Embed Size (px)
DESCRIPTION
thuc tap tai dânpha
Citation preview
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
KHOA KINH TẾ Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NGÀNH QUẢN TRỊ NNL
ĐỀ CƯƠNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực tại công ty...
Mã đề tài: HR12.05
LỜI MỞ ĐẦU
- Đặt vấn đề, tầm quan trọng ý nghĩa của đề tài, lý do chọn đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu (các mục tiêu cụ thể đặt ra cần giải quyết trong đề tài)
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phương pháp nghiên cứu (Phương pháp, cách thức thực hiện đề tài)
Như chúng ta đã biết trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là rất quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp và ngay cả đối với mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong việc thành bại của tổ chức. Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người. Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp nước ta cũng đang hoà mình vào quá trình hội nhập đó. Để tồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực. Với sự đi lên không ngừng khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sau một thời gian quan sát và tìm hiểu về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha, tôi nhận thấy công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty luôn giữ một vai trò quan trọng và được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng quan tâm. Tuy nhiên, với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự phát triển như vũ bão của khoa học - kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển tại công ty còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Vì vậy, làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại công ty, nâng cao trình độ tay nghề, lòng yêu nghề và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên của công ty qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp, đáp ứng với tiến trình của sự thay đổi? Đó chính là lý do nhóm
chúng tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha Đà Nẵng”
Mục đích nghiên cứu đề tài
Về mặt lý luận: Đề tài đưa ra những quan điểm chung nhất nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Đề tài góp phần tổng hợp và đưa ra các biện pháp có tính khả thi, cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần dược DaNaPha
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển Áp dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha.
Nội dung chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL
Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL
TẠI ĐƠN VỊ
Chương 3 : GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: trí lực, thể lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thi ết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào t ạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.
1.1.3 Các chức năng cơ bản QT NNL
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát tri ển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược công ty.
1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việ là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng vi ên tốt nhất, thiết lập Hệ thống thông tin quản trị Nguồn nhân lựcvà triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
1.1.3.3 Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
1.1.3.4 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ ti êu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào t ạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
1.1.3.6 Thù lao
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp.
Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức l à các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn gi ản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên.
1.2 Tổng quát đào tạo - Training in HRM
1.2.1. Khái niệm đào tạo
Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
1.2.2. Nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một cách xác định hiệu quả những khoảng trống giữa các kỹ năng mà công ty bạn cần và những kỹ năng mà nhân viên của bạn hiện có. Nó thu thập các thông tin để xác định những lĩnh vực mà nhân viên có thể nâng cao năng lực thực thi. Bạn có thể sử dụng các cuộc điều tra từ nhân viên, những quan sát từ phía nhà quản lý và những nhận xét của khách hàng, thông qua các cuộc họp của công ty và việc kiểm tra để thu thập thông tin.
Đánh giá nhu cầu đào tạo có thể giúp bạn phân loại các mục tiêu của bạn trong việc thực hiện công tác đào tạo cho nhân viên. Điều này không đảm bảo chắc chắn là có thể dùng tiền cho việc đào tạo mà sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu.
Để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo, bạn cần:
Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu đó.
Xác định xem bạn có thay đổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không và những thông tin nào hoặc đào tạo những nhân viên nào sẽ là cần thiết để đạt được hiệu quả trong công việc.
Đánh giá xem bạn muốn đào tạo những đối tượng nào và cách nào để đạt hiệu quả tối đa.
Xây dựng cách để nhân viên chấp nhận tối đa và kết hợp đào tạo và phương pháp học được ưa thích – muốn biết thêm thông tin về phương pháp học, vui lòng xem phần hướng dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với nhân viên của bạn.
Đánh giá nhu cầu đào tạo đúng thời điểm và quyết định những gì mà công ty bạn có thể và không thể cung cấp theo cách tiến hành đào tạo trong một tổ chức, tài trợ và cung cấp thời gian.
Đánh giá xem nhà tư vấn nào hoặc nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nào có thể đáp ứng.
Đưa ra quyết định về loại hình đào tạo nào phù hợp nhất đối với nhu cầu của bạn để biết thêm thông tin, vui lòng xem phần hướng dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với công ty bạn.
Việc đánh giá khoảng trống giữa các kỹ năng ở mọi cấp độ của doanh nghiệp là cần thiết, bao gồm cả bộ phận quản lý cấp cao và bản thân cả bạn nữa nếu bạn là ông
chủ ở công ty. Bạn cũng cần phát triển các kỹ năng chuyên môn và quản lý cùng với sự phát triển của công ty.
Nhu cầu đào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức, kỹ năng yêu cầu với những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên hiện đang có. Khoảng trống được xác định thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào tạo. Người quản lý cũng có thể thực hiện đào tạo để đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty, hoặc tuyển dụng và thuê những người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết đặc biệt.
Bạn cần quan tâm đến chu kỳ đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
- Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên.
- Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty.
- Xem xét những mong đợi của nhân viên.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu chuẩn ngành và nghề nghiệp.
- Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình đào tạo nào.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo
1.2.3.1. Các phương pháp đào tạo cấp quản trị
a) Phương pháp dạy kèm (Coaching)
Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ (on-the-job approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills). Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng (simulations) này cố gắng lập lại yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một
chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào.
c) Phương pháp hội nghị (conference Method)
Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận (discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận được trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc.
d) Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation)
Luân phiên công tác hay công việc là một phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời.
Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
e) Phương pháp đóng vai (Role Playing)
Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó - có thật hay trong tưởng tượng - rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình bày trên đây, công nhân viên được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau đây.
a) Phương pháp đào tạo tại chỗ (On The Job Training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:
- Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới.
- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng.
- Cấp trên phải là một người biết lắng nghe.
b) Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training)
Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…. Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu.
c) Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật.
d) Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training)
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ.
1.2.4. Tiến trình đáp ứng sự thay đổi
1.2.5. Tiến trình đào tạo
1.2.6. Lập ngân sách chương trình đào tạo
1.2.7. Lập kế hoạch đào tạo
1.2.8. Đánh giá chương trình đào tạo
1.2.8.1. Đánh giá kết quả học tập của học viên
1.2.8.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
1.3. Tổng quát phát triển NNL - Development in HRM
1.2.1. Khái niệm phát triển NNL
Phát triển Nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, của doanh nghiệp.
1.2.2. Trách nhiệm
1.2.3. Đối tượng
1.2.4. Các biện pháp phát triển
1.2.5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.4. Bố trí và sử dụng NNL
1.3.1 Khái niệm bố trí và sử dụng NNL
1.3.2. Mục tiêu bố trí và sử dụng NNL
1.3.3. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự
1.3.4. Bố trí và sử dụng theo nhóm
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP DƯỢC DANAPHA
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
1. Khái quát chung về công ty cổ phần dược Danapha1.1 Giới thiệu chung
Tên tổ chức Công ty cổ phần dược Danapha
Tên giao dịch quốc tế
Danapha Pharmaceutical JSC
Tên viết tắt Danapha
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Số
0400102091 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà nẵng cấp lần đầu ngày 20/12/2006 và đăng ký thay đổi lần 4 ngày 17/05/2011.
Trụ sở chính 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, Tp Đà Nẵng
Điện thoại 0511.3760130
Fax 0511.3760127
Website www.danapha.com
Logo
Vốn điều lệ 62.000.000.000 đồng
- Các chi nhánh của công ty
F Chi nhánh tại Hà Nội
Địa chỉ: Số 9 - Ngõ 87 - Nguyễn Văn Trỗi - Phường Phương Liệt - Quận Thanh Xuân - Hà Nội.
F Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Địa chỉ: DD26 Bạch mã, phường 15, quận 10, TP Hồ Chí Minh.
F Chi nhánh tại Thanh Hoa
Địa chỉ: Lô 28 Bà Triệu – Phường Đông Thọ – Thanh Hóa
F Chi nhánh Khánh Hoa
Địa chỉ: 07/1 Lê Hồng Phong – TP Nha Trang
1.2 Giới thiệu chức năng, nhiệm vụ Công Ty :
- Sản xuất dược phẩm, hóa dược và dược liệu. Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh. Sản xuất thực phẩm và đồ uống. Mua bán thuốc, hóa chất, tạp phẩm.
- Tổ chức sản xuất thuốc có chất lượng theo đúng hồ sơ đăng ký, các quy định của nhà nước và theo các yêu cầu của GMP.
- Thực hiện các nhiệm vụ, chương trình cung ứng thuốc, nghiên cứu khoa học, tạo nguồn nguyên liệu theo sự phân công của Bộ Y Tế và Tổng Công Ty Dược Việt Nam.
1.3 Giới thiệu ngành kinh doanh và các nhóm sản phẩm thương hiệu của Danapha
ØNgành nghề kinh doanh của Cty:
- Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu.
- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu hoặc đi thuê.- Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, vật phẩm vệ sinh trong các của hàng chuyên doanh.- Giáo dục nghề nghiệp.- Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh.- Sản xuất thực phẩm và đồ uống.
Khách hàng
Số lượng khách hàng của Danapha tương đối lớn tính đến thời điểm hiện nay là 3015. Sau đây là thống kê chi tiết:
Thông tin khảo sát từ các trình dược viên với các khách hàng trực tiếp của họ (bao gồm khách hàng đại lý, các Công ty TNHH, Nhà thuốc, Hiệu thuốc…) năm 2011 cho thấy khách hàng tương đối hài lòng với các sản phẩm của công ty.
Đa số khách hàng đánh giá chất lượng Tốt (46%) và điểm trung bình là 5,9. Khách hàng đánh giá chất lượng ở mức Tốt cao nhất ở hai chi nhánh mới thành lập là chi nhánh Thanh Hóa và chi nhánh Khánh Hòa. Ở các chi nhánh có thị phần OTC phát triển tốt hơn như chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Hồ Chí Minh thì khách hàng đánh giá chất lượng thấp hơn. Tuy nhiên, đa số vẫn ở mức khá và tốt. Như vậy, chất lượng sản phẩm của Danapha tương đối tạo được niềm tin của khách hàng và đi theo đúng định hướng mới của Công ty.
1.4 Lịch sử hình thành và một số thành tựu đạt được
1.4.1 Lịch sử hình thành
- Công ty CP Dược Danapha xuất thân là Xưởng dược miền Trung trung bộ, được thành lập và phát triển tại chiến khu 5 trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước, Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển như sau:
+ Cuối năm 1959, Khu bộ khu 5 đã có một kho thuốc nhỏ từ miền Bắc chuyển vào theo đường dây 559 tại làng Tắc Chum, xã Trà Mai, huyện Trà My, Quảng Nam.
+ Tháng 04/1965: Ban Y tế khu 5 quyết định thành lập Xưởng dược khu Trung trung bộ - mật danh K.25,Xưởng thuỷ tinh khu 5 - mật danh K.35.
+ Từ năm 1969 - 1972: Xưởng dược và Xưởng thuỷ tinh sáp nhập lấy tên xưởng dược Miền trung trung bộ - mật danh K.60.
+ Năm 1976: Xí nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng thành lập trên cơ sở hợp nhất ba đơn vị: Xưởng dược khu trung trung bộ, Xưởng dược Quảng Nam và Xưởng dược Quảng Đà.
+ Năm 1980: Xí Nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng tiếp nhận Công ty dược liệu Quảng Nam - Đà Nẵng được sáp nhập về xí nghiệp.
+ Tháng 12/1981: UBND Tỉnh QN-ĐN quyết định thành lập Xí nghiệp Liên hợp Dược Quảng Nam Đà Nẵng trên cơ sở hợp nhất Xí nghiệp Dược phẩm QN – ĐN và Công Ty Dược QNĐN.
+ Tháng 10/1992: UBND Tỉnh QN-ĐN quyết định tách khối sản xuất và lưu thông của Xí nghiệp liên hợp để thành lập hai đơn vị : Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng và Công ty Dược phẩm Quảng Nam - Đà Nẵng
+ Năm 1996: Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng được Bộ Y tế tiếp nhận làm thành viên của Tổng Công ty Dược Việt Nam và đổi tên là Xí nghiệp Dược phẩm TW5.
+ Tháng 10/2006: Xí nghiệp Dược phẩm TW5 tiến hành Đại hội cổ đông lần đầu thành lập công ty cổ phần.
+ Ngày 01/01/2007: Công Ty Cổ Phần Dược Danapha chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức sở hữu mới với hình thức Công ty cổ phần với vốn điều lệ 33,5 tỷ đồng.
+ Ngày 23/8/2009: khởi công xây dựng nhà máy Công nghệ dược nano-liposome.
+ Tháng 10/2009: Thành lập Công ty Cổ phần Dược Danapha – Nanosome .+ Năm 2010-2011:üNgày 6/11/2010: Khởi công xây dựng Nhà máy GMP WHO Đông Dược hoàn
thiện nhất Việt Nam tại khu Công nghiệp Hòa Khánh, Quận Liên Chiểu, Tp Đà Nẵng.ü Ngày 15/3/2010 Công ty quyết định thành lập 2 nhà máy số 1, số 2 và mở
rộng hoạt động với chi nhánh Thanh Hóa (1/6/2010), chi nhánh Khánh Hòa (1/7/2010).
1.4.2 Một số thành tựu đạt đượcØQua hơn 46 năm trưởng thành và phát triển, Danapha ngày càng khẳng định vị
thế của mình trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm hàng đầu Việt Nam và vươn xa thế giới. Hiện nay, Danapha hiện có 2 nhà máy với 4 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất thuốc của tổ chức y tế Thế giới”( GMP-WHO ), bao gồm hệ thống kho GPS, phòng kiểm nghiệm GLP). Bên cạnh đó Danapha cũng áp dụng và thực hiện nghiêm ngặt hệ thống quản lý theo “tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000” của tổ chức TÜV Cert (Đức).
ØVới uy tín của mình, trong suốt 8 năm liền (năm 1999-2007) Danapha đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” và nhiều năm liền (2005-2011) đạt giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt”.Năm 2006, Danapha nằm
trong “Top 100 Thương hiệu mạnh Việt Nam” do người tiêu dùng bình chọn qua cuộc điều tra của Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
1.5 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Cty
ØSứ mệnh
“Nổ lực cống hiến vì sức khỏe cộng đồng với những giá trị nhân văn cao đẹp”
Danapha luôn phấn đấu vì sức khỏe và hạnh phúc của mọi người bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Danapha hoạt động với mục tiêu hàng đầu là hướng tới sức khỏe của bạn. Danapha luôn luôn cố gắng vươn lên nắm bắt và ứng dụng những công nghệ tiên tiến của ngành dược phẩm để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ cho mục đích bảo vệ sức khỏe của bạn. Với Danapha, bên trong mỗi sản phẩm là cả một tấm lòng tận tụy mà người sản xuất dành cho người sử dụng.
Cũng với sứ mệnh trên, Danapha luôn hướng tới những hoạt động xã hội như tham gia cung ứng thuốc cho đồng bào miền núi, vùng sâu vùng xa, vùng gặp thiên tai bão lụt nhằm đem lại cuộc sống tốt hơn cho tất cả mọi người.
ØTầm nhìn
“Là một trong top 10 nhà sản xuất dược phẩm uy tín tại Việt Nam”
ØHệ giá trị cốt lõi trong văn hoa Danapha
- Giá trị cốt lõi của Danapha là tuyên ngôn về những niềm tin cốt lõi và là sự xác định rõ các đặc điểm nổi bật của Danapha. Danapha xây dựng mười giá trị cốt lõi thể hiện bản sắc văn hóa trường tồn và con người của Danapha:
1. Sự Tôn trọng (Respect) 6. Chú trọng khách hàng (Customer Focus)
2. Tính Chính trực (Integrity) 7. Tinh thần tập thể (Teamwork)
3. Tính minh bạch (Transparency) 8. Tính Hiệu quả (Performance)
4. Sự Đổi mới (Innovation) 9. Hướng đến Cộng đồng (Community)
5. Chất lượng (Quality) 10. Tính chuyên nghiệp (Professionalis)
Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
ØCác nhom sản phẩm thương hiệu của Cty:
Danapha luôn hướng đến sứ mệnh phục vụ sức khỏe cộng đồng bằng những sản phẩm đa dạng và chất lượng cao. Bằng lòng say mê nghiên cứu và sự hỗ trợ của những công nghệ hiện đại, Danapha liên tục cho ra đời những sản phẩm mới với chất lượng cao và giá thành phù hợp với người tiêu dùng. Cùng những sản phẩm này, Danapha không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường dược phẩm trong và ngoài nước. Các nhóm sản phẩm thương hiệu Danapha gồm:
2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2008-2010
TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010Chênh lệch 2009/2008 Chênh lệch 2010/2009
Tuyệt đối % Tuyệt đối %
1 Tổng doanh thu 149,317,044,517 168,729,269,960 205,892,409,399 19,412,225,443 113 37,163,139,439 122.03
2 Các khoản giảm trừ 1,440,440,137 655,274,899 1,310,041,427 -785,165,238 45.49 654,766,528 199.92
3 Doanh thu thuần 147,876,604,380 168,073,995,061 204,582,367,912 20,197,390,681 113.66 36,508,372,851 121.72
4 Gía vốn hang bán 93,447,078,414 93,369,864,800 113,223,784,174 -77,213,614 99.92 19,853,919,374 121.26
5 Lợi nhuận gộp 54,399,525,966 74,704,130,261 91,358,583,738 20,304,604,295 137.32 16,654,453,477 122.29
6 Doanh thu hoạt động tài chính 1,267,338,657 911,568,374 2,577,162,269 -355,770,283 71.93 1,665,593,895 282.72
7 Chi phí hoạt động tài chính 3,071,751,900 2,424,924,536 5,367,217,496 -646,827,364 78.94 2,942,292,960 221.34
8 Chi phí bán hang 28,074,197,572 32,396,363,720 38,223,041,419 4,322,166,148 115.4 5,826,677,699 117.99
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 13,545,359,577 18,889,778,506 23,299,011,688 5,344,418,929 139.46 4,409,233,182 123.34
10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 10,975,555,574 21,904,631,873 27,046,475,424 10,929,076,299 199.58 5,141,843,551 123.47
11 Kết quả các hđ khác 220,403,442 158.519.804 -54.078.308 -61,883,638 71.92 -212,598,112 -34.11
12 Lợi nhuận trước thuế 11,195,959,016 22,063,151,677 26,992,397,116 10,867,192,661 197.06 4,929,245,439 122.34
13 CP thuế thu nhập hiện hành --- 2,864,131,302 5,081,159,186 --- --- 2,217,027,884 177.41
14 Lợi nhuận ròng 11,195,959,016 19,199,000,375 21,911,237,930 8,003,041,359 171.48 2,712,237,555 114.13
15 Lãi trên cổ phiếu 2,778 3,845 4,092 1,067 138.41 247 106.42
(Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán)
Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của công ty tăng liên tục trong 3 năm gần đây, từ 149,317,044,517 đồng (năm 2008) lên đến 205,892,409,399 đồng (năm 2010). Mặt khác lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đều tăng so với năm trước đó. Đặc biệt lợi nhuận thuần năm 2009 tăng mạnh (gần 100%) so với năm 2008, có thể là do giá vốn hàng bán giảm 0,8% trong khi doanh thu bán hàng vẫn tăng 13,66%.
Bảng 2: Bảng đánh giá các chỉ số tài chính 2008-2010
Các tiêu chí Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1. Thông số nợ
+ Tổng nợ/Tổng TS
+ Tổng nợ/ Vốn CSH
%
%
34
52
37
64
46
85
2.Khả năng sinh lời
+ Vòng quay tổng TS (Dthu thuần/Tổng TS)
+ ROA
+ ROE
+ Lợi nhuận gộp biên
Lần
%
%
%
1.03
7.76
11.76
36.79
0.94
10.72
18.46
44.45
0.72
8.28
15.33
44.66
Trong năm 2008, trong tài sản của công ty có 34% là vốn vay thì năm 2009 tăng lên 37% và tiếp tục năm 2010 tăng lên 46%. Điều này là do trong năm 2009 – 2010, công ty đang đầu tư vào 2 dự án lớn nhằm mở rộng thêm quy mô nên đã huy động nguồn vốn bằng cách vay ngắn hạn và dài hạn nhưng chủ yếu là vay ngắn hạn nên đã làm cho hệ số nợ tăng cao.
Chỉ số ROA và ROE năm 2009 tăng so với năm 2008 nhưng năm 2010, hai chỉ số này đã giảm xuống chỉ còn 8.28% (ROA) và 15.33% (ROE). Điều này được giải thích như sau, trong năm 2010, đối với chỉ số ROA tổng tài sản tăng rất cao trong khi lợi nhuận ròng cũng tăng nhưng không nhiều đã làm cho ROA giảm. Còn đối với chỉ số ROE, tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận ròng nên kéo theo ROE tụt giảm. Chứng tỏ, công ty chưa làm việc hết công suất.
Bảng 3: Khái quát kết quả kinh doanh năm 2011
Chỉ tiêu Kế hoạch
Năm
Thực hiện
năm
TH/KH (%)
TH 2011/
TH201
2011 2011 0 (%)
Doanh thu 250 tỷ đồng
250 tỷ đồng
100 121,42
Lợi nhuận trước thuế
32,5 tỷ đồng
18 tỷ đồng
55,38
66,69
Năm 2011 công ty đạt chỉ tiêu về doanh thu 250 tỷ đồng, tăng 21,42% so với năm 2010. Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 55,38% chỉ tiêu đề ra, giảm 33,31% so với năm 2010. Nguyên nhân là do trong năm 2011 công ty đầu tư máy móc thiết bị nhiều, dẫn đến việc tăng giá vốn hàng bán trong khi giá bán lại không tăng.
Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
Cấu trúc tổ chức của Công ty cổ phần Dược Danapha:
1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dược Danapha:
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Dược Danapha (Nguồn Phòng Nhân sự)
1.5.2 Các phòng chức năng và chi nhánh của công ty CP Dược Danapha:
üChức năng Ban phát triển nguồn nhân lực:
Là Ban chức năng trực thuộc Tổng Giám Đốc, có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các lĩnh vực :
a/.Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Công ty, quản trị hành chính văn phòng, thanh tra giám sát chất lượng lao động. Bổ nhiệm, miễn bãi nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ trong phạm vi Công Ty.
b/. Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công Ty.
c/. Các chế độ chính sách của CTy về tiền lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật trong Cty.
üChức năng Phong nhân sự:
- Lựa chọn những ứng cử viên xuát sắc đáp ứng nhu cầu nhân sự chất lượng cao của Cty
- Trong quan hệ nhân sự mục tiêu phải nâng cao mối quan hệ hợp tác giữa người lao động và người sử dụng lao động dựa trên chính sách và quy định của Công ty. Khẩn trương, kịp thời nắm bắt những thách thức, khó khăn của người lao động, đồng thời tìm phương án giải quyết phù hợp nhất.
- Tham mưu và điều phối công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Phòng nhân sự sẽ hỗ trợ và hướng dẫn các Trưởng/phó Bộ phận, giám sát có phương pháp và kỹ năng đào tạo (training) và huấn luyện kèm cặp (coaching) nhân viên của đơn vị mình.
- Xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá năng lực nhân viên (KPIs), lương thưởng, đãi ngộ một cách công bằng và minh bạch.
üChức năng Phong Hành chính
1. Xây dựng chương trình, nội dung tổ chức các sự kiện cho Công ty như: sơ kết, tổng kết công tác, lễ kỷ niệm ngày thành lập công ty, mit-tinh họp mặt nhân các ngày lễ lớn trong năm, hội nghị khách hàng, hội nghị CNC-LĐ…
2. Xây dựng lực lượng thực thi công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, bảo vệ an ninh trật tự trụ sở Công ty và các đơn vị trực thuộc, tham gia công tác an ninh quốc phòng, phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão với chính quyền địa phương và thành phố.
3. Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu. Thực hiện công tác lưu trữ các tài liệu thường và tài liệu quan trọng.
4. Xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội họp, sinh hoạt định kỳ và bất thường.
5. Thực hiện việc thanh lý tài sản, mua tài sản mới…
üChức năng Phong Tài chính:
- Thực hiện việc kiểm soát tình hình tài chính của Công Ty theo quy chế quản lý tài chính của nhà nước và quy chế quản lý tài chính của Công Ty.
- Xây dựng, thực thi chiến lược tài chính trong CTy phù hợp với chiến lược chung toàn CTy.
- Xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn hàng năm phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh toàn Công ty.
üChức năng Phong Kế toán :
- Ghi chép, tính toán và phản ánh tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản trong Công Ty theo chế độ kế toán của nhà nước và theo quy định của Công Ty.
- Cung cấp các số liệu cho công việc điều hành sản xuất kinh doanh trong Công Ty.
- Lập các báo cáo cần thiết theo yêu cầu quản lý của nhà nước và của Công Ty.
- Lưu trữ và bảo mật thông tin tài chính trong Công Ty.
üChức năng Phong Kế hoạch - Sản xuất :
- Xây dựng kế hoạch, tổ chức, quản lý điều hành sản xuất công nghiệp dược phẩm.
- Tạo nguồn cung ứng, giá cả, số lượng, chất lượng nguyên liệu vật tư cho nhu cầu sản xuất công nghiệp, các điều kiện của hợp đồng kinh tế cung ứng.
üChức năng Phong Marketing
- Tạo hình ảnh nhận diện và phát triển thương hiệu.
- Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, hoàn thiện và phát triển kênh phân phối
- Tổ chức các hoạt động Marketing nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng.
- Quản lý bán hàng: trực tiếp quản lý mảng khách hàng bao tiêu và hỗ trợ hoạt động bán hàng của các chi nhánh.
- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về chiến lược Marketing, phát triển sản phẩm mới và khách hàng.
üChức năng của các Nhà máy sản xuất (Nhà máy 1, Nhà máy 2):
- Nhà máy là đơn vị trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch của Công ty.
- Căn cứ yêu cầu hiện tại và phát triển của sản xuất, tư vấn và đề xuất với Tổng Giám Đốc : cơ cấu, mô hình sản xuất, lao động và yêu cầu chất lượng lao động, thiết bị, cơ sở hạ tầng và các vấn đề liên quan đến sản xuất.
üChức năng của Phong Đảm bảo chất lượng (QA) :
- Tham mưu giúp Tổng Giám Đốc đề ra các biện pháp, phương án trong lĩnh vực quản lý chất lượng, thực hiện quy chế chuyên môn, đào tạo.
- Triển khai và tổ chức thực hiện các biện pháp, phương án quản lý chất lượng, các quy chế, chương trình đào tạo đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của phong Kiểm tra chất lượng (QC):
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc các phương pháp, giải pháp trong công tác kiểm tra chất lượng về nguyên liệu, vật tư, bao bì. Kiểm tra quá trình sản xuất sản phẩm.
- Triển khai tổ chức thực hiện các phương pháp, giải pháp về kiểm tra chất lượng đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của Trung tâm Nghiên cứu phát triển (R&D):
- Định hướng chiến lược phát triển sản phẩm mới và nâng cấp sản phẩm. Định hướng đầu tư và đổi mới thiết bị, công nghệ.
- Nghiên cứu thông tin thị trường phát triển sản phẩm mới và nâng cấp sản phẩm. Nghiên cứu và triển khai sản xuất sản phẩm qui mô Pilot. Thực hiện các chương trình nghiên cứu khoa học các cấp. Thực hiện các chương trình quảng bá thương hiệu sản phẩm theo yêu cầu của Tổng giám đốc. Thực hiện các chương trình hỗ trợ phát triển sản phẩm cho hệ thống kinh doanh.
üChức năng của Phong Bảo Trì:
- Triển khai tổ chức thực hiện việc bảo dưởng, bảo trì, sửa chữa tất cả các thiết bị phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp cho sản xuất, quản lý của Công Ty.
- Thiết kế chế tạo hoặc cải tiến các thiết bị, dụng cụ, phương tiện …
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong công tác : trung, đại tu, sắm mới thiết bị.
üChức năng của Tổng Kho:
- Tiếp nhận, tồn trữ, bảo quản, cấp phát các loại vật tư, nguyên liệu, bao bì, thành phẩm của Công Ty theo yêu cầu của GSP
- Tham mưu đề xuất với Tổng Giám Đốc các phương án để thực hiện tốt chức năng.
üChức năng của Chi nhánh, Phong bán hàng:
- Tổ chức triển khai công tác tiêu thụ sản phẩm của Công Ty/sản phẩm nhập khẩu hoặc mua nguồn khác để phục vụ cho khách hàng trên địa bàn được phân công.
- Tham mưu, tư vấn cho Tổng Giám Đốc kế hoạch, biện pháp phát triển thị phần, chính sách khách hàng, khuyến mãi tiếp thị…
üChức năng của Ban Phát triển kinh doanh toàn quốc:
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về chiến lược, sách lược phát triển kinh doanh, các biện pháp mở rộng thị trường, tăng thị phần, các chính sách với khách hàng các chương trình quảng cáo, khuyến mãi.. nhằm đạt mức tăng trưởng doanh thu theo định hướng của CTy.
- Triển khai thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận chức năng, chi nhánh, phòng bán hàng để tổ chức thực hiện các chương trình, giải pháp đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của Phong Đầu tư Xuất nhập khẩu :
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác xuất, nhập khẩu thành phẩm, nguyên liệu vật tư phục vụ cho sản xuất công nghiệp và kinh doanh. Công tác đầu tư thiết bị, công nghệ, xây dựng cơ bản, công nghệ thông tin trong quản lý điều hành.
Cấu trúc tổ chức của Công ty cổ phần Dược Danapha:
1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dược Danapha:
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Dược Danapha (Nguồn Phong Nhân sự)
Đặc điểm về lao động của công ty
- Số nhân viên dự tính đến 31/12/2012: 370 người (chưa gồm 9 người thử việc)
- Tham gia nghĩa vụ quân sự: 02 người
- Tổng số tuyển mới năm 2012: 46 người - trong đó bao gồm số thử việc: 9 người
- Số nghỉ việc: 25 người
- Nghỉ hưu: 05 người
Bảng 5: Xác định nhu cầu nhân lực năm 2012
STT
Bộ phậnNhâ
n sựThử
việcGhi chú
1 Ban phát triển kinh doanh 3
2 Phòng Marketing 4
3 Ban TGĐ 3
4 HĐQT 0
5 Chi nhánh Hà Nội 22 2
6 Chi nhánh HCM 22 1
7 Chi nhánh Khánh Hòa 10 3
8 Chi nhánh Thanh Hóa 12 2
9 Nhà máy 1 137Chuyền 1: 51,
Chuyền 2: 83, Quản lý: 03
10
Nhà máy 2 23
11
Phòng bán hàng Đà Nẵng 13 1
12
Phòng Bảo trì 13
13
Phòng Đảm bảo chất lượng (QA)
8
14
Phòng ĐT&XNK 5
15
Phòng Hành chính 21
16
Phòng Kế hoạch 5
17
Phòng Kế toán 9
18
Phòng Kiểm tra chất lượng (QC)
28
19
Phòng nhân sự 4
20
Phòng Tài chính 4
21
Tổ học sinh 1
22
Tổng kho 11
23
Trung tâm NC&PT 12
Tổng số người 370 9
Biểu đồ phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và phân chia nhân lực các khối tính đến ngày 31/12/2012
Trên Đại học1
2
Đại học1
25
Cao đẳng1
5
Trung cấp1
17
Sơ cấp 5
Công nhân kỹ thuật
33
LĐPT6
3
Tổng cộng3
70
Biểu đồ các Khối của Công ty
23%
63%
14%
Khối Kinh doanh
Khối Sản xuất - Hỗ trợ sảnxuất
Khối Quản lý - Văn phòng
Khối Kinh doanh8
3
Khối Sản xuất - Hỗ trợ sản xuất
235
Khối Quản lý - Văn phòng
52
Tổng cộng3
70
- Độ tuổi bình quân Công ty: 33,21
* V iệc ký kết HĐLĐ 2012 :
- Ký mới HĐLĐ có thời hạn một năm: 37 trường hợp
- Ký HĐLĐ có thời hạn một năm lần 2: 03 trường hợp
- Ký HĐLĐ có thời hạn ba năm: 41 trường hợp
- Ký HĐLĐ không xác định thời hạn: 14 trường hợp
- Gia hạn HĐLĐ: 12 trường hợp
Nhận xét, đánh giá công tác quản trị NNL của công ty
Công tác quản lý nhân sự khác và những đề xuất:
- Hoàn thành các bản mô tả công việc (JDs) theo quy trình QT622-002
Riêng bộ phận khối kinh doanh (gồm toàn bộ các chi nhánh/Phòng bán hàng) hiện tại vẫn chưa gửi lại bảng mô tả công việc mặc dầu Phòng nhân sự đã gửi bản thảo và nhiều lần nhắc nhở.
- Tiếp tục, theo dõi, duy trì và hoàn thiện trong công tác quản lý hệ thống ISO 9001:2008
- Công tác đánh giá năm 2011 có đề xuất mới thêm Form B (biểu mẫu đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp) làm tiền đề cho việc xây dựng các tiêu chí đánh giá theo KPIs dự kiến sẽ được triển khai trong năm 2012-2013.
Thực trạng công tác đào tạo của công ty
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty
4.1 Hoạt động huấn luyện và đào tạo
4.1.1 Hoạt động huấn luyện và đào tạo nhằm mục đích
Củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu những công việc mà họ đang làm.
Bổ sung và đáp ứng kịp thời nhu cầu, kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty
Khuyến khích CBCNV tại Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Tạo điều kiện thuận lợi và các chế độ đãi ngộ thoả đáng, hợp lý cho CBCNV Công ty tham gia đào tạo. Đồng thời thu hút được nguồn nhân tài vào công tác tại Công ty.
4.1.2 Đối tượng được đào tạo
a. Đối tượng được cử đi đào tạo
Là CBCNV của Công ty có đủ các điều kiện sau:
ü Còn yếu và thiếu các kỹ năng trong công việc của mình.
ü Có ý thức tổ chức kỷ luật, phẩm chất đạo đức tốt, có thành tích trong công tác, có khả năng phát triển trong chuyên môn nghiệp vụ và có đủ điều kiện chiêu sinh của các khoá đào tạo.
ü Tuổi đời không quá 50 đối với nam và 45 đối với nữ.
ü Thu xếp được thời gian, điều kiện công tác khi tham gia đào tạo, được lãnh đạo các đơn vị và phòng Tổ chức – hành chính đề xuất cho Giám đốc cử đi đào tạo.
b. Các trường hợp không thuộc diện xét cử đi đào tạo
ü Là những trường hợp không đáp ứng những điều kiện như đã quy định ở trên.
ü Đang trong thời gian thi hành kỷ luật của Công ty hoặc có sai phạm chờ xét xử.
ü Không được sự đồng ý của Lãnh đạo các đơn vị.
ü Ngành nghề đào tạo không nằm trong kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty
c. Trường hợp khác
Lãnh đạo các đơn vị, Phòng Tổ chức – hành chính căn cứ vào tình hình thực tế và nhu cầu đào tạo cần thiết của Công ty để xem xét và đề xuất CBCNV có đủ tiêu chuẩn như đã quy định sẽ được cử đi đào tạo.
4.1.3 Chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo đã có được sự đầu tư rất nhiều về mặt nội dung, thời gian để đàm phán, sắp xếp với Đội ngũ giảng viên nội bộ cũng như liên hệ với các đơn vị, tổ chức bên ngoài để tổ chức và đem lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo như sau:
Bảng 7: Nội dung chương trình đào tạo
TT
NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH NGƯỜI THỰC HIỆN
01
Chương trình đào tạo kỹ năng dành cho các Tổ trưởng quản lý tại các Nhà máy
Đội ngũ giảng viên nội bộ (Ths Lan Chi, Ths Hòa, DS Trực, DS Kim)
02
Chương trình đào tạo trình dược viên cơ bản tại Chi nhánh Hà Nội
Thạc sỹ Đỗ Văn Hòa
03
Chương trình đào tạo trình dược viên cơ bản tại Chi nhánh Khánh Hòa
GV nội bộ - Thạc sỹ Đỗ Văn Hòa
04
Chương trình đào tạo kỹ năng trình dược nâng cao tại CN Thanh Hóa
Giảng viên bên ngoài Ths-BS Lê Mậu Trúc Phương thực hiện
05
Chương trình đào tạo tập huấn GMP nội dung thẩm định
Giảng viên Tạ Thị Phúc Chân
06
Chương trình đào tạo kỹ năng trình dược trên kênh OTC (Các kỹ năng TD, hệ thống kênh phân phối...)
Đội ngũ giảng viên nội bộ (Ths Lan Chi, Ths Hòa, DS Trực, DS Kim, DS Hà, DS Thuận)
07
Chương trình đào tạo kỹ năng quản lý dành cho Giám sát bán hàng/TCN
Chuyên gia Hà Lan –Mr.Renze.J,Klamer
08
Thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm về Quản Trị Sự Thay Đổi và đưa ra những vấn đề cần thay đổi tại Danapha
Chuyên gia Hà Lan –Mr.Renze.J,Klamer
09
Đào tạo cập nhật về GMP năm 2011 cho NV Nhà máy (đào tạo nhắc lại và cập nhật)
Đội ngũ giảng viên nội bộ Công ty
10
Đào tạo hội nhập và định hướng nghề trình dược (kiến thức SP, kỹ năng bán hàng...)
Đội ngũ giảng viên nội bộ Công ty
Ngoài ra, Phòng Nhân sự cũng đã phối hợp và tổ chức các chương trình đào tạo nhắc lại, cập nhật, đào tạo nâng cao hằng năm cho CBCNV theo như nhu cầu đào tạo khảo sát hằng năm tại các đơn vị Phòng ban Công ty như sau:
Bảng 8: Nội dung học phần đào tạo đã thực hiện năm 2011
TT
NỘI DUNG HỌC PHẦN ĐÀO TẠO ĐÃ THỰC HIỆN NĂM 2011
01
SOP mới hướng dẫn cách ấn định ngày sản xuất, lô sản xuất, hạn dùng cho sản phẩm.
02
Nội quy lao động và SOP kỹ thuật vệ sinh
03
Khóa đào tạo nhận thức về thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho nhân viên mới
04
Huấn luyện công tác phòng cháy chữa cháy tại Công ty
05
Khóa đào tạo Quản lý cao ốc văn phòng & căn hộ cho thuê
06
Đổi mới hệ thống sản xuất theo mô hình Lean/TPS – Toyota Production System
07
Chương trình đào tạo kỹ năng trình dược nâng cao tại Chi nhánh Khánh Hòa
08
Đánh giá phương pháp và thiết lập hồ sơ thẩm định phương pháp phân tích theo quy định ASEAN
09
Công nghệ bao phim Dược phẩm
10
Kỹ năng xây dựng phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
11
Kỹ năng phát triển thị trường, chăm sóc và quản lý mối quan hệ với khách hàng
12
Đào tạo cập nhật về công tác An toàn vệ sinh lao động (đào tạo nhắc lại và cập nhật)
4.1.4 Quy trình huấn luyện và đào tạo
4.1.4.1 Lưu đồ huấn luyện và đào tạo
Sơ đồ 3: Quy trình huấn luyện đào tạo và phát triển nhân sự Công ty Dược Danapha
(Nguồn: Phòng Nhân Sự)
4.1.4.2 Mô ta
Công tác đào tạo bao gồm:
- Tổ chức các lớp học (Class Room Training):
+ Đào tạo tại chỗ (On-the-job): Phòng nhân sự sẽ phối hợp với các cá nhân được đề cử tại các đơn vị bộ phận trong công ty (line trainer) để tổ chức thực hiện các buổi huấn luyện, tự đào tạo tại chỗ, các buổi thảo luận về chuyên môn kỹ thuật…
+ Tổ chức thực hiện các lớp học tại Công ty (In-house): thông qua việc liên hệ các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo để tiến hành các hoạt động đào tạo theo thiết kế yêu cầu riêng tại Công ty.
+ Liên hệ tổ chức thực hiện các lớp học với các đơn vị bên ngoài của Công ty (trong nước và ngoài nước)
- Tự học, tự đào tạo (seft-study): đây là hình thức mỗi cá nhân phải tự rèn luyện, trao dồi những kỹ năng trong công việc của mình thông qua những tài liệu tiêu chuẩn sẵn có.
- Truyền đạt kinh nghiệm: những cá nhân có kiến thức, chuyên môn, có kinh nghiệm sẽ truyền đạt những kỹ năng trong nghề nghiệp trực tiếp cho những nhân viên mới tập sự học việc trong bộ phận mình hoặc những nhân viên chưa thành thạo trong công việc.
* Lĩnh vực đào tạo bao gồm:
- Chuyên môn: GMP, GSP, GLP, GDP, QA, QC, kỹ thuật vận hành thiết bị, kỹ thuật an toàn lao động…
- Quản trị sản xuất, kỹ năng trình dược, kinh doanh, quản lý nhân sự, đào tạo, quản lý kho vận, kế toán tài chính, y tế…
- Các kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học...
* Các bước trong quy trình lập kế hoạch đào tạo:
Bước 1: Xác định yêu cầu đào tạo căn cứ các tiêu chí sau:
+ Đánh giá hiệu quả công việc với đề xuất nhu cầu đào tạo từ các bộ phận
+ Mục tiêu chiến lược của Công ty, mục tiêu từng đơn vị, bộ phận; nhu cầu đào tạo của từng cá nhân bộ phận;
+ Kế hoạch đào tạo kế tiếp từ những năm trước chưa thực hiện
+ Nhu cầu đào tạo của từng đơn vị bộ phận
Trong trường hợp có các yêu cầu đào tạo đột xuất từ các thông tin khóa học bên ngoài hoặc các trường hợp phát sinh Trưởng bộ phận sẽ gửi yêu cầu đào tạo cho Phòng nhân sự xem xét và trình Tổng Giám đốc quyết định.
Bước 2:
Bộ phận đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch hằng năm và được sự phê duyệt của Ban Tổng Giám đốc/ Giám đốc nhân sự
Bước 3:
Sau khi kế hoạch đào tạo hằng năm được phê duyệt bởi Giám đốc nhân sự và Ban Tổng Giám đốc Công ty, bộ phận đào tạo sẽ tiếp tục triển khai lập kế hoạch đào tạo hằng tháng. Trong kế hoạch đào tạo hằng tháng được phân chia thành 2 hình thức đào tạo: đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài.
F Đối với kế hoạch đào tạo nội bộ (OJT) tại Công ty:
- Bộ phận đào tạo sẽ phối hợp cùng Trưởng bộ phận để đề cử ra những người có kiến thức chuyên môn, trình độ nhất định để thực hiện công tác đào tạo. Bộ phận đào tạo sẽ phối hợp cùng Trưởng bộ phận để chọn ra những giảng viên nội bộ cho hệ thống đào tạo của Công ty.
- Bộ phận đào tạo có trách nhiệm chuẩn bị các điều kiện phục vụ đào tạo như phòng học, tài liệu học tập (nếu có), máy vi tính, đèn chiếu, flipchart, thức uống…
- Trong công tác đào tạo nội bộ, bộ phận đào tạo sẽ phối hợp cùng các đơn vị bộ phận để tổ chức các lớp học tại Công ty.
F Đối với hình thức đào tạo bên ngoài: là việc Công ty cử cán bộ, nhân viên của mình tham dự các khóa đào tạo do các đơn vị bên ngoài Công ty tổ chức (bao gồm cả đào tạo trong nước và nước ngoài.) Ngoài ra Công ty sử dụng hình thức đào tạo in-house bằng cách liên hệ với các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngoài Công ty để mời về giảng dạy tại Văn phòng Công ty hoặc các Chi nhánh trên toàn quốc.
- Việc Công ty cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo bên ngoài có thể theo kế hoạch đào hàng năm của Công ty (trên cơ sở kế hoạch đã được phê duyệt) hoặc khi có nhu cầu, có quyết định của Tổng Giám đốc Công ty (đào tạo đột xuất)
- Căn cứ vào chương trình đào tạo của tổ chức bên ngoài, các Phòng, bộ phận có trách nhiệm sắp xếp công việc để tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo.
- Hoàn thành sau mỗi khoá học đào tạo, bộ phận đào tạo sẽ thực hiện đánh giá năng lực của nhà cung cấp.
* Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo:
- Sau khi kế hoạch đào tạo đã được thiết lập và phê duyệt, bộ phận đào tạo phối hợp cùng với phụ trách các bộ phận để triển khai thực hiện theo các bước sau:
Gửi bảng thông báo nội bộ đến người cần được đào tạo
Theo dõi và quản lý quá trình thực hiện công tác đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo:
Đánh giá sự phản ứng lại, bình luận từ phía những người tham gia khoá học (áp dụng cho đào tạo nội bộ và đào tạo tổ chức tại doanh nghiệp) về công tác tổ chức lớp học, người giảng dạy…
Đánh giá việc lĩnh hội kiến thức của các học viên khi đi học các lớp học bên ngoài Công ty
Đánh giá ảnh hưởng của công tác đào tạo đến công việc của người học
Hằng tháng, Phụ trách đào tạo sẽ báo cáo công tác đào tạo cho Giám đốc nhân sự và Ban Tổng Giám đốc.
4.1.5 Kết qua huấn luyện và đào tạo của Công ty năm 2011
Với một quy trình đào tạo bài bản và sự quan tâm đúng mức của Ban lãnh đạo Công ty và sự nổ lực thực hiện trong một năm qua đã đạt được những kết quả đáng kể như sau:
- Tổng số giờ đào tạo là 7.536 giờ (Số giờ đào tạo nội bộ Công ty là: 185 giờ)
- Tổng chi phí đào tạo năm 2011: 302.750.351 VNĐ
- Tỷ lệ đào tạo bình quân/1 người: 20,5 giờ/người
- Tổng số nội dung đào tạo thực hiện trong năm 2011: 35 nội dung
Bảng 9: Kết quả huấn luyện và đào tạo nhân sự 2009-2011
NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH
NGƯỜI
THỰC HIỆN
Số lượng (lượt người) Chi
phí đào tạo2009
2010
2011
Chương trình đào tạo kỹ năng dành cho các Tổ trưởng quản lý tại các Nhà máy
Đội ngũ giảng viên nội bộ (Ths Lan Chi, Ths Hòa, DS Trực, DS Kim)
2 3 5
Kinh phí từ quỹ đào tạo Công ty
Chương trình đào tạo trình dược viên cơ bản tại Chi nhánh Hà Nội
Thạc sỹ Đỗ Văn Hòa
16
18
20
Công ty đài thọ
Chương trình đào tạo trình dược viên cơ bản tại Chi nhánh Khánh Hòa
GV nội bộ - Thạc sỹ Đỗ Văn Hòa
7 81
0Công
ty đài thọ
Chương trình đào tạo kỹ năng trình dược nâng cao tại CN Thanh Hóa
Giảng viên bên ngoài Ths-BS Lê Mậu Trúc Phương thực hiện
10
10
12
Kinh phí từ quỹ đào tạo Công ty
Chương trình đào tạo tập huấn GMP nội dung thẩm định
Giảng viên Tạ Thị Phúc Chân
4 1 1Công
ty đài thọ
Chương trình đào tạo kỹ năng trình dược trên kênh OTC (Các kỹ năng TD, hệ thống kênh phân phối...)
Đội ngũ giảng viên nội bộ (Ths Lan Chi, Ths Hòa, DS Trực, DS Kim, DS Hà, DS Thuận)
15
18
22
Công ty đài thọ
Chương trình đào tạo kỹ năng quản lý dành cho Giám sát bán hàng/TCN
Chuyên gia Hà Lan –Mr.Renze.J,Klamer
4 4 4
Kinh phí từ quỹ đào tạo Công ty
Chương trình đào tạo kỹ năng dành cho
Đội ngũ giảng viên nội bộ Công ty
2 2 2 Kinh phí từ quỹ
các Tổ trưởng quản lý tại các Nhà máy
đào tạo Công ty
Tổng6
06
47
6
Để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo, sau mỗi khoá học hội đồng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá.
Các chương trình đào tạo do Công ty cử đi học hoặc nhân viên tự đi học, thì hội đồng đánh giá thông qua những văn bằng, chứng chỉ mà họ nhận được sau mỗi khoá học. Đây là bằng chứng ghi nhận kết quả đạt được sau khoá đào tạo. Sau đó Công ty sẽ tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành CBCNV. Kết quả đánh giá này sẽ cho biết những người đạt được, những người chưa đạt hoặc cần phải xem xét để đánh giá lại kết quả. Thông thường sau kế hoạch kiểm tra, những người không đạt yêu cầu do hội đồng đề ra thì tất cả những trường hợp này sẽ được bố trí trong khoá đào tạo của năm sau.
Nhận xét: Việc đánh giá kết quả đào tạo mà hiện nay Công ty đang áp dụng chỉ là hình thức đánh giá ban đầu thông qua việc tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành. Kết quả này chưa đủ đảm bảo để khẳng định tính hiệu quả của chương trình đào tạo và cũng chưa thể nói lên nhân viên đã tiến bộ sau khi đào tạo. Bởi lẽ, đào tạo cho người lao động là để nâng cao kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề từ đó áp dụng vào thực tế công việc của họ tại đơn vị. Do đó, sau khi tham gia đào tạo bên cạnh việc kiểm tra kiến thức ban đầu còn cần phải tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của họ trong thực tế để biết được những thay đổi trong công việc của người lao động.
4.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực
4.2.1 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích
Củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
Thu hút được nguồn nhân tài vào công tác tại Công ty.
Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt, hội nhập toàn cầu và phát triển để đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống.
Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao.
Giúp cho doanh nghiệp phát triển, tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
4.2.2 Đối tượng được phát triển
Đối tượng chính của các phương pháp phát triển nhân lực theo quan điểm tổng thể của Công ty CP Dược Danapha là bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp chứ không phải giống như ở một số doanh nghiệp khác, chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị. Phương pháp chỉ chú trọng phát triển cấp quản trị là mô hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân lực.
4.2.3 Hình thức phát triển nguồn nhân lực
Đối với các nhân viên cũng như các cấp quản trị có năng lực, tiềm năng phát triển thì công ty sẽ có rất nhiều phương thức để phát triển họ trở thành đội ngũ cán bộ nguồn có năng lực, dày dặn kinh nghiệm và chuyên môn để bổ trợ cho công việc cũng như giúp cho công ty phát triển, tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hình thức để phát triển đội ngũ cán bộ nguồn bao gồm :
Đào tạo trong nước:
- Mở các lớp học quản lý cho các đồng chí cán bộ do Viện kinh tế về giảng dạy nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong công ty để phục vụ cho công việc quản lý một cách dễ dàng.
- Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ cán bộ nguồn và công nhân tay nghề cao.
- Mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy cho đội ngũ cán bộ nguồn của Công ty.
Đài thọ toàn bộ kinh phí đào tạo Thạc si, Tiến si bao gồm được thanh toán 100% lương thực tế và các chế độ khác theo lương, học phí, tiền tàu xe 2 lần/năm. Không hưởng chế độ phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp khác.
Đào tạo tại nước ngoài
- Gửi đội ngũ cán bộ nguồn có năng lực, triển vọng đi nước ngoài để học những khóa học về lý luận nghiệp vụ kinh tê, cử đi học cao học, đại học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà công ty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác phát triển nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay.
- Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập tại các Doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển về dược phẩm, về y tế như: CuBa, Mỹ, Pháp, Nga… để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật tiên tiến của nước bạn. Một phần để xem kiến trúc xây dựng của họ thế nào để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho CBCNV ở công ty.
o Thạc sĩ: Đài thọ mức kinh phí 50 triệu đồng/năm
o Tiến sĩ: Đài thọ mức kinh phí 100 triệu đồng/năm
Tập huấn chuyên môn, nghiệp vụ:
Công Ty thanh toán 100% lương thực tế. học phí tiền vé máy bay, công tác phí, tàu xe (nếu có).
* Điều kiện để được đào tạo phát triển:
1. Có thời gian công tác liên tục tại Công Ty tối thiểu 3 năm (kể từ ngày ký hợp đồng lao động), những trường hợp có nhu cầu đi học theo định hướng đào tạo của Công Ty thì Tổng Giám Đốc sẽ căn cứ tình hình Sản xuất - Kinh doanh của Công Ty xem xét đồng ý hoặc từ chối tùy từng trường hợp cụ thể nhưng không trả lương và các khoản chi phí trong thời gian học.
2. Đối với Nhân viên có công tác tốt nếu có 2 năm liền đạt xuất sắc được công ty xem xét và cho đi học chuyên tu Dược.
Những trường hợp được xem xét cho đi học ngoài giờ phải cam kết thực hiện đúng nội quy qui chế Công Ty.
* Lĩnh vực đào tạo và phát triển bao gồm:- Chuyên môn: GMP, GSP, GLP, GDP, QA, QC, kỹ thuật vận hành thiết bị, kỹ
thuật an toàn lao động…- Quản trị sản xuất, kỹ năng trình dược, kinh doanh, quản lý nhân sự, đào tạo,
quản lý kho vận, kế toán tài chính, y tế…4.2.4 Chính sách thu hút cán bộ khoa học, cán bộ quan lý, chuyên giaü Cấp học bổng đào tạo Sau đại họcCác cá nhân có nhu cầu học tiếp sau Đại học (có chuyên ngành phù hợp với
ngành nghề và định hướng phát triển của công ty) được Công ty xem xét và đồng ý sẽ được đài thọ kinh phí như sau:
- Đào tạo trong nước: Đài thọ toàn bộ kinh phí đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ- Đào tạo tại nước ngoài:+ Thạc sĩ: Đài thọ mức kinh phí 50 triệu đồng/năm.+ Tiến sĩ: Đài thọ mức kinh phí 100 triệu đồng/năm.ü Chính sách thu hút: Phụ cấp thu hút một lần- Dược sĩ Đại học Chính qui:+ 10 triệu đồng – đối với DS tốt nghiệp loại giỏi từ các Đại học Y khoa MTrung.+ 10 triệu đồng - đối với DS tốt nghiệp loại khá, giỏi từ Đại học Y Dược Hà Nội,
Tp Hồ Chí Minh.- Thạc sĩ: 30 triệu đồng (Ngành Dược & Các ngành khác)- Tiến sĩ: 50 triệu đồng (Ngành Dược & Các ngành khác)ü Tuyển dụng Cán bộ quản lý, chuyên gia giỏi từ bên ngoàiTùy theo nhu cầu công việc của Công Ty mà có thể tuyển dụng các cán bộ quản
lý, các chuyên gia giỏi để bổ nhiệm vào vị trí quản lý hoặc quản trị một công việc, một
nhóm công việc nào đó mà Công Ty xét thấy cần thiết; Lương và các khoản phụ cấp cho các trường hợp này do Tổng Giám Đốc quyết định.
4.3 Các chính sách cũng như công tác lãnh đạo của công ty CP Dược Danapha đối với đội ngũ CBCNV
Bảng 10: Thống kê tổng số lao động phân theo trình độ lao động các năm từ 2009-2011 của công ty CP Dược DANAPHA
Cơ cấu lao động
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
So sánh 2010 - 2009
So sánh 2011 – 2010
-/+
Tỷ trọng
2010/2009
-/+
Tỷ trọng
2011/2010
Trên Đại học
6 81
2+
2133
+ 3
150
Đại học1
121
201
23+
8107
+ 3
102.5
Cao đẳng
4 51
4+
1125
+ 9
280
Trung cấp
98
123
117
+ 25
126-
695
Sơ cấp2
03
15
+ 11
155-
2616.1
Công nhân kỹ thuật
53
57
33
+ 4
108-
2457.9
LĐPT3
72
46
3-
1365
+ 39
262.5
Tổng cộng
330
368
367
+ 38
112-
199.7
Qua bảng thống kê trên ta thấy:
- Về số lượng lao động:
+ Năm 2010: Tổng số lao động của công ty là 368 người, tăng 38 người so với năm 2009.
+ Năm 2011: Tổng số lao động của công ty là 367 người, giảm 1 người so với năm 2010.
Số lượng lao động từ năm 2009 đến năm 2011 tăng 37 người. Biến động tăng là do gia tăng khối lượng công việc.
Về trình độ lao động: Qua 3 năm, số lượng lao động có trình độ đại học và trung học tăng cả về số lượng và tỷ trọng. Trong giai đoạn này, ngoài số tuyển mới, nhiều cán bộ của công ty hoàn thành các khóa học bồi dưỡng, nâng cao nên số người có trình độ đại học và trung cấp tăng. Việc số lượng cán bộ có trình độ tăng đã đáp ứng nhu cầu củng cố các vị trí cần trình độ chuyên môn cao hơn, phục vụ công tác quản lý, điều hành, thực hiện các công việc cần thiết của doanh nghiệp trong quá trình phát triển kinh doanh sản xuất.
Qua bảng cơ cấu lao động của công ty năm 2010-2011 ta nhận thấy tỷ lệ CBCNV có trình độ trên Đại học năm 2011 tăng lên 50% so với năm 2010 chứng tỏ là trình độ chuyên môn của CBCNV được nâng cao hơn. Tỷ lệ % trình độ ĐH cũng có phần tăng nhưng không đáng kể so với năm 2010, riêng trình độ Cao Đẳng thì tăng lên rõ rệt 180% so với năm 2010 chứng tỏ CBCNV được cho đi đào tạo thêm về trình độ chuyên môn, nâng cao kiến thức, tay nghề. Về trình độ Trung cấp, sơ cấp và công nhân kỹ thuật có phần giảm hơn so với năm 2010 là do đội ngũ này đã được đào tạo lên trình độ cao hơn để nâng cao bậc nghề của mình. Lao động phổ thông có phần tăng lên nhiều so với năm 2010 là do số lao động lớn tuổi và những người được tuyển vào từ thời bao cấp hạn chế về chuyên môn, nghiệp vụ bị cắt giảm, làm cho bộ máy trở nên tinh gọn hơn và thay vào đó là lực lượng lao động trẻ có chuyên môn, trình độ, nhiệt tình làm việc tại các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp. Với trình độ như hiện nay của lực lượng lao động khó có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong những năm đến. Vì vậy, cán bộ lãnh đạo của công ty CP Dược Danapha cần phải có kế hoạch đào tạo để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ tay nghề cho người lao động, nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc, đêm lại kết quả cao cho doanh nghiệp..
Các chính sách cũng như công tác lãnh đạo của công ty Cp Dược Danapha đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên :
Môi trường làm việc tại Danapha : Danapha luôn đảm bảo rằng: Môi trường làm việc của người lao động tại công ty luôn công bằng, hòa đồng và mang tính kỷ luật cao. Công ty luôn lắng nghe và chia sẻ các tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu của người lao động để không ngừng cải tiến nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện và chuyên nghiệp.
Cơ hội phát triển đa dạng : Công ty tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho mọi người, từ một sinh viên mới ra trường cho đến những nhân viên đang tìm kiếm cơ hội để phát huy năng lực và tự khẳng định mình. Với sự đầu tư phát triển ổn định và bền vững, hàng năm Công ty tạo thêm hàng trăm việc làm mới cho người lao động và nhiều vị trí quản lí từ Cấp trung đến Cấp cao.
Phúc lợi được hưởng từ hiệu quả kinh doanh của Công ty : CBCNV của Danapaha được trả lương rất cạnh tranh căn cứ vào năng lực, tâm huyết và vị trí công việc đảm nhận. Hệ thống thang bảng lương rõ ràng và được xem xét lại hàng năm. Các ngày Lễ, Tết công ty đều có quà cho người lao động, hàng năm CBCNV được nhận đầy đủ lương tháng thứ 13 và được thưởng từ Quỹ Khen thưởng tùy vào
công sức đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Hàng năm Công ty đều tặng quà cho CBNV nhân ngày sinh nhật. Ngoài ra hàng năm Công ty còn tổ chức tham quan du lịch, khen thưởng cho con của CBCNV học giỏi và một số chính sách phúc lợi khác được quy định chi tiết trong Thỏa ước lao động tập thể của Công ty. Đội ngũ CBCNV Kinh doanh, ngoài lương cố định hàng tháng còn được nâng cao thu nhập dựa trên thành tích công tác và sự đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Đào tạo và phát triển : Với phương châm không ngừng phát triển: Phát triển dự án phải đi đôi với việc phát triển nguồn nhân lực. Hàng năm công ty đều có kế hoạch huấn luyện và đào tạo cho CBCNV, Công ty đã hợp tác với một số chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý để đào tạo và huấn luyện cho CBCNV. Riêng với đội ngũ kinh doanh, Công ty có những chương trình huấn luyện đặc biệt và có một hệ thống đánh giá chất lượng đào tạo hoàn hảo nhằm mang lại dịch vụ tận tâm cho khách hàng. Con người là tài sản quý giá nhất của Công ty, nền tảng cho sự thành công và phát triển. Công ty luôn đòi hỏi cao về năng lực, nhiệt huyết và sự tận tụy trung thực của mọi CBCNV, Công ty khuyến khích và yêu cầu nhân viên làm việc độc lập, luôn học hỏi để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn. Danapha luôn chú trọng đến các chương trình đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho CBCNV.
Quy chế đào tạo và phát triền nhân sự tại Công ty:
Đào tạo nội bộ
- Lãnh đạo trực tiếp các bộ phận, phòng ban tham gia chỉ dẫn, huấn luyện, kèm cặp công việc và huấn luyện kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của mình.
Đào tạo bên ngoài
- Hằng năm phòng Nhân sự sẽ xem xét nhu cầu đào tạo từ các phòng ban và lập kế hoạch trình Tổng Giám Đốc phê duyệt. Các khóa đào tạo trung hạn, ngắn hạn, các cuộc hội thảo, tập huấn; đào tạo về quản lý lãnh đạo và kỹ năng mềm của CBCNV sẽ được gửi đi đào tạo thông qua các TT đào tạo chuyên nghiệp, trường Đại học.
- Riêng các chương trình đào tạo chính qui, Công ty chỉ khuyến khích CBNV đăng ký, thi tuyển các chương trình đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ, và các chương trình cấp bằng chuyên môn.
Cam Kết làm việc khi được công ty cử đi đào tạo:
Thời gian đào tạo Số năm cam kết làm việc tối thiểu
3 tháng – 1 năm 3 năm
>1 năm – 2 năm 5 năm
>2 năm 10 năm
- Trường hợp nhân viên không thực hiện đúng cam kết hoặc tự ý thôi việc trong thời gian đào tạo, nhân viên thực hiện mức đền bù theo tỉ lệ ba trăm phần trăm (300%) chi phí đào tạo cho Công ty.
Chế độ phụ cấp khuyến khích người lao động đi học thuộc các đối tượng
1. Cán bộ qui hoạch của Công Ty.
2. Đào tạo sau đại học.
3. Theo công việc cần phải đào tạo, đào tạo lại hoặc đào tạo bổ sung nâng cao trình độ mọi mặt phục vụ thiết thực cho yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Trách nhiệm của các bộ phận và người đi học
1. Hàng năm vào đầu tháng 1 Trưởng các bộ phận lập nhu cầu đào tạo (theo mẫu) và gửi về Phòng Nhân sự để tổng hợp trình Tổng Giám Đốc phê duyệt.
2. Đối với cán bộ quy hoạch, Công Ty sẽ thông báo cho đối tượng trước khi có quyết định cử đi học.
3. Phòng Tài chính Kế toán căn cứ qui chế và theo danh sách đề nghị của Phòng Nhân sự để thanh toán và thu các khoản theo qui chế.
4. Đối tượng được Công Ty cử đi học phải cố gắng nỗ lực học tập. Phải sao lục các chứng chỉ nộp cho Phòng Nhân sự sau khi kết thúc khoá học. Đối với các lớp đào tạo dài hạn, hằng năm phải sao lục các chứng nhận về kết quả học tập gởi cho Phòng Nhân sự. Nếu kết quả học tập kém Công Ty sẽ phải xem xét như một tiêu chí thi đua tại Công Ty và có thể cắt giảm các khoản lương phần mềm hoặc tiền thưởng.
5. Sau khi tốt nghiệp, người được đào tạo phải tuyệt đối tuân thủ sự điều động, phân công công tác theo yêu cầu và định hướng nhân sự của Công Ty; Phục vụ tại Công Ty tối thiểu 5 năm, nếu trong thời gian đó xin nghỉ việc thì phải bồi hoàn toàn bộ các khoản lương và các chi phí Công Ty đã đài thọ trong quá trình học.
5. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực5.1 Đánh giá công việc
Để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo, sau mỗi khoá học hội đồng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá.
Các chương trình đào tạo do Công ty cử đi học hoặc nhân viên tự đi học thì hội đồng đánh giá thông qua những văn bằng, chứng chỉ mà họ nhận được sau mỗi khoá học. Đây là bằng chứng ghi nhận kết quả đạt được sau khoá đào tạo. Sau đó Công ty sẽ tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành CBNCNV. Kết quả đánh giá này sẽ cho biết những người đạt được và những người chưa đạt hoặc cần phải xem xét để đánh giá lại kết quả:
Sau chương trình đào tạo nếu CBCNV đạt được hiệu quả cao trong công việc thì công ty sẽ có những chế độ đãi ngộ dành cho các CBCNV đó như nâng lương hoặc có thể thăng chức nếu các CBCNV đạt vượt chỉ tiêu mà công việc đề ra.
Nhưng nếu sau chương trình đào tạo những người không đạt yêu cầu do hội đồng đề ra thì tất cả trường hợp này sẽ được bố trí trong khoá đào tạo của năm sau.
Ø Chất lượng của đội ngũ CBCNV tại công ty CP Dược DANAPHA hiện nay:
Bảng 11: Chất lượng của đội ngũ CBCNV tại Cty CP Dược Danapha hiện nay
Trước khi đào tạo Sau khi đào tạo
Làm tốt công việc được giao nhưng không kịp thời, đôi khi còn chậm trễ, cấp trên còn phải nhắc nhở, giám sát.
Công việc hoàn thành không đúng tiến độ, chất lượng chưa đạt yêu cầu, phải sửa chữa nhiều lần, thường xuyên xảy ra lỗi, trình bày xấu và khó hiểu.
Chưa nắm vững quy trình nghiệp vụ, chưa có những đề xuất đóng góp nhằm cải thiện/ sửa đổi quy trình nghiệp vụ cho phù hợp với tình hình/ điều kiện thực tế cấp trên/ đồng nghiệp còn phải nhắc nhở/ thỉnh thoảng không tuân thủ quy trình.
Thỉnh thoảng gây lỗi ảnh hưởng tới công việc của người khác/ bộ phận khác.
Đáp ứng được yêu cầu công việc khi áp lực công việc cao nhưng có thái độ chưa tích cực hoặc khi áp lực công việc cao thỉnh thoảng chất lượng công việc chưa tốt cần phải cố gắng khắc phục.
Hoàn thành công việc, khi có nhiều việc thì thích làm việc nào trước thì làm, không quan tâm đến mức độ quan trọng. Làm hết việc được giao thì làm việc riêng, chưa biết sắp xếp công việc hợp lý.
Làm nhiều hơn công việc được giao, không chậm trễ với kết quả tốt hơn yêu cầu hoặc mong đợi. Chủ động trong công việc mà không cần cấp trên giao việc, không phải nhắc nhở, giám sát.
Công việc luôn hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng vượt trên yêu cầu hoặc hơn mức mong đợi. Hạn chế xảy ra lỗi đến mức độ thấp nhất.
Nắm vững và tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ liên quan đến công việc, có những đề xuất đóng góp nhằm cải thiện/ sửa đổi quy trình nghiệp vụ cho phù hợp với tình hình/ điều kiện thực tế, nâng cao hiệu quả công việc. Có ý thức chỉ dẫn, phổ biến cho đồng nghiệp tuân thủ đúng quy trình, nghiệp vụ.
Không gây lỗi ảnh hưởng tới công việc của người khác/ bộ phận khác.
Không những đáp ứng được yêu cầu công việc khi áp lực công việc cao mà còn có thái độ rất tích cực.
Hoàn thành công việc, ưu tiên việc quan trọng làm trước, không làm việc riêng, bỏ vị trí làm việc. Sử dụng thời gian làm việc hiệu quả, đóng góp thiết thực cho công ty, trau dồi kiến thức chuyên môn, nghiêp vụ.
Nhận xét:
Việc đánh giá kết quả đào tạo mà hiện nay Công ty đang áp dụng chỉ là hình thức đánh giá ban đầu thông qua việc tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành. Kết quả này chưa đủ đảm bảo để khẳng định tính hiệu quả của chương trình đào tạo và cũng chưa thể nói lên nhân viên đã tiến bộ sau khi đào tạo. Bởi lẽ, đào tạo cho người lao động là để nâng cao kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề từ đó áp dụng vào thực tế công việc của họ tại đơn vị. Do đó, sau khi tham gia đào tạo bên cạnh việc kiểm tra kiến thức ban đầu còn cần phải tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của họ trong thực tế để biết được những thay đổi trong công việc của người lao động.
2.1. Thông tin chung công ty......
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây
2.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
2.2.1. Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
2.2.3. Đặc điểm về lao động của công ty
2.2.4. Nhận xét, đánh giá công tác quản trị NNL của công ty
2.3. Thực trạng công tác đào tạo của công ty
2.3.1. Quy trình đào tạo của công ty
2.3.2. Phân tích đánh giá tình hình thực tế công tác đào tạo
2.4. Thực trạng chiến lược phát triển NNL tại công ty
2.3.1. Chính sách phát triển NNL tại công ty
2.3.2. Phân tích đánh giá tình hình thực tế chính sách phát triển NNL
2.5. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng NNL
2.4.1.1. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng NNL
2.4.1.2. Phân tích đánh giá tình hình thực tế công tác bố trí và sử dụng NNL
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ
3.1. Định hướng phát triển của Tổ chức
3.2. Dự báo (nếu co)
3.3. Các giải pháp đề xuất liên quan công tác đào tạo & phát triển NNL
3.3.1. Giải pháp đề xuất liên quan công tác đào tạo
3.3.1. Giải pháp đề xuất liên quan công tác phát triển
3.3.3. Giải pháp đề xuất liên quan công tác bố trí và sử dụng NNL
3.3.4. Đề xuất quy trình đào tạo và phát triển tổng thể
KẾT LUẬN
(Tóm tắt kết quả của đề tài nghiên cứu)
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(Ghi đúng thể thức trình bày tài liệu tham khảo)
PHỤ LỤC
(Đính kèm các phụ lục)
Lưu ý:
1. SV chủ động nghiên cứu đề cương và đưa ra các câu hỏi thắc mắc về đề cương cho GV giải đáp trong buổi hướng dẫn đề cương khóa luận tốt nghiệp.
2. Đề cương chỉ là dàn ý gợi ý, trong quá trình nghiên cứu và làm khóa luận, sinh viên hoàn toàn có thể thay đổi cho phù hợp hơn, logic hơn với nhiệm vụ đề tài và thực tế tại cơ sở.
3. Sinh viên phải hoàn thành kế hoạch thực hiện đề cương (Theo mẫu) trong tuần đầu tiên ngay sau khi được hướng dẫn và nộp lại cho tổ bộ môn
Tuần
Từ - đến
Nội dung Người thực hiện
Ghi chú
1
(26/11-01/12
2
(02/12-08/12
