Talking poinTs

brunswick GrOuP

Inhalt

Meinung Herausforderungen in der krise - woran man nicht gleich denkt Seite 4

kreativität kann mir das mal jemand erklären?Seite 6

Q&aVon der Haftungsvermeidung zur Herzenssache – Die compliance-kommunikationSeite 7

Meinung Die rolle von interner kommunikation bei einem iPOSeite 8

Q&a rachelle spero, Expertin für social Media bei brunswick, spricht über chancen und risiken von social Media in der internen kommunikationSeite 10

interne kommunikation in Zahlen wettbewerbsfaktor emotionale MitarbeiterbindungSeite 12

Ihr Unternehmen steht vor einer massiven Veränderung, wird von einer Krise kräftig gebeutelt oder befindet sich in einer Übernahmeschlacht. in solch einer sondersituation kommen auf das Unternehmen stürmische Zeiten zu, Unruhe bricht aus, Widerstände formieren sich und die produktivität der Mitarbeiter sinkt. Und sie fragen sich: Wie bekomme ich hier wieder Ruhe rein? spätestens jetzt hat das Unternehmen ein problem, wenn die interne kommunikation nicht kraftvoll agiert. Und zwar nicht nur ein kommunikatives problem, sondern auch ein wirtschaftliches … Fortsetzung auf Seite 2

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Früher oder später kommen Unternehmen in die Situation, in der sie nicht mehr anders können, als ihren Mitarbeitern zu sagen: „Wir müssen reden!“

Meistens sind es Hiobsbotschaften wie harte Restrukturierungen oder andere einschneidende Veränderungen. Es geht also um das Überleben des Unternehmens und - hoffentlich! - um das Fitmachen für die Zukunft. Das Management versucht, den Kurs neu auszurichten und das Ruder herumzureißen. Aber so schnell geht das

nicht. Vor allem nicht, wenn es bisher keine Kultur gab, die Wandel als selbstverständlichen Bestandteil begreift und Dialog fördert. In stürmischen Zeiten

fehlen dann etablierte Kommunikationswege und ausreichend sensibilisierte und geschulte Führungskräfte.

Aber auch ohne Krisen und Veränderungen hat das Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil, wenn Führungs- und Interne Kommunikation nicht als

selbstverständliche Managementaufgabe angesehen werden. Es entsteht kaum eine emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Das heißt, jede

Entscheidung und jeder Aufruf führen nicht zu einem kollektiven Einsatz für das Unternehmen, also zu einer Aufrechterhaltung oder Steigerung der Produktivität, sondern zu Verunsicherung und Angst. Im schlimmsten Fall kommt die Rückfrage:

Und was hat das mit mir zu tun?

ist das die antwort, dann haben sie es nicht mehr nur mit Widerstand und Verunsicherungen zu tun, sondern mit Mitarbeitern, die innerlich bereits gekündigt haben. laut aktueller studien weisen 21% der arbeitnehmer in deutschen Unternehmen keine emotionale Bindung zum

Unternehmen auf und verhalten sich am arbeitsplatz destruktiv. so weit muss es erst gar nicht kommen.Es ist eine bekannte Rechnung: Zufriedene Mitarbeiter sorgen für zufriedene kunden und zufriedene kunden sichern Umsätze und gehälter. sicher wird Zufriedenheit am arbeitsplatz von vielen Komponenten beeinflusst, doch eine verlässliche Interne kommunikation, die gekennzeichnet ist durch Regelmäßigkeit, Ehrlichkeit und Transparenz, macht den entscheidenden Unterschied – auch, weil sie die Mitarbeiter emotional ansprechen kann, das heißt eine intrinsische Motivation und die Bindung an das Unternehmen fördert.

Während personaler und kommunikationsberater die Tugend der internen kommunikation seit Jahren predigen, und Vorstände die Bedeutung der internen kommunikation nicht hoch genug bewerten können, ist die Wirklichkeit in vielen Unternehmen weit entfernt vom idealzustand. nicht selten wird die interne kommunikation auf das Verlegen einer Mitarbeiter­zeitung reduziert. Die strategische Bedeutung der internen kom­munikation wird zwar gepredigt, aber die Funktion ist vielmals unterrepräsentiert und unterfinanziert. In Ent schei dungs ­prozessen sind die internen kommunikatoren, wenn überhaupt, nur ungenügend eingebunden. auch die Rollen verteilung und Verantwortlichkeiten sind selten klar geregelt. Manager stehlen sich aus ihrer kommunikations verantwortung und verweisen gerne auf die Unternehmens kommunikation, obwohl zahllose studien belegen, dass der direkte Vorgesetzte mit weitem abstand die bevorzugte informationsquelle der Mitarbeiter ist. Und

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zu oft wird die Bedeutung der internen kommunikation auf Diskussionen über Formate, kanäle und kosten reduziert. Doch die Mitarbeiter eines Unternehmens sind Markenbotschafter. sie repräsentieren das Unternehmen, für das sie tätig sind, im geschäftlichen als auch im privaten Umfeld. Die interne kommu­nikation agiert nicht nur als sprachrohr des Vorstands und verfasst Rundschreiben und aushänge oder organisiert informations veranstaltungen, sondern sie muss auch den Dialog zwischen der Führungsebene und der Belegschaft strukturieren und Meinungen und stimmung der Belegschaft erfassen und an die geschäftsleitung zurückspiegeln. analog der aufgaben­beschreibung zur Externen kommunikation, kommt auch der internen kommunikation eine Beraterfunktion für andere Fach­bereiche zu. Es ist also Zeit, mit den Mythen der internen kommu nikation abzurechnen und ein plädoyer für ihre strategische Bedeutung zu halten.

MYTHOS EINS: inTErnE kOMMunikTiOn isT DiE kuscHELcOucH DEr unTErnEHMEns kOMMunikATiOnDiE WaHRHEiT: Die interne kommunika ­tion ist nicht dafür zuständig, ein harmonisches und demokratisches Umfeld zu schaffen. Überspitzt ausgedrückt: sie hat nicht dafür zu sorgen, dass sich alle gern haben. sie formuliert strategien, setzt Maßnahmen ein und stellt instrumente zur Verfügung, die sicherstellen, dass die Unter­nehmensstrategie umgesetzt und Werte gelebt werden. Damit wird ihr eine strategische Funktion zuteil.

MYTHOS ZWEI: inTErnE kOMMunikATiOn wirD iMMEr wicHTiGErDiE WaHRHEiT: interne kommunikation war vor 20 Jahren genauso wichtig wie heute. nur haben das die meisten Unternehmen nicht erkannt. Man hat lediglich das gefühl, dass sie wichtiger wird, weil dieser Tage mehr darüber geredet und ihre strategische Wichtigkeit zumindest erwähnt wird.

MYTHOS DREI: inTErnE kOMMunikATiOn isT AuFGAbE DEr unTErnEHMEnskOMMunikATiOn DiE WaHRHEiT: Der Transfer von Wissen, Motivation und identität ist eine wesentliche Voraussetzung für engagierte und produktive leistungen der Mitarbeiter. Die hierfür erforderliche kommunikation mit den Mitarbeitern aktiv zu managen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmen. kommunikation ist aufgabe der Führungskräfte ­ die entscheidende schaltstelle eines jeden Unternehmens. Die Unternehmenskommunikation unterstützt und berät die Führungskräfte bei dieser aufgabe, indem sie in enger abstimmung mit der geschäftsleitung informationen so aufbereitet, dass persönliche ansprache und offener Dialog ermöglicht werden. konsequent durchgeführt ist die kaskadenartige interne kommunikation der Führungskräfte die entscheidende Maßnahme der Mitarbeiterbindung und hat unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

MYTHOS VIER: in DEr inTErnEn kOMMunikATiOn siTZEn DiE rEDAkTEurE DEr unTErnEHMEnskOMMunikATiOn DiE WaHRHEiT: interne kommunikatoren sind strategische Berater des Managements, die die ansprüche der Mitarbeiter kennen. sie beraten Vorstände und Führungskräfte und helfen, angestrebte kommunikationsziele zu erreichen. Um ihrer strategischen aufgabe als informationsvermittler gerecht zu werden und die Führungskräfte zeitnah mit den notwendigen informationen und Materialien auszustatten, muss die interne kommunikation eng in Entscheidungsprozesse eingebunden sein. idealerweise nehmen Vertreter der kommunikations­abteilung an den sitzungen wichtiger Entscheidungsgremien teil. Dies reduziert den Zeitaufwand, der mit einer nachbearbeitung von Entscheidungen verbunden ist, erheblich. Die Teilnahme an entsprechenden sitzungen erhöht auch das Verständnis der

Beweggründe für Entscheidungen und ermöglicht eine intelligentere und effizientere informationsverarbeitung.

MYTHOS FÜNF: inTErnE kOMMunikATiOn isT AuFGAbE DEs VOrsTAnDsVOrsiTZEnDEnDiE WaHRHEiT: Die interne kommunika­tions kaskade beginnt mit dem CEo, aber jede Führungskraft ist gefordert. sie ist die zentrale schaltstelle für den internen kommunikations­prozess. Daraus ergibt sich ein höheres informationsbedürfnis der Führungskräfte, auf das die interne kommunikation eingehen muss. Führungskräfte sollen in die lage versetzt werden, die operativen Maßnahmen,

die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben, im kontext der abteilung zu kommunizieren. sie übernehmen so einen wesentlichen Teil der internen kommunikation. Die internen Medien, wie das online­portal oder die klassische Mitarbeiter­zeitung, ergänzen die informationskaskade im Unternehmen, ersetzen aber nicht die über die Führungsebenen gestaffelte kommunikation. Voraussetzung für die erfolgreiche kommunikation ist u.a. die Bereitstellung der inhalte und die Befähigung der Führungskräfte. Einen inhalt verstanden zu haben, bedeutet noch nicht, ihn auch richtig weitergeben zu können. Eine Unternehmensstrategie zu erfassen, bedeutet nicht, dass jede Führungskraft in der lage ist, anschaulich zu erklären, wie sich die strategie auf den Verantwortungsbereich auswirkt. Hier muss die interne kommunikation eng mit der schulungs­abteilung zusammen arbeiten, um die kommunikations fähig­keiten der Führungskräfte kontinuierlich zu optimieren, unterstützt durch explizite Ziel vereinbarungen. Führungskräfte müssen in die lage versetzt werden, Unternehmensziele, strategie, Werte und leitbilder greifbar zu machen. sie sollten auch darin geschult werden, souverän mit Fragen umgehen zu können, auf die sie nicht sofort eine antwort wissen, oder kennen. Ebenso wichtig ist es, die Rückmeldungen der Führungskräfte (und damit auch der untergeordneten Mitarbeiter) auf die vermittelte information

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Herausforderungen in der krise

krise – das ist die Unbekannte, für deren Eintritt es notfallpläne, szenarioplanungen und im idealfall ein Frühwarnsystem gibt. Die Herausforderungen für die interne kommunikation sind trotz aller Vorkehrungen vielfältig: Mitarbeiter fordern Transparenz, offenheit und vor allem die Wahrheit ­ bevor die Öffentlichkeit informiert wird. auf ihre Verunsicherungen und Ängste muss eingegangen werden, damit diese abgebaut werden können. Die krise soll nicht nur nach außen zur Chefsache erklärt werden, nein, der Vorstand muss vor allem in der internen kommunikation an der spitze der krisen bewältigung stehen. Eine geeignete auswahl an Formaten und kanälen ist zu treffen, die richtige kommunikations geschwindig keit und ­taktung ist zu wählen und so weiter und so weiter. sie müssen nun alle verfügbaren Ressourcen aktivieren, die lage sondieren, eine strategie festlegen und ad hoc im 24­stunden­Modus eine Vielzahl an Dokumenten erstellen. Und dann sind da noch jene Herausforderungen, die einem nicht sofort in den kopf kommen.

UNERWaRTETE SZENaRIEN, DIE SIE bEWälTIgEN MÜSSEN

Mit Blick auf die krisenkommunikation wird an eine situation meistens nicht gedacht: das Zwei­Fronten­szenario. Es kann zu Eigendynamiken kommen, die nicht mehr nur eine Reaktion auf die „externe krise“ sind, sondern ihren Ursprung bspw. in Kulturproblemen oder Führungsdefiziten haben. Für den krisenfall ist die interne kommunikation darauf eingestellt, auf externe Entwicklungen zu reagieren. Umgekehrt ist die Externe Kommunikation häufig allerdings nicht darauf vorbereitet, dass gleichzeitig eine „interne Krise“ entflammen kann, die das Unter­nehmen zusätzlich destabilisiert. Eine zweite Front, die thema­tisch ganz anders gelagert sein kann. Während das Unter nehmen bspw. wegen eines Umweltskandals in der Öffentlichkeit unter Beschuss steht, kann der drohende image verlust vorhandene Frustrationen, Unruhen und Widerstände eskalieren lassen. Hier muss die Externe kommunikation darauf vorbereitet sein, dass interne problematiken nach außen dringen. nun müssen zwei Brände gleichzeitig gelöscht werden ­ die sich mit großer Wahr­schein lichkeit gegenseitig verstärken. Manage ment und kommunikatoren geraten ansonsten zwischen die Mühlsteine.

gEWISSHEIT ÜbER DIE WIRKlIcHE INTERNE STIMMUNgSlagE

skandale, Fehlverhalten und katastrophen können ein Unter­nehmen in seiner Existenz bedrohen. Dennoch: Wenn ein Unternehmen plötzlich von den Medien ins kreuzverhör genommen und die investigative Journalistennase den Duft von Unwahrheiten, Verfehlungen und systematischem Fehlverhalten wittert, dann darf man nicht zwingend davon ausgehen, dass Mitarbeiter hier das gleiche denken. Heißt, eine „externe krise“ muss nicht zwingend eine „interne krise“ sein. kann das sein?Ja. Denn das persönliche Empfinden hängt davon ab, wie nah die krise ist, das heißt wie persönlich betroffen die Mitarbeiter sind. Werden imageschädigende Einzelheiten lediglich in Medien diskutiert, zu denen bspw. nur eine kleine leserschaft Zugang hat, dann ist die Betroffenheit weniger groß, als wenn pikante Details auf den Titelseiten prangen und diese dann in der privaten stammtischrunde hitzig diskutiert werden. Dann hat die krise Einzug in das privatleben genommen. Mit einem Mal ist es eine ganz persönliche krise: Die eigene Existenz wird bedroht und als privatperson steht man im Freundes­ und Familienkreis im ständigen kreuzverhör. Hier kann die interne kommunikation in enger Zusammenarbeit mit dem Management einiges auffangen. Die Mitarbeiter dürfen nicht das gefühl haben, hiermit alleine gelassen zu werden. Wie sehr Mitarbeiter eine potenziell reputationsschädigende situation wirklich als krise einschätzen, hängt zudem stark davon ab, wie schwer das Herz des Unternehmens, also z.B. Traditionen, Unternehmensprinzipien oder das kerngeschäft, durch die krise betroffen sind. ist das der Fall, muss sich die interne kommunikation stark auf identitätsstiftende Maßnahmen fokussieren. auch die Ursache ist ein entscheidender Faktor: ist die krisensituation durch außeneinwirkung, wie beispielsweise höhere gewalt, oder durch selbstverschuldetes Fehlverhalten ausgelöst worden? Für die interne kommunikation ist es wichtig, einen fundierten Eindruck darüber zu gewinnen, wie die wirkliche Wahrnehmung und Einstellung zu den Ereignissen bei den Mitarbeitern aussieht. Da die Kommunikatoren unter dem Einfluss der Erlebnisse an der Medienfront und des damit verbundenen Chaos im aufwühlenden alltag stehen, geht man im ersten Moment

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„Nächste Woche wird es keine Krise geben. Mein Terminkalender ist bereits voll.“ Dieses bekannte Zitat von Henry Kissinger erweist sich in der Realität natürlich nicht als

haltbar. Denn Krisen interessieren sich leider nicht für Terminkalender.Ob Unglücke, Skandale, Katastrophen, Managementfehler oder andere Verfehlungen, die

die Existenz des Unternehmens gefährden können – Krisen klopfen nicht an und bitten auch nicht um einen Termin. Sie treten ungebeten ein und stehen mitten im Raum, in Ihrem

Unternehmen. Plötzlich und unerwünscht.

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natürlich davon aus, dass auch die Mitarbeiter so empfinden. Doch diese subjektive Einschätzung ist ohne Verifizierung des wirklichen stimmungsbildes keine Basis, auf der die krisen­strategie der internen kommunikation aufbauen sollte. sehen die Mitarbeiter ihre Existenz bedroht? sind angst und Vertrauens­verlust das vorherrschende gefühl? sehen Mitarbeiter in der krise lediglich ein schnell abziehendes gewitter? Diese Fragen sollten im Rahmen einer kurzfristigen Bestandsaufnahme beantwortet werden. nur dann können auch Maßnahmen getroffen werden, die in ihrem Umfang und ihrer intensität den nötigen anforderungen der situation entsprechen, um Mitarbeiter und Führungskräfte durch die krise zu navigieren. Eine Fehl­einschätzung der internen Wahrnehmung und die davon abgeleitete intensität der Botschaften und Maßnahmen kann einen sachverhalt überbewerten und eine eigentlich unkritische situation unnötig eskalieren lassen.

ZEIcHEN, DIE SIE SETZEN MÜSSEN

in der krise besteht oft ein informations­vakuum. Für die interne kommunikation ein Desaster, denn jetzt müssen Zeichen gesetzt werden. Was tut das Unternehmen jetzt? Was stimmt, was stimmt nicht? Welche konsequenzen zieht das Unternehmen? Was wird sich ändern? Wie soll die Reputation wiederhergestellt werden? Die Beantwortung dieser Fragen hängt davon ab, ob Maßnahmen beschlossen werden, die den Mitarbeitern aufzeigen, wohin die Reise geht, wie die perspektiven aussehen. im krisenmodus dauert es oft sehr lange, bis Maßnahmen verabschiedet oder konsequenzen gezogen werden können. Doch ohne Maßnahmen keine Botschaften, ohne Botschaften keine kommunikation, ohne kommunikation eine Verschärfung der internen Verun sicherung und angst. Hier hat die interne kommunikation nur eine Möglichkeit: den Mitarbeitern ein Format zur Verfügung zu stellen, das sie aktiv daran beteiligt, Zeichen zu setzen. Beispielsweise im Rahmen einer Zukunftsdebatte kann gemeinsam überlegt werden, wie der Weg aus der krise aussehen könnte. Das schweißt zusammen und fördert das Verständnis, dass die Entscheidung über nachhaltige konsequenzen nicht einfach von heute auf morgen zu treffen ist. Voraussetzung hierfür ist, dass Resignation und Widerstand im Unternehmen nicht überwiegen – das passiert schnell, wenn das informations vakuum zu lange aufrechterhalten wird.

OHREN, DIE SIE ÜbERall HabEN MÜSSEN

laut den Berichtswegen auf ihrem organigramm dürften sie eigentlich davon ausgehen, dass alle wichtigen informationen bei ihnen landen und ihnen zur Verfügung stehen. spätestens im krisenfall funktioniert das nicht mehr. sie sollten dafür sorgen, dass ihre ohren überall sind, ansonsten werden sie schnell merken, dass entscheidende informationen oder gar Wendungen in der krise zu spät bei ihnen ankommen. sie müssen sicherstellen, dass die interne kommunikation Teil des krisenstabs ist und Zugang zu allen relevanten Entscheidungen, Dokumenten und neuen Entwicklungen erhält. Vor allem aber müssen sie ihre ohren ganz nah bei der Belegschaft haben. Denn nur wenn sie

wissen, was die Mitarbeiter wirklich umtreibt, können sie effektiv kommunizieren.

DIE WaHRHEIT, DIE SIE ERZEUgEN

Man darf nicht vergessen, welche Macht kommunikation hat. kommunikation kann Meinungen formen, Einstellungen und Handlungen beeinflussen und Scheinbilder erzeugen. Letztere nur für kurze Zeit, aber es ist genau das, was häufig im krisenmodus passiert. Man steht unter dem Erwartungsdruck der Mitarbeiter und wägt ab, ob unbestätigte informationen kommuniziert werden sollen, um den informationshunger der Belegschaft zu stillen. Die Mitarbeiter schauen erwartungsvoll auf die interne kommunikation, denn sie wollen die Wahrheit über ihr Unternehmen in der krise erfahren. alles was sie in der krise kommunizieren, wird mehr als sonst erst einmal hoffnungsvoll als Wahrheit eingeordnet ­ auch die unbestätigten informationen die sie aufgrund des hohen Drucks womöglich zu früh kommuniziert werden. Das geht nach hinten los und die

interne kommu nikation verliert ihre Vertrauens basis. sie sollten die Mitarbeiter frühzeitig darüber aufklären, was hinter den kulissen passiert und erklären, warum sie nicht immer so kommunizieren können, wie sie wollen. Damit die Mitarbeiter auch in schwierigen und ungewissen Zeiten das operative geschäft möglichst nicht vernachlässigen, müssen sie verstehen, warum z.B. im kontext von staatsanwalt­schaftlichen Ermittlungen nur sehr eingeschränkt kommuniziert werde kann und warum man in einer phase der aufklärung nicht immer auf alle Fragen eine antwort hat. Den Mitarbeitern sollte aufgezeigt werden, dass sie über wichtige Entwicklungen informiert werden, sobald das möglich ist, und es keinesfalls die

intention gibt, etwas zu verschweigen. Wenn dieses Vertrauen hergestellt ist, nimmt das Druck, und die interne kommunikation kann dafür sorgen, dass die „richtige Wahrheit“ bei den Mitarbeitern ankommt, weil auf bestätigte Untersuchungs­ergebnisse gewartet werden kann und schnell schüsse, die sich dann als ablenkungsmanöver entpuppen, vermieden werden können. Voraussetzung ist, dass sich das Management und der krisenstab auf bestimmte grundsätze der krisenbewältigung einigen: offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz, Weitblick und integrität.

laNgFRISTIg plaNEN

im krisenmodus schleicht sich gerne eine gewohnheit ein: man lebt nur noch von heute auf morgen. Eine der größten Herausforderungen ist, sich im krisenmodus gedanken über eine mittel­ bis langfristige strategie und planung zu machen. auch die interne kommunikation muss darüber nachdenken, welche Themen sie aktiv setzen und welche internen kampagnen sie initiieren kann. Unternehmen, die sich damit nicht rechtzeitig beschäftigen, werden länger als nötig von ihren krisenthemen getrieben. Wenn die interne kommunikation kreative Wege wählt, hat sie die Chance, trotz krise auch mit anderen Themen, die auf das Vertrauenskonto einzahlen, bei den Mitarbeitern durchzudringen.

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k r E A T i V i T Ä T

kann mir das mal jemand erklären?Gerade in Zeiten von Veränderung ist es die Aufgabe der Internen Kommunikation

die Gründe für Wandel zu erläutern und die Mitarbeiter zu loyalen Wegbegleitern zu machen. Zweifelsohne gelingt das nur durch eine enge Einbindung des Managements.

Aber noch ein ganz anderer, wesentlicher Faktor ist für eine erfolgreiche Veränderung unabdingbar:

kreativitätVeränderungen wie strategiewechsel, restrukturierungen, Effizienzprogramme oder die Einführung eines neuen Leitbildes, die Übernahme eines anderen unternehmens oder die reorganisation ganzer Geschäftsbereiche. Jede Veränderung ist ein komplexes konstrukt, das nicht unbedingt für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Die Mitarbeiter möchten wissen, was genau hinter den kulissen passiert, warum es passiert und was der wandel für sie persönlich bedeutet. Hier muss man kreativ werden, damit die botschaften überhaupt ankommen und verstanden werden. Gerade wenn es widerstände und sehr heterogene Mitarbeitergruppen gibt, der wandel international verankert werden soll oder einem schlichtweg die Zeit im nacken sitzt, muss man über den Tellerrand blicken und auch mal unkonventionelle wege gehen.

Mal anders

so wie nokia-chef stephen Elop, der im Februar 2011 kurz vor bekanntgabe der neuen strategie mit einem „brandbrief“ seine belegschaft auf massive Änderungen vorbereitete. Der einst stolze weltmarktführer wird zu diesem Zeitpunkt als der „finnische Patient“ wahrgenommen, der von kreativeren konkurrenten abgehängt wird. Elop ist gerade vier Monate im Amt und muss einen weg finden, den niedergang zu stoppen. „nokia, unsere Plattform brennt“, schreibt er an die Mitarbeiter und vergleicht nokia mit einer untergehenden Ölplattform: Man habe die wahl, in den Flammen zu sterben oder den sprung ins kalte wasser zu wagen. Das unternehmen müsse sich künftig ganz anders verhalten. Die botschaft ist eindeutig.

Wie alles anders bleibt

kreativität wird heute häufig lediglich mit Plakataktionen, bunten Filmchen und workshops gleichgesetzt. kreativität ist aber viel mehr als das. Es geht darum, das unternehmen auf kurs zu halten, mit weitblick den wandel zu gestalten, stillstand zu vermeiden und Veränderung als selbstverständlichen Zustand zu etablieren, weil es wandel braucht, um zukunftsfähig zu bleiben. Ganz nach dem Motto: Alles bleibt anders. kreativität braucht raum und Zeit. beides sind knappe Güter, vor allem, während straffe Veränderungsprogramme laufen. Dennoch sollten sie sich diese Freiräume einrichten, die frei sind von Hierarchien, stereotypen, Denkverboten und Vorurteilen. Denn dass man unter Druck mehr ideen generiert, ist ein irrglaube, auch wenn not ab und an erfinderisch macht.

Geht das auch auf deutsch?Viele deutsche unternehmen haben sich in den letzten Jahren internationalisieren müssen. wenn man sich von einem

deutschen unternehmen zu einer multinationalen Organisation entwickelt, dann ist damit auch ein kulturwandel verbunden. Damit sich die Mitarbeiter in anderen Ländern gleichermaßen mit dem unternehmen identifizieren können, werden werte und Leitbilder an einen multikulturellen Anspruch angepasst. Auch das Darmstädter Pharma- und chemieunternehmen Merck kGaA stand 2010 nach der Übernahme des us-biotech- und Pharmazulieferers Millipore vor der Herausforderung, die

chemiesparte zu reorganisieren. Dabei entstand u.a. die neue chemiesparte Performance Materials. Das Motto: „Experience innovation“. Als langjähriger Mitarbeiter eines deutschen unternehmens darf man sich hier berechtigterweise fragen: „Geht das auch auf Deutsch?“ Die interne kommunikation stand in diesem Fall nicht nur vor der Herausforderung, Mitarbeitern, die kein oder kaum Englisch konnten, das Motto und das damit verbundene Leitbild auf Deutsch näher zu bringen. so gut das Motto

auch zur strategie der sparte passte: ein Mitarbeiter, der nicht in der Forschung sondern bspw.

in der chemikalienabfüllung tätig ist, konnte sich unter dem Motto „Experience

innovation“ nur wenig vorstellen. Hier musste man mit der Frage rechnen: „und was hat das mit mir zu tun?“ Diese Problematik hat die kommunikationsabteilung von Performance Materials mit kreativität gelöst. im rahmen einer international angelegten Aktion wurden Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen an allen

standorten weltweit und über alle spartenbereiche und Hierarchien hinweg gefragt: „was bedeutet Experience innovation für Dich?“ Durch die vielen persönlichen Gespräche konnte die kommunikationsabteilung informieren, aufklären und im direkten Gespräch erläutern, was hinter dem Motto und dem damit verbundenen Leitbild steht. rückfragen konnten sofort beantwortet werden und die Mitarbeiter setzten sich mit dem Motto kritisch und intensiv auseinander. Gleichzeitig haben die kommunikatoren viel über die stimmung, Ängste und Hoffnungen der Mitarbeiter erfahren, was für die weiterführende Veränderungskommunikation essentiell war. Zum startschuss der neuen sparte wurden als blickfang auf dem gesamten werksgelände und an allen internationalen standorten Poster mit Polaroids von den Mitarbeitern aufgehängt, mit denen man zu dem Motto in den Dialog getreten war - jeweils mit der persönlichen Fortsetzung des satzes: „Experience innovation bedeutet für mich…“ Die kommunikatoren waren ziemlich überrascht, als sich die Mitarbeiter an den Plakaten die nasen platt drückten, um zu erfahren, was Mitarbeiter in anderen bereichen und Ländern mit dem Motto verbinden. Mit der nötigen Portion an kreativität hat man die Mitarbeiter für die neue Zukunft unter dem Dach von

Performance Materials begeistert.

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Von der Haftungsvermeidung zur Herzenssache – Die Compliance-Kommunikation

Eine Sondersituation im Unternehmen – nämlich eine durch Korruption, Bespitzelung oder anderes Fehlverhalten ausgelöste Krise – hat der Unternehmens kommunikation ein neues Aufgabenfeld beschert: die Compliance-Kommunikation. In vielen Unternehmen ist die Compliance-Kommunikation mittlerweile aber nicht mehr nur Reaktion auf eine Krise, sondern wird bewusst eingesetzt, um Unternehmenswerte und moralisch und ethisch korrektes Verhalten nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Worauf es in dieser besonderen Art der Kommunikation ankommt, diskutieren Miriam Kraus, Senior Vice President, Head of Global Governance, Risk & Compliance und Hanno Hinzmann, Global Compliance Officer EMEA, bei der SAP AG.

F: Compliance ist eine äußerst herausfordernde Organisations aufgabe, die umso komplexer wird, je internationaler und diversifizierter ein Unternehmen ist. Wie kann Kommunikation hierbei unterstützen?

Miriam Kraus: kommunikation spielt in zweifacher Hinsicht eine wichtige Rolle. Die Externe kommunikation sorgt dafür, dass wir unseren investoren und anderen externen stakeholdern transparent darstellen, dass wir unser geschäft an den höchsten ethischen und moralischen standards ausrichten. Die interne kommunikation hilft der Compliance­abteilung dabei, ein Compliance­Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen und die regulatorischen anforderungen zu vermitteln.

F: Wie wichtig ist dabei die Zusammenarbeit zwischen Compliance-Abteilung und Interner Revision auf der einen und der Kommunikationsabteilung und HR auf der anderen Seite?

Miriam Kraus: Die Compliance­abteilung, die interne Revision, die kommunikationsabteilung und HR arbeiten in zwei Bereichen eng zusammen: Einmal präventiv – hier arbeitet die Compliance­abteilung bei den Maßnahmen, den Botschaften und deren Umsetzung sehr eng mit der kommunikationsabteilung zusammen, allein schon, um eine einheitliche kommunikation im Unternehmen sicher zustellen. Um Compliance­Verstößen vorzubeugen, entwickelt unsere Compliance­abteilung in enger Zusammenarbeit mit HR die entsprechenden Trainings programme. Bezüglich der aufdeckung von Compliance­Verstößen ist die kontinuierliche kommunikation zwischen Compliance organisation und interner Revision die Basis der vertrauensvollen Zusammenarbeit und eines ganzheitlichen ansatzes im Unternehmen.

F: Wie haben Sie sichergestellt, dass die Mitarbeiter Compliance nicht nur als zusätzliche Bürokratie wahrnehmen, sondern als hilfreich ansehen und in ihre täglichen Arbeitsabläufe integrieren?

Hanno Hinzmann: Hier ist das Rollenverständnis der Compliance­abteilung ganz entscheidend. Wir bei der sap haben die Funktion unserer Kultur angepasst und definieren uns als Berater. Wir sind keine „polizisten“, sondern wollen die Mitarbeiter an die Hand nehmen, um gemeinsam Lösungen für rechtliche Probleme zu finden. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter eine Veranstaltung plant und damit zu uns kommt, streichen wir die Veranstaltung nicht, sondern helfen dabei, sie im Einklang mit unseren Compliance­Richtlinien, die aus den gesetzlichen Vorgaben resultieren, zu konzipieren.

F: Bei Compliance-Themen handelt es sich häufig um komplizierte juristische Fragestellungen. Wie bereiten Sie diese Inhalte für die Mitarbeiter auf?

Hanno Hinzmann: Bei uns sind Compliance­Mitarbeiter nicht auschließlich nur für policies, schulungen oder Untersuchungen zuständig, sondern arbeiten in allen Compliance­Bereichen. nur so können wir aus der umfassenden Erfahrung schöpfen, um im Rahmen von Trainings komplexe juristische probleme auf lebendige Fallbeispiele herunter zu brechen. im Rahmen unserer „Value University“ arbeiten wir zum Beispiel auch mit Videos und sequenzen, in denen kritische Dilemmata oder situationen im kundengespräch dargestellt werden.

F: Gerade beim Thema Compliance ist es wichtig, dass sich die Unternehmensleitung persönlich engagiert und mit gutem Beispiel voran geht. Wie haben Sie das sichergestellt?

Miriam Kraus: Entscheidendes Erfolgsmerkmal zur sicherstellung der Compliance ist der richtige „Tone from the Top“. Compliance muss von ganz oben unterstützt und im Rahmen des „Walk the Talk“ vorgelebt werden. Es ist ebenso wichtig, dass sich jeder Manager im weiteren sinne als Compliance­Officer versteht und als Vorbild vorangeht. Integrität ist ein wesentlicher Baustein unseres Wertesystems, und wir verdeutlichen im Rahmen der kommunikation, dass Mitarbeiter, die sich nicht mit dem Wertesystem unseres Unternehmens identifizieren, bei der SAP nicht toleriert werden.

Hanno Hinzmann: neben dem zentralen Team auf globaler Ebene haben wir auch lokale Compliance Officer, die dafür sorgen, dass das regionale Management mit Compliance­Themen vertraut gemacht wird. Da gibt es zum Beispiel die sogenannten „Coffee Corner sessions“, in denen wir mit unseren Compliance­Themen nah bei den Mitarbeitern sind und bei denen auch das regionale Management signalisiert, dass es diese Themen „pusht“.

F: Wie hält man, beim Thema Compliance den Spannungs-bogen und wie integriert man das Thema in das langfristige Kom muni kationskonzept, so dass Compliance nicht nur als „die nächste Kampagne“ verstanden wird?

Hanno Hinzmann: Wir haben eine ganze Reihe von instrumenten, die wir regelmäßig anwenden. Dazu gehören die zielgruppengerechten Trainings, aber zum Beispiel auch die sogenannte Code of Business Conduct (CoBC)­Zertifizierung, die wir einmal im Jahr durchführen. Hierbei handelt es sich um ein instrument, das die awareness für den CoBC steigert, indem der Mitarbeiter an die wesentlichen Botschaften erinnert wird und mit dem er dann die Einhaltung des Codes bestätigt.

F: Ein Compliance-Programm beschäftigt sich mit einer negativen Thematik, nämlich dem potenziellen Fehl-verhalten von Mitarbeitern. Auch Maßnahmen wie die Einrichtung einer Whistleblower-Hotline können zu Misstrauen führen. Wie bewegen Sie sich auf diesem sehr schmalen Grad?

Hanno Hinzmann: Wir sehen das Thema eher positiv, weil es bei Compliance um die Haftungsvermeidung für das Unternehmen geht. Hier können unsere Mitarbeiter einen Beitrag leisten und das ist mittlerweile auch angekommen. Die Erfahrung mit der Whistleblowing­Hotline zeigt, dass hier nicht angeschwärzt wird, sondern echte sorgen zum ausdruck gebracht werden. Es geht darum, Fehler zu erkennen und abzustellen.

Miriam Kraus: Das Thema ist mittlerweile positiv in den köpfen verankert und die Mitarbeiter haben verstanden, dass sie nur so am Erfolg des Unternehmens teilhaben können. Hier sehen wir durchaus eine lernkurve, nicht zuletzt, weil das Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter – selbst wenn die intention positiv war – die entsprechenden konsequenzen nach sich gezogen hat, denn bei der sap gilt ganz klar eine „Zero Tolerance policy.“

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bRUNSWIcKS STaNDpUNKT:

Die Eigentümer haben beschlossen, das Unternehmen an die Börse zu bringen. Damit beginnt eine intensive Zeit der Vorbereitung für verschiedene Abteilungen des Börsenkandidaten, auch für die Kommunikation. Ein IPO (Initial Public Offering) ist kein Hexenwerk, sondern vor allem Prozess, Prozess, Prozess. Vor dem IPO konzentriert sich die Aufmerksamkeit von Vorstand und Banken in der Kommunikation häufig ausschließlich auf die externe Welt, die Medien, die Analysten und natürlich die potenziellen Investoren. Dabei wird oft vergessen, dass die Annäherung an den Kapitalmarkt ein Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen ist und deshalb auch die Mitarbeiter informiert und eingebunden werden müssen. Aber was bedeutet das konkret?

Die landläufige Ansicht der Beteiligten in einem IPO­Vorbereitungsprozess ist, dass interne kommunika­tion keine oder nur eine sehr untergeordnete Rolle spielt, denn eigentlich ändert sich für die Mitarbeiter ja nichts – „eigentlich“. natürlich bedeutet ein ipo

in den allermeisten Fällen keine sofortige Veränderung des arbeits­umfeldes. aber eine Börsennotierung hat zahlreiche auswirkungen auch auf die Mitarbeiter. Die performance des Unternehmens wird von der Öffentlichkeit und dem kapitalmarkt tagtäglich analysiert und bewertet – was sich nicht zuletzt im aktienkurs niederschlägt. Es gelten andere Transparenz anforderungen, das Unternehmen steht quasi unter „öffentlicher Beobachtung“. nicht von ungefähr nennt man börsennotierte Unternehmen publikumsgesellschaften. Ein ipo hat aber auch direkte positive Effekte: die attraktivität des Un­ternehmens als arbeitgeber erhöht sich, da eine Börsennotierung mit einem höheren prestige verbunden wird. Mitarbeiter werden in manchen Fällen durch aktienprogramme auch direkt am Unterneh­men beteiligt, worüber eine besondere Identifikation erzielt werden kann. in jedem Fall fungieren Mitarbeiter als Multiplikatoren für die Externe kommunikation. Dies kann sowohl positiv als auch negativ für das Unternehmen wirken. im Rahmen des Börsengangs sind daher mehrere Dinge wichtig:

Informieren Sie rechtzeitig, welche rechtlichen Rahmenbedingungen gelten und welche Folgen Missachtung haben kann. insbesondere der kommunikation sind durch die rechtlichen Rahmenbedingungen ­ stichwort „prospekthaftung“ ­ enge grenzen gesetzt. als börsennotiertes Unternehmen müssen sie in Zukunft gerade in dieser Hinsicht nach strengen Vorgaben operieren, um zum Beispiel mit insidertatbeständen korrekt umzugehen. Die Mitarbeiter, die aufgrund ihrer position in den prozess involviert sind, müssen verstehen, welche rechtlichen Rahmenbedingungen nun gelten. Unterrichten sie Mitarbeiter daher rechtzeitig und gemeinsam mit der Rechtsabteilung über die „publicity guidelines“, die kommunikationsrichtlinien für die Zeit des ipos. ist der Börsenplan öffentlich bekannt, können sie alle Mitarbeiter regelmäßig über den stand der Vorbereitungen informieren. ansonsten erfolgt die erste Mitarbeiteransprache zeitgleich mit der ITF (Intention to float), der öffentlichen Bekanntgabe der Börsenpläne. sofern die Entscheidung für ein Mitarbeiter­beteiligungsprogramm getroffen wird, würde üblicherweise zu diesem Zeitpunkt eine Mitarbeiterinformation erfolgen.

Vermeiden Sie Fachchinesisch und erklären Sie genau, was der Börsengang bedeutet. Nicht nur für das Unternehmen, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter. alle Mitarbeiter müssen verstehen, welche Veränderungen ein Börsengang für das Unternehmen mit sich bringt, vor allem, um ihnen die angst und Unsicherheit vor diesem schritt zu nehmen. Die interne kommunikation muss daher informieren, Vertrauen aufbauen und motivieren: geben sie Wasserstandsmeldungen zum stand der Vorbereitungen ­ informieren sie zeitnah und regelmäßig über die einzelnen schritte bis zum Börsengang – öffentliche ankündigung, prospektveröffentlichung,

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regelmäßig abzufragen, um die nächsten kommunikations­schritte anzu passen und deren Wirkung zu überprüfen. Führungs­ kräfte kommunikation umfasst nicht nur die kommunikation zwischen den Hierarchieebenen, sondern auch den austausch der Führungs kräfte untereinander. auch die horizontale kommunikation unter Managern muss strukturiert und gefördert werden und einen Wissenstransfer ermöglichen.

MYTHOS SEcHS: inTErnE unD EXTErnE kOMMunikATiOn sinD unTErscHiEDLicHE DisZiPLinEnDiE WaHRHEiT: Der Unterschied zwischen der internen und der Externen kommunikation ist die Zielgruppe. Die inhalte sind für alle anspruchsgruppen immer gleich. sie werden lediglich ziel gruppengerecht vermittelt. Eine Unterscheidung zwischen interner und externer information birgt mehr Risiken. Eine Rundmail sollte heute keinesfalls unter der annahme geschrieben werden, dass sie nur von einem internen publikum konsumiert wird.

MYTHOS SIEbEN:VirTuELLE kOMMunikATiOn ErsETZT DiE PErsÖnLicHE AnsPrAcHE.DiE WaHRHEiT: Umfragen belegen schon seit langer Zeit, dass die allseits bevorzugte informationsquelle für innerbetriebliche informationen der direkte Vorgesetzte ist. Das geschriebene Wort oder virtuelle Formate unterstützen die kommunikation, ersetzen jedoch den persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und

Mitarbeitern nicht. Vielmehr muss es darum gehen, den idealen, zur Unternehmenskultur passenden Mix aus persönlicher und virtueller Kommunikation zu finden.

MYTHOS acHT: PrinT isT TOT, Es LEbE DAs inTrAnET DiE WaHRHEiT: Die gedruckte Mitarbeiterzeitung ist nach wie vor ein wichtiges Medium in der internen kommunikation. Es ermöglicht, komplexe inhalte in entsprechender Tiefe und Breite zu vermitteln und erreicht Mitarbeiter, die wenig bis gar keinen Zugang zu online­Medien haben. prinzipiell ergibt sich eine Entscheidung über Formate und Maßnahmen erst aus einem definierten Auftrag und einer abgestimmten Zielvereinbarung mit der geschäftsleitung. Der Einsatz von Formaten und kommunikationskanälen sollte durch intensiven Dialog mit den Zielgruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte) auf Effektivität und plausibilität geprüft werden:

● Entsprechen die Maßnahmen und Formate der arbeitsweise der Zielgruppe?

● Können sie leicht und effizient konsumiert werden? Sind sie aussagekräftig und verständlich?

● sind die aussagen informativ und anleitend?

Das alt bewährte prinzip „Weniger ist mehr“ gilt auch in der internen kommunikation: Es konzentriert die aufmerksamkeit der Zielgruppe und reduziert den aufwand in der produktion und damit die notwendigen Ressourcen.

Roadshow, Bookbuilding und schließlich die Erstnotiz ­ und die daraus resultierenden Veränderungen. Und erklären sie auch! in Deutschland kommt die aktienkultur nicht aus den kinder­schuhen, nur ein kleiner Teil der arbeitnehmer hält direkt anteile an „seinem“ Unternehmen ­ das Wissen über den kapitalmarkt ist entsprechend begrenzt. Erläutern sie daher die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge, beispielsweise im Rahmen ihrer Mitarbeiterzeitschrift oder im intranet! im Rahmen der internen kommunikation können sie aufzeigen, dass sowohl das Unternehmen als auch das Managementteam für die Zeit an der Börse optimal aufgestellt sind – so schaffen sie Vertrauen. Die interne kommunikation kann entscheidend dazu beitragen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv am Erfolg des geplanten Börsengangs arbeiten. sie baut Unsicherheiten seitens der Mitarbeiter in Bezug auf die Herausforderungen am kapitalmarkt und damit einhergehende Veränderungen ab. gerade die meist öffentlich geführte Bewertungsdebatte, die die Mitarbeiter natürlich auch verfolgen können, bietet potential für Verunsicherung und offene Fragen. Helfen sie dabei, die Mitarbeiter für den Börsengang zu begeistern – stellen sie dar, welche Vorteile das Unternehmen durch den Börsengang hat, insbesondere im Hinblick auf Finanzierungsmöglichkeiten und zukünftiges Wachstum.

Stellen Sie sicher, dass Sie Teil des zentralen IPO-Vorbereitungsteams sind und planen Sie akribisch die Szenarien. schaffen sie gelegenheiten für austausch und ermutigen sie eine aktive Feedback­kultur – so stellen sie sicher, dass sie die Fragen und sorgen der Mitarbeiter kennen und im Rahmen der kommunikativen Richtlinien beantworten können. auch ein Wort des Dankes und der Motivation speziell an die Mitarbeiter, die stärker in den prozess eingebunden sind und dies zusätzlich zu ihrem alltäglichen pensum leisten müssen, unterstützt einen produktiven und engagierten prozess. Und ganz wichtig: sorgen sie dafür, dass sie Teil des zentralen projektteams sind und über alle prozessschritte rechtzeitig informiert werden – nur so können sie sicherstellen, dass sie vorbereitet sind, etwa im Falle eines leaks – sollten die Börsenpläne noch nicht bekannt sein ­ oder im Falle einer Verschiebung oder gar absage, sollte das kapitalmarktumfeld einen Börsengang nicht zulassen. in diesen szenarien ist es von entscheidender Bedeutung, dass sie schnell handeln und kommunizieren und kein Vakuum entstehen lassen, das Unsicherheiten und gerüchte über die Zukunft des Unternehmens fördert. Es gilt, die ablenkung der Mitarbeiter so gering wie möglich zu halten, damit sie sich auf das operative geschäft konzentrieren und das Unternehmen weiter nach vorne bringen – mit oder ohne ipo.

Fortsetzung von Seite 3 „Mythen der Internen Kommunikation“

10 BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS

i n T E r V i E w

F: Rachelle, warum gewinnt Interne Kommunikation „2.0“ derart an Bedeutung?

a: nun, die Zeiten eintöniger E­Mail­newsletter in der internen kommu­nikation sind endgültig vorbei. social Media verwandeln ange­staubte Firmen­intranets von der Ein­Weg­kommunikation zu einem von den Mitarbeitern individuell gesteuertes kommunika tions netz­werk. Es lebt vom Dialog der Beteiligten und kann so die strategische kommunikation und unternehmerische Ziele unterstützen. auf Facebook, linkedin, Xing und Twitter findet derart viel Kommunikation zwischen Menschen statt, dass Unternehmen nach Wegen suchen, sich diese leistungsfähigkeit und schnelligkeit von social Media zunutze zu machen.

F: Gibt es Beispiele?

a: Firmen wie BasF, Dell, Metro oder iBM nutzen soziale netz­werke oder andere social Media­kanäle, um im Rahmen einer gemeinsamen Vision und kultur die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu intensivieren und sie an der gestaltung dieser teilhaben zu lassen. iBM beispielsweise entwickelte dazu eine eigene software, die sogenannte „Jam­software“. als es schließlich darum ging, die weltweit knapp 400 000 Mitarbeiter in 170 ländern auf gemeinsame Werte und Ziele einzuschwören, hat diese lösung gezeigt, wie es in großen organisationen gelingen kann, alle Mitarbeiter zu beteiligen: anlässlich des 100­jährigen Firmenbestehens ließ

der konzern die Belegschaft bei einem „Value­Jam“ darüber diskutieren, für welche Werte die Firma steht und stehen sollte. Vom praktikanten bis zum Vorstand konnte so jeder Mitarbeiter mit seinen ideen die leitwerte von iBM aktiv mitgestalten. in nur wenigen Tagen wurde ein konsens geschaffen, dem nun alle Mitarbeiter quer durch alle länder und Ebenen folgen. Das interne BasF netzwerk „connect.BasF“ unterstützt Mitarbeiter beispielsweise darin, sich zu vernetzen, Wissen zu

teilen und weltweit zusammenzuarbeiten.

aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass internes social networking zur lösung einer Reihe von problemen beitragen kann. Zu allererst flacht es die Hierarchie im Unternehmen ab und bricht die silos auf, die abteilungen trennen. Dadurch fühlt sich ihr Unternehmen viel kleiner an, ideen können aus allen Bereichen eingebracht werden. Der freie und ungehinderte Informationsfluss fördert zudem eine stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtete, innovative kultur. Und schließlich überzeugen diese lösungen sofort aus der kostenperspektive.

F: Auf was muss ich auf alle Fälle achten, wenn ich mich als Unternehmen entscheide, moderne Web-2.0-Tools einzusetzen?

a: so nützlich Web­2.0­Tools sind, man muss achtsam mit ihrem Einsatz umgehen. Wichtig ist vor allem, dass der Einsatz solcher instrumente keinesfalls die

Rachelle Spero ist Partnerin bei Brunswick in New York und spezialisiert auf die

Beratung im Bereich Social & Digital Media. Wir haben sie zum Stellenwert von Social Media in der Internen

Kommunikation befragt und sind auf interessante Aspekte gestoßen.

Q&a

BRUNSWICK GROUP TALKING POINTS

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i n T E r V i E w

persönliche kommunikation ersetzt. Wenn ich aufhöre, das persönliche gespräch mit meinen Mitarbeitern zu suchen, dann werde ich sie gerade in schwierigen Zeiten nicht mehr motivieren können. ich werde mein Unternehmen nicht sicher durch krisenzeiten manövrieren und in Zeiten von Veränderungen mein Unternehmen nicht auf kurs halten können, denn Ängste lassen sich nur durch den persönlichen Dialog einfangen und ausräumen. auch der zeitliche aufwand ist nicht zu unterschätzen. Web­2.0­Tools in der internen kommunikation sind kein selbstläufer. Zudem sollten Unternehmen unbedingt darauf achten, dass es für die nutzung dieser kanäle klare Regeln gibt und den Mitarbeitern die grenze zwischen interner und Externer kommunikation bewusst ist.

F: Müssen sich Unternehmen nun mit neuem technischen Gerät ausstatten, um mithalten zu können? Was sind die Risiken?

a: nein. Zahlreiche interne social­networking­lösungen werden inner­halb einer sogenannten digitalen „Cloud“ betrieben. sie ersetzen das physikalische, unternehmens eigene netzwerk. solche Cloud­lösungen wurden auch für den gebrauch in Unternehmen entwickelt, wie etwa die software „Chatter“ von salesforce, Yammer und Microsoft sharepoint. sie alle stellen externe, sichere plattformen oder netzwerke für die interne kommunikation dar und gewinnen rasch an popularität.

intern als auch extern ergeben sich im Web 2.0 jedoch ähnliche Heraus­forderungen: Es bedarf einer Zielsetzung und strategie sowie den richtigen kommunikations plattformen. Zudem sollten Mitarbeiter informativ nicht überbelastet werden. Mit Blick auf die Reputation des Unternehmens lassen sich Risiken u. a. durch interne Mitarbeiter­Richtlinien über den Umgang mit den neuen Medien minimieren.

F: Um auf die Beispiele zurückzukommen: Welche Rolle spielt Interne Kommunikation 2.0 während und nach einer Krise oder bei weitreichenden internen Veränderungsprozessen?

a: Durch die nutzung von Web­2.0­anwendungen lassen sich Mitarbeiter gezielt, schnell und zeitgleich informieren. gleichzeitig kann Feedback der Mitarbeiter ohne Umwege und innerhalb kürzester Zeit eingeholt und ausgewertet werden. gerade in krisen­ und Veränderungszeiten, wenn es gilt, die Mannschaft beisammen zu halten, können so wertvolle stimmungsbilder gewonnen werden. geschäfts­

führung und kommunikationsverantwortliche erfahren, was die Mitarbeiter im kern beschäftigt und ob das Unternehmen noch auf kurs ist. Das ist wichtig, wenn das operative Tagesgeschäft auch in turbulenten Zeiten aufrecht erhalten werden muss.

Mitarbeiter können zudem ungehindert ihr Wissen teilen und so Entwicklungsprozesse und innovationen weiter vorantreiben. Das kann gerade in Zeiten von Veränderungen ein wesentlicher Motor für das Unternehmen sein. in jedem Fall gilt: keinen aktionismus walten lassen! Eine social Media­strategie kann und sollte nicht von einem Tag auf den anderen aus dem nichts entwickelt werden. Viele Unternehmen glauben, in einer krise dem erhöhten kommunikationsbedarf nur gerecht werden zu können, indem zusätzliche, neue kanäle entwickelt und genutzt werden. Diese annahme ist grundverkehrt und kann nicht nur das Unternehmen angesichts einer mangelnden strategie überfordern, sondern am Ende auch die Mitarbeiter.

F: Wie hat sich die Krisen-kommunikation in Zeiten von Web 2.0 verändert?

a: Zahlreiche Ziele interner kommunikation lassen sich mit großer Wahrscheinlichkeit erreichen, indem man einfach eine interne E­Mail mit der entsprechenden Botschaft versendet. Während einer krise ändern sich jedoch die spielregeln. als etwa vergangenen september in der Us­amerikanischen Zentrale von Discovery Channel ein bewaffneter Mann geiseln nahm, erreichten uns die ersten nachrichten über Twitter. Und Twitter blieb die Quelle für informationen zur situation der geiseln. Mithilfe der intern und extern etablierten social Media­kanäle bei Discovery konnte das Unternehmen jedoch gleichermaßen

mit Mitarbeitern und externen Zielgruppen wie den Medien kommunizieren. Während die nachricht landesweit verbreitet wurde, kommunizierten die Discovery­Mitarbeiter über Twitter mit ihren Familien.

Die Ereignisse bei Discovery Channel zeigen, wie sehr Web 2.0 die krisenkommunikation verändert hat. Darüber hinaus kann Web 2.0 natürlich auch der auslöser von krisen sein, zum Beispiel dann, wenn Äußerungen von aktivisten, verdrossenen Mitarbeitern oder verärgerten kunden von den traditionellen Medien aufgegriffen werden und so eine breite Öffentlichkeit finden. Indem Sie Ihren Mitarbeitern ein internes social network zur Verfügung stellen, können sie möglicherweise solche problemfelder vorab erkennen und eindämmen, ohne dass sie den Weg in die externen netzwerke finden.

i n T E r n E k O M M u n i k A T i O n i n Z A H L E n

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ÜbEr brunswick

Brunswick ist die führende internati­onale Beratung für strategische kommunikation und Corporate Re­lations. Das Unternehmen wurde

1987 in london gegründet und ist heute mit 18 Büros in 11 ländern vertreten. Rund 500 Mit­arbeiter, davon 82 partner, beraten weltweit mehr als 300 kunden in den Feldern Finanz­kommunikation, krisenkommunikation, in­vestor Relations, Reputationsmanagement, Veränderungskommunikation, interne kom­munikation, litigation­pR und public affairs.

auch im deutschsprachigen Markt vertrauen in vielen geschäfts­ und erfolgskritischen situationen Unternehmen seit Jahren auf unsere Unterstützung. aus unseren Büros in Berlin, Frankfurt, München und Wien liefern unsere Teams gemeinsam integrierte und auf kundenbedürfnisse exakt zugeschnittene kommunika tionskonzepte, agieren als taktische Berater, sparringspartner oder helfen bei der Umsetzung.

FÜr wEiTErE inFOrMATiOnEn kOnTAkTiErEn siE biTTEGermanChangeComms@brunswickgroup.com

oderclaas sandrockTel.: +49 (69) 2400 5538E-Mail: csandrock@brunswickgroup.com

kristin Alena sadowski Tel.: +49 (69) 2400 5580 E-Mail: ksadowski@brunswickgroup.com

Torsten busse Tel.: +49 (69) 2400 5515 E-Mail: tbusse@brunswickgroup.com

www.brunswickgroup.com

illustrationen in dieser Ausgabe: Martin Haake

21% der Arbeitnehmer weisen keine emotionale bindung

zum unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz

destruktiv.

Die große Mehrheit, 66%, weist eine geringe emotionale

bindung auf und leistet lediglich „Dienst nach Vorschrift“.

nur 13% der beschäftigten verfügen über eine hohe

emotionale bindung und sind bereit, sich freiwillig für ihren

Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen.

Emotional ungebundene beschäftige weisen 27,8% höhere

Fehlzeiten auf als ihre emotional gebundenen kollegen.

59% der emotional ungebundenen Mitarbeiter

schließen nicht aus, dass sie ihrem Arbeitgeber in den

nächsten 12 Monaten den rücken kehren. bei den

emotional hoch gebundenen Mitarbeitern sind es nur 7%.

Das Verhalten der Führungskräfte ist ein zentraler Faktor für den Grad der emotionalen

Mitarbeiterbindung: 45 Prozent der ungebundenen Mitarbeiter würden ihren

direkten Vorgesetzten umgehend entlassen, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten.

Aktuelle Studien wie diese zeigen, dass Mitarbeiterengagement nicht selbstverständlich

ist. Hier kann und sollte die Interne Kommunikation als Werttreiber ansetzen, in dem sie u.a. Führungskräfte berät und sie für

den offenen Dialog mit den Mitarbeitern schult und ausstattet.

59%

21%

66%13%

27,8%

Wettbewerbsfaktor emotionale Mitarbeiterbindung

Je höher die Bindung von Mitarbeitern, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein

Mitarbeiter im Sinne seines Arbeitgebers verhält. Und je größer die Anzahl der

emotional gebundenen Personen, desto leistungsfähiger ist das Unternehmen.

Quelle: Gallup Engagement Index Deutschland 2010