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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN” SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON INTEGRANTES: Bocanegra Carrasco, Miguel. Jara Salas, Javier. Montenegro Polo, Luis David. Sánchez Campos, Mario. SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

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Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

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Page 1: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA

IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE

INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN”

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:

Bocanegra Carrasco, Miguel.

Jara Salas, Javier.

Montenegro Polo, Luis David.

Sánchez Campos, Mario.

SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

Chiclayo, Abril del 2010

Page 2: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

RESUMEN

El presente proyecto siendo aun alumnos de la universidad Señor de Sipán

dentro del desarrollo del cuso de Sistemas de Información Gerencial, hemos

decido aplicar lo aprendido del curso dentro una empresa, la cual es la

Empresa Agroindustrial Tumán, dentro del área de producción con la finalidad

de plantear soluciones viables que ayuden a su mejora en la implementación

de un sistema de Seguridad e Higiene Industrial planteando, el cual cuenta con

muchas disconformidades por parte de los trabajadores y deficiencias, que

notamos atraves de una observación en datos históricos de resúmenes de

accidentes de dicha empresa dentro de su área de producción, al cual

trataremos de generar mejoras en su sistema.

Dicho trabajo esta dividido en cuatro capítulos, en el primer capitulo hemos

estudiado su Sistema Organizacional, en el segundo capitulo su Marco Teorico

Conceptual, en el tercer capitulo el Desarrollo de la Investigacion y finalizando

con el proyecto la aplicación del Balanced Scorecard, esperando brindar

soluciones viables que ayuden a la mejora de la organización.

Page 3: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

CAPITULO I

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN”

Page 4: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En general, puede decirse que en la mayoría de los países

industrializados han mejorado la salud y la seguridad en el lugar de

trabajo en los últimos 20 a 30 años; El número de accidentes mortales

de los países en desarrollo es muy superior al de los países

industrializados, diferencia que se debe fundamentalmente a la

existencia de mejores programas de salud y seguridad, a la mejora de

los servicios de primeros auxilios y médicos de los países

industrializados y a la participación activa de los trabajadores en la

adopción de decisiones sobre los problemas de salud y seguridad.

Se calcula que al año se producen en el mundo 120 millones de

accidentes laborales y que 200.000 de ellos ocasionan la muerte. (Como

en muchos países no existen registros fidedignos ni mecanismos de

transmisión de informes, cabe suponer que las cifras son en realidad

mucho más elevadas.)

Actualmente en las empresas azucareras a nivel nacional, se da

importancia a lo referente con el carácter técnico y muy poco al

sociológico. Se deja de lado el análisis técnico y científico de la causa de

los accidentes, sus repercusiones individuales y sociales, la valoración

del ser humano como elemento de producción.

La industria azucarera del departamento Lambayeque presenta

varias dificultades, la falta de seguridad es una de ellas, la empresa

agroindustrial Tumán S.A.A. viene atravesando un grave problema en

cuanto a seguridad en lo que al trabajo se refiere, lo que trae consigo

gran cantidad de ausentismo en los puestos de trabajo, generando un

costo elevado para la empresa y por ende la baja rentabilidad de la

misma.

Page 5: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

1.2. OBJETIVOS:

1.2.1 OBJETIVO GENERAL:

Implementar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área

de producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A aplicando la

metodología integradora de procesos empresariales (MIPE), con

Balanced Scorecard.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:

1. Proceso de Entrada de la caña :

Observar apropiadamente el ingreso de la caña de azúcar a la

fábrica.

Controlar el pesado de la caña de azúcar.

Revisar la caña que llega del campo, para determinar las

características de calidad en la que se encuentran.

.

2. Proceso de Lavado :

Desechar la tierra adherida con la cual viene la caña de azúcar

de los campos de cultivo.

Controlar que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva.

3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar .

Verificar que la extracción del jugo de caña de azúcar sea

eficiente.

Controlar convenientemente la Separación del bagazo

Supervisar rigurosamente el pesado de jugo caña de azúcar en

la balanza.

Page 6: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

4. Proceso de Tratamiento del jugo .

Verificar que los trabajadores vierten correctamente el jugo de

caña en los calentadores.

Corroborar la calidad en la obtención del jugo clarificado.

5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar .

Supervisar la Circulación del material azucarero para proteger

la sacarosa.

Aprovechar la eliminación del agua en su totalidad para

obtener un jarabe de calidad.

6. Proceso de Obtención del grano de azúcar .

Programar la maquina apropiadamente para obtener la

separación de azúcar y la melaza.

Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar.

7. Proceso de Envasado del azúcar .

Supervisar el adecuado llenado de las bolsas de azúcar (50

Kg.).

Efectuar un control de calidad para el cierre de la bolsa de

azúcar.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

Implementar Balanced Scorecard en el área de producción.

Contar con personal adecuadamente capacitado.

Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción.

Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.

Page 7: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

A NIVEL TACTICO

1) Proceso de Entrada de la caña :

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el ingreso de la caña de

azúcar a la fábrica.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros de pesos reales

de la caña de azúcar entrante.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar las

características de calidad en la que se encuentra la caña de

azúcar que es traída del campo.

2) Proceso de Lavado :

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra adherida

que viene la caña de azúcar de los campos de cultivo.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para

realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar.

3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la pérdida de jugo

de caña de azúcar.

obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mantenimiento de la

maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación

del bagazo.

Page 8: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al pesado del jugo de

la caña de azúcar en la balanza.

4) Proceso de Tratamiento del jugo.

Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el tiempo en que los

trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los

calentadores.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego de la calidad del

jugo de caña de azúcar.

5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de tiempos

muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de

retorno a los calderos.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de contaminación del

agua para obtener un jarabe de calidad.

6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre pérdidas de azúcar en el

proceso de separación de la melaza.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de una calidad

estándar requerido en el mercado.

Page 9: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

7) Proceso de Envasado del azúcar.

Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de producción de las

bolsas de azúcar.

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) para medir la calidad de las bolsas de

azúcar y comparar en un tiempo determinado

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar Balanced

Scorecard en el área de producción.

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al

personal.

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en

el área de producción.

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de

gestiones de conocimiento en el área.

A NIVEL ESTRATEGICO

Page 10: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

1) Proceso de Entrada de la caña.

Realizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de

la caña de azúcar a la fábrica.

Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la

caña de azúcar entrante.

Elaborar estrategias para determinar las características de calidad

en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del

campo.

2) Proceso de Lavado .

Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de

azúcar utilizando menos agua.

Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene

en la caña de azúcar de los campos de cultivo.

3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Buscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de

azúcar.

Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo.

Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar

en la balanza.

4) Proceso de Tratamiento del jugo.

Establecer estrategias para que los trabajadores vierten

correctamente el jugo de caña en los calentadores.

Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la

caña de azúcar.

5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Page 11: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos

en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los

calderos.

Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad.

6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.

Crear estrategias para obtener azucares de calidad estándar

requerido en el mercado.

Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el

proceso de separación de la melaza.

7) Proceso de Envasado del azúcar.

Desarrollar estrategias para aumentar la producción de bolsas de

azúcar en la empresa agroindustrial Tumán.

Generar estrategias para mejorar la calidad del producto y lograr

una mayor aceptación en el mercado.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

Crear estrategias para implementar Balanced Scorecard en el

área de producción.

Generar estrategias para mejorar la capacitación de los

colaboradores.

Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de

implementos de seguridad en el área de producción.

Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA:

Page 12: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

¿En que medida la aplicación de la metodología integradora de

procesos empresariales con Balanced Scorecard, puede ayudar a

diseñar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área de

producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A?

1.4 VARIABLES DE INVESTIGACION:

1.4.1 Variable dependiente:

Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

(Mipe).

1.4.2. Variables independientes:

Diseño de un sistema de seguridad e higiene industrial en el área de

producción.

1.5 ANTECEDENTES:

A) TITULO: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA

METODOLOGIA MIPE PARA APOYAR LA TOMA DE

DECISIONES EN EL C.E JUAN PABLO VIZCARDO GÚZMAN

DEL DISTRITO DE LA VICTORIA DE CHICLAYO

AUTOR: Luis Alberto Ipanaque Muñoz.

DIRECTOR DE TESIS: Ing. Carlos Chávez Monzón autor de la

Metodología MIPE

LUGAR: “Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo”

AÑO: 2005

OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es

determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para

apoyar la toma de Decisiones en el C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán

del distrito de la Victoria de Chiclayo.

OBEJTIVOS ESPECIFICOS:

Page 13: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Aplicar la ingeniería del Conocimiento para desarrollar los

modelos organizacionales, de tareas de agentes, de

conocimiento, de diseño de interfaces.

En el nivel estratégico: diseñar el mapa estratégico con

inductores estratégicos aplicada a la gestión de Matriculas y

notas.

En el nivel Táctico: Aplicar multidimensionales con OLAP para

mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del

C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán del distrito de la victoria de

Chiclayo.

En el Nivel Operacional: Procesar la publicación del cronograma

de matricula y en otros medios, automatizar para reducir la

demora de la matricula, automatizar la entrega de notas, control

de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, dar

conocimiento sobre los tramites administrativos o académicos,

Dar conocimiento de los servicios que el C.E brinda, brindar

acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a

través de la página web

En el nivel de indicadores de Medición: Desarrollar el tablero de

Mando integrado para medir la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales.

COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la

metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica

de la institución educativa.

B) TITULO: LA SEGURIDAD Y SALUD EN EMPRESAS DE

CONSTRUCCIÓN EN NUESTRO PAÍS

Page 14: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

AUTOR: José Carlos Bartra Asmat

LUGAR: Empresas de construcción civil en Lima Metropolitana

AÑO: 2005

OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es

determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para

apoyar la toma de Decisiones Empresas de construcción civil en Lima

Metropolitana

OBEJTIVOS ESPECIFICOS:

La finalidad de evaluar las condiciones y nivel de seguridad en

que se desarrollan las actividades de construcción.

En algunas de las empresas constructoras grandes, que aún no

han logrado entender la importancia de la seguridad y salud de

los trabajadores,

COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la

metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento de las empresas

constructoras

1.6 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación según la metodología empleada es aplicada

porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el

área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de

información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los

sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la

investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo

la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de

información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de

Page 15: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

información y en provecho de las áreas de las empresas donde se

aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel

estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.7 HIPOTESIS:

Si aplicamos la metodología integradora de procesos empresariales, con

Balanced Scorecard, entonces se podrá diseñar un sistema de

seguridad e higiene industrial dentro del Área de producción de la

Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A

1.8 JUSTIFICACION:

1.8.1 Justificación Científica:

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de

solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales

del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda

pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos

con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el

desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva

metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un

enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible

para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de

la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

Page 16: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

1.8.2 Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la

Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,

identificando los problemas percibidos en la organización en el área de

aplicación del sistema de información, así como las características del

contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones

viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la

organización y del área de aplicación, así como los procesos

involucrados, el personal, los recursos, se analiza la cultura y el poder

de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos.

1.8.3 Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener

aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a

nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo

mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la

implementación de los sistemas de Información bajo la metodología

MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y

Operacional en el área de producción de la Agroindustrial Tumán

1.8.4 Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I

aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,

utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el

sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento

con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el

área de producción, la cual creemos necesario al MRP (Manufacturing

Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS

RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información

Page 17: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

integrado que va más allá del MRP de primera generación para

sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas,

compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de

producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para

planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de

producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para

cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años.

Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el

consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de

caza” para las operaciones de la empresa

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la

toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado

transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.

La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando

Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de

información aplicado al área producción de la empresa Agroindustrial Tumán.

Page 18: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

1.9 POBLACION Y MUESTRA:

1.9.1 POBLACIÓN:

Para esta investigación contamos con un total de 5 empresas

azucareras agroindustriales dentro de nuestro departamento de

Lambayeque.

1.9.2 MUESTRA:

Se aplico una muestra no probabilística intencionada, seleccionando la

empresa Agroindustrial Tumán del distrito de TUMAN, provincia de

Chiclayo del departamento de Lambayeque por ser representativa para

la investigación del proyecto del sistema de información gerencial.

1.10 DISEÑO DE CONTRASTACION:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que

consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de

información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel

estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los

mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la

Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo

que equivale al Post Test (Y’)

Figura: Modelo de Contrastación Lineal

Page 19: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Page 20: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

2.1) TEORIA DE LA MIPE

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una

metodología abierta y flexible que busca:

Aplicar la Gestión del Conocimiento como una piedra angular en el moldeamiento

del sistema de información.

Integrar los niveles operacionales, tácticos y estratégicos con un enfoque

sistémico, con medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento

de la empresa para administrar mejor la creación del valor.

Realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las

relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos

críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial.

Minimizar la disconformidad de los accionistas y gerentes por el desempeño

general de sus empresas, minimizando las pérdidas que presentan debido a que

no generan suficiente valor en sus procesos empresariales.

Aplicar indicadores de medición orientado a dar soporte a la toma de decisiones

gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades mejorando la

rentabilidad de sus unidades de negocio.

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del

proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de

Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa

Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado

en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de

construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y

control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase

de MIPE (Fase 5 de MIPE)

Page 21: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

2.1.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio

de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en

la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El

conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que

se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2

o El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los

conceptos de Datos e Información.

o Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,

desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del

proyecto o negocio.

o El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el

principal motor la economía basada en el conocimiento. La transición

hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de

1

2

Page 22: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un

sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del

conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,

otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,

independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?

Alcanzo algunas definiciones:

o “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento

y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado

como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso

requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de

los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que

apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la

recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la

información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso

de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar

la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes

y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del

software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas

tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del

Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en

forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con

3

Page 23: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del

comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El

proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de

desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)

ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,

reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento

profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de

negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del

principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,

de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de

información.

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas

para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una

organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean

encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento

del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,

seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran

cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo

rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda

a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la

información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

Page 24: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de

negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver

el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las

empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos

para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin

embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo

encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de

los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o

Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología

de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un

poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para

describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las

tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The

CommonKADS Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y

ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de

desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque

global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para

4

Page 25: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias

basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas

que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento

(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en

la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al

desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en

Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con

tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las

técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y

administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras

empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la

modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,

talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a

distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.

Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como

el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el

conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II

(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos

del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,

integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)

enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la

definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I

P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las

5

6

Page 26: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas

aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de

modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios

que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en

tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:

CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La

cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una

tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un

sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos

de la realización informática.

2.1.8. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que

cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en

conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el

sistema completo.

Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características

principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y

oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,

y valora los impactos sobre la organización de las acciones

correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso

que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización.

Page 27: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,

precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y

competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden

ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de

realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes,

sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de

comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos

usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,

independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes

del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo

que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar

varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre

estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos

de una forma conceptual e independiente e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis

del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para

describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su

implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en

términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software,

elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales

necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del

conocimiento y la comunicación.

2.1.9. Estrategia

Page 28: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =

Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que

normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica

macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido

para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el

concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David

P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue

introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,

conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su

siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y

Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las

hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en

una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados

de la estrategia con los inductores que los harán posibles.Proporciona a los

directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una

economía del conocimiento.” 11

Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

7

8

9

10

11

Page 29: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan

para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,

que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada

reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o

mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión

y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta

Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos

específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando

debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la

generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es

importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se

decidió competir.

12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]

Page 30: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto

nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de

calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de

formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.

Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un

servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del

Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para

resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran

a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de

explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido,

el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una

medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la

cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la

actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus

indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de

los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,

fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio

en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es

posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco

todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para

cada segmento.

13

14

Page 31: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de

accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan

y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se

centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,

se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando

con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los

clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran

los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades

y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se

focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a

los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,

en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor

desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden

ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes

puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las

personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer

sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza

los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso

invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar

objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40

Page 32: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa

debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su

nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado

satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la

empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los

mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la

empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los

objetivos.

16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42

Page 33: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto

entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para

integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y

Page 34: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente

de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el

BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las

capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son

requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos

críticos.

Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con

una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y

objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

Page 35: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles

Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las

prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de

información de la empresa y también a veces a la información misma”. The

purpose of business intelligence is to support better business decision making.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business

intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la

administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos

existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

17

18

Page 36: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este

concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y

técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la

procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación

de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a

herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo

aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los

conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas

herramientas

Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos

orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda

a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el

tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la

administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil

acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de

información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas

consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

19

Page 37: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA

ÁREA DE PRODUCCIÓN

El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones,

manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que

tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía,

materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes

o servicios).

No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el

área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en

día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya

que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los

bienes intangibles o servicios.

Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con líneas de

producción en débitos y créditos, contando con productos tales como ahorros,

haberes (línea de débitos), o productos como el leasing, factoring, avances de

cuenta, créditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crédito (línea de

crédito). Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los

cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto

distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa

productora, cada producto también tiene un proceso distinto.

Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o

departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o

jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de

producción sería el director o coordinador académico.

Page 38: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Toma de decisiones en el área de producción

Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los

siguientes aspectos:

Proceso

Capacidad

Inventarios

Fuerza de trabajo

Calidad

Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos

aspectos:

Decisiones sobre el Proceso

Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durante

periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.): determinar

el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de

automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte

de cabello, con lavado y peinado). Determinar cuántas unidades se necesitarán

producir en un mes.

Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica,

tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las

unidades requeridas a producir. Determinar cuántos turnos de trabajo serán

requeridos.

Decisiones sobre la Capacidad

Decisiones estratégicas:

Determina el tamaño de la instalación.

Determina la localización de la instalación.

Decisiones tácticas:

Decidir sobre el tiempo extra.

Page 39: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Decisiones sobre Inventario

Decisiones estratégicas:

Determinar el tamaño de inventario.

Decisiones tácticas:

Decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.

Decisiones sobre Fuerza de Trabajo

Decisiones estratégicas:

Seleccionar el sistema de incentivos.

Decisiones tácticas:

Fijar los estándares de trabajo.

Decisiones sobre la Calidad

Decisiones estratégicas:

Fijar los estándares de calidad.

Decisiones tácticas:

Definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones

requeridas.

Criterios en la toma de decisiones en el área de Producciòn

Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los

siguientes criterios o variables:

Costo

Calidad

Confiabilidad

Flexibilidad

Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es el mejor,

podemos tomar en cuenta lo siguiente:

Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de

especificaciones del producto.

Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de

confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.

Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier

requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del

producto o en los volúmenes de producción.

Page 40: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA

BALANCE SCORECARD

QUE ES EL BALANCE SCORECARD

Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la

estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y

define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los

objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced

Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la

estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto

de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea

las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y

facilita la consecución de la estrategia.

Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos

financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro

diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

Figura 1:

Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va

la organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión.

Defina Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará

qué hacer en cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo

medir que todo vaya en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar

el Cuadro de Mandos. Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e

informes del Cuadro de Mandos.

¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a

los informes y qué tipo de informes debemos definir?

Page 41: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Figura 1:

Figura2:

Esta imagen muestra un ejemplo general de Cuadro de Mandos. ¿Hacia donde

vamos? La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en

la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías.

Se deben definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los

objetivos planteados. Puede crear de forma rápida un Scorecard, pero crear un

cuadro de mandos que sea “gestionable” es completamente diferente!

Page 42: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

BENEFICIOS

Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden

resumir en los siguientes puntos:

El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos

los niveles de la organización.

El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las

operaciones del negocio.

La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la

compañía en todos los niveles de la organización.

El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la

estrategia.

El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede

obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo

esencial.

Page 43: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

TABLERO DE GESTION INTEGRAL

Consult’zar SAC cuenta con un tablero de gestión integral computarizado.

(SisBas 2005), y con un sistema de control documentario, los cuales son

incluidos como parte de nuestro servicio de Asesoría y consultoría.

Page 44: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LAMETODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)

Page 45: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

3.1 FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN.

3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y Soluciones viables

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Proceso de Entrada de la caña.

ACTIVIDADES

1.1. Ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.

1.2.Pesado de la caña de azúcar.

1.3.Determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña

de azúcar

Page 46: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

2. Proceso de Lavado :

2.1. Preparación y lavado de la caña de azúcar

2.2. Lavado de la caña de azúcar sea efectiva

3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

ACTIVIDADES:

3.1.Trituración de la caña de azúcar.

3.2.Extracción del jugo de caña.

3.3.Separación de bagazo.

3.4.Pesado de jugo de caña de azúcar en balanza.

Page 47: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

4. Proceso de Tratamiento del jugo.

ACTIVIDADES:

4.1.Verter el jugo de caña a los calentadores.

4.2.Obtención del jugo clarificado.

4.3.Separación de sólidos transformándolos en cachaza utilizado como

abono orgánico.

5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

ACTIVIDADES:

5.1. condensación del agua para retornar a los calderos en cada uno de los

cuatro efectos.

5.2.Circulación del material azucarero para proteger la sacarosa.

5.3.Eliminación del agua para obtener como resultado el jarabe.

Page 48: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.

ACTIVIDADES:

6.1.Cristalización del jarabe obteniéndose tres clases de granos

6.2.Separación de azúcar y la melaza

6.3.Secado del grano de azúcar.

7. Proceso de Envasado del azúcar.

ACTIVIDADES:

7.1.Almacenamiento en tolva.

7.2.Llenado de las bolsas de azúcar con (50 Kg)

7.3.Cierre de la bolsa de azúcar.

Page 49: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Tanque deCombus.

Tanque deCombus.

CASETA

Mesa de Recep.Caña 2

Mesa de Recep.Caña 1

PISCINAS DEMELAZA

CONTROL DE CALIDAD

ÁREA DE PESADO DE CAÑA

PISCINA DE ENFRIAMIENTO

ÁREA DE CALDEROS

ALMACÉN DE BAGAZO

ALMACÉN DE BAGAZO

OFICINAS

ALMACÉN

OFICINAS

ÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOS

DEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS

PLANTA NEUMÁTICA

ELAB DE L. DE CAL

AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN

Page 50: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

BALANZAS

CALENTADORES

TANQUES DE EVAPORIZACIÓN

TANQUES DE EVAPORIZACIÓN

TANQUES DE CLARIFICADO

VACUM PANES

SEMILLERO

PLANO DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE AGROINDUSTRIAS TUMAN- 2DO NIVEL

T. MIEL 1ERA

T. DEJARABE

T. MIEL 2DA

T. DEJARABE

AREA DE PROCESAMIENTO DE AZÚCAR REFINADA

Page 51: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)
Page 52: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)
Page 53: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Tanque deCombus.

Tanque deCombus.

CASETA

Mesa de Recep.Caña 2

Mesa de Recep.Caña 1

PISCINAS DEMELAZA

CONTROL DE CALIDAD

ÁREA DE PESADO DE CAÑA

PISCINA DE ENFRIAMIENTO

ÁREA DE CALDEROS

ALMACÉN DE BAGAZO

ALMACÉN DE BAGAZO

OFICINAS

ALMACÉN

OFICINAS

ÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOS

DEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS

PLANTA NEUMÁTICA

ELAB DE L. DE CAL

LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN

Page 54: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

1. Proceso de Entrada de la caña

No se cuenta con una tecnología apropiada para disminuir y mejorar

las actividades en esta área.

No se cuenta con un orden específico de ingreso de los tráiler para

realizar las descargas, haciendo así mas perdida de tiempo.

2. Proceso de Lavado :

No cuenta con un supervisor de la sección

No se cuenta con maquinaria adecuada para el lavado de la caña de

azúcar

3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

No se cuenta con maquinaria apropiada para evitar la perdida de

jugo de caña de azúcar.

Falta de mantenimiento consecutivo de la maquinaria en el área de

producción como los trituradores, etc.

4. Tratamiento del jugo.

La clarificación del jugo es baja por falta de la tecnología.

Los contenedores se encuentran en mal estado haciendo así que la

calidad del jugo disminuya.

5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

El tiempo perdido ya que los desgaste de las maquinarias hace que

sea más lenta y con menos productividad.

Falta de tecnología que ayudaría mejoras las actividades de este

proceso realizándolos en menos tiempo.

6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.

Page 55: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Por lo obsoleto de sus máquinas no se puede obtener granos de

azucares de una calidad estándar requerido en el mercado.

No se lleva un control adecuado que permita evitar las grandes

pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza.

7. Proceso de Envasado del azúcar.

Existe una herramienta obsoleta encargada de la medición de los

sacos.

3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

1. Proceso de Entrada del azúcar.

Falta de técnicas que permitan disminuir los tiempos en los

descargos y pesados.

Falta de registros que ayuden a mejorar la actividad de la

empresa.

2. Proceso de Lavado :

Falta de control para desechar la tierra adherida con la cual viene la

caña

Falta de técnicas para que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva

3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Falta de implementación en las aéreas que permitan obtener

mejoras en la producción.

Falta de tecnología que ayuden a disminuir tiempos para

complementar otras actividades.

4. Tratamiento del jugo.

No existen reportes que ayuden a verificar el tratamiento del jugo

es de calidad.

Falta de índices de calidad que ayuden a mejor la producción.

5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Page 56: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Falta de maquinaria y técnicas que permitan obtener una

evaporación del agua del jugo de la caña adecuada.

6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.

No existe maquinaria que ayude a obtener granos de alta calidad

para poder mejorar el producto.

7. Proceso de Descargo de la caña de azúcar

Falta de control en el almacenamiento y/o pesado en la etapa de

envasado de las bolsas.

No existen reportes históricos de los inventarios y/o

almacenamientos que ayuden a mejor la producción.

3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

1. Proceso de Entrada de la caña

Faltan estrategias para llevar un adecuado registro de los pesos

reales de la caña de azúcar entrante.

Faltan estrategias en cuanto agua insuficiente para realizar un

adecuado lavado de la caña de azúcar.

2. Proceso de Lavado.

Faltan estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de

azúcar utilizando menos agua.

Faltan estrategias que ayuden a minimizar la tierra adherida que viene

en la caña de azúcar de los campos de cultivo.

3. Molienda de la caña de azúcar.

Faltan estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar.

Page 57: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Faltan estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo

4. Tratamiento del jugo.

Faltan estrategias para obtener porcentajes reales de la clarificación

Faltan estrategias para eliminar el riesgo de la calidad del jugo de la

caña de azúcar.

5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Faltan estrategias eliminar los excesivos tiempos muertos en el

proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos.

6. Obtención del grano de azúcar.

Faltan estrategias para obtener azucares de calidad estándar

requerido en el mercado.

Faltan estrategias para reducir la pérdida de azúcar en el proceso

de separación de la melaza.

7. Envasado del azúcar.

Faltan estrategias para eliminar las demoras de entregas a los

clientes de su producto (bolsas de azúcar)

Faltan estrategias para evitar que la producción se detenga debido a

los inventarios de los materiales.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

Page 58: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Falta de capacitación a los trabajadores consecutivamente.

Carecen de un sistema web, para facilitar el control del área

de producción y ventas que ayude a mejorar las utilidades.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN

Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que reciba

el personal.

Falta de técnicas que permitan mejor los índices de calidad y

aumento de la producción de la empresa.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

1. Faltan alianzas para realizar la capacitación de los trabajadores.

2. Faltan implementación de tecnología que ayude a mejorar y

establecer el uso de instrumentos de seguridad en el área de

producción.

3.1.1.1.5. MISION Y VISION DE LA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL

TUMAN

VISIÓN

Page 59: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Convertir a la E.A. TUMAN S.A.A en una gran Corporación

Agroindustrial, con un amplio portafolio de oportunidades de negocios

azucareros y derivados, de productos de agro exportación de mayor

valor agregado, ser reconocidos por nuestra rentabilidad y

competitividad empresarial, así como por la eficiencia, creatividad e

innovación de nuestros Recursos Humanos.

MISIÓN

Somos una Empresa Agroindustrial dedicada al cultivo y

transformación de la caña de azúcar y comercialización de sus

productos y subproductos. Buscamos la satisfacción total de los clientes

nacionales e internacionales, respetamos la legislación nacional e

internacional, exigimos que se cumplan los principios y valores

corporativos, desarrollamos actividades para la conservación del medio

ambiente y el desarrollo de nuestra comunidad, procuramos obtener

como resultado la mejor liquidez, rentabilidad y competitividad para

garantizar un buen nivel de calidad de vida de los trabajadores y

accionistas.

3.1.1.1.6 MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

VISION:

Aumentar la producción, manteniendo los mas altos índices de

calidad de nuestro producto, llegando a obtener una producción

optima.

MISION:

Somos el departamento dedicado a la producción de azúcar,

tratando de mejorar nuestro nivel de producción con la incursión

Page 60: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

de nuevas tecnologías que ayuden a obtener mejores índices

productivos.

3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE AGROINDUSTRIAL TUMAN

FORTALEZAS DEBILIDADES:

Dominio del mercado

Transporte propio

Productos de calidad

Ubicación.

Conocimiento del negocio.

Distribuidora propia

Falta de mantenimiento

Falta de seguridad en los

trabajadores

No cuentan con el personal

capacitado para desarrollar la

capacidad total.

Falta de tecnología adecuada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Implementación de nuevos tratados

(TLC, APEC, etc.)

Crecimiento en la producción

agrícola.

El avance de la tecnología lograría

la incursión de maquinaria

sofisticada.

Empresas dedicadas al mismo

rubro

Crisis económica mundial

Paralización de la agricultura.

3.1.1.1.8 ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL TUMAN

Page 61: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia

Dominio de las maquinarias

Empeño por parte de los

trabajadores

Falta de inversión en adquisición

de nuevas tecnologías.

Personal no calificado.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mercado en crecimiento.

Avances de la tecnología

Tratados internacionales ( TLC,

etc.)

Falta de manejo tecnológico

Crisis económica que afecta a la

sociedad.

Cambio de clima atmosférico.

3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE

PRODUCCION:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL.

1) Proceso de Entrada de la caña de azúcar

Es recomendable revisar apropiadamente ingreso de la caña

de azúcar a la fábrica.

Se requiere controlar el pesado de la caña de azúcar.

Es necesario programar apropiadamente el lavado de la caña

de azúcar.

2) Proceso de Lavado .

Es recomendable realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar

para de esta manera utilizar menos agua.

Es necesario elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida

que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.

3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Es factible controlar la adecuada trituración de la caña de

azúcar.

Page 62: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Se requiere verificar adecuadamente la extracción del jugo

de caña de azúcar.

Es necesario controlar la Separación del bagazo

Es factible supervisar el peso del jugo caña de azúcar en

balanza.

4) Proceso de Tratamiento del jugo.

Es necesario verter correctamente el jugo de caña en los

calentadores.

Es factible controlar la calidad en la obtención del jugo clarificado.

Se recomienda verificar la correcta separación de sólidos

transformándolos en cachaza utilizado como abono orgánico.

5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Se requiere verificar la adecuada condensación del agua

para retornar a los calderos en cada uno de los cuartos

efectos.

Es factible supervisar la Circulación del material azucarero

para proteger la sacarosa.

Es necesario aprovechar la eliminación del agua en su

totalidad para obtener un jarabe de calidad.

6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.

Es recomendable aprovechar la capacidad de cristalización

del jarabe para obtener tres clases de granos

Es necesario programar la maquina apropiadamente para

obtener la separación de azúcar y la melaza.

Es factible verificar adecuadamente el secado del grano de

azúcar.

7) Proceso de Envasado del azúcar.

Es necesario controlar el adecuado almacenamiento en la

tolva.

Page 63: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Se recomienda supervisar el adecuado llenado de las bolsas

de azúcar (50 Kg.).

Es factible realizar un control de calidad para el cierre de la

bolsa de azúcar.

A NIVEL TACTICO

1) Proceso de Entrada de la caña de azúcar

Es necesario elaborar reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los

registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante.

Se recomienda Obtener reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto

agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña

de azúcar.

2) Proceso de Lavado

Es factible crear reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra

adherida que viene la caña de azúcar de los campos de

cultivo.

Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto

agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña

de azúcar.

3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Page 64: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la

pérdida de jugo de caña de azúcar.

Es factible obtener reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto mantenimiento de

la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del

bagazo

4) Proceso de Tratamiento del jugo.

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a los porcentajes

de la clarificación

Se recomienda realizar reportes analíticos históricos con cuadros

y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego la

calidad del jugo de la caña de azúcar.

5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de

tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad

de retorno a los calderos.

6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.

Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con cuadros

y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de

una calidad estándar requerido en el mercado.

Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a pérdidas de

azúcar en el proceso de separación de la melaza.

Page 65: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

7) Proceso de Envasado del azúcar.

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a las demora de

las entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar)

Se requiere elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a alta de

inventario de los materiales provocando que la producción se

detenga.

A NIVEL ESTRATEGICO

1) Proceso de Entrada de la caña

Se requiere elaborar estrategias para llevar registros de pesos

reales de la caña de azúcar entrante.

Es necesario generar estrategias en cuanto agua insuficiente para

realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar.

2) Proceso de Lavado.

Se recomienda crear estrategias para realizar un adecuado lavado

de la caña de azúcar utilizando menos agua.

Se necesita elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida

que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.

3) Molienda de la caña de azúcar.

Es factible crear estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña

de azúcar.

Es necesario realizar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo

Page 66: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

4) Tratamiento del jugo.

Se requiere establecer estrategias de obtención de porcentajes

reales de la clarificación

Se recomienda generar estrategias para eliminar el riego la calidad

del jugo de la caña de azúcar.

5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.

Es necesario realizar estrategias para eliminar la existencia de

tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad

de retorno a los calderos.

6) Obtención del grano de azúcar.

Es recomendable crear estrategias que contengan azucares de

calidad estándar requerido en el mercado.

Se requiere elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de

azúcar en el proceso de separación de la melaza.

7) Envasado del azúcar.

Es factible desarrollar estrategias de eliminación de las demoras de

entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar).

Se recomienda generar estrategias de inventarios de los materiales

provocando que la producción se detenga.

3.1.1.1.10 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Page 67: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

FACTORES EXTERNOS:

Análisis Económico

En el aspecto de la producción se destaca que en el mes de junio

del 2008 estuvieron por encima de las 135 mil bolsas de azúcar, en julio

llegaron a una producción de 161 mil 664 bolsas de azúcar. Este

aumento de la producción no va a la par con los precios, pero demuestra

el esfuerzo y el trabajo productivo de todos trabajadores , técnicos ,

profesionales y dirigentes.

Todo este trabajo constituye también INVERSION DE PRIMER

ORDEN, en la cual pieza fundamental en nuestra empresa es le “Grupo

Oviedo "con Edwin Oviedo Picchotito como principal agente de cambio

en su condición de accionista y socio estratégico a la vez.

Análisis político

La Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A. ha ido mejorando en

relación a su directorio si bien sabemos al inicio el proceso de

recuperación empresarial, económica, financiera y administrativa, en el

año 2006 se constituyó el IV Directorio de acuerdo a la Ley General de

Sociedades bajo la presidencia de Wilberto Cabrejos Flores. El nuevo

directorio esta constituido por nueve titulares y dos alternos. Realiza su

trabajo en equipo y en base a una agenda debidamente establecida.

Análisis tecnológico

Pues la Empresa poco a poco esta adquiriendo maquinaria de alta

tecnología como calderos ecológicos para prevenir la contaminación del

ambiente.

Análisis Social

Page 68: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Otro rubro es el de la responsabilidad social, mencionemos los

importantes acuerdos y convenios.

En salud, con la implementación del hospital.

Convenio con la Universidad Señor de Sipán y Cesar Vajello, así como

reiniciar nuestras relaciones con la oficina de becas y Créditos

Educativos para beneficio tanto de los hijos de los trabajadores, como

para ellos mismos, con la cual podrán seguir una carrera profesional o

técnica.

FACTORES INTERNOS:

Tumán a cambiado de rostro y ha iniciado el despegue gracias a la

inversión de nuestro socios estratégico el Grupo Empresarial Oviedo, al

trabajo profesional y responsable de nuestro equipo técnico,

trabajadores y comunidad en general, que nos a permitido alcanzar

nuestros objetivos estratégicos establecidos para este año. Ha pasado la

mitad del año 2008 con importantes logros en el área de campo y

muchos esfuerzos en el trabajo de fábrica y la propia administración de

la empresa. Destacamos que hemos superado las 2 mil hectáreas de

siembra de caña en las tres administraciones durante la campaña 2007-

2008.

Page 69: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

MODELO ORGANIZACIONAL OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

Page 70: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

PLANO DE LA AGROINDUSTRIA AZUCARERA TUMÁN

Page 71: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

PROCESO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN

STAKEHOLDERS

PESADO DE CAÑA(Balanza)

DESCARGO DE CAÑA(Grúa de Hilo)

PREPARACION Y LAVADO(Aire – Agua)

MOLIENDA DE CAÑA(Extracción de Jugo)

BALANZA DE JUGO(Jugo Mezclado)

CALENTADORES DE JUGO(Encalado-Calentado)

CLARIFICADORES(Jugo Clarificado)

EVAPORADORES(Jarabe)

CRISTALIZACION(Grano-Azúcar)

CRISTALIZADORES(Lanchas)

CENTRIFUGACION(Azúcar- Miel)

ENVASADO – ALMACENAMIENTO(Azúcar)

Melaza

Alcohol

Filtración(filtros Oliver)

TortaTierra/Bagacillo

Campo

Lechada de Cal

Agua / Bactericida

Tierra/Cogollo

Plantaelectrica

Calderas

CenizaBagazo

StockBagazo

Bagazo

Page 72: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Accionistas Clientes Trabajadores

Gobierno Competidores

Med. Ambiente

La empresa esta cumpliendo debidamente con cada uno de sus STAKEHOLDERS que ayudan a mejoras la rentabilidad de la misma.

AGENTES INTERNOS

EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN

DIRECTIVA DE LA EMPRESA TUMAN

Pacheco, Oviedo, huanca runa

Pomalca, pucala.

Remuneraciones sostenibles.

Pago de tributos

Proyectos Ambientales

Pago de utilidades

Page 73: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Determina las medidas, cantidades necesarias en la producción.Verifica los insumos de la elaboración del azúcar.

Verifica el tipo de producción.

Comprueba las cantidades producidas y su almacenamiento respectivo.

Controla las actividades de los trabajadores implicados en la producción.

JEFE DE ÁREA:

Es el Ing. De producción de la empresa, ya que de el depende la

elaboración del azúcar, el autoriza la elaboración, supervisa, designa

obligaciones y solicita la información histórica para tomar decisiones que

ayuden a mejorar la producción.

Page 74: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Analizar economía, y calidad del producto

Verificar la entrega de los productos.Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos de excelente calidad

Conformidad de la empresa con sus productos.Analizar el ambiente del almacén de los productos comprados por la empresa.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de las ventas.

AGENTES EXTERNOS

C LIENTE: El cliente es el valor mas importante de la empresa, al cual le ofrecemos nuestros productos de mayor calidad para poder fidelizarlo con ella.

PROVEEDORES:Son las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.

Page 76: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN

PISTA

INDUSTRIAL

P I S T A I N D U S T R I A L

Page 77: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

MODELO ORGANIZACIÓN OM4 FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL,TACTICO Y ESTRATEGICO

NIVEL OPERACIONALMedio de conocimiento Es

posición

Usado en Forma

apropiada

Lugar

apropiado

Tiempo

correcto

Calidad

apropiada

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de controlar el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.

OperarioProceso de Entrada

de la cañaSI SI - SI

Metodología que permita realizar un adecuado proceso del lavado de la caña de azúcar.

Operario Proceso de Lavado SI SI - SI

Metodología que permita verificar la extracción adecuada de la caña de azúcar

OperarioProceso de

Molienda

SI SI SI SI

Metodología que permita obtener un adecuado proceso de tratamiento del jugo, según los requerimientos.

OperarioProceso del

tratamiento del jugo

SI SI SI SI

Metodología que permita obtener un jarabe de calidad en el proceso OperarioProceso de

Evaporación

SI SI SI SI

Metodología que permita Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar

Operario

Proceso de

obtención del grano

de azúcar

SI SI SI SI

Metodología que permita obtener bolsas con el mismo peso posible. Operario

Proceso de Envasado

del azúcar - - - -

Page 78: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

NIVEL TACTICO

Medio de conocimiento Es posición Usado Forma

apropiada

Lugar

apropiado

Tiempo

correcto

Calidad

apropiada

Datos históricos de la Entrada de la caña

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Datos históricos del proceso de Lavado.

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Datos históricos del proceso de Molienda

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Datos históricos del proceso de tratamiento del jugo.

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Datos históricos del proceso de evaporación.

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Datos históricos del proceso de Envasado.

No se Realiza No -Dpto.

Producción- -

Page 79: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

Medio de conocimiento Es posición Usado Forma

apropiadaLugar

apropiadoTiempo correcto

Calidad apropiada

Realizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.

Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante.

Elaborar estrategias para determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del campo.

No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

. Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua.

Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.

No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

Buscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar. Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la

maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo.

Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar en la balanza.

No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

Establecer estrategias para que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores.

Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de azúcar

No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos.

Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad. No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

Crear estrategias para obtener azucares de calidad estándar requerido en el mercado.

Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza.

No se Realiza NO -Dpto.

Producción.No No

Page 80: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

NIVEL ESTRATEGICO

PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO

Viabilidad

Operacional

La implementación de la tecnología de Balance Scorecard será factible, ya que

permitirá obtener mejores resultado en los Procesos productivos

Viabilidad Técnica La aplicación del Balanced Scorecard si será muy viable

Viabilidad de

Recursos

Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento de Base de Datos

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de Balanced Scorecard.

Viabilidad Económica Analizando el costo de la implementación del Sistema de seguridad e higiene

Industrial con el beneficio que obtendrá la empresa, se concluye que será muy

factible.

Viabilidad sugeridas Capacitación constante al Personal del área de Producción para Incrementar

su fuerza laboral ,

El área de Producción sugiera los modelos que son utilizados con frecuencia

Page 81: Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)

y que insumos se requiere.