Consultoría diagnóstico[1]

Carlos Hugo Gómez González - [email protected] – 300 608 45 13Carlos Hugo Gómez González - [email protected] – 300 608 45 13

Formación en Formación en ConsultoríaConsultoría

DiagnósticoDiagnóstico

Contenido

• PROCESO SISTEMICO – CICLO GESTALT • Percepción• Percatación• Energía – Motivaciones• Acción• Contacto• Retiro y reflexión• Procesos de cambio




Contenido

• Diagnostico empresarial– Para que diagnosticar– Que diagnosticar– Como diagnosticar– Por que diagnosticar– A quien se diagnostica




Contenido• Perfil de la empresa

– Empresa Social - Fundación.– Empresa Privada.– Empresa Familiar.

• Perfil del empresario– Empresario Micro.– Empresario Pyme.– Empresario Gran empresa.




Contenido• Discusión : ¿ Que hacer – Por donde empezar ? ¿ Que le sugiero al empresario ? ¿ Cual es el plan de acción – Alternativas ?Diagnostico externo – entorno

• Cooratiendas.*• Colrepacar.*• Sector Hoteles*

Diagnostico interno• Empresa de comercialización (Cooratiendas - Colrepacar)*• Empresa de servicios (Hotel San Francisco de Asís)*• Empresa industrial (Melec)• Empresa sociales – Fundación (Atardecer de los años)




PROCESO SISTEMICO

• Analizar, estudiar, examinar un asunto para adquirir una visión clara de el y resolverlo acertadamente.




PERCEPCION

• El organismo (este puede ser un individuo, una organización o algo parecido) tiene órganos sensoriales. A través de éstos percibe, en un estado de equilibrio, informaciones no específicas y estímulos.




PERCEPCION• Estos estímulos, no específicos, es decir

sin significado, pueden venir desde dentro (de uno, o de las partes del sistema) o del entorno.

En un punto, estos estímulos empiezan a perturbar en forma creciente el equilibrio entre el organismo y su entorno, independientemente si vienen desde dentro o de fuera.




PERCEPCION• Las personas involucradas o en general las entidades

(organizaciones) que observan (scanean) comienzan a sentir primeros síntomas de intranquilidad. El organismo (este puede ser un individuo, una organización o algo parecido) tiene órganos sensoriales. A través de éstos percibe, en un estado de equilibrio, informaciones no específicas y estímulos.




PERCEPCION

¿Qué tan real es la realidad?




PERCEPCION





PERCEPCION





PERCEPCION¿Cuan real es la realidad?•"La realidad inventada - ¿cómo sabemos nosotros lo que creemos saber?" es el título de una antología sobre el constructivismo en la cual es expuesta la tesis central de Paul Watzlawick:

•¿Existe una realidad objetiva o no se tratará más bien de que la realidad y la verdad son construcciones?

•Eso significa que la realidad no es "hallable" sino que la misma es construida e 'inventada' por nuestras impresiones sensoriales y los estímulos, producto del procesamiento cognitivo.

•De esta manera es imposible saber lo que es verídico, ya que nunca se puede experimentar cómo es el mundo independientemente de nuestra percepción.




TALLER - LA TIENDA DE DON ARTUROHace 3 años a Don Arturo y a su esposa les cancelaron su contrato laboral. La mitad de la liquidación la invirtieron en la tienda, y la otraen una cuenta de ahorros.Adecuaron, equiparon y surtieron la tienda muy bien. Definieron unos precios bajos para atraer clientes. Estaban muy contentos porque cada vez entraban más clientes y estaban pagando todos sus gastos familiares.Como Don Arturo tenía buena memoria llevaba todas las cuentas del negocio en la cabeza y como era muy hábil en los negocios tomaba decisiones sin necesidad de ninguna información escrita.Un día su memoria le hizo una mala jugada y la empresa de energía le suspendió el servicio por falta de pago. Don Arturo debió ir a la empresa a pagar y solicitar la reconexión y dejar cerrada la tienda mientras hacia la diligencia perdiendo las ventas de la mañana.En la tarde, pasó el vendedor del azúcar y don Arturo no hizo pedido porque equivocadamente creyó que tenía lo suficiente.Como tenía poco dinero en caja llamó a un cliente que le debía desde hace tiempo pero éste dijo que el ya le había pagado. Don Arturo y su cliente disgustados prefirieron no volver a hablar.




Un día observó que cada día quedaba menos dinero en caja para pagar atender los pagos de la tienda y para sus gastos familiares.Acudió a amigos y conocidos para financiarse y así cubrir los pagos a proveedores, empleados, el arriendo y en general todas sus obligaciones. El estaba tranquilo porque al fin de cuentas tenía bastante mercancía para responder. Sin embargo quedó preocupado cuando se dio cuenta que estaba pagando mucho en intereses. Por ello y también pensando en comprar el local en donde funcionaba la tienda decidió acudir al banco.Consultó con su esposa y ella le hizo dos preguntas:¿Tenemos el respaldo para que un banco nos preste?¿El negocio si está dejando como para asumir la cuota de un crédito?Como Don Arturo no era un hombre de preguntas y dudas si no acciones acudió al banco. Después de un análisis el banco negó la solicitud argumentando…. “El Solicitante no tiene información financiera de su negocio que permita saber cual es su utilidad, que propiedades y que deudas tiene y que dinero tendría disponible para cubrir la cuota de un crédito.Para superar la situación adoptó varias estrategias, entre ellas reducir los gastos familiares y hacer promociones las cuales le permitieron salir de mucha mercancía que estaban en inventario hace mucho tiempo pero el dinero en caja disminuyó a tal punto que Don Arturo no podía cubrir los pagos de la tienda y se atrasó en la pensión de los hijos.




Preocupado y sin entender bien que pasaba, terminó el contrato de sus dos ayudantes y pidió a su esposa y su hijo mayor que trabajaran en la tienda, así lo que dejaba de pagar en empleados sería utilizado para los gastos del hogar. También empezó a controlar costos pero como cada vez compraba menor cantidad, el costo unitario de las mercancías aumentó. Don Arturo se preguntaba si con tampoco mercancía si iba a cubrir los costos de la tienda. Su esposa, también preocupada y mirando un extracto del banco, pensaba si era mejor vender la tienda e invertir el dinero en otro negocio.




De acuerdo al caso de Don Arturo y lo ejemplos de la tabla “Errores e Impacto en Ventas” descubra otras 3 fallas de Don Arturo y establezca de qué manera esos errores afectan las ventas.

Ejercicio




PERCATACION

• La percatación (o en otras palabras "el darse cuenta") gira en torno de algo que pasa o que exige nuestra atención.




PERCATACION• Esto puede expresarse en la organización en forma de

sentimientos (sensaciones), pensamientos, formulación de tesis, atribución de culpas, conflictos abiertos y ocultos o una creciente necesidad de discusión.

• La obtención de información ocurre ahora de manera más activa y estructurada.




PERCATACIONEn esta fase tiene lugar por lo general una formación de la "Figura" , es decir el "sancochado" de información es depurado, estructurado, interpretado y dotado de un significado. Por ejemplo:

•Causa-efecto•Importante-no importante•Interno-externo•Positivo-negativo




PERCATACIONSe formulan problemas, un objetivo o una visión




PERCATACION¿ Que es un problema?•Un problema es una situación que alguien percibe como indeseada. Por ello éste alguien siente la necesidad de cambiar la situación. Para que un problema se pueda solucionar ("desaparecer para siempre")necesita ser una situación básicamente modificable

Falta de informaciónFalta de opcionesde comportamiento

Olvide el numero del teléfono

"No sé como seguir con el trabajo” Siempre sucede algo inesperado que me confunde."

http://www.protocolo.org/gestweb/gestfiles/proto-55-686666.jpg

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.bodasmalaga.com/img/notas/img_1105982518905300007901.jpg&imgrefurl=http://www.bodasmalaga.com/notas/nota.php?id=31&seccion=noticias&h=190&w=213&sz=15&hl=es&start=74&tbnid=HvRWqnI-OtkDuM:&tbnh=90&tbnw=101&prev=/images?q=problemas+de+trabajo&start=61&ndsp=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N




PERCATACIONErrores frecuentes en el uso del termino “Problema”.

•Ver un problema como falta de una solución

• Un problema no es la falta de una solución, Una formulación correcta del problema nos ofrece una

amplia gama de posibilidades de solución Causas - Efectos.




PERCATACION• Errores frecuentes en el uso del termino “Problema”.

• No distinguir entre dilema y problema.• Un problema puede ser solucionado• Un dilema debe ser gestionado.

“El abordaje de un dilema y un problema es diferente”




PERCATACION• Errores frecuentes en el uso del termino “Problema”.

• Tomar un síntoma como un problema.

– Siempre hay que evaluar que esta detrás, que se esconde. – Que es, es un efectos y Cuales son las Causas raíz.




ENERGIA - MOTIVACIONES• "La energía no se genera ni se pierde. Solamente se transforma."(Primer principio de la termodinámica)

• Se puede delimitar el término "energía" a través de la predisposición y capacidad de cambio en las organizaciones, esta puede provenir de las directivas, el entorno o de los empleados de una area o areas, igualmente puede ser generalizada, es decir hace parte de la cultura de la organizacion – se puede atribuir al estilo gerencial – Presion – Motivacion - Actitud




ENERGIA - MOTIVACIONES• La fórmula de la energía - también denominada fórmula

del cambio - reúne de forma "pseudomatemática" los factores principales de fomento o impedimento de los procesos de cambio, según Gleicher es:

C = (a b d ) > X

• C = La energía de cambio• A = Grado de insatisfacción con el Status Quo (situación)• B = Claridad sobre el estado o de los deseos• D = Los primeros pasos concretos hacia el estado deseado• X = Los costos del cambio




ENERGIA - MOTIVACIONESQue significa esto como consultores?

•Para que pueda llevarse a cabo el cambio y surja el compromiso de hacerlo debe haber suficiente disconformidad con el estado actual de las cosas. Recién ahí surge la energía que motivará los cambios en busca de movilizar la situación vigente•Además es necesario que haya una idea clara de cómo debe ser la situación y el resultado luego de ser aplicado el cambio exitosamente. (el "¿Dónde VAMOS?) •Finalmente son necesarias la primeras medidas concretas – es decir: que se den los primeros pasos sobre el sendero que se dirige hacia el cambio ansiado – para que las personas implicadas se den cuenta de que el mismo es realizable.•El cambio debe de ser mayor que los costos esperados (materiales y no materiales).




ENERGIA - MOTIVACIONES¿Y la motivación?

•La motivación no es un estado que se dé porque sí. La motivación es más bien el resultado de un proceso.•La situación actual de un empleado está influenciada y determinada por un sin número de motivos.




ACCION"Aún el viaje más largo que se pueda emprender empieza siempre con un simple primer paso."

La acción se da porque la hemos pensado en estrecha relación a nuestra percepción de la situación




ACCIONPara llevar a cabo un cambio estructurado hace falta en esta fase, la planificación concreta, es decir: de la acción planificada.




CONTACTO• “Tener contacto significa apreciar el valor de las

diferencias”

• No hay cambios sin resistencia. La resistencia es más bien una parte natural de cada proceso de cambio.

• La resistencia es una reacción llena de vida

y sana que nos informa sobre las necesidades de los empleados




CONTACTOLa resistencia se puede ver como uno de los mecanismos de ajustes conservadores con el cual el organismo muestra defensa hacia lo nuevo, la resistencia puede tener distintos rostros:

•Excusas ridículas•Poner por delante otras circunstancias•Retrasos•Protesta abierta•Acusaciones•Aprobaciones aparentes




RETIRO Y REFLEXION“Y todo empieza otra vez desde el comienzo”•El paso es indispensable para garantizar un nivel mayor en el cambio. Un nuevo ciclo puede comenzar, cuidado, ciclos "viejos" inacabados necesitan ser cerrados...•Algunas veces, en proyectos hay espíritus que vuelven (de proyectos fracasados anteriores)..•La impaciencia, la rutina, la presión del tiempo y la mentalidad de los involucrados, con frecuencia hacen que algunas fases, simplemente se salten o se procesen de forma mínima




RETIRO Y REFLEXION• Para poder determinar el éxito es necesario:

– Evaluar las experiencias– Preparar la toma de decisiones– Transferencia de conocimiento

• Como elementos de evaluación existen:– Informes – Dictámenes – Encuestas – Rondas de discusión – Talleres de evaluación




Análisis de entorno empresarial.

Investigación de entorno




Objetivo:

• En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.

• Con el análisis sectorial se pretende:




• Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su competencia y rentabilidad

• Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.

• La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas de mayor edad. Existen múltiples oportunidades de negocio que se abre en la atención de las personas de la tercera edad.




• Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

• Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?




RELACION INFORMACION – TIEMPO – CAMBIO

Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.




• Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.







DEL ANALISIS DEL ENTORNO AL ANALISIS SECTORIAL

• El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.




Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores políticos, económicos, sociales, …, todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del entorno ( macro entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ), entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.







DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA

Los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

• El valor del producto o servicio para el cliente

• la intensidad de la competencia

• El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.







TALLER: DESARROLLAR UNA DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DEL MICROEMPRESARIO MINORISTA - TENDERO




DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Es una herramienta utilizada comúnmente por consultores, empresas de consultoría y empresarios, que permite identificar una serie de elementos basados en hechos dentro de una organización, área, o proceso, para el conocimiento de los problemas empresariales, hacia la toma de decisiones, y se aplica a organizaciones de Producción, servicios y comercialización.




QUE NO ES EL DIAGNOSTICO

• SUPOCICIONES• FANTACIAS• APRECIACIONES• COMENTARIOS• INVENCION

http://www.soledadfelloza.com/bitacora/imagenes/bola.gif




QUE NO ES EL DIAGNOSTICO

• NO DEBE DAR RESPUESTA A UN SOLO ASPECTO DE LA ORGANIZACIÓN, SINO A LA TOTALIDAD DE LA MISMA ABARCANDO LOS DIFERENTES CAMPOS O AREAS QUE LA COMPONEN

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.casadacultura.org/arte/arte_digital/dudu_cruz/bola_de_Cristal_grd.jpg&imgrefurl=http://www.casadacultura.org/arte/arte_digital/dudu_cruz/fotografia_digital_dudu_cruz_idx.html&h=400&w=600&sz=45&hl=es&start=16&tbnid=i0mNVgKhCz4MgM:&tbnh=88&tbnw=133&prev=/images?q=bola+de+cristal&svnum=10&hl=es&lr=




PARA QUE DIAGNOSTICAR

Para identificar las verdaderas causas y efectos de los

problemas empresariales.

ATENCIÓN AL CLIENTE

RENTABILIDAD

VENTAS

COSTOS

MERCADEO

GASTOS

DEBOLUCIONESINTERESES

CALIDAD DEL PRODUCTO




COMO SE LOGRA LA IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS RAIZ?

1. Información transparente.2. Ser Imparciales - Generar

autonomía.3. Personal comprometido.4. Generando empatía.5. Entendimiento claro de la

organización, lograr comprender claramente del personal y/o cada una de las áreas funcionales las siguientes preguntas?




COMO SE LOGRA LA IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS RAIZ?

¿Dónde estamos hoy?¿A donde queremos ir?¿A donde iremos?¿Cómo estamos llegando a

nuestras metas?¿Que estoy aportando a la

empresa?




COMO DIAGNOSTICAR

1. Encuestas.

2. Dinámicas de grupo.

3. Matriz DOFA e impacto.

4. Estrategias de mejoramiento continuo.




COMO DIAGNOSTICAR1. Encuestas. La encuesta es la herramienta

expedita para obtener la información de los trabajadores, sobre los procesos, necesidades, aspiraciones, inconformidades, con los cuales se pueden identificar fortalezas y debilidades.




COMO DIAGNOSTICAR2. Dinámicas de grupo. El asesor puede utilizar las dinámicas

de grupo, para distensionar al empleado y hacerlo participe de la nueva visión que se quiere dar a la empresa y para que colabore más con el diagnóstico empresarial. Métodos:

» Lluvia de ideas.» Gráficos porcentuales.» Análisis de causas y efectos.




COMO DIAGNOSTICAR3. Matriz DOFA e impacto. El consultor a través de su experiencia y conocimiento

de la organización puede determinar y analizar el impacto que tiene una organización dentro del mercado o su actividad economica.

“Fortaleza – Debilidad – Amenaza - Oportunidad”

“… Según estudio de Fenalco en la actualidad existen 120.000 tiendas en la ciudad, con lo cual el tamaño de mercado al cual esta llegando su empresa representa el 0.01% del total del mercado actual...”

“… yo a través de mi empresa de huevos en Bogotá llego a 1200 tiendas de la ciudad ..”




COMO DIAGNOSTICAR4. Estrategias de mejoramiento

continuo. El consultor a través de su experiencia y

conocimiento puede determinar si utiliza metodologías como el Ciclo PHVA o Hichinawua.


RENTABILIDAD

VENTAS

COSTOS

MERCADEO

GASTOS

DEVOLUCIONES

INTERESES





QUE DIAGNOSTICAR• ENTORNO – ANALISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACION• INTERNO – ANALISIS DE LAS DIFERENTES AREAS O DE LA

ESTRUCTURA QUE COMPONE LA ORGANIZACIÓN, EJM:

CONTABILIDAD PRODUCCION MERCADEO COMERCIO ATENCION

DIRECCION RRHH FINANZAS CALIDAD SERVICIO




POR QUE DIAGNOSTICAR POR QUE A PARTIR DE:LA BUSQUEDA DE LAS CAUSAS Y EFECTOS

DE LOS PROBLEMAS DE FONDO, SE LOGRA PLANTEAR PLANES DE MEJORAMIENTO EN BUSCA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.




POR QUE DIAGNOSTICARPORQUE A PARTIR DE:Fortalecer las competencias profesionales y

con nuestra actitud positiva lograr generar el cambio que tanto exigen las empresas.




POR QUE DIAGNOSTICAR

Nos permite como profesionales generar valor agregado en las empresas; desarrollar alternativas con un mayor enfoque que produzcan mayores beneficios en la medida que sean viables y se logren implementar correctamente a partir de un análisis profundo de las organizaciones.

“Generar procesos de cambio reales en las organizaciones”




A quien se diagnostica• Perfil de la empresa

– Empresa Social - Fundación.– Empresa Privada.– Empresa Familiar.




A quien se diagnostica• Perfil del empresario

– Empresario Micro.– Empresario Pyme.– Empresario Gran empresa.




DIAGNOSTICO DE LAS ORGANIZACIONES

• DIAGNOSTICO EXTERNO– Análisis del sector– Evolución– Tendencias

• DIAGNOSTICO INTERNO– Análisis de la organización– Estructura de la organización




DIAGNOSTICO EXTERNO,POR QUE?

Cada empresa tiene su propia naturaleza dependiendo del sector en el cual se desempeña y se diferencia de las demás por la estructura de sus activos, el comportamiento de su rentabilidad, el riesgo que asume en las operaciones que realiza; por consiguiente son objetos de estudio diferentes que deben ser analizadas con los estándares del sector, puede desarrollarse tanto a nivel nacional como internacional.




DIAGNOSTICO EXTERNOAspectos por analizar•Índices del desempeño empresarial,

– Participación del mercado• Ventas / Ventas del sector.

– Crecimiento en ventas.• Respecto al año o años anteriores, índice empresa – índice

sector.

– Estructura de índices financieros, costos y gastos• Respecto al año o años anteriores, índice empresa – índice

sector.




DIAGNOSTICO EXTERNO• Índices de desempeño empresarial, Ejm:




DIAGNOSTICO EXTERNO RESULTADOS

Como resultado final del ejercicio del análisis externo - sector se encuentra:

– Análisis de las fuerzas competitivas, Gremios, entes gubernamentales, sector financiero, etc., Fenalco, Asobancaria, Anif, Ministerios, Universidades, Super Sociedades, Super Valores, Andi, Dian.

– ¿Que productos sustitutos existen, han evolucionado o están próximos a entrar?

– ¿Como están concentrados los clientes, cual es su potencial o poder de compra?

– ¿Como están concentrados los proveedores, cual es su potencial, permanencia en el mercado y poder de negociación?





• Como resultado final del ejercicio del análisis externo - sector se encuentra:– ¿Quienes, cuantos y cuales son los jugadores actuales y

potenciales en el sector o en el mercado?– ¿Que opinan los lideres del sector, cuales son sus

expectativas, hacia donde se dirigen, el análisis de coyuntura del sector que me dice?

– ¿Cuales son las barreras de entrada del sector?, cuales poseo o debo desarrollar - crear?

– ¿Cual es o será mi propuesta de valor vrs la del sector?





• Como resultado final del ejercicio del análisis externo - sector se encuentra:– ¿Cumplo con la propuesta de venta a mis clientes? El sector la

cumple?– ¿Como funciona la cadena de abastecimiento, y como se agrega

valor en torno a ella?– ¿Mis líneas de producción y de servicios son especializadas?– ¿Existen verdaderos elementos diferenciadores de éxito, y los

ofrezco con claridad? – ¿Existen segmentos o nichos me mercado saturados, no

satisfechos o atendidos?





• Como resultado final del ejercicio del análisis externo - sector se encuentra:– ¿Existen otros sectores en los cuales puedo ofrecer mis

productos o servicios?– ¿Se logro identificar si existen monopolios, o el mercado,

sector o nicho es de libre competencia?– ¿Que cambios se aproximan, que podrían cambiar las reglas o

condiciones actuales?– ¿Se ha logrado identificar los riesgos que afectan actualmente

(o en el futuro) al sector y se han propuesto las respectivas contingencias para mitigarlos?




Trabajar en forma integrada todas las áreas de la organización hace posible tener mediciones de éxito que le permita una evaluación confiable para sobrevivir, competir e identificar oportunidades de mejora, aprovechando las sinergias de las relaciones, orientadas hacia el aprendizaje, adaptación y ajustes individuales como colectivos.

La idea es lograr repensar el trabajo de cada área o individuo e incluso determinar si se requiere de un cambio en la mentalidad de las personas y por ende de la cultura organizacional.

DIAGNOSTICO INTERNOPOR QUE




DIAGNOSTICO INTERNO

• Aspectos por analizar.• Entendimiento de la organización a nivel:

– Directivo (Orientación – visión – Misión – Planeacion – Estilo

Gerencial)– Historia (Inicios – Organización inicial – Logros – proyectos

pasados, actuales y futuros - Problemas)– Cultural (Clima – Creencias – Valores)




DIAGNOSTICO INTERNO• Aspectos por analizar.• Entendimiento de la organización a nivel:

– Políticas (Administrativas – Contables – Comerciales – calidad –

etc.)– Gestión y control (Indicadores de gestión – control interno –

Usos de métodos y procedimientos - Nivel de cumplimientos de

políticas y objetivos – análisis contable y financiero)– Equipo de trabajo (Perfil – Herramientas de trabajo –

Objetividad)




DIAGNOSTICO INTERNO RESULTADOS

Como resultado final del ejercicio del análisis interno se encuentra:

– ¿ Están diferenciados claramente los hechos de las suposiciones y juicios?

– ¿En que consisten los riesgos del negocio y sus controles más apropiados?

– ¿Qué tipo de riesgos se pueden asociar a los problemas?

– ¿ Se tienen identificadas y se han planteado las contingencias para la mitigacion de los riesgos?





• Como resultado final del ejercicio del análisis interno se encuentra:

– ¿Cuáles son las estrategias corporativas y cuales son las operativas?

– ¿Como impactan las estrategias en los resultados de la organización?

– ¿ Cuales son mis recomendaciones?– ¿ Cual es la ruta o bitácora a seguir?– ¿ Cuales son las alternativas que propongo?





• Como resultado final del ejercicio del análisis interno se encuentra:

– ¿Qué beneficios obtendría la organización a partir de las alternativas propuestas?

– ¿ Se ha cuantificado el impacto ?– ¿ Cuales son los cambios a corto, mediano y

largo plazo a desarrollar?– ¿ Cuales son los efectos de no desarrollar los

cambios propuestos?




RESULTADOSRESULTADOS

•PANORAMA COMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN A NIVEL EXTERNO E INTERNO•FORMULACION DE ESTRATEGIAS MACRO•INFORME EJECUTIVO




¿ Que hacer – Por donde empezar ? ¿ Que le sugiero al empresario ? ¿ Cual es el plan de acción – Alternativas ?• Diagnostico externo – entorno

• Cooratiendas.• Colrepacar.• Atardecer de los años

• Diagnostico interno• Empresa de comercialización (Cooratiendas - Colrepacar)*• Empresa de servicios (Hotel San Francisco de Asís)• Empresa industrial (Melec)• Empresa sociales – Fundación (Atardecer de los años)*

Discusión :




ANALISIS EXTERNO• VARIABLES A TENER EN CUENTA:

ANALISIS ENTORNO EXTERNO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

QUE DEBERIA HACER LA ORGANIZACION

VARIABLES RELEVANTES EXTERNAS¿ QUE DEBE HACER LA ORGANIZACIÓN ?

FORMULACION




TALLERANALISIS INTERNO

• VARIABLES A TENER EN CUENTA:

IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES

QUE PUEDE HACER LA ORGANIZACION

VARIABLES RELEVANTES INTERNAS

¿ QUE QUIERE HACER LA ORGANIZACIÓN ?

ESTRATEGIAS

VALORES PERSONALES




RESULTADOS•PANORAMA COMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN A NIVEL EXTERNO E INTERNO•FORMULACION DE ESTRATEGIAS•INFORME EJECUTIVO




PANORAMA COMPLETO DE LA ORGANIZACION

APRENDIZAJE??APRENDIZAJE??APRENDIZAJE??APRENDIZAJE??

DEBILIDADESDEBILIDADESFORTALEZASFORTALEZASAMENAZASAMENAZAS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

DEBILIDADESDEBILIDADESFORTALEZASFORTALEZASAMENAZASAMENAZAS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES

CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES

ANALISIS ANALISIS FINANCIEROFINANCIERO

ANALISIS ANALISIS FINANCIEROFINANCIERO

PROCESOSPROCESOSPROCESOSPROCESOS

DIRECCIONDIRECCIONDIRECCIONDIRECCION

SECTORSECTORENTORNOENTORNO

SECTORSECTORENTORNOENTORNO

ORGANIZACIONORGANIZACION




FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN LAS ORGANIZACIONES A PARTIR DE UN BUEN DIAGNOSTICO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

QUE DEBERIA HACER LA ORGANIZACION

VARIABLES RELEVANTES EXTERNAS

¿ QUE DEBE HACER LA ORGANIZACIÓN ?

ANALISIS AMBIENTE INTERNO

IDENTIFICAR FORTALEZAS

Y DEBILIDADES

QUE PUEDE HACER LA ORGANIZACION

VARIABLES INTERNAS

¿ QUE QUIERE HACER LA ORGANIZACIÓN ?

VALORES PERSONALES

¿ QUE VA A HACER LA

ORGANIZACIÓN ?

ANALISIS ENTORNO - EXTERNO

IMPLEMENTAR OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA CUALITATIVA




INFORME EJECUTIVO Informe donde se permita

visualizar los elementos que generan problemas y sus verdaderas causas y efectos, para que se analicen las nuevas conductas que se aplicarán a la marcha de la empresa y plantear soluciones (oportunidades de mejora).




Identificación de problemas.

Cultura empresarial.Direccionamiento.Tecnología.Mercadeo.Iliquidez.Endeudamiento.Rentabilidad.




Encadenamiento de causas y efectos.

Problema.Causas.Efectos.Soluciones.




ILIQUIDEZ

RENTABILIDAD

ENDEUDAMIENTO

BAJAS VENTAS

INTERESES

INTERESESINTERESES

ROTACION INVENTARIOS

INTERESES


RENTABILIDAD

VENTAS

COSTOS

MERCADEO

GASTOS

INTERESESINTERESES





DIVIDENDO

CAPITAL DE TRABAJO

ILIQUIDEZ

ALTAS RESERVAS

BAJA ROTACIÓN

INTERESESEXCESO DE CARTERA

BAJA UTILIDAD DEL EJERCICIO

CONTROL DE GESTIÓN

IMAGEN

DIRECCIONAMIENTO

CULTURA

PRINCIPIOS

EQUIPOS

LIDERAZGOCLIMA ORGANIZACIONAL

CALIDAD DE VIDA

ESTRATEGIAS




PROBLEMAS FUNDAMENTALES.

Los gerentes deben comprometerse con los resultados encontrados en el diagnóstico y movilizar los empleados a cumplir con las recomendaciones, que se propusieron y han sido aprobadas, para alcanzar el éxito personal y empresarial.




Recomendaciones

1. Tómese el tiempo para conocer la empresa.

No se trata solo de observar los estados financieros, entrevistar a los directivos y las instalaciones.

Es importante conocer cómo es el clima organizacional y la historia cultural de la empresa.




2. Antes de empezar, conozca la percepción del control de gestión. Usualmente se piensa que este es un mecanismo represivo, por eso es importante trabajar en su divulgación para que se entienda como un instrumento adecuado para la compañía.

Recomendaciones




3. Una vez se haya recogido esta experiencia, adopte el plan que más le convenga a la empresa.

“No solo se base en los postulados de la teoría, si es

necesario, adáptela a la realidad.”

Recomendaciones




TALLER – DESARROLLAR CON LA HERRAMIENTA DE EXCEL UN DIAGNOSTICO A UNA

MICROEMPRESA COMERCIAL DE LA REGIÓN

ENVIAR LOS RESULTADOS AL CORREO ELECTRÓNICO [email protected].

Este es un requisito para entregar el certificado.

Education

Consultoría diagnóstico[1]