es posible en un trabajo en equipo que surge de una visin compartida, de una finalidad, metas y tcticas que estn claras para todos. Gestin colaborativa:El enfoque directivo tradicional demanda docentes que sigan lineamientos precisos: objetivos de aprendizaje pensados por otros; actividades y recursos didcticos proporcionados por otros; con el programa y agenda de trabajo pensada por otros. Las instituciones actuales demandan autnticos profesionales de la enseanza. Si algn miembro del equipo ve un problema, o tiene una idea, es su responsabilidad traerla a la atencin del grupo. Los argumentos deben 51Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netser escuchados y se deben considerar seriamente las propuestas, partiendo del cmo s, antes del juicio del porqu no se puede. Todo el colegiado docente debe sentirse involucrado. Al trabajar en equipo se acude con cualquiera y se analiza cualquier opinin, incluyendo, desde luego, la del director. Concepto de principio de autoridad:La autoridad que otorga el trabajo en equipo est ms all de la relacin jefe-subordinado. La relacin entre los integrantes del equipo surge del respeto a las diferencias y con ello al enriquecimiento de las propuestas. Todos piensan, todos plantean opciones y todos contribuyen en la toma de decisiones. El director es un miembro ms que encabeza el trabajo colectivo. Una vez elegidas las acciones, cada miembro del equipo debe volverlas suyas y aceptar la disciplina operativa, aportando su mximo esfuerzo e inteligencia para alcanzar el xito aun cuando la opcin elegida no haya sido la suya.La gestin con nfasis en la estructura jerrquica rgida suele ser reactiva, La metodologa ms empleada es la de prueba y error. El desarrollo de la institucin y el crecimiento profesional del personal es lento pues no obedece a un plan. Ante una situacin emergente esperan a recibir instrucciones por temor a ponerse en evidencia o ser reprendidos.Por otra parte, el director que hace suyo el papel de promotor del trabajo en equipo, en vez de hablar de mi escuela, habla de nuestra institucin. En situaciones caticas, el grupo tiene confianza en iniciar sus propias respuestas y en ajustar los procesos institucionales para evitar las emergencias mediante una cultura preventiva.Por ello, el trabajo en equipo parte de una visin compartida, de una finalidad, metas y tcticas que estn claras para todos, considerando que las personas desean buscar y resolver problemas, innovar, expresarse y trabajar en conjunto. Compromiso:Los directores que pretenden superar retos y afrontar las demandas del nuevo enfoque educativo estn obligados a apoyarse en la participacin y compromiso de su equipo de trabajo. Este esfuerzo demanda creatividad, un nuevo clima laboral y una nueva cultura escolar. Trabajo en equipo es compartir poder, pero tambin responsabilidades, expectativas y recompensas. El control rgido 52Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar y cercano es necesario en las organizaciones que tienen el nfasis en una estructura jerrquica. En las organizaciones con trabajo en equipo prevalece una comunicacin horizontal ms que vertical, el control se convierte en autocontrol y el error se acepta como inherente a la toma de decisiones.Ante todo esto, se podra pensar que trabajo en equipo o estilo autoritario son las dos alternativas, pero en realidad son los extremos de una gama de posibilidades y usted debe ser autocrtico con relacin a su estilo preferente y ejercerlo en funcin de las circunstancias. En cualquier institucin el director retiene bajo su autoridad directa algunas funciones y reasigna otras esperando ser informado para decir l la ltima palabra; algunas ms son delegadas con poca supervisin directa y libertad de los subordinados para decidir sin consultarle. Cmo perfilar entonces el balance adecuado? Para encontrarlo contrastemos lo que caracteriza a una y otra opcin:Gestin con nfasis en la estructura jerrquica El referente central es el programa y los lineamientos administrativos. El paradigma clave es orden y control. Los cambios trascendentes son infrecuentes y decididos desde arriba. La comunicacin va de arriba hacia abajo. La comunicacin horizontal se limita a lo coloquial y a la organizacin de eventos. Ante situaciones emergentes se recurre siempre al director. El poder viene con la posicin jerrquica. El reconocimiento se da por resultados individuales. Se administra por accidente, apagando fuegos.Gestin con nfasis en el trabajo en equipo La construccin de una nueva cultura organizacional, entendida como el 53Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netentramado de creencias compartidas, depende de los referentes desarrollados colaborativamente en la toma de decisiones cotidianas. La habilidad clave es la capacidad para trabajar con el colegiado docente. Los docentes se comunican con una visin comn de la estrategia pedaggica. El control viene dado por una comunicacin y retroalimentacin grupal. La apertura al cambio es generalizada. El poder no viene de la jerarqua o antigedad, sino de las ideas y del compromiso. El reconocimiento se da por los resultados globales. Se busca la institucionalizacin de la organizacin, con visin de largo plazo.54Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XII. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACINYo s que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no s si se da cuenta de que lo que usted ha odo no es lo que yo quera decir.Pierre RataudComunicar es hacer comn una idea, es una accin recproca entre dos o ms personas. Quizs por ello comunicacin y educacin son conceptos afines. Piaget destacaba el lenguaje como el medio para que el nio se adapte e influya sobre su realidad. Vygotsky vea el lenguaje cmo la manifestacin de nuestras funciones mentales superiores y cmo un instrumento para influir en otros. La lingstica est en el origen mismo del enfoque por competencias planteado primero por Noam Chomsky y despus por Dell Hymes, quien consideraba que un nio adquiere la competencia cuando es capaz de saber qu decir, a quin, cundo y cmo decirlo, as como tambin cuando callar.La expresin de Dell Hymes nos lleva a la representacin tpica del proceso de comunicacin en dnde el qu decir, a quin decirlo, cmo decirlo, por qu decirlo, dnde y cuando decirlo y las circunstancias en que se dice (saber cuando callar) se convierten en mensaje, receptor, cdigo, intencin, canal y contexto. MENSAJELo qu se diceCDIGOCmo se diceCANALDnde y cundo se dicecontextoCircunstancia en la que se dice el mensajeINTENCINPor qu se diceEMISOR RECEPTOR55Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netEntre todo ellos, qu es ms importante?, el contenido del mensaje?, el efecto en el receptor?, la intencin?, el canal?, el contexto?, el proceso comunicativo? Comunicacin es todo eso, pero qu destacamos ms? La respuesta nos puede dar pistas sobre nuestro estilo comunicativo. Quin da prioridad al mensaje enfatiza los aspectos administrativos; el que destaca el efecto en el receptor privilegia los resultados y el ejercicio de autoridad; quin atiende a la intencin se centra en la persona antes que en los resultados; el destacar instrucciones y lineamientos es privilegiar el canal; y quin da prioridad al contexto se centra en el proceso de construccin de acuerdos.Nuestros paradigmas educativos mismos quedan retratados en el esquema comunicativo. La atencin a los qu, a los contenidos programticos, denota cercana con los principios de la educacin tradicional; la visin conductista deriva en incidir en los comportamientos, en el receptor; la aproximacin constructivista se centra en el proceso en s, en el ejercicio de construccin del conocimiento, en los porqu, en el dnde y cundo, en el contexto. La tendencia a acentuar los qu o los para qu o los cmo puede dibujar nuestro inclinaciones profesionales, nuestro estilo comunicativo y, con ello, nuestro estilo de mando tambin..El directivo escolar debe conocer los principios de una buena comunicacin pero tambin debe ser consciente de sus propias motivaciones y supuestos subyacentes y de las motivaciones y supuestos de sus colaboradores. La comunicacin pocas veces se construye mediante una transmisin literal del mensaje. No enseamos que comprensin lectora es la interaccin entre el texto, el lector y el contexto? Cmo lograr entonces una buena comunicacin si esta depende de una interpretacin, de la manera en que una persona, en un cierto momento, se representa una realidad y no de una simple decodificacin?Nuestras acciones directivas demandan una adecuada coordinacin, y si la interpretacin del receptor no es consistente con lo que el emisor anticipa, se produce una interrupcin del proceso comunicativo. Pedir a sus colaboradores que privilegien una relacin respetuosa entre alumnos no es suficiente. Habra que explicar que la peticin no atiende solo a la formacin en valores, como un concepto amplio, sino a quejas concretas de padres de familia cuyos hijos fueron vctimas de bullying, por lo que lo que en realidad usted est demandando son acciones concretas y coordinadas, un plan de accin a definirse en una semana 56Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar e implementarse el mes prximo contra el acoso escolar. Emitir el mensaje acompaado del objetivo a cumplir y de sus condiciones de satisfaccin hace comunicable la gestin directiva y, an ms, la hace observable y evaluable y, consecuentemente, sujeta de mejora.Un esquema permite apreciarlo. En la comunicacin nos introducimos en una danza de peticiones y promesas. A le pide algo a B y para que B se implique necesita conocer las condiciones de satisfaccin de la peticin y entonces poder prometer, rechazar la peticin o reformular la peticin. El rechazo o la reformulacin llevarn a reacciones en A que pueden ser objetivas o emotivas y, con ello a una cadena de consecuencias, mediatas o inmediatas. Si B acepta la peticin y se compromete, ello hace exigible su cumplimiento en funcin de las condiciones de satisfaccin planteadas. La accin directiva es una cadena de peticiones y promesas, la ambigedad elabora una cadena con eslabones dbiles que se pueden romper en cualquier momento. Es preferible una respuesta negativa, a expresiones como pondr mi mejor esfuerzo o voy a hacer todo lo posible o, peor an, aparentar la aceptacin de la peticin por temor a la confrontacin inmediata, difiriendo el incumplimiento y el reclamo.La obediencia de los subordinados y el cumplimiento de instrucciones precisas son funcionales en situaciones de estabilidad que slo demandan acciones simples y rutinarias y en dnde las condiciones de satisfaccin son sobreentendidas. En un escenario cambiante y ante nuevas exigencias del entorno, se viven situaciones complejas y novedosas y para enfrentarlas se requieren acciones coordinadas en una cadena de peticiones y promesas claras.Un asesor de centros escolares comentaba: Al visitar las instituciones o al hacer la evaluacin diagnstica, suelen preguntarme mi impresin de la situacin de la escuela; mi respuesta siempre incluye el tienen un problema de comunicacin. No falla. Todos tenemos algn problema de comunicacin. Sin embargo, el desempeo del centro escolar est directamente ligado a una buena comunicacin y siempre debemos estar atentos a identificar lo que puede propiciar una mala comunicacin. Saber pedir, establecer las condiciones de satisfaccin, saber escuchar y considerar su rechazo o reformulacin, son esenciales para una buena gestin directiva.57Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netINCREDULIDAD EN LA CAPACIDAD DE AUTOGESTIN ESCOLARParametra Dentro de la reforma educativa, tambin se promueve la autonoma de gestin de las escuelas, con ello la comunidad escolar podr decidir cmo y dnde desea invertir los recursos pblicos, as como tomar decisiones sobre la actividad diaria dentro de las escuelas con el fin de agilizar el manejo de los recursos para mejorar la infraestructura escolar. Sin embargo, slo dos de cada diez mexicanos (23%) apoyan esta medida y confan en que las escuelas puedan decidir sobre sus propias necesidades. Siete de cada diez opinan que las primarias y secundarias pblicas deben seguir dependiendo de las decisiones de la SEP, reflejando la incredulidad que an se tiene de la capacidad de autogestin de los centros educativos. Carta paramtrica. Encuesta en vivienda. Marzo de 2013. Parametra es una empresa dedi-cada a la investigacin estratgica de la opinin y anlisis de resultados. http://www.parame-tria.com.mx/DetalleEstudio.php?E=452058Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XIII. LA CALIDAD Y LA FUNCIN DIRECTIVAQuieren hacer una cosa buena? Eduquen a la juventud, quieren hacer una cosa divina? Eduquen a la juventud. Antes bien, sta, entre las cosas divinas, es divinsima.San Juan BoscoSe considera usted una persona de calidad?Calidad no es un concepto vago, perfeccin, mximo esfuerzo o buena voluntad.Calidad es cumplir con los parmetros que definen el compromiso que establecemos.Calidad es hacer lo que se dijo que se iba a hacer, cmo se dijo que se iba a hacer y cundo se dijo que se iba a hacer. De nada le sirve a usted que el mecnico al que llevo su automvil le diga que no quedo bien pero que puso su mximo esfuerzo. Su buena voluntad no es suficiente para que usted juzgue que hizo un trabajo de calidad. Un mecnico automotriz hace un trabajo de calidad si repar el vehculo en el plazo convenido, si se lo entrega funcionando correctamente, en el precio estipulado y con la garanta claramente establecida. En lo personal, consciente o inconscientemente, establecemos criterios para valorar lo que otros hacen en funcin del cumplimiento de sus compromisos.Coincide usted con afirmaciones tales cmo?: Nunca llego tarde a la asamblea de los lunes. Coqueteo slo ocasionalmente con mis compaeros maestros.Si usted est en desacuerdo con estos planteamientos, habr hecho un juicio sobre el hecho de que alguno es demasiado estricto demasiado laxo. Si sus juicios personales son ms estrictos, habr pensado.Se trata de llegar puntual siempre, no slo los lunes.Nunca se debe coquetear en el trabajo!Por el contrario, si sus juicios personales son ms tolerantes, habr pensado:59Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net Tengo muchas obligaciones y en ocasiones me voy a dormir ya tarde, no puedo llegar a tiempo siempre Un poco de romance es lo que le da sabor a la vida. No hay nada malo en ello, yo s evitar que interfiera con mi desempeo.Como sealbamos al comentar los estndares de gestin, nuestros criterios individuales resultan de valores, actitudes y un juicio intuitivo muy personal. Por el contrario, los criterios de calidad de una organizacin se desprenden de sus declaraciones de visin y misin, de las normas institucionales y de elementos de juicios objetivos, comunicados y aceptados por todos. Sin embargo, ambos, lo individual y lo institucional, deben estar orientados a cumplir compromisos si desean ser reconocidos como personas e instituciones de calidad.Cul es el compromiso del sistema educativo? Parece claro, lo establece el Acuerdo 592 de la Secretara de Educacin Pblica relativo a la articulacin de la Reforma Integral a la educacin Bsica La promesa es que nuestros alumnos, al egresar de la escuela hayan adquirido los rasgos del perfil de egreso y las competencias para la vida. Esa es la premisa mayor. De ah se desagregan los estndares curriculares, los aprendizajes esperados, los contenidos, productos y temas de reflexin. Las visiones particulares de cada institucin educativa y de cada docente pueden tener caractersticas y necesidades particulares pero tambin deben converger con el compromiso del perfil de egreso. El aplicar la regla de tres, el manejar fracciones o describir las fases de la divisin celular no es suficiente, el egresado debe saber investigar, trabajar en equipo, respetar las normas y regular su propio aprendizaje.En consecuencia, se debe juzgar el quehacer directivo no en funcin de las actividades realizadas sino en funcin de la promesa cumplida. No es la celebracin del da del nio un objetivo cumplido; lo es el desarrollar sus competencias sociales. No es disminuir el ndice de reprobacin un objetivo cumplido, lo es el lograr mejores niveles en comprensin lectora cuya consecuencia es una disminucin en el ndice de reprobacin. Calidad de nuestro centro escolar se reduce a la bsqueda de las condiciones de satisfaccin del compromiso ofrecido, del perfil de egreso y las competencias para la vida. Ese es el debiera contra el cual se debe comparar la realidad. Planificar las acciones para cubrir la brecha entre lo que es y el aprendizaje esperado 60Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar (que se deriva del perfil de egreso) es una labor ardua. Es menos complejo seguir paso a pasa una serie de ejercicios, atenernos a las unidades, temas y formas de evaluacin a las que nos habamos acostumbrado por muchos aos. No ms. Persistir en el desarrollo de planteamientos simples y repetitivos, iguales para todos nuestros estudiantes, nos llevar al dominio del alumno en la reproduccin de los conocimientos o los procedimientos aprendidos pero no a formarlo en su capacidad de interpretar y reflexionar sobre ideas o situaciones reales.Apropiarnos nosotros mismos de los rasgos planteados en el perfil de egreso no es fcil. Diagnosticar el nivel de partida del dominio de las competencias de nuestros estudiantes es complejo pues en un enfoque constructivista de nada sirve insistir una y otra vez en alcanzar los mismos efectos para todos si no hemos particularizado las causas. Debemos preguntarnos: Qu le hace falta a mi alumno Juan para alcanzar el aprendizaje esperado? Dnde se origina la desviacin con respecto al aprendizaje esperado? Cundo aparece la desviacin con respecto al aprendizaje esperado? De qu magnitud es la desviacin? Cmo propiciar la autoestima y la esperanza aprendida en Juan? Qu planificacin didctica le va a permitir superar esa desviacin? Cuntos de mis alumnos muestran deficiencias similares entre su dominio presente de la competencia y el dominio esperado?Tambin, el acompaar a nuestros docentes para que su estrategia didctica lleve a cubrir las desviaciones con relacin al debiera es una competencia importante en el directivo escolar y no es diferente de las preguntas que sugerimos para con nuestros alumnos con relacin a nuestros propios docentes y personal de apoyo. Cules son los estndares que deben cumplir mis docentes? Qu le hace falta al maestro Agustn para alcanzar ese estndar? Dnde se origina la desviacin con respecto a la funcin docente considerada?61Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net Cundo aparece la desviacin del deber ser de la labor docente? De qu magnitud es la desviacin? Cmo propiciar la autoestima y la esperanza aprendida en Agustn? Qu estrategia de acompaamiento o de formacin va a permitirle al maestro Agustn superar esa desviacin? Cuntos de mis maestros muestran deficiencias similares entre su dominio de las competencias docentes y el dominio deseado?El compromiso de nuestro sistema educativo, de nuestro centro escolar y de nosotros como directivos es formar ciudadanos que puedan interpretar y reflexionar sobre situaciones del mundo real y acompaar a nuestros docentes para que sean capaces de realizarlo. El camino es el proceso, no el resultado. Los conocimientos tradicionales de libro de texto son tiles pero no son suficientes. Si nuestra escuela cumple con ese compromiso nuestro trabajo ser de calidad, sino no.62Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XIV. CULTURA ORGANIZACIONALEl cambio es la ley de la vida. Cualquiera que slo mire al pasado o al presente, se perder el futuro. John F. KennedyLa disposicin al cambio es como enamorarse. Procuramos una nueva experiencia pero tememos el compromiso. Lo nuevo empieza por atraernos, nos aproximamos, lo deseamos, pero abruptamente nos distanciamos, reflexionamos sobre las consecuencias y entramos en un estado de ansiedad que resulta en indecisin y comportamientos errticos o inmovilidad. Como individuos y como organizaciones nos mantenemos en equilibrios dinmicos privilegiando la recuperacin de la situacin previa de equilibrio. Pero lo nuevo tiene su encanto, tambin est en nuestra naturaleza el atrevernos. El liderazgo directivo es el que puede hacer la diferencia entre la parlisis o la mutacin adaptativa y para no basta con conocer cmo hacemos lo que hacemos, es necesario entender por qu lo hacemos.Freud haca la analoga del subconsciente con la parte sumergida de un Iceberg. Retomando esa imagen para un centro escolar, podemos decir que por encima de la lnea de flotacin observamos las expresiones verbales o conductas, pero para superar los desafos debemos percibir lo invisible, lo que se encuentra Concepto de principio de autoridadIdentidad socialRol de gneroTradicionesAmbiente fsicoExpectativasAversin al riesgoValoresCreenciasAusentismoColaboracinTemorAgresividadAsertividadPor qu lo hacemos?CULTURA ORGANIZACIONALLO QUE HACEMOS63Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netpor debajo de la lnea de flotacin, lo que determina el porqu de nuestras expresiones o nuestras conductas.Estos factores se manifiestan en el clima que propicia o dificulta el logro de las metas institucionales, nos marca como centro escolar en la misma forma en que nuestro subconsciente nos predispone en lo individual. La cultura organizacional es multifactorial y dibuja nuestra predisposicin a una eficacia colectiva.La siguiente tabla refleja caracterizaciones de un ambiente positivo y uno negativo, a cul se parece ms el que se vive en su escuela?:CLIMA NEGATIVO CLIMA POSITIVOPoca iniciativa. Actitud propositiva y canalizacin de esfuerzos individuales y grupales.No hay apertura autntica. Los conflictos se eluden o se ocultan.No se evade la confrontacin directa pero leal.El respeto a las jerarquas y rituales es ms im-portante que la resolucin de los problemas. Los inconformes no son bien vistos.Las jerarquas y rituales son tiles en la medida que contribuyen a los objetivos. La inconformi-dad puede ser saludable.La toma de decisiones es centralizada. Las decisiones se toman en el nivel ms cercano al surgimiento del problema.Predomina el culto a la personalidad. La lealtad es al proyecto institucional.La informacin se monopoliza. Todos tienen acceso a los elementos de juicio para tomar decisiones.La comunicacin muestra arrogancia en sentido descendente y sumisin en sentido ascendente.La comunicacin es abierta en sentidos descen-dente, ascendente y horizontal.Se simula el cumplimiento de normas y proced-imientos.Las normas y procedimientos son tiles en tanto contribuyan al logro educativo.Las necesidades y sentimientos personales se consideran irrelevantes.Las necesidades y sentimientos personales son considerados como factores para la toma de de-cisiones y para su implementacin.Ante la crisis la culpa siempre es de otros. Ante la crisis los errores son aceptados y las solu-ciones se buscan colaborativamenteSe juega al yo gano, tu pierdes. Cada quien se capacita y vela slo por sus intereses.El juego es yo gano, tu ganas. La comunicacin es asertiva.Predominan las falsas apariencias, las mscaras. Las relaciones son leales y abiertas.El jefe es como un buen padre que preside las actividades.El liderazgo es flexible en funcin de cada situ-acin.El bajo rendimiento se oculta. El bajo rendimiento se enfrenta buscando solu-ciones activamente.Predomina el respeto a la tradicin. Las cosas se hacen como siempre sin cuestionarlas.Las normas son flexibles, adaptables siempre a enfoques innovadores y a situaciones novedo-sas.Ante los conflictos hay inmovilidad. Los conflictos son un estmulo para la accin.64Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar Incidir favorablemente sobre las creencias y supuestos que conforman la cultura organizacional implica hacer un lado la visin conductista del permio y el castigo y entender la interaccin entre los miembros de la comunidad educativa (presididos por el director) como una relacin de ayuda que apoye el desarrollo personal y, como consecuencia, el del centro escolar. Algunas consideraciones que es conveniente tener en cuenta son: Tener siempre en mente el factor humano. Es irreal pretender que las cosas se hagan de una manera diferente sin que las personas cambien su disposicin. Antes que los otros, el que tiene que cambiar soy yo. Admitir que el cambio es un proceso complejo y no se da por decreto. El rigor metodolgico puede dar direccin y sustento a un plan, pero el cambio en s se detona por aspectos emocionales, por la percepcin de la necesidad de cambio. Admitir que en la naturaleza y en las organizaciones quin no se adapte, perece. Considerar que no se puede cambiar un elemento de la organizacin sin afectar al resto. Aceptar que la mejor solucin no es la tcnicamente ptima sino aquella en la que todos se involucran y comprometen en su instrumentacin. Ser conscientes de la inercia de las tradiciones y de la defensa de los territorios. Identificar a quin pueda convertirse en un potencial agente de cambio, que contagie su entusiasmo por enfrentar nuevos desafos. Evaluar siempre la posibilidad de un plan piloto antes de generalizar la implementacin de la estrategia. Aceptar que informar es slo un primer paso. Paul Hersey y Ken Blanchard lo describen as: Los cambios en el conocimiento son los ms fciles de realizar y les siguen los cambios en las actitudes. Las estructuras de actitud difieren de las primeras por su carga emocional ya sea positiva o negativa. Los cambios de conducta son mucho ms difciles de lograr y requieren ms tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores. Pero la introduccin del cambio al 65Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netdesempeo de grupos y organizaciones es quiz lo ms difcil y que ms tiempo requiere11. Tomar en cuenta que la aceptacin del cambio no es uniforme. Diferentes personas pueden pasar por etapas de negacin, subversin, resistencia, asimilacin (aceptar parcialmente el cambio slo en tanto no confronte mis ideas preconcebidas) y acomodacin (aceptar totalmente el cambio reestructurando mis paradigmas y estructuras mentales). Admitir que el cambio no es un proceso lineal: hay avances, retrocesos, ajustes, pausas y nuevo avance. Los cambios en la organizacin deben ser consistentes con los cambios en la estructura y, sobre todo, con el compromiso de todos los miembros de la comunidad escolar en el sentido del cambio, como se muestra grficamente:CAMBIOS A NIVEL ORGANIZACIN11 Estilo eficaz de dirigir, pp.25. Paul Hersey y Ken H. Blanchard.IDH Ediciones. Mxico. 1981 Alta resistencia al cambioBaja resistencia al cambioCorto plazo Largo plazo66Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar CAMBIOS A NIVEL ESTRUCTURACAMBIOS A NIVEL HUMANO67Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netENFRENTAR LAS INCERTIDUMBRES Edgar MorinLas ciencias nos han hecho adquirir muchas certezas, pero de la misma manera nos han revelado, en el siglo XX, innumerables campos de incertidumbre. La educacin debera comprender la enseanza de las incertidumbres que han aparecido en las ciencias fsicas (microfsica, termodinmica, cosmologa), en las ciencias de la evolucin biolgica y en las ciencias histricas.Se tendran que ensear principios de estrategia que permitan afrontar los riesgos, lo inesperado, lo incierto, y modificar su desarrollo en virtud de las informaciones adquiridas en el camino. Es necesario aprender a navegar en un ocano de incertidumbres a travs de archipilagos de certeza.La frmula del poeta griego Eurpides que data de hace 25 siglos est ahora ms actual que nunca. Lo esperado no se cumple y para lo inesperado un dios abre la puerta. El abandono de los conceptos deterministas de la historia humana que crean poder predecir nuestro futuro, el examen de los grandes acontecimientos y accidentes de nuestro siglo que fueron todos inesperados, el carcter en adelante desconocido de la aventura humana, deben incitarnos a preparar nuestras mentes para esperar lo inesperado y poder afrontarlo. Es imperativo que todos aquellos que tienen la carga de la educacin estn a la vanguardia con la incertidumbre de nuestros tiempos. Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro, pp. 10. Edgar Morin. UNESCO. Pars. 1999.68Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XV. TICA Y VALORES EN LA GESTIN DIRECTIVADirige a los dems como te gustara que te dirigieran a ti.Brian TracyEs difcil hacer lo correcto?No. Lo difcil es saber qu es lo correcto. Una vez que lo conoces no puedes evitar actuar correctamente.Este dilogo de una pelcula (La Confesin) parece ilustrar la interpretacin socrtica del concepto de moral: La virtud es lo mismo que el conocimiento. El vicio es la ignorancia. Nadie hace el mal voluntariamente.Scrates identificaba el bien con la sabidura.Sin embargo, la psicologa cognitiva nos dice que el conocimiento es relativo al sujeto que lo adquiere, a la forma en que lo adquiere y a la manera de ser de quien lo adquiere. Por tanto, si el conocimiento es relativo y la virtud es conocimiento lo correcto es relativo?, nuestra tica es relativa?Por qu la esclavitud se consider legtima durante muchos aos?, por qu la propiedad privada se consider ilegtima por muchos pensadores de la antigedad (y algunos contemporneos)?Los valores con que fuimos educados nosotros, nuestros padres y nuestros abuelos, son puestos en duda por las nuevas generaciones. Algunos educadores se inclinan por pensar que esos valores son la columna vertebral de nuestra identidad, la coherencia social y el bien comn (independientemente de quienes los consideran un imperativo religioso) y se deben mantener a toda costa. Otros, piensan que nuestra jerarqua de valores es relativa. La Secretara de Educacin Pblica, en el punto VI.4 del Acuerdo 592, manifiesta la necesidad de reconocer que cada generacin tiene derecho a construir su propia plataforma de valores, y el sistema educativo la obligacin de proporcionar las habilidades sociales y el 69Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netmarco de reflexiones que contengan los principios esenciales de una comunidad diversa, libre, democrtica y justa, asumiendo que los valores cambian, pero los principios esenciales para la convivencia son insoslayables, agregando un poco ms adelante: las condiciones para establecer relaciones interpersonales armnicas y constructivas sern, en todo caso, la autoestima, la autorregulacin y la autonoma12. Kant afirmaba que la autonoma de la voluntad es el nico principio de todas las leyes morales y de los deberes conforme a ellas13.La creencia de que la moralidad no es simplemente el resultado de procesos inconscientes o de un aprendizaje social, llev a desarrollar el concepto de juicio moral como un proceso cognitivo racional que se ejerce ante dilemas existenciales, cuando los valores de una persona o de una sociedad entran en conflicto. Quin tiene razn?, el que antepone su derecho a manifestarse por las avenidas o el que ve violentado su derecho a circular libremente?, la madre decidida a darle trmino a su embarazo o el derecho a la vida de su beb en gestacin?, el docente que descuenta puntos por faltas o el alumno que reclama que se le debe calificar solamente con base en lo que aprendi? Nos dicen Hersh, Reimer y Paolitto: Mucha gente piensa en la moralidad en trminos de los valores que ha adquirido de su entorno social. Por tanto, se piensa en una persona que tiene valores, y se supone que una persona moral obre de acuerdo con estos valores. Mientras que esta opinin de sentido comn est de acuerdo con la experiencia diaria, no considera lo que ocurre cuando los valores de una persona entran en conflicto. Cmo decide uno que valor seguir?14Actuar correctamente se desprende de saber qu es lo correcto y con frecuencia no es fcil. Podemos formar a nuestros alumnos conociendo mximas morales, normas y leyes pero siempre va a existir el conflicto de interpretaciones. Lo ms importante no es la memorizacin de definiciones de valores o de las disposiciones legales, sino la toma de decisiones ticas. La multiplicidad de estmulos que reciben nuestros estudiantes pone en conflicto los principios inculcados. La trama de una telenovela, un video en youtube con escenas provocativas o la noticia sobre la riqueza lograda por un poderoso narcotraficante, muestran constantes 12 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 32. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011. 13 Introduccin a la Historia de la Filosofa, pp. 285. Ramn Xirau. UNAM. Mxico. 1983. 14 El Crecimiento Moral; de Piaget a Kohlberg. R. Hersh, J. Reimer y D. Paolitto. Narcea, s.a. de ediciones, Madrid. 2002.70Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar contradicciones entre el deber ser y el mundo real. No podemos aislar a nuestros alumnos de esos estmulos pero si podemos ensearles a valorar las opciones. El camino, nos dice la Secretara de Educacin Pblica, es propiciar la autoestima, la capacidad de autorregulacin y la autonoma.Tampoco la gestin directiva debera imponer una visin rgida de su propia plataforma de valores, la formacin de un ciudadano democrtico, crtico y creativo implica apoyar un espritu inquieto, que ha desarrollado un juicio crtico y, con l, un juicio moral. En el centro escolar se presentan dilemas morales que involucran no slo a estudiantes sino al personal, y, an cuando aqu las mximas morales suelen traducirse en estndares y reglamentos, el conflicto a veces es inevitable y las reprimendas y castigos no son siempre la solucin. No es opcin el dejar hacer, dejar pasar, se debe volver comn el concepto de lo correcto y tomar decisiones en funcin de una escala de valores, pero tambin de un juicio moral. Como seala el Acuerdo 592 (citado arriba): () proporcionar el marco de reflexiones que contengan los principios esenciales de una comunidad diversa, libre, democrtica y justa.Una competencia central en la gestin escolar es el saber escuchar. Muchos de los conflictos y dilemas se derivan de nuestras ideas preconcebidas. El punto de partida debe ser una mentalidad abierta, tener en cuenta los argumentos de los dems antes que estar ocupados en formular los propios; pero tambin, ante un dilema tico, podemos atender a lo que nos sugiere el sentido comn: Tener objetivos claros. Ser flexibles, los conflictos tambin suelen ser oportunidades para el cambio. Identificar los lmites ticos aceptables. Clarificar los motivos que propician las conductas. Hacer preguntas, ya sea para sustentar nuestras interpretaciones; dar a entender que estamos considerando seriamente sus argumentos; o para propiciar que los otros se escuchen a s mismos y reflexionen. Evitar toda forma de agravio personal y mostrar inters autntico por la persona. Ser congruentes entre lo que decimos y lo que hacemos.71Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net Ser empticos. Aceptar nuestros errores. Tendemos a racionalizar los hechos como un mecanismo psicolgico de defensa cuando nos vemos confrontados. Dialogar constructivamente. Saber cundo dar por concluido el dilogo para evitar que escalen las animadversiones.72Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XVI. SISTEMA DE INFORMACINNo se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define.Edwards Deming Y usted, a quin rinde cuentas? El directivo escolar informa al supervisor y a las autoridades superiores, y a quin ms? Un gerente informa mensualmente al consejo de administracin, a los accionistas, a sus colaboradores y al fisco; un director tcnico de un equipo de futbol tiene que mostrar resultados a los dueos del equipo y a su aficin. En el mbito de la administracin pblica, transparencia y rendicin de cuentas se ha convertido en una de las principales demandas de las organizaciones de la sociedad civil y las autoridades de los tres niveles de gobierno se hacen eco de esa demanda que se refleja en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental y el Instituto Federal de Acceso a la Informacin, entre otros. Tambin el Acuerdo 592 emite como principio: Una gestin con bases democrticas en que la toma de decisiones se centre en el aprendizaje de los alumnos, con corresponsabilidad, transparencia y rendicin de cuentas.15Los docentes somos expertos en evaluar a otros, pero no en ser evaluados. Algunos directivos rehyen incorporarse al Programa de Escuelas de Calidad por el hecho de verse obligados a definir colaborativamente un proyecto, e informar puntualmente de su avance. Los consejos escolares de participacin social en ocasiones no son bienvenidos por atriburseles mayor complicacin burocrtica cuando, quizs, en realidad se quiere evitar el tener que clarificar ideas, hacer objetivas las metas, reunir informacin y compartir la toma de decisiones. Una ciudadana cada vez ms participativa ya no slo quiere conocer el estado del centro escolar al que van sus hijos, ahora quiere entender y aportar sus argumentos en la toma de decisiones.Recordemos las funciones de un directivo profesional: reunir informacin, diagnosticar objetivamente la situacin, propiciar innovacin y eficacia, definir 15 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011. 73Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netel futuro posible, establecer planes de accin, conjuntar actividades, usar los recursos eficientemente, motivar y apoyar a su equipo de trabajo, tomar decisiones colaborativamente y evaluar; esto es, planificar, organizar, dirigir y controlar. No se puede pensar en evaluar sin considerar previamente los otros elementos del proceso directivo.Por tanto, es necesario hacer algo especial para ser transparentes y rendir cuentas? No. El director escolar debe ejercer un rigor profesional en el desempeo de sus funciones y al hacerlo estar preparado para hacer que las cosas sucedan con otros, tomar decisiones con otros e informar a otros. Hablar de propiciar la autonoma de gestin escolar est haciendo referencia a esa gestin profesional que permitir ganar poder al emanciparse de la autoridad central pero que tambin le llevar a compartir el poder gestionando y tomando decisiones comprometidas.El control consiste en la accin de comprobar los resultados alcanzados en funcin de las metas establecidas. No representa una restriccin o limitacin sino una comparacin para reiniciar un ciclo de mejora diferenciando acciones que hayan sido eficaces de aquellas que se desviaron de lo planeado. El control se aplica a todo, los logros acadmicos, la generacin de oportunidades educativas para todos, los episodios de acoso escolar, el ausentismo, el tiempo real de enseanza, las personas, el mantenimiento del equipo y mobiliario, la oportunidad con que se dispone de los consumibles y la eficiencia en el manejo de los recursos financieros. Para controlar debemos evaluar y para hacerlo debemos generar indicadores que nos muestren avances o retrocesos. Podemos hacerlo muy complejo o muy simple. Una organizacin madura y con una amplia cultura de evaluacin puede disear esquemas complejos. La mayora de los centros escolares estn en el proceso de construccin de esa cultura de la evaluacin por lo cual puede ser recomendable un esquema simple, un tablero de control que peridicamente permita reflexionar sobre los logros. 74Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar El ejemplo de un tablero personal podra ser el siguiente:As como podemos darle seguimiento a nuestras acciones personales, tambin, como institucin, podemos considerar si hemos mejorado (+), empeorado (-) o estamos igual (=), utilizando una o varias veces por ao un tablero de control, cuyos factores a considerar deben ser establecidos por cada institucin conforme al plan estratgico y el plan anual de trabajo. Idealmente, es recomendable que la evaluacin no la haga slo el director sino integrando un pequeo grupo que incluya directivos y docentes:Todo sistema de control debe tambin contemplar tambin algunos indicadores financieros y de programacin del uso de los recursos. No se trata de que el directivo escolar se convierta en contador pero si de apropiarse, como una herramienta ms, del rigor y la objetividad de los fros nmeros.El tpico sistema contable refleja siempre orden y disciplina. Inicia recabando los documentos fuente (los comprobantes de las erogaciones), asienta en plizas las transacciones y las lleva a libros contables y de ah a los estados financieros. La lgica atrs de todo ello, es que el balance es una balanza en equilibrio. 75Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netImaginmonos que en cada platillo de la balanza tenemos varias cajitas (bancos, inventarios, equipo, proveedores, acreedores), si extraemos de una de ellas 5 unidades, para conservar el equilibrio debemos colocar en otra cajita de ese mismo platillo esas mismas 5 unidades, o quitarle a una cajita del otro platillo las mismas 5 unidades. En el centro escolar, como en cualquier organizacin, empresarial o no, al platillo de la izquierda se le llama activo (lo que se tiene) y al platillo de la derecha se le llama pasivo y haber social (lo que se debe -el capital tambin se debe a los accionistas o a lo aportado por el sistema educativo-). Cuando se incrementa el activo se dice que se hizo un cargo y cuando se disminuye se hizo un abono. En el pasivo es al revs, aumenta cuando se abona y disminuye cuando se carga. Eso es la partida doble. La consecuencia, es que todo cuadra siempre, la balanza est siempre en equilibrio, la suma del activo es siempre igual a la suma del pasivo y el haber social. Usted como director no va a hacer cargos y abonos pero el orden y disciplina contable tambin es vlido cuando estimamos la necesidad de recursos, cuando presupuestamos un proyecto para el programa de escuelas de calidad o cuando elaboramos un flujo de caja, la expresin de la estimacin puntual de las fechas en que esperamos recibir los ingresos y en que efectuaremos los pagos.Reflejar en este tipo de documentos las operaciones del centro escolar, no slo facilita su programacin y control, sino que hace comunicable el uso y asignacin de los recursos y, sobre todo, evidencia la eficiencia y eficacia de la gestin directiva y permite hacer realidad la transparencia y rendicin de cuentas.76Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XVII. UNA VISIN DE CONJUNTOMe gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace. La gente que cultiva sus sueos hasta que esos sueos se apoderan de su propia realidad.Mario BenedettiRecuerda el cuento del Reino de Oriente encabezado por un buen gobernante que ante los rumores de la llegada de una extraa bestia envi a sus seis consejeros ms sabios a investigar? Los emisarios eran sabios pero ciegos. El primero, tentando la cola, llego a la conclusin de que el animal era como una cuerda; el segundo agarr un colmillo y pens en una afilada arma; el tercero fue a dar con una inquieta oreja y dedujo que era como un abanico; el cuarto toc el amplio y grueso costado de lo que concluy que se pareca a una pared; el quinto asi una pata delantera y crey que era como un rbol; y el ltimo toco la ondulante trompa y decidi que el animal era como una serpiente. Todos defendieron apasionadamente su verdad, sin atinar a describir al extrao animal con una visin de conjunto.Si nos apoyamos en observaciones parciales, el juicio de uno puede tener poco que ver con el juicio del otro. Es la educacin la palanca de cambio en nuestra sociedad o tiene razn quien afirma que la distribucin de la riqueza y la mala 77Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netalimentacin es lo primero que se debe atacar?; o la solucin est en el regreso a los valores tradicionales?; o habr que intervenir en el manejo mercantilista y manipulador de los medios de comunicacin?, o habr que actuar primero contra la corrupcin?; o un poco de todo? A pesar de la apasionada defensa que escuchamos a diario apoyando lo uno o lo otro, una estrategia coherente y consistente debe considerar mltiples elementos, reforzando los que juegan a favor de un nuevo estado de cosas y debilitando las variables que resisten el cambio.La visin estratgica y el cambio planeado estn entrelazados de modo inseparable con la funcin directiva. La estrategia ha sido siempre una herramienta para el liderazgo. Partiendo de la evaluacin del terreno, el director y su equipo evalan los medios y la oportunidad para ganar la batalla. El trmino estrategia tiene un origen blico, proviene del griego stratos (ejrcito) y agein (gua). Ganar la batalla es el alcanzar una mejor posicin. Estrategia no es una accin aislada, ni siquiera un plan de accin particular o un conjunto de actividades, implica una visin de conjunto, un enfoque sistmico de largo alcance que a travs de metas claras y el uso eficaz (no slo eficiente) de los recursos nos permita alcanzar una mejor situacin.En una organizacin escolar la situacin es an ms compleja, pues convergen los sistemas alumno, padres, medios, docente, director, centro escolar y comunidad. Es como librar la batalla en varios frentes interdependientes, en dnde cada uno puede tener intereses afines, diferentes y hasta opuestos al plan de batalla general. Podemos ejemplificar visualizando el sistema director que motivado por valores e intereses personales busca su realizacin profesional y como ser humano. En tanto que, al jugar tambin el rol de lder del centro escolar, va de visualizar un aprendizaje centrado en el alumno al cumplimiento de la misin educativa, pasando por la gestin eficiente de los recursos (humanos, materiales y financieros), el apoyo en la estructura formal de normas y lineamientos e identificando la realidad de un conjunto de creencias y supuestos dados, prevalecientes en la cultura institucional.El entramado de aptitudes, temperamento, valores, intereses laborales, capacidades, experiencias, relaciones y anhelos, refleja el sistema director. El sistema debe ser comprendido como un todo orientado a un fin comn y, para promover el paso del estado actual al estado deseado, no basta con 78Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar acciones aisladas, es necesario identificar y comprender todos esos elementos y subsistemas interrelacionados.79Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netLa teora general de sistemas nos dice que si un factor es modificado, en respuesta, los dems elementos reaccionan para recuperar el equilibrio. No se puede incidir en una sola variable sin afectar el sistema en su conjunto, pues un ajuste en una direccin es resistido por un movimiento en direccin opuesta (homeostasis). Para alcanzar una nueva situacin de equilibrio es necesario actuar sobre diversos elementos de manera coordinada.Ser cierto que solamente caminando ocho minutos al da con lo ltimo en tecnologa en tenis bajaremos de peso? Desde luego que no, necesitaremos modificar hbitos, tomar en cuenta nuestro consumo calrico, realizar ejercicio constante y disciplinado, y atender a las emociones que nos mueven a comer en exceso. Los sistemas se mantienen en una tensin continua por mantener la estabilidad (homeostasis) y por alcanzar una nueva y favorable posicin de equilibrio.El escenario educativo es complejo. La multiplicidad de variables involucradas lo vuelve confuso. Para visualizarlo nos puede ser til la teora de los campos de fuerza que representa los elementos de un sistema en un equilibrio dinmico identificando impulsos a favor del cambio y presiones que actan para evitarlo. Si no existe una intervencin coordinada para disminuir la intensidad de aquellas que estn 80Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar en contra y aumentar la de las que estn a favor, se puede ver obstaculizada la capacidad para alcanzar una nueva posicin que permita enfrentar los retos de un entorno cambiante.El liderazgo directivo es el que hace la diferencia entre mantenerse o progresar a un nuevo nivel de equilibrio. Lo que posibilita que las cosas sucedan es una visin global y un plan estratgico que incida con acciones coordinadas para debilitar las fuerzas en contra del cambio y reforzar las que estn a favor.81Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netEL MARCO PROSPECTIVO Jaques DelorsPodemos entonces hablar de las desilusiones del progreso, en el plano econmico y social. El aumento del desempleo y de los fenmenos de exclusin en los pases ricos son prueba de ello, y el mantenimiento de las desigualdades de desarrollo en el mundo lo confirma.Hemos sacado todas las conclusiones, tanto respecto a las finalidades, las vas y los medios de un desarrollo duradero como respecto a nuevas formas de cooperacin internacional? Ciertamente no! Y ste ser entonces uno de los grandes desafos intelectuales y polticos del prximo siglo.Esta constatacin no debe llevar a los pases en desarrollo a descuidar los motores clsicos del crecimiento, y concretamente el indispensable ingreso en el mundo de la ciencia y la tecnologa con todo lo que ello implica de adaptacin de las culturas y modernizacin de las mentalidades.Otro desencanto, otra desilusin para quienes vieron en el final de la guerra fra la perspectiva de un mundo mejor y pacificado. No basta repetir, para consolarse o encontrar justificaciones, que la Historia es trgica. Todo el mundo lo sabe o debera saberlo. Medir estos riesgos y organizarse para prevenirlos es el deber de todos los dirigentes, en un contexto marcado por la interdependencia cada vez mayor entre los pueblos y por la mundializacin de los problemas.Pero, cmo aprender a vivir juntos en la aldea planetaria si no podemos vivir en las comunidades a las que pertenecemos por naturaleza: la nacin, la regin, la ciudad, el pueblo, la vecindad? El interrogante central de la democracia es si queremos y si podemos participar en la vida en comunidad. Quererlo, no lo olvidemos, depende del sentido de responsabilidad en cada uno.Cmo podran las polticas de la educacin no sentirse aludidas por estos tres grandes desafos? Cmo podra la Comisin no recalcar en qu pueden estas polticas contribuir a un mundo mejor, a un desarrollo humano sostenible, al entendimiento mutuo entre los pueblos, a una renovacin de la democracia efectivamente vivida? La educacin encierra un tesoro, pp. 11 y 12. Informe a la Unesco de la Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI, presidida por Jacques Delors. Santillana-UNESCO. Pars. 1996.82Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XVIII. LA ESCUELA COMO INSTITUCIN QUE APRENDETodos nosotros sabemos algo.Todos nosotros ignoramos algo.Por eso aprendemos siempre.Paulo FreireEl concepto de Aprendizaje en las Organizaciones va ms all del mbito acadmico. Varias empresas mundiales lderes (y algunas en Mxico) han recurrido a establecer sus propias universidades. El discurso de sus directores ya no se centra slo en conceptos como utilidades, ventas o participacin de mercado, ahora hablan de investigacin, innovacin, aprendizaje y cambio. Rich Teerlink, director ejecutivo de Hayley-Davidson expres en palabras dirigidas a su personal: Todos los empleados deben estar dispuestos a cuestionar por qu las cosas se hacen como se hacen. La mentalidad abierta para revisar todos los aspectos de una organizacin es esencial para el xito16. Los lderes empresariales saben que la sobrevivencia de sus organizaciones depende de saber adaptarse a un mundo en creciente complejidad y que la mejor inversin que pueden hacer es en el capital humano.Un espritu crtico es ahora esencial en la empresa. Lo es tambin para la Reforma Integral a la Educacin Bsica. Lo debe ser tambin para los miembros de las instituciones educativas. La escuela, como experta en aprendizaje, debe ser, an ms, una organizacin que aprende, un espacio abierto a las ideas, a la crtica informada y al cambio. El directivo escolar debe tomar en cuenta las nuevas circunstancias. El aprendizaje es vlido no slo para sus alumnos y sus docentes, tambin para la organizacin como un todo.La evolucin misma de las teoras sobre la gestin administrativa habla de un continuo aprendizaje. Es difcil encontrar entre los expertos una consistencia en lo referente al desarrollo de las escuelas administrativas pero consideremos el siguiente diagrama:16 Las capacidades de aprendizaje en la organizacin, pp. 2. Yeung, Ulrich, Nason y Glinow. Oxford University Press. Mxico. 1999.83Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netEVOLUCIN DE LAS TEORAS AMINISTRATIVAS CONTEMPORANEAS84Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar La gestin escolar en Mxico ha mostrado una evolucin lenta que ha llevado a nuestras autoridades a afirmar que Existe una tensin constante entre las formas de trabajo tradicional y los requerimientos educativos que demanda la sociedad. Las caractersticas que predominan son las identificadas con el rol directivo tradicional17, entendiendo como rol tradicional la verticalidad en la operacin, la evaluacin con fines de control, la imposicin de procedimientos, la comunicacin unidireccional y el darle prioridad al trabajo centralizado, aislado e individual.Las instituciones educativas, como organizaciones que aprenden, tienen un gran reto, incorporar en el corto plazo los principios directivos que la cultura de otras organizaciones ha experimentado en dcadas. El rumbo de una institucin escolar depende de las grandes metas nacionales, de la identificacin de los objetivos estratgicos y del liderazgo del director. El modo en que la institucin se dirige a ese futuro depende de las herramientas de gestin, de la cultura organizacional, de la claridad y compromiso con las metas y de compartir experiencias como redes de aprendizaje entre centros escolares vecinos, por regin o por modalidad educativa.Obtener y administrar recursos es complejo; propiciar que cada miembro de la comunidad haga suyos los compromisos institucionales es una ardua labor que depende del liderazgo directivo, pero sin duda, el gran desafo est en cambiar la cultura institucional y, con ello, la disposicin para actuar de una manera diferente. Relativamente, obtener recursos se puede lograr en el corto plazo, informar y convencer de la conveniencia de los objetivos institucionales y propiciar nuevos hbitos se puede ubicar en el mediano plazo, pero en donde se encuentra la mayor resistencia es en la modificacin de nuestros supuestos y creencias fundamentales.Para ayudar a los dems a aprender necesita usted revisar su propia apertura hacia el aprendizaje. En la siguiente tabla identifique las aseveraciones que considere verdaderas escribiendo un ejemplo concreto para cada una de las que marque, expresndose con verbos de accin e identificando el qu y cmo18.17 Un modelo de Gestin para la Supervisin Escolar. SEP-SNTE. Mxico. 2010.18 Empowerment: cmo otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo, pp. 64. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe. Grupo Editorial Iberoamrica, S.A. de C.V. Mxico. 1994.85Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netEl verdadero aprendizaje, la acomodacin de Piaget, se da cuando reestructuramos nuestros esquemas mentales para explicarnos y actuar sobre nuestra realidad. La verdadera organizacin que aprende es la que se apropia de la suma de los esquemas mentales individuales para explicarse y enfrentar el desafo de un entorno cambiante y esto slo lo logra un lder cuyo poder emana de sus colaboradores, que es reconocido no slo como jefe sino como un integrador de voluntades.86Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar XIX. CONCLUSIONESNo es lo que importa llegar solo ni pronto, sino llegar con todos y a tiempo.Len FelipeLos planteamientos mostrados en este libro tienen el potencial de contribuir a una gestin profesional. Ninguno es una prescripcin. An existen muchas incgnitas para considerar a la gestin como ciencia pero el rigor metodolgico que subyace en el mtodo cientfico es inherente a todas las teoras y propuestas presentadas. Estamos convencidos que esa misma actitud, soportada en una disciplina de pensamiento y en la curiosidad y capacidad de innovacin, es la que debe prevalece en el directivo del siglo XXI.Diversas experiencias muestran que para un director es relativamente sencillo elaborar un plan atendiendo a indicaciones formales u oficiales pero el logro educativo no est en funcin de intenciones sino de acciones. Los criterios para la gestin escolar se desprenden del plan de transformacin escolar, del plan anual de trabajo o de proyectos particulares, pero sus premisas, hiptesis y criterios se deben cumplir. Insistimos, no son las actividades sino el logro de los objetivos la responsabilidad del director escolar. Los eventos, las convivencias con la comunidad, las asambleas, las reuniones del consejo tcnico escolar, los cursos de capacitacin, no tienen sentido como actividades aisladas. Su razn de ser est en los objetivos a cumplir, en los logros educativos.Tampoco debemos confundir los sealamientos hacia las deficiencias de gestin escolar como crticas al director como persona, sino a las acciones que propician o dificultan esos logros educativos. Mi desempeo directivo no est en funcin de lo que soy, est en funcin de lo que hago. Los sentimientos humanos normales de envidia, rivalidad, orgullo y satisfaccin, intervendrn continuamente, pero debemos mantener la objetividad de nuestro Yo Adulto y no confundir las apreciaciones relacionadas con mi trabajo con juicios sobre mi persona.La mejora continua es bienvenida pero deberamos ser capaces de avanzar ms rpido. El sentido de urgencia es necesario, el mundo se mueve a gran velocidad y nuestro sistema educativo debe formar a los ciudadanos que van a crear las 87Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netnuevas tecnologas, los nuevos referentes culturales, las nuevas empresas y los nuevos empleos. En el horizonte tenemos un pas diferente. Tenemos que apostar por una sociedad ms justa y competitiva. Se requiere propiciar la generacin de ideas para no rezagarnos de forma peligrosa en el escenario de la sociedad del conocimiento.Implcito en las ideas presentadas existe un principio obvio: el de humildad intelectual. El gran desafo es, como afirmaba Descartes, dudar del conocimiento de odas y volver a pensar por nosotros mismos. El directivo escolar debe ejercer un espritu crtico y creativo hacia la situacin de su centro escolar pero tambin hacia su propio comportamiento como lder. Ante la complejidad de nuestro siglo XXI y la multiplicacin de los gurs de la gestin de las organizaciones, debemos mostrar apertura, permanecer atentos y no actuar prejuiciadamente ni precipitadamente.La intencin de este texto ha sido proporcionar una aproximacin a los referentes conceptuales tiles para ejercer las competencias de gestin escolar. El lector interesado podr profundizar en las tcnicas y teoras planteadas. Finalmente, consideremos de manera sumaria algunos de los principios destacados y los pecados directivos que siempre debemos tener en mente:PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO Empieza por ti, concete. Aprende a escuchar. Suea con futuros posibles y comprtelo. Diagnostica objetiva e imparcialmente la situacin presente. Propicia compromisos. Define claramente objetivos. Toma la responsabilidad. Convirtete en un ejemplo. Desarrolla a tus colaboradores.88Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar Est siempre bien dispuesto. Parte de un diagnstico objetivo de la situacin, evaluando por qu hacemos lo que hacemos y cmo hacemos lo que hacemos. Atrvete, busca objetivos alcanzables pero desafiantes. Propicia la toma de decisiones compartida. Atiende al proceso. Los objetivos deben ser evaluables y las actividades observables y verificables y en funcin de su contribucin a los objetivos. Acepta el error aislado. Slo el que no toma decisiones no se equivoca. Ocpate de los intereses y motivaciones de tus colaboradores. Mantn a todos informados.PECADOS DIRECTIVOS Sobrestimar tu experiencia y no proceder a un diagnstico formal. Concentrarte en el futuro deseable ms que en el posible. No aplicar una estrategia coherente. Realizar actividades en lugar de perseguir objetivos No ser consciente de tus paradigmas. Tener bajas expectativas de tus colaboradores. Ejercer un estilo de mando autoritario permanentemente. Rechazo al conflicto de interpretaciones. Solo atender a lo que se quiere escuchar. Querer que la organizacin escolar cambie sin que cambie la actitud de sus integrantes.Las competencias de gestin escolar son impulsoras de la calidad educativa. Su ejercicio no es un combate que se libre en la retaguardia ni en la zona de confort, el liderazgo directivo debe encabezar el proyecto escolar para hacer que las cosas sucedan y contribuir a una sociedad ms justa.89Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netMXICO CON EDUCACIN DE CALIDADPlan Nacional de Desarrollo 2013-2018El futuro de Mxico depende en gran medida de lo que hagamos hoy por la educacin de nuestra niez y juventud. Por tanto, es fundamental que la nacin dirija sus esfuerzos para transitar hacia una Sociedad del Conocimiento. Esto implica basar nuestro futuro en el aprovechamiento intensivo de nuestra capacidad intelectual. En este sentido, un Mxico con Educacin de Calidad propone implementar polticas de Estado que garanticen el derecho a la educacin de calidad para todos, fortalezcan la articulacin de los niveles educativos y los vinculen con el quehacer cientfico, el desarrollo tecnolgico y el sector productivo, con el fin de generar un capital humano de calidad que detone la innovacin nacional.El ndice de la Economa del Conocimiento del Banco Mundial nos ubica en la posicin 72 de 145 pases, y da cuenta clara de los grandes retos que se deben enfrentar para transitar hacia una economa que pueda basar su crecimiento en el conocimiento y en la innovacin.Las habilidades para tener xito en el mercado laboral han cambiado. La abundancia de informacin de fcil acceso que existe hoy en da, en parte gracias al Internet, requiere que los ciudadanos estn en condiciones de manejar e interpretar esa informacin. En especfico, la juventud deber responder a un nuevo ambiente laboral donde las oportunidades de trabajo no slo se buscan, sino que en ocasiones se deben inventar ante las cambiantes circunstancias de los mercados laborales y la rpida transformacin econmica. Por tanto, es fundamental fortalecer la vinculacin entre la educacin, la investigacin y el sector productivo.La necesidad de contar con maestros, directores y supervisores mejor capacitados destaca como la principal va para mejor la calidad de la educacin bsica de acuerdo con el 60% de los participantes de la consulta ciudadana.90Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar BIBLIOGRAFA Y FUENTES CONSULTADAS1. Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, Plan de Estudios 2011, Educacin Bsica. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 2011.2. Modelo de Gestin Educativa Estratgica. Programa Escuelas de Calidad. SEP-SNTE. Mxico. 2010. 3. Estilo eficaz de dirigir: Liderazgo situacional. Paul Hersey y Ken. H. Blanchard. IDH Ediciones. Mxico. 1981.4. Juegos en que participamos: psicologa de las relaciones humanas. Dr. Eric Berne. Editorial Diana. Mxico. 1988.5. Desarrollo Organizacional: enfoque integral. Fernando Achilles de Faria Mello. Editorial Li-musa. Mxico. 1988.6. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Luis Ferrer Prez. Editorial Trillas. Mxico. 1993.7. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Joseph OConnor, Ian McDermott. Ediciones Ura-no, S.A. Barcelona. 1998. 8. Organizacin, planeacin y pronstico de empresas. Denis Cooper-Jones. Logos Consorcio Editorial, S.A. Mxico.1976.9. Planeacin Estratgica Integral. Antonio Arranz Ramonet. Instituto Internacional de Capacit-acin y Estudios Empresariales. Mxico. 1995.10. Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin. Javier Maqueda Lafuente. Ediciones Daz de Santos, S.A. Madrid. 1996.11. La Gerencia Efectiva. Peter F. Drucker. Editorial Hermes. Mxico. 1986.12. Las fronteras de la administracin. Peter F. Drucker. Editorial Hermes. Mxico. 1986.13. Empowement: cmo otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe. Grupo Editorial Iberoamrica, S.A. de C.V. Mxico. 1991.14. Las capacidades de aprendizaje en la organizacin. Arthur K. Yeung, David O. Ulrich, Stephen W. Nason, Mary Ann Von Glinow. Editorial Oxford. Mxico. 1999.15. Total Quality Managemente: three steps to continuous improvement. Arthur R. Tenner, Ir-91Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.netving J. De Toro. Addison-Wesley Publishing Company Inc. Camden, (Main). 1992.16. Quality at Work. Diane Bone and Rick Griggs. Kogan Page Ltd. London. 1989.17. La cuestin escolar: Crticas y alternativas. Jess Palacios. Editorial Laia. Barcelona, 1989.18. La Revolucin del Aprendizaje. Gordon Dryden y Dr. Jeannette Vos Editorial Grupo Editorial Tomo. 2001.19. La cultura contra la escuela. Tefilo R. Neira. Editorial Ariel, S.A. Espaa. 1999.20. Clsicos de la Pedagoga. Sergio Montes Garca. UNAM-FESA. Mxico. 1993.21. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Una interpretacin constructivista. Frida Daz-Barriga Arceo y Gerardo Hernndez Rojas. Mc.Graw Hill.2006.22. Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI presidida por J. Delors. La Edu-cacin encierra un tesoro. Santillana. Ediciones UNESCO. 1997.92Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar 93Sergio Romn MoralesTel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net