Analiza problemów biznesowych - ebook

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragmentpełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytać ten tytuł w pełnej wersji kliknij tutaj.

Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnierozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przezNetPress Digital Sp. z o.o., operatora sklepu na którym możnanabyć niniejszy tytuł w pełnej wersji. Zabronione sąjakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgodyNetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania się jej od-sprzedaży, zgodnie z regulaminem serwisu.

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepieinternetowym Salon Cyfrowych Publikacji ePartnerzy.com.

http://epartnerzy.com/ebooki/analiza_problemow_biznesowych_-_ebook_p13307.xml

http://epartnerzy.com


http://epartnerzy.com/nota_prawna.xml?pid=12436


R.W. Włodarczyk (red.) SPOŁECZNA GOSPODARKA RYNKOWA

E. Skrzypek ZARZĄDZANIE PROCESAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIEM. Hofman Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie

T.B. Kalinowski INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW A SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

P. Dittmann, PROGNOZOWANIE W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEME. Szabela-PasierbińskaI. Dittmann, A. Szpulak

R. Kozłowski, A. Sikorski (red.) PODSTAWOWE ZAGADNIENIA WSPÓŁCZESNEJ LOGISTYKI

R. Kozłowski, A. Sikorski (red.) NOWOCZESNE ROZWIĄZANIA W LOGISTYCE

K. Kuciński (red.) GEOGRAFIA EKONOMICZNA

M. Doman, R. Doman MODELOWANIE ZMIENNOŚCI I RYZYKA Metody ekonometrii finansowej

B. Liwowski, R. Kozłowski PODSTAWOWE ZAGADNIENIA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

J. Toborek-Mazur HOLDING JAKO PODMIOT RACHUNKOWOŚCI

W. Rogowski RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI

M. Ciechan-Kujawa RACHUNEK KOSZTÓW JAKOŚCI Wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem

W. Rogowski, A. Michalczewski ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PRZEDSIĘWZIĘCIACH INWESTYCYJNYCH Ryzyko walutowe i ryzyko stopy procentowej

A. Fornalczyk BIZNES A OCHRONA KONKURENCJI

K. Tomaszewski REGIONY W PROCESIE INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ

W. Przybylska-Kapuścińska (red.) RYNEK PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH STREFY EURO

Pełna oferta wydawnicza jest dostępna na stronie www.profinfo.pl

Recenzenci

Prof. dr hab. Jerzy DietlProf. dr hab. Sylwia Sysko-Romańczuk

Projekt graficzny okładki i zdjęcie

Barbara Widłak

Wydawca

Magdalena Przek

Redaktor

Renata Włodek

Redakcja, korekta i łamanie

www.wydawnictwojak.pl

© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2010

All rights reserved.

ISBN 978-83-7526-732-7

Wydane przez:

Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.

Redakcja Książek

01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a

tel. 22 535 80 00

31-156 Kraków, ul. Zacisze 7

tel. 12 630 46 00

e-mail: [email protected]

www.wolterskluwer.pl

Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl

Wandzie

Spis treści

O autorze ........................................................................................................................... 9

Podziękowania .................................................................................................................. 11

Wstęp metodyczny – nauczanie zarządzania z wykorzystaniem studiów przypadków .. 13

Część I. Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu 29

Reuters Serwis Polski .................................................................................................. 31

Wprowadzenie nowego produktuReproserwis (A) .......................................................................................................... 55

Restrukturyzacja przedsiębiorstwaEdiko (A) ..................................................................................................................... 69

Rozwój produktuDoradztwo Gospodarcze DGA (A) .......................................................................... 96

Pozycjonowanie firmyWydawnictwo Zwierciadło ......................................................................................... 122

Pozycjonowanie produktu; strategia judoTelewizja Polska .......................................................................................................... 134

Strategia konkurowania; strategia sumoRadTech (A) ................................................................................................................ 156

Strategia-intrategia

Część II. Studia przypadków z zakresu finansów ....................................................... 167

Reproserwis (B) .......................................................................................................... 169

Sprawozdania finansowe; restrukturyzacja kapitałowaVet Center: ocena inwestycji ...................................................................................... 177

Analiza opłacalności projektów inwestycyjnychDoradztwo Gospodarcze DGA (B) .......................................................................... 180

Wycena spółki przed pierwotną ofertą publiczną akcjiRadTech (B) ................................................................................................................ 194

Wycena spółki dla funduszu Private EquityFundusz poręczeniowy FEP ....................................................................................... 203

Zarządzanie ryzykiem kredytowym

Spis treści8

Ediko (B) ..................................................................................................................... 210

Leasing zwrotny, Value at RiskFarma wiatrowa ........................................................................................................... 219

Project finance

Część III. Studia przypadków oparte na wybranych fragmentach filmów fabularnych ................................................................................................................ 241

Wall Street .................................................................................................................... 243

Etyka w finansachCudze pieniądze ........................................................................................................... 247

Maksymalizacja zysku dla akcjonariuszy vs. społeczna odpowiedzialność biznesu

Bibliografia ......................................................................................................................... 253

O autorze

Marian Moszoro jest wykładowcą IESE Business School w Barcelonie oraz

visiting scholar w Haas School of Business, University of California, Berkeley.

Wykładał również w Warsaw Executive MBA przy SGH oraz w Wyższej Szkole

Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu. W 2004 r. uzyskał tytuł

doktora nauk ekonomicznych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Jego

praca doktorska o partnerstwie publiczno-prywatnym została wysoko oceniona

i wydana jako książka.

Jest autorem licznych publikacji dotyczących finansów publicznych i kor-

poracyjnych, studiów przypadków o polskich firmach oraz książek. W latach

2005–2006 został mianowany podsekretarzem stanu w Ministerstwie Finansów.

Obecnie prowadzi prace badawcze z zakresu finansów projektów i przedsię-

biorstw, partnerstwa publiczno-prywatnego oraz alokacji ryzyka w inwestycjach

infrastrukturalnych.

Podziękowania

Do pracy nad studiami przypadków zmobilizował mnie prof. Aleksander Suleje-

wicz, promotor mojej rozprawy doktorskiej. Kiedy jako doktorant zwróciłem się

do niego z prośbą o możliwość prowadzenia zajęć, co było wymogiem studiów

doktoranckich w Kolegium Analiz Ekonomicznych w Szkole Głównej Handlo-

wej, zasugerował on program Warsaw Executive MBA (WEMBA). Na ten kurs

przygotowałem 7 studiów przypadków, w tym pierwszy własny – Wall Street. Także studenci WEMBA mieli swój wkład w moje wykształcenie – dzięki

nim wychodziłem z zajęć z głębokim przeświadczeniem, że najwięcej nauczyłem

się właśnie od nich. Przenikliwość studentów, niebanalne pytania i ciekawe

odpowiedzi były dla mnie szkołą biznesu oraz kamieniem probierczym stylu

prowadzenia zajęć.

Po powrocie z IESE w 2002 r. zamierzałem zacząć pisanie studiów przy-

padków. Zapewne pozostałoby to w sferze planów, gdyby nie prof. Jerzy Dietl

i dr Zofia Sapijaszka z Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości w Łodzi. Co

roku „zamawiali” dwa studia przypadków na prowadzony przez FEP ogólno-

polski konkurs „Przedsiębiorczość, Finanse i Zarządzanie”, które stanowią

większość studiów przypadków zebranych w niniejszej książce.

Szczególne podziękowania kieruję także do Magdaleny Krzyżanowskiej,

współautorki trzech przypadków, a także krytyka i recenzenta wielu innych.

Jej cenne wskazówki naukowe i dydaktyczne pozwoliły poprawić i udoskonalić

niniejszą publikację.

Historie przedstawione w tej książce są prawdziwe, a zatem także bohate-

rowie są prawdziwi – Kamila Bondar, Jakub Bujok, Jacek Byrt, Marcin Chuta,

Łukasz Dzienisz, Andrzej Głowacki, Witold Hruzewicz, Matthias Knoll, Grze-

gorz Kwapisz, Tomasz Laudy, Dorota Mańk, Joanna Młynarczyk, Veronika

Nagy, Artur Okurowski, Wioletta Skawińska, Stanisław Szymański, Czesław

Warsewicz, Zbigniew Wójcik. Im należą się podziękowania za wolę dzielenia

się swoim doświadczeniem i trudnościami, dzięki którym powstała ta książka.

Marian Moszoro [email protected]

Wstęp metodyczny – nauczanie zarządzania z wykorzystaniem studiów przypadków

Istota studium przypadku

Cyceron, przytaczając wypowiedź Heraklidesa z zaginionego dzieła O zmar-łej, przedstawia historię wizyty Pitagorasa na Peloponezie, u Leona, władcy

Fliuntu. Leon, dziwiąc się rozumowi i elokwencji Pitagorasa, zapytał, z jakiej

umiejętności najczęściej korzysta. Pitagoras odparł, że nie czerpie z żadnej

umiejętności, gdyż jest filozofem. Zdumiony tą nową nazwą Leon zapytał, kim

są owi filozofowie i czym się różnią od innych ludzi. Pitagoras wyjaśnił znaczenie

terminu, posługując się analogią1.

Życie – mówił Pitagoras – przypomina zjazd, który odbywa się z największą okaza-

łością podczas uroczystych igrzysk Grecji. Albowiem podobnie jak jedni ubiegają

się tam o sławę i zaszczytny wieniec, innych zaś sprowadza chęć zarobku i zysku na

kupnie lub sprzedaży, a są też tacy, i to chyba najszlachetniejsi, którzy nie szukają

ani poklasku, ani zysku, lecz przybyli po to, żeby zobaczyć i pilnie popatrzeć, co

i w jaki sposób się tam odbywa. Tak samo i my przyszliśmy do tego życia i świata

jak gdyby z jakiegoś miasta na jakiś uroczysty zjazd, jedni by służyć sławie, inni pie-

niądzom, a rzadko zdarzają się i tacy, co za nic mają wszystko, gorliwie dociekając

istoty rzeczy: tych on nazywa miłośnikami mądrości, to jest filozofami. I tak jak tam

najbardziej szlachetnie jest tylko przyglądać się, niczego dla siebie nie zyskując, po-

dobnie i w życiu oglądanie i poznawanie istoty rzeczy znacznie przewyższa wszelkie

inne zainteresowania2.

Można wykorzystywać tę analogię także dla przybliżenia, czym są studia

przypadków (case studies)3. Przystępując do analizowania studium przypadku

– swoistego rodzaju igrzysk urządzonych w auli akademickiej – ci, którzy na

1 Arystoteles, Zachęta do filozofii, tłum. i wstęp K. Leśniak, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988, s. XIV–XV. 2 Marek Tuliusz Cyceron, Rozmowy tuskulańskie, tłum. J. Śmigaj, [w:] Pisma filozoficzne, t. III, Warszawa 1961, s. 687. 3 T.V. Bonoma, Teaching with Cases, Note #9-589-080, Harvard Business School, Boston 1989.

14 Wstęp metodyczny

co dzień ubiegają się o sławę i zysk, stają się na kilka godzin filozofami, aby

rozumieć świat biznesu i zdobyć potrzebne umiejętności.

Rozpoczynając lekturę studium przypadku biznesowego, większość stu-

dentów oczekuje historii napisanej lekkim piórem i zakończonej sukcesem.

Tu następuje rozczarowanie... Po pierwsze, zamiast lekkiego opisu spotykamy

kompleksowy, miejscami trudny w odbiorze raport z załącznikami; po drugie,

zamiast sukcesu widać problemy; po trzecie, nie ma zakończenia – problemy

pozostają otwarte.

Studia przypadków, zdaniem Thomasa Bonomy z Harvard Business School4,

to rodzaj konsylium, drugiej opinii lekarskiej. Lekarze, szczególnie w skompli-

kowanych przypadkach, radzą się kolegów, przysyłając im raport o pacjencie

razem z historią jego choroby, wynikami analiz itp. Lekarz, który wydaje drugą

opinię, nie może bezpośrednio zbadać pacjenta, tak więc opiera się tylko na

informacjach przekazanych przez lekarza prowadzącego. Sam analizuje pro-

ces badania i formułuje wnioski. Podobnie ma się sprawa z wykorzystaniem

studiów przypadków. Opierając się na informacjach przygotowanych przez au-

tora studium, czytelnik dochodzi do wniosków i proponuje konkretne decyzje,

wskazując także ich konsekwencje.

Dobre studium przypadku opowiada historię prawdziwą, nieodległą w czasie

lub o znaczeniu ponadczasowym, skupiając się na kilku zagadnieniach szcze-

gólnie interesujących, aby materiał nie był za długi. Opis przenosi czytelnika

w miejsce bohaterów studium, konfrontuje z problemami i decyzjami, które

należy ocenić na podstawie rzeczywistych danych. Dyskusja studium przypad-

ku umożliwia także zauważenie i zaakceptowanie faktu istnienia kilku równie

słusznych punktów widzenia. Każdy z nich wzbogaca doświadczenie i pozwala

lepiej zrozumieć problem5. Dyskusja nad studium przypadku pokazuje także

efektywność pracy w grupie oraz pomaga studentom budować własny zbiór

kryteriów i procedur podejmowania przemyślanych decyzji.

Przygotowanie studium przypadku to prawdziwe badanie w terenie, wy-

magające od autora przeciętnie od jednego do trzech miesięcy intensywnej

współpracy z firmą, wielu rozmów z menedżerami i dogłębnego zrozumienia

rynku, na którym działa przedsiębiorstwo.

4 Angielskie wyrażenie case study można także tłumaczyć jako „studium sytuacyjne”. Jest to lepsze określenie niż „studium przypadku”, opis przedstawia bowiem całą złożoność sytuacji, a nie tylko konkretnego wydarzenia-przypadku. Powszechnie przyjęło się jednak tłumaczenie „studium przypadku”, z którego będziemy korzystać w dalszej części książki. 5 Ch.I. Gragg, Because Wisdom Can’t be Told, Note #9-451-005, Harvard Business School, Boston 1982, przedruk za: „Harvard Alumni Bulletin”, 19 października 1940.

15Wstęp metodyczny

Charakterystyka problemów biznesowych

Na problemy biznesowe można patrzeć z różnych punktów widzenia oraz wy-

korzystywać rozmaite kryteria do ich podziału. Problemy spotykane w biznesie

(i nie tylko w biznesie) mogą być ustrukturalizowane albo nieustrukturalizo-

wane. Pierwsze to te, w których wszystkie zmienne wejściowe oraz sposoby

rozwiązania są znane, mierzalne i obiektywne; drugie natomiast mają charakter

częściowo subiektywny, mogą być trudne do zmierzenia, a możliwe rozwiązania

są niekiedy nieznane.

Można także podejść do problemu teoretycznie, aby zrozumieć rzeczywi-

stość – tak jak filozofowie tacy jak np. Platon – albo praktycznie, aby wywierać

wpływ na rzeczywistość, np. stwierdzić, czy inwestycja w dane przedsiębiorstwo

się opłaci6 .

Zgodnie z tym podziałem, powstaje prosta klasyfikacja problemów gospo-

darczych (zob. tabela 1).

Tabela 1. Klasyfikacja problemów gospodarczych

problemy ustrukturalizowane nieustrukturalizowane

teoria, zrozumienie rzeczywistości

naukowcy(nauki ścisłe) filozofowie, socjolodzy → nauka

praktyka, wpływ na rzeczywistość inżynierowie, technicy menedżerowie → trening

Ustrukturalizowanymi problemami teoretycznymi zajmują się naukowcy, na

rzeczywistość natomiast próbują wpłynąć technicy i inżynierowie. Tam, gdzie

decydującą rolę odgrywa czynnik ludzki, zazwyczaj problemy są nieustruktu-

ralizowane: mamy tu do czynienia z tzw. problemami roztropnościowymi (pru-dential problems) lub problemami nieoperacyjnymi (non-operative problems7).

Filozofowie i socjolodzy starają się zrozumieć je teoretycznie, menedżerowie zaś chcą je rozwiązać8.

Problemy teoretyczne rozwiązuje się na gruncie nauki, a problemy prak-

tyczne – czyli sposoby wpływania na rzeczywistość – przez odpowiedni trening.

Sam trening może przebiegać powoli albo szybko, zachodzić w prawdziwym

życiu albo być oparty na symulacjach (zob. tabela 2).

6 J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, Pillars of a Pedagogical Process for Educating Professionals of Action, Technical Note #01974500, IESE Business School, Barcelona 2001. 7 Tamże, s. 5–6. 8 Ch.I. Gragg, dz. cyt., s. 3.


Tabela 2. Proces uczenia się przez trening

proces uczenia się powolny szybki

w prawdziwym życiu zawody cechowe praktyki w różnych działach, staże

symulacje piloci, astronauci studia przypadków (case method)

Uczeń – krawiec, szewc, inżynier budowlany – uczy się fachu od mistrza

przez długie lata. Lekarze i adwokaci w czasie krótkiego stażu zmieniają działy

i zadania, aby mieć obraz całości. W wypadku takich zawodów jak pilot czy

astronauta trening nie może się odbywać w prawdziwym życiu ze względu na

ryzyko związane z potencjalnymi błędami zdarzającymi się w trakcie procesu

uczenia się. Ponieważ muszą się oni nauczyć, jak reagować na wszystkie możli-

we sytuacje, ich trening wymaga dużo czasu i wielokrotnego powtarzania tych

samych czynności.

Menedżerowie wyższego szczebla nie mają czasu na powolną naukę, ale też

nie mogą sobie pozwolić na błędy, które mogą się okazać bardzo kosztowne

i przykre dla interesariuszy przedsiębiorstwa. Opierając się na przykładach z ży-

cia, zdobywają bez ryzyka wiedzę, którą będą mogli wykorzystać w przyszłości.

Dzięki całościowemu „zanurzeniu się” w rzeczywistym problemie biznesowym

łatwiej jest menedżerom rozwijać nie tylko wiedzę konceptualną oraz zdolno-

ści analityczne i osobiste, lecz także kompetencje kierownicze i ogólną wizję

zarządu9.

Tabela 3. Obszary rozwoju dydaktycznego za pomocą metody studiów przypadków

Rozwój ogólnej wizji zarządu

Rozwój kompetencji kierowniczych

studia przypadków (case method)

Rozwój zdolności analitycznych i osobistych

Rozwój wiedzy i pojęć

9 M. Stawicka, I. Kowalik, Kształcenie za pomocą metody studiów przypadków – zalety i ograni-czenia, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów” 2005, nr 2, s. 91.

17Wstęp metodyczny

Studia przypadków służą doskonaleniu umiejętności w interpretowaniu

informacji, identyfikowaniu szans i zagrożeń działania, definiowaniu proble-

mów, projektowaniu strategii, podejmowaniu decyzji, a także efektywnej pracy

w zespole (zob. tabela 3).

Proces decyzyjny

Główne zadanie menedżera polega na zobiektywizowaniu złożonych sytuacji

przez uporządkowany proces decyzyjny. Uporządkowany proces decyzyjny

obejmuje następujące etapy10:

• identyfikacja istotnych faktów i określenie problemu,

• opracowanie możliwych rozwiązań,

• wybór i porządek kryteriów decyzyjnych,

• analiza rozwiązań możliwych do wdrożenia,

• podejmowanie decyzji,

• wdrożenie decyzji.

Pierwszym krokiem uporządkowanego procesu decyzyjnego jest sformuło-

wanie własnej wizji problemu. Aby to osiągnąć, należy się postawić w sytuacji

bohaterów studium przypadku, a jednocześnie postarać się o odtworzenie klu-

czowych faktów i spojrzenie na nie z różnych perspektyw. To pozwala określić

problem11. Jak powiedział kiedyś Peter Drucker, „dobre określenie problemu

to połowa jego rozwiązania”.

Drugi krok polega na opracowaniu możliwych rozwiązań. Po pierwsze, uła-

twia to weryfikację, w jakim stopniu możliwe rozwiązania pasują do wcześniej

zdefiniowanego problemu, a po wtóre, generuje nowe, nieoczywiste rozwiązania

(brainstorming)12.

10 Por. J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, dz. cyt., s. 4. 11 Problem bywa często nieoczywisty, jak w wypadku roztargnionej osoby, która idzie do lekarza i mówi mu, że bolą ją oczy, gdy pije kawę. Lekarz pyta pacjenta, czy słodzi kawę. Gdy ten odpo-wiada twierdząco, lekarz radzi mu wyjąć łyżeczkę z filiżanki. Problemem jest przecież łyżeczka, nie kawa. 12 Sir Ernest Rutherford, prezes British Royal Society i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie chemii w 1908 r., opowiadał taką oto anegdotę: Zaprzyjaźniony profesor fizyki chciał postawić ocenę niedostateczną studentowi za rozwiązanie problemu z zakresu fizyki mimo stanowczości, z jaką ten się upierał, że jego odpowiedź jest całkowicie prawidłowa. Profesor i student uzgodnili, że poproszą o niezależny arbitraż – stąd udział Rutherforda. Zadanie było następujące: „Proszę udowodnić, jak za pomocą barometru można zmierzyć wysokość budynku”. Student odpowie-dział: „Należy zabrać barometr na dach budynku, przywiązać go do długiego sznura, spuścić, zaznaczyć i zmierzyć. Długość sznura równa się wysokości budynku”. Rutherford zdał sobie sprawę, że student postawił profesora w trudnej sytuacji, ponieważ odpowiedział prawidłowo. Gdyby jednak profesor dał mu najwyższą ocenę, mogłoby to zmienić jego średnią ze studiów,


Trzeci krok to uporządkowanie możliwych rozwiązań według ustalonych

kryteriów. O ile opracowanie owych rozwiązań opiera się na pewnej dozie

intuicji i kreatywności, o tyle dobór kryteriów wymaga poważnej refleksji. Kry-

teria, według których uporządkowuje się możliwe rozwiązania, zależą zawsze

od danej sytuacji, ale ogólnie dobre decyzje biznesowe spełniają wymogi:

• skuteczności (effectiveness), czyli prowadzą do osiągnięcia zamierzonego

rezultatu,

• efektywności (efficiency), czyli dają najlepszy wynik w stosunku do nakładów,

• spójności (consistency), czyli są zgodne z prawnym, etycznym i kulturowym

otoczeniem przedsiębiorstwa13.

dając obraz wysokiego poziomu znajomości fizyki, czego nie potwierdzała odpowiedź udzielona przez studenta.

Rutherford zasugerował, by dać studentowi drugą szansę: Niech w ciągu sześciu minut udzieli odpowiedzi na pytanie, ale tym razem niech się wykaże wiedzą z fizyki. Minęło pięć minut, stu-dent jednak nic nie napisał, Rutherford zapytał go więc, czy chciałby już oddać pracę. Student odpowiedział mu, że zna wiele rozwiązań tego zadania, ale trudność polega na tym, że nie wie, które wybrać. Rutherford przeprosił za przeszkadzanie i pozwolił mu kontynuować. W czasie, który pozostał, student podał następujące rozwiązanie: „Wziąć barometr na dach budynku, spuścić go i zmierzyć chronometrem czas spadku. Potem zastosować wzór H = 0,5 × A × t2, gdzie H to wysokość budynku”. Rutherford pozwolił studentowi odejść, po czym sugerował profesorowi fizyki, by postawić egzaminowanemu studentowi najwyższą ocenę.

Po wyjściu z sali Rutherford spotkał studenta i poprosił go, aby mu powiedział o pozosta-łych rozwiązaniach. „Jest ich wiele. Można np. czekać na słoneczny dzień, postawić barometr w pozycji pionowej, zmierzyć jego wysokość i długość jego cienia. Potem zmierzyć długość cienia budynku. Wysokość budynku wynika z prostego zastosowania reguły proporcji”. „Doskonale!” – odpowiedział Rutherford. „Jak jeszcze można zmierzyć wysokość budynku?”. „Jest też sposób bardzo rudymentarny. Można wchodzić na dach po drabinie pożarowej budynku i zaznaczać na ścianie kreseczki, używając barometru jako miarki. Liczba kreseczek razy wysokość barometru daje wysokość budynku. To jest metoda bezpośrednia. Oczywiście, jeżeli oczekuje się bardziej wyrafinowanej metody, można przywiązać sznurek do barometru i poruszać nim jak wahadłem. Biorąc pod uwagę prędkość kątową wynoszącą zero, kiedy barometr jest na wysokości dachu, oraz przyspieszenie przyciągania, kiedy barometr idzie w dół ruchem okrężnym, z różnicy tych wartości i po zastosowaniu prostej formuły trygonometrycznej można obliczyć wysokość budynku. Można także użyć barometru jako wahadła i obliczyć okres precesji. Zresztą istnieje wiele innych sposobów. Prawdopodobnie najłatwiej byłoby wziąć barometr i zapukać nim do drzwi dozorcy budynku, a kiedy otworzy, powiedzieć mu: »Panie dozorco, mam tutaj ładny barometr. Jeżeli poda mi Pan wysokość tego budynku, podaruję go Panu«”. Rutherford zapytał studenta, czy nie zna konwencjonalnego rozwiązania zadania, polegającego na tym, że różnica ciśnienia w barometrze pomiędzy dwoma punktami jest równa różnicy wysokości pomiędzy tymi punktami. Student powiedział, że oczywiście znał to rozwiązanie, ale podczas studiów nauczyciele starali się uczyć go myślenia.

Student ten nazywał się Niels Bohr i był duńskim fizykiem, laureatem Nagrody Nobla w 1922 r. oraz prekursorem teorii kwantowej. Jego pierwszy model atomu z protonami i neutronami oraz krążącymi wokół nich elektronami jest powszechnie znany. Abstrahując od bohatera i ciekawej anegdoty, którą najprawdopodobniej wymyślił prof. Alexander Calandra do celów dydaktycznych, istota tej historii polega na tym, że Bohr nauczył się myśleć i szukać możliwych rozwiązań. 13 Jeżeli ktoś musi jechać na spotkanie z Warszawy do Łodzi, może to zrobić różnymi środkami lokomocji, np. lecieć helikopterem. Byłaby to decyzja skuteczna, gdyż dojedzie na czas, prawdo-podobnie jednak nie byłaby efektywna. Gdyby chciał pojechać rowerem, być może koszty byłyby

19Wstęp metodyczny

Czwarty krok to analiza możliwych rozwiązań w świetle kryteriów i rozwa-

żenie możliwości ich wdrożenia14. Może się zdarzyć, że atrakcyjne rozwiąza-

nie wydaje się niewykonalne. Rolą menedżera jest wtedy szukanie sposobów

wdrożenia tego rozwiązania, a jeżeli okazuje się to niemożliwe, konieczne jest

znalezienie następnego dobrego rozwiązania.

Na koniec pozostają dwa kroki właściwe tylko dla praktyków: podejmowanie

decyzji i jej wdrożenie. Pierwsze cztery etapy są przygotowaniem do podejmo-

wania decyzji15. Ostatnie dwa dotyczą działania (zob. ilustracja 1).

Są osoby, które ograniczają się do pierwszych czterech etapów. Można je

nazwać „Hamletami”: romantycznie zastanawiają się, „być albo nie być...”,

ale nie podejmują żadnej decyzji. Istnieją też inne osoby, które od razu chcą

przejść do czynów – to „Otellowie”: podejmują decyzję, nie przeanalizowawszy

najpierw wszystkich implikacji.

Dobry menedżer nie jest ani Hamletem, ani Otellem, musi mieć cechy obu

bohaterów.

mniejsze, ale nie dojechałby na czas, a zatem ta opcja jest nieskuteczna. Gdyby natomiast chciał pojechać samochodem szefa bez jego zgody, byłaby to decyzja skuteczna, efektywna, ale niespójna z procedurą wewnętrzną firmy. Należy więc spojrzeć na decyzję całościowo. 14 Jeżeli w studium przypadku są załączniki ilościowe, to należy najpierw przeczytać tekst i zro-zumieć go. Niewiele pożytku przynosi przejście od razu do arkusza kalkulacyjnego. Zazwyczaj większość studiów przypadków można rozwiązać na kartce papieru lub za pomocą zwykłego kalkulatora. 15 Por. J.M. Rodríguez, The Art of Giving Advice, „IESE Alumni Magazine”, grudzień–styczeń 2005, s. 33.

Ilustracja 1. Uporządkowany proces rozwiązywania problemów menedżerskich

Opracowanie własne na podstawie: J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, Pillars of a Pedagogical Process for Educating Pro-fessionals of Action, Technical Note #01974500, IESE Business School, Barcelona 2001.


Wykładowca jako reżyser

Wiedzę można przekazywać na drodze instruowania lub edukowania. In-strúo, in-strúere po łacinie oznacza ‘wkładać’, ‘wznosić’, ‘porządkować’, ‘pouczać’,

‘informować’16. Etymologia słowa „instruować” wskazuje kierunek do wewnątrz

człowieka oraz jest przydatna do przekazywania wiedzy teoretycznej i wiedzy

stosowanej (technik). Etymologia słowa „edukacja” – łac. e-dúco, e-dúcere:

‘wyprowadzić’, ‘ciągnąć w górę’, ‘poprowadzić’, ‘wychować’17 – podkreśla na-

tomiast, że to uczeń jest czynną stroną procesu dydaktycznego. Edukacja jest

właściwą formą służącą do przekazywania wartości i umiejętności18.

Prowadzenie zajęć dydaktycznych dla menedżerów metodą sokratejską jest

sztuką. Na podstawie pytań wykładowca edukuje, wywołując proces analogii,

dedukcji i indukcji – czyli efekt „Aha!”.

Przygotowanie zaledwie jednych zajęć z wykorzystaniem studium przypadku

wymaga od wykładowcy co najmniej 20 godzin pracy. Wykładowca powinien

dysponować różnymi scenariuszami zajęć, ale rozwój wydarzeń zależy od

uczestników19. To jakby film z półotwartym scenariuszem albo sztuka teatralna,

w której reżyser zdaje się na wiedzę artystów20. W miarę poznawania studium

przypadku i prowadzenia zajęć po raz kolejny z wykorzystaniem tych samych

materiałów czas przygotowania staje się coraz krótszy. Niemniej prowadzenie

zajęć dla menedżerów będzie wymagało od wykładowcy przynajmniej 2–3 godzin

przygotowań mimo dużego doświadczenia w tym zakresie.

Studium przypadku można wykorzystywać na wiele sposobów: można wykła-

dać, tj. prowadzić lekcję o studium przypadku, można je analizować teoretycznie,

można nawet użyć go jako przykładu do zilustrowania danej sytuacji biznesowej21.

Metoda oparta na studium przypadku według szkoły harwardzkiej jest czymś

więcej niż praktyczny wykład lub wykład na podstawie przykładu; wymaga ona,

tak samo jak w sztuce teatralnej, wielu lat praktyki od wykładowcy-reżysera.

16 K. Kumaniecki (red.), Słownik łacińsko-polski, wyd. XIII, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1981. 17 Tamże. 18 Por. L.M. Applegate, Case Teaching at Harvard Business School: Some Advice for New Faculty, Note 9-189-062, Harvard Business School, Boston 1995. 19 W IESE Business School krąży anegdota o tym, jak pewnego razu prof. Pedro Nueno przy-szedł na zajęcia. Nic nie mówił, lecz tylko patrzył zapraszająco na studentów. Ktoś odezwał się pierwszy, potem ktoś drugi i trzeci... Profesor Nueno notował te uwagi na tablicy i udzielał głosu gestem ręki. I tak do końca zajęć. Uczestnicy zapamiętali te zajęcia jako jedne z najlepszych na MBA. Wkład wnieśli sami uczestnicy, a profesor prowadził je niczym prawdziwy reżyser. 20 Tym, którzy myślą, że artyści mają mało wspólnego z menedżerami i nie podejmują decyzji, lecz jedynie błądzą i czekają na aktywność muz, można zacytować słowa Pabla Picassa: „Jeżeli nie wiesz dokładnie, co będziesz robił, jaki jest sens robienia tego? Ja nie szukam, ja znajduję”. 21 K. Rangan, Choreographing a Case Class, Note 9-595-074, Harvard Business School, Bos-ton 1996.

21Wstęp metodyczny

Przygotowanie zajęć T-P-T-P: tematy, pytania, timing, plan tablicy

Przygotowując studium przypadku, wykładowca sporządza listę najważniejszych

tematów dydaktycznych, tzw. teaching points lub teaching purpose. Na jednych

zajęciach nie powinno się poruszać więcej niż 2–4 tematów; jest wskazane,

aby się one zazębiały, tj. by na kolejnych zajęciach pojawiła się część tematów

podejmowanych w poprzednich studiach przypadków.

Dalej wykładowca przygotowuje listę pytań wywołujących dyskusję o te-

matach. Pytania muszą padać płynnie i w zasadzie powinny być otwarte.

Nie są to pytania retoryczne: wykładowca musi naprawdę akceptować różne

opinie. Należy wyjaśnić, że to wykładowca pyta, a uczestnicy odpowiadają,

nie odwrotnie22.

Wykładowca musi zaplanować czas: timing. Na Harvard Business School

i w IESE Business School zajęcia trwają 75–80 minut. Jest to wystarczający

czas na rozwinięcie i zamknięcie tematu. Jeśli trwają one dłużej, to trudno jest

utrzymać skupienie i napięcie. Wykładowca powinien panować nad dynamiką

zajęć, zadając kolejne pytania w planowanym momencie. Warto zarezerwować

ostatnie pięć minut na podsumowanie i utrwalenie najważniejszych tematów

dydaktycznych.

Wykładowca musi mieć również plan tablicy z jej elementami. Tablica i kre-

da są podstawowymi narzędziami pracy wykładowcy. Im większa tablica, tym

swobodniejsza praca wykładowcy. Tablica skupia uwagę i utrwala wartościowe

myśli. Dlatego wykładowca musi mieć w głowie – i na kartce – obraz elementów

końcowej tablicy, np. gdzie będzie analiza rynku, gdzie będą analizy liczbowe,

gdzie argumenty „za i przeciw” itd. Tablica jest też „czynnikiem wynagradza-

jącym”: zapisywanie słusznej uwagi studenta dowartościuje go i zachęca do

dalszego konstruktywnego udziału w zajęciach. Istnieją różne style prowadzenia

zajęć23 i – w konsekwencji – tablicy. Ważne jest, aby wykładowca wiedział, jak

się poruszać po tablicy.

22 Gdy prowadzę zajęcia z biznesmenami, tłumaczę to następująco: jeżeli ktoś coś umie, to zarabia na tym (tu wskazuję na nich), jeżeli ktoś czegoś nie umie, to tego uczy, a jeśli nie wie nawet, jak tego uczyć (tu wskazuję na siebie), to używa studium przypadku. 23 L.M. Applegate, dz. cyt.


Ocena uczestników zajęć

W kursach opartych na studiach przypadków egzaminy pisemne nie powinny

odgrywać najważniejszej roli. Ocena studentów powinna być ściśle związana

z jakością ich uczestnictwa w zajęciach24. Wykładowca może zastosować nastę-

pującą przykładową skalę ocen:

1 Student nic nie mówi i nie udziela się

2 Student mówi, ale jego komentarze nie są trafne

3Student udziela się, ale jego komentarze

nie wzbogacają znacząco dyskusji

4 Student udziela się i uczestniczy we właściwy sposób

5Student udziela się w odpowiednim czasie, spójnie

i z trafnymi komentarzami

W celu zmotywowania studentów do przygotowywania się do zajęć można

prosić ich o opracowanie i oddanie przed zajęciami jednostronicowych stresz-

czeń menedżerskich.

Klasyfikacja studiów przypadków

Prezentowane studia przypadków zostały przygotowane do ośmiu ogólno-

polskich edycji konkursu Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości, kursów

podyplomowych MBA oraz kursów menedżerskich prowadzonych przeze mnie

oraz przez innych wykładowców, w których uczestniczyło ponad 1200 osób.

Przypadki poddano więc testowi weryfikującemu ich użyteczność, a ten test

potwierdził ich wartość poznawczą.

Studia przypadków zostały w niniejszej książce pogrupowane według ob-

szarów dyscyplin naukowych i rodzaju poruszanych zagadnień dydaktycznych,

wraz z sugerowaną literaturą uzupełniającą.

24 Jeden z wykładowców IESE dobitnie przedstawiał tę radę przyszłym wykładowcom: Shatter expectations of being receivers as early as possible. Hate spectators („Zduście oczekiwania, by być biernymi odbiorcami tak szybko, jak to możliwe. Nienawidźcie publiczności”). Studenci na zaję-ciach powinni być nie publicznością, lecz aktorami.

23Wstęp metodyczny

I. Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu

Nazwa przypadku

Branża Zagadnienia dydaktyczne

Sugerowana literatura uzupełniająca

1. Reuters Serwis Polski

serwisy informa-cyjne, energetyka

wprowadzanie nowego produktu, analiza rynku: popyt, konkurencja, ana-liza break-even point, mo-del pięciu sił Portera

– M. Porter, How Competitive Forces Sha-pe Strategy, „Harvard Business Review”, marzec–kwiecień 1979.

– J.C. Anderson, J.A. Narus, W. van Ros-sum, Customer Value Propositions in Business Markets, „Harvard Business Review”, marzec 2006.

2. Reproserwis (A)

poligrafia B2B restrukturyzacja przedsię-biorstwa, łańcuch warto-ści, macierz McKinseya

– Ch. Hill, G. Jones, Strategic Management, Houghton Miffin Company, Boston 1992.

3. Ediko (A) urządzenia biurowe

rozwój produktu, organicz-ny wzrost firmy, łańcuch wartości dla klienta, ma-cierz BCG

– R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Market-based assets and shareholder va-lue: a framework for analysis, „Journal of Marketing” 1998, nr 1, s. 2–18.

– R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing, „Jour-nal of Marketing” 1999, Special Issue, s. 168–179.

4. Doradztwo Gospodarcze DGA (A)

consulting pozycjonowanie firmy przez wejście na giełdę papierów wartościowych, hierarchia strategii przed-siębiorstwa: corporate strategy, strategia bizne-su, strategia marketingo-wa, outsourcing, rynek: segmentacja nabywców, zachowania konkurencyj-ne, rozwój produktów

– O.C. Walker, Jr., H.W. Boyd, Jr., J.-C. Larréché, Marketing strategy, Irwin, Ho-mewood, Boston 1992.

– V. Kumar, D. Shah, Expanding the role of marketing: from customer equity to mar-ket capitalization, „Journal of Marketing” 2009, nr 11, s. 119–136.

– R. Luecke, Positioning in Marketer’s Toolkit: The 10 Strategies You Need to Succeed, Harvard Business School Press, Boston 2006.

– Survey of the European Management Con-sultancy Market, FEACO, Brussels 2002.

5. Zwierciadło prasa pozycjonowanie produktu,specjalizacja produktowa, dobra luksusowe, strate-gia judo, analiza konku-rentów

– D.B. Yoffie, M. Kwak, Mastering Balance: How to Meet and Beat a Stronger Oppo-nent, „California Management Review”, t. 44, nr 2, zima 2002, s. 8–24.

– A. Ries, J. Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, McGraw-Hill 2000.

6. Telewizja Polska

telewizja, kanały tematyczne

strategia konkurowania, uwarunkowania techno-logiczne, uwarunkowa-nia polityczne, strategia sumo, mapa systemu działalności

– M. Porter, What is Strategy, „Harvard Business Review”, listopad–grudzień 1996, s. 61–78.

– R.M.S. Wilson, C. Gilligan, Strategic mar-keting management, Elsevier, Oxford 2005.

7. RadTech (A) teleinformatyka strategia–intrategia, sy-stem zarządzania firmą oraz jej reorganizacja (kon-solidacja), zaawansowa-ne technologie, inwestor instytucjonalny

– P. Cardona, C. Rey, Management by Mis-sions, cz. I, Palgrave Macmillan, New York 2008.

– J. Collins, Level 5 leadership. The triumph of humility and fierce resolve, „Harvard Business Review”, styczeń 2001, s. 67–76.


II. Studia przypadków z zakresu finansów

Nazwa przypadku

Branża Zagadnienia dydaktyczne


8. Reproserwis (B)

poligrafia, B2B sprawozdania finansowe, źródła i przeznaczenie finansowania, zapotrze-bowanie na kapitał ob-rotowy

– S. Besley, E. Brigham, Essentials of Ma-nagerial Finance, cz. VI, Thomson South--Western, Mason 2005.

– J. Faus, Operational Finance: Analysis and Diagnosis, FN-386-E, IESE Business School, Barcelona 1995.

9. Vet Center: ocena inwestycji

usługi specjali-styczne wetery-naryjne

wstęp do analizy opłacal-ności projektów inwesty-cyjnych: zysk księgowy, NPV, IRR

– J. Estrada, Finance in a Nutshell: A No--nonsense Companion to the Tools and Techniques of Finance, Prentice Hall-Financial Times Press 2005, rozdz. 21.

– S. Besley, E. Brigham, dz. cyt., cz. IV.

10. Doradztwo Gospodarcze DGA (B)

consulting wycena firmy, ocena debiutu firmy na giełdzie

– W.B. Crane, I.A. Reinbergs, Note on Valu-ing Private Businesses, Note 9-201-060, Harvard Business School, Boston 2001.

– P. Fernández, Company Valuation Methods. The Most Common Errors in Valuations, IESE Business School, Barce-lona 2007 (dostępny na: www.iese.edu/research/pdfs/DI-0449-E.pdf).

– A. Damodaran, Applied Corporate Finance, John Wiley & Sons, Inc., 2006, s. 536–589

– T. Koller, M. Goedhart, D. Wessels, Valua-tion: measuring and managing the value of companies, John Wiley & Sons, 4th ed., Hoboken, N.J. 2005, rozdz. 12.

11. RadTech (B) teleinformatyka wycena firmy, finan-sowanie rozwoju oraz negocjacje z funduszem private equity

– T. Hellman, A Note on Valuation of Venture Capital Deals, Case E-95, Stanford Gradu-ate School of Business, Stanford 2001.

– International Private Equity and Venture Capital Valuation Guidelines, październik 2006 (dostępny na: www.privateequityva-luation.com/ documents/International_PE_VC_Valuation_Guidelines_Oct_2006.pdf).

12. Fundusz poręczeniowy FEP

edukacja, kredyty studenckie

poręczenia i ryzyko kredy-towe, fundusze bankowe

– S. Besley, E. Brigham, dz. cyt., rozdz. 3.

13. Ediko (B) urządzenia biuro-we, B2B

leasing zwrotny, VaR – T.A. Luehrman, Strategy as Portfolio of Real Options, „Harvard Business Review”, wrzesień–październik 1998.

– M. Amram, N. Kulatilaka, Disciplined De-cisions. Aligning Strategy with the Finan-cial Markets, „Harvard Business Review”, styczeń–luty 1999.

– S.R. Das, S. Lynagh, Value-at-Risk, Note 9-297-069, Harvard Business School, Bo-ston 1997.

14. Farma wiatro-wa

energetyka project finance, analiza i zarządzanie ryzykiem finansowym projektu in-westycyjnego, otoczenie instytucjonalne

– B. Esty, Modern Project Finance: A Case-book, John Wiley & Sons, New York 2004, s. 1–75.

– R. Tinsley, Practical Introduction to Project Finance, DCGardner/Euromoney Work-book, London 1996.

25Wstęp metodyczny

III. Studia przypadków oparte na wybranych fragmentach filmów fabularnych

Nazwa przypadku Branża Zagadnienia dydaktyczne


15. Wall Street inwestycje, giełda, M&A

niemierzalne aspekty decyzji finansowych, etyka w biznesie

– J. Valor, Financial Analysis of Investment Deci-sions: An Attempt to Put Things in Perspective, Technical Note of the Research Department at IESE, FN-377-E, Barcelona 1995.

– P. Drucker, The Practice of Management, Har-per & Row, New York 1954, rozdz. 5.

16. Cudze pieniądze inwestycje, giełda, M&A

cele przedsiębior-stwa: społeczna odpowiedzialność biznesu a maksy-malizacja wartości dla akcjonariuszy

– I. Davis, What is the Business of Business?, „McKinsey Quarterly” 2005, nr 3.

– I. Martí, International Principles and Standards of Corporate Resposibility, Technical Note, IESE Publishing, Barcelona 2006.

Uwaga: materiały Harvard Business School i IESE Business School można znaleźć na stronach internetowych: www.hbsp.com i www.iesep.com.

Kolejność studiów przypadków w tej książce wynika ze standardowego

ułożenia tematów w programach zajęć z zakresu zarządzania strategicznego,

marketingu i finansów. Wykładowca może układać zajęcia z wykorzystaniem stu-

diów przypadków według potrzeb25, tworząc w ten sposób własne ścieżki i kursy.

Wskazówki dla studentów

Proces pracy nad studium przypadku składa się z czytania tego studium i pracy

we własnym zakresie, pracy w grupie oraz sesji ogólnej.

W pierwszej kolejności studenci zapoznają się ze studium przypadku i z do-

datkową literaturą we własnym zakresie przed zajęciami oraz określają, jaką

decyzję należałoby podjąć w przedstawionej w studium sytuacji.

Dyskusje grupowe odbywają się w grupach 5–8-osobowych przed zajęciami

i powinny trwać 15–30 minut. Zasadniczym celem dyskusji grupowej nie jest

osiągnięcie konsensusu, lecz raczej wzbogacenie się dzięki odmiennym poglądom

i punktom widzenia, odnoszącym się do tego samego problemu26. Z tego powodu

warto, aby osoby w każdej grupie reprezentowały różne branże, predyspozycje,

a nawet osobowości oraz by grupy robocze były stałe.

Po spotkaniu grupowym studenci przechodzą do sesji ogólnej z pozostałymi

uczestnikami, gdzie razem z wykładowcą dyskutują o podstawowych aspektach

problemu i utrwalają najważniejsze pojęcia związane z jego opisywaniem oraz

analizą.

25 Przykładowo na zajęciach z zarządzania projektami można wykorzystać: Reuters Serwis Polski, Vet Center, Farma wiatrowa i Ediko (B). 26 R.F. Bruner, Note to the Student: How to Study and Discuss Cases, UVA-G-0561-SSRN, Uni-versity of Virginia Darden Graduate School of Business Administration, Charlottesville 2001.


Przygotowanie się do dyskusji

Studium przypadku zawiera dane rzeczywiste, stawia czytelnika na miejscu

bohaterów oraz wywołuje empatię wobec nich, ukazując problemy menedżer-

skie, przed którymi owi bohaterowie stali, wymagające oceny i podjęcia decyzji.

Studenci, dla których nauka ze studiami przypadków stanowi nowość, mają

tendencję do uciekania się do dwóch skrajnych (zob. ilustracja 2).

Ilustracja 2. Charakterystyka podejścia studentów do studium przypadku

„Historycy” skupiają się na tym, co znajduje się w tekście przypadku. Potra-

fią zdać relację z wydarzeń i dobrze je streszczają. „Miłośnicy science fiction”

natomiast prześcigają się w pomysłach. Próbują na siłę zastosować narzędzia,

które znają, i wnioskować na podstawie domniemań. Są gorliwymi wyznawcami

„innowacji”, „restrukturyzacji” i „nowych strategii”. Jak mawiali Rzymianie, in medio virtus. Dobry menedżer jest „realistą”: trzyma się konkretów i wybiega

wprzód, proponując możliwe do zastosowania propozycje.

Jednostronicowe streszczenie menedżerskie

Dobrym sposobem na przygotowanie się do dyskusji nad studium przypadku jest

próba streszczenia myśli i zapisania go na jednej stronie papieru27. Streszczenie

27 T. Peters i R. Waterman jun. w książce Poszukiwanie doskonałości w biznesie (tłum. E. Abłamo-wicz i in., Medium, Warszawa 2000) podają przykład firmy Procter & Gamble, w której filozofia

27Wstęp metodyczny

menedżerskie powinno być napisane językiem rzeczowym i zwięzłym, dzięki

czemu dyskusja skupia się na mniejszej liczbie spraw. Osobista odpowiedzial-

ność rośnie niejako automatycznie i rodzi wiarygodność28. Ponadto inną bardzo

ważną cechą metody „jednej strony” jest... oszczędność papieru!29

Streszczenie menedżerskie rozpoczyna się od rzeczowego tytułu, po czym

następuje identyfikacja problemu30: na czym polega, czego dotyczy i jak wpływa

na przedsiębiorstwo lub jego plany.

Potem wskazane jest opisanie otoczenia i okoliczności: zmiennych, faktów

i uwarunkowań wpływających na problem w makroskali (czynniki polityczne,

ekonomiczne, społeczne, techniczne) oraz – przede wszystkim – w mikrooto-

czeniu (klienci, dostawcy, konkurenci, substytuty, a także rywalizacja i zmiany

wewnątrzsektorowe). Należy uporządkować i uprościć problemy. Można w tym

celu przygotować „mapę” współzależności zmiennych.

Streszczenie menedżerskie powinno zawierać zwięzłe założenia oraz wy-

nik analiz rynkowych i finansowych, a także odpowiedź na pytanie, co z nich

wynika. Zamiast myślenia „modelowego” należy się nastawiać na myślenie

„problemowe” i zorientowane na działanie31.

Streszczenie menedżerskie powinno zawierać konkretną decyzję, którą

należy podjąć teraz lub w określonym momencie w przyszłości, oraz spodzie-

wany wpływ tej decyzji na problem w zakresie konkurencyjnym, finansowym,

technologicznym i personalnym.

Poniżej zamieszczamy kilka praktycznych rad, jak budować właściwe jed-

nostronicowe streszczenie menedżerskie.

• Ekonomia i biznes opierają się przede wszystkim na myśleniu zwięzłym

i rzeczowym, a mniej na kreatywności i kombinacji, wypunktuj więc myśli.

• Każde twoje zdanie musi wnieść coś nowego do poprzedniego.

działania to słynna formuła jednostronicowego memorandum. Richard Deupree, były prezes firmy, nie lubił, by zajmowały więcej niż jedną stronę maszynopisu. Często zwracał długie pisma z adnotacją: „Skrócić tak, żebym mógł to pojąć”. Jeśli notatka dotyczyła skomplikowanej sprawy, dodawał często: „Nie rozumiem trudnych problemów. Rozumiem tylko proste problemy”. Gdy kiedyś go o to spytano, wytłumaczył: „Część mojej roboty polega na tym, by nauczyć ludzi rozdzielać powikłane sprawy na serię prostych kwestii. Dopiero wtedy można działać inteligentnie”. 28 John Steinbeck powiedział kiedyś, że pierwszy krok do stworzenia powieści to napisanie jednostronicowego szkicu. Jeśli nie potrafisz tego zrobić, to jest mało prawdopodobne, byś się daleko posunął z powieścią. W zawodzie pisarskim to dobrze znana zasada, która, niestety, umyka większości biznesmenów, nic więc dziwnego, że najważniejsze kwestie giną w stustronicowych propozycjach inwestycyjnych. Co gorsza, także dyskusje, jakie nad taką propozycją prowadzą wyżsi rangą kierownicy, bywają równie nieuporządkowane. 29 Chociaż zazwyczaj pierwsze jednostronicowe streszczenia menedżerskie będą wymagały kilkunastu brudnopisów. 30 Czasami w studium przypadku nic złego się nie dzieje: nie ma „problemu”. Może natomiast być lepiej. Ciekawe, że po chińsku to samo słowo oznacza zarówno „problem”, jak i „wyzwanie”. 31 J.C. Vázquez-Dodero, N. Chinchilla, dz. cyt., s. 2–3.


• Nie powtarzaj informacji ze studium przypadku; jeżeli np. sporządzasz raport

dla prezesa, to nie wyjaśniaj mu, czym się zajmuje jego spółka.

• Uważaj na słowa typu „strategia” czy „rynek” – często bywają one naduży-

wane, a przecież ich znaczenia są bardzo konkretne.

• Starannie przygotowuj załączniki, tak by były zrozumiałe oraz zawierały

stosowne tytuły i wyjaśnienia; jeżeli zostały przyjęte pewne założenia, to

musisz je wymienić.

Część I

Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu

Reuters Serwis Polski1

I wtedy Bóg rzekł: „Niechaj się stanie światłość”.I stała się światłość.

Księga Rodzaju 1, 3

Our business is the business of information.

Fragment z misji Reutersa

Pierwsze spotkanie robocze

Wczesną wiosną 2002 r. kierownictwo warszawskiego biura firmy Reuters

zastanawiało się nad możliwością podniesienia wartości standardowego pro-

duktu Reuters w Polsce – Reuters Serwis Polski (RSP) przez dodanie modułu

z danymi z rynków energetycznych.

Studenci programu CEMS2: Veronika Nagy z BUESPA (Węgry), Matthias

Knoll z uniwersytetu w Kolonii (Niemcy) oraz Dorota Mańk, Joanna Młynar-

czyk i Marcin Chuta ze Szkoły Głównej Handlowej (Polska) zostali wybrani

do prowadzenia projektu doradczego pod nadzorem Kamili Bondar z firmy

Reuters.

18 kwietnia 2002 r. spotkali się w warszawskim biurze Reutersa i rozpoczęli

pracę od określenia problemu i dyskusji nad sposobem podejścia do projektu.

1 Studium przypadku biznesowego przygotowano do 7. edycji konkursu „Przedsiębiorczość, Finanse i Zarządzanie”, organizowanego przez Fundację Edukacyjną Przedsiębiorczości (2003), na podstawie projektu programu CEMS przeprowadzonego w Reuters Polska przez Veronikę Nagy z BUESPA (Węgry), Mathiasa Knolla z Universität zu Köln (Niemcy), oraz Dorotę Mańk, Joannę Mlynarczyk i Marcina Chutę z SGH (Polska), we współpracy z Kamilą Bondar i Arturem Okurowskim z Reutersa, pod kierunkiem Mariana Moszoro. Ma służyć jako materiał dydaktyczny do dyskusji; jego celem nie jest ocena efektywności prowadzonych przez firmę działań. Niektóre dane zostały zmienione. 2 Więcej informacji o programie CEMS (Community of European Management Schools) można znaleźć na: www.cems.org.

I. Studia przypadków z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu32

Reuters Ltd.

Założyciel Reutersa Paul Julius Reuter stworzył firmę, której celem jest do-

starczanie informacji przy wykorzystaniu najnowszej dostępnej technologii.

W 1850 r. taką technologią było 45 gołębi, które przenosiły informacje i ceny

giełdowe pomiędzy Brukselą a Niemcami w ciągu dwóch godzin, wyprzedzając

tym samym kolej o sześć godzin. Wkrótce Reuters zaczął wykorzystywać poten-

cjał kabli telegraficznych i w kolejnych latach stał się liderem w wykorzystywaniu

technologii informacyjnych.

W 2002 r. technologie Reutersa umożliwiały jego silnej bazie liczącej 511 tys.

klientów dostęp do informacji i bieżących notowań ponad 960 tys. instrumen-

tów finansowych, łącznie z akcjami, obligacjami i instrumentami pochodnymi

z 244 giełd i rynków. Ceny rynkowe, wiadomości i inne dane były uaktualniane

ok. 8000 razy na sekundę i dostarczane bez przerwy. Firma dysponowała również

informacjami historycznymi o ponad 40 tys. firm. Dodatkowo dziennie publi-

kowano 30 tys. wiadomości, z których część pochodziła z innych niż Reuters

źródeł, oraz ponad 8 mln słów w 26 językach. Reuters dostarczał technologii,

która pomagała jego klientom w przetwarzaniu informacji finansowych w or-

ganizacjach. Informacje te z kolei umożliwiały im lepszą obsługę własnych

klientów oraz osiągnięcie wyższej efektywności i oszczędności w kosztach.

Reuters był liderem w dostarczaniu wiadomości, informacji finansowych

i rozwiązań technicznych dla światowych instytucji finansowych, biznesowych oraz

mediów. Siła Reutersa tkwiła w jego wyjątkowej zdolności do oferowania klientom

na całym świecie kombinacji treści, technologii oraz dostępu do danych. Jego

oferty zawierały: dane finansowe w czasie rzeczywistym, możliwości dokonywania

transakcji, narzędzia analityczne oraz do zarządzania ryzykiem i zarządzania

transakcjami, zbiorowe dane o inwestycjach, historyczne bazy danych, a także

teksty, wykresy, wideo i zdjęcia dla firm medialnych na całym świecie.

Mimo że Reuters był powszechnie znany jako agencja informacyjna, ok. 93%

jego przychodów pochodziło z usług finansowych.

Reuters Serwis Polski

Najstarsze wzmianki o Polsce w archiwach Reutersa w Londynie sięgają 1852 r.

i dotyczą transakcji w handlu zbożem. Pierwsza relacja dla gazet, pochodząca

z Warszawy, jest datowana na marzec 1861 r. i opisuje antyrosyjskie zamieszki

spowodowane obchodami 30. rocznicy jednej z ważniejszych bitew powsta-

nia listopadowego – bitwy pod Olszynką Grochowską. Pierwszym oficjalnym

„agentem” Reutersa w Warszawie został niejaki S. Barszczewski, który pełnił

tę funkcję w latach 1905–1915.

33Reuters Serwis Polski

W 2002 r. Reuters Polska był dobrze znanym i wiarygodnym źródłem in-

formacji w Polsce. Oferował kompleksowe usługi informacyjne, dotyczące

finansów, mediów oraz związane z rynkami towarowymi, poprzez różnorodne

produkty i kanały dystrybucji.

Produkt Reuters 3000Xtra był najnowszym i najbardziej rozwiniętym pa-

kietem informacji finansowych, jaki proponowała firma. Składał się z dwóch

platform: Reuters Kobra i Reuters PowerPlus Pro. System ten pozwalał na

pełny dostęp do zintegrowanych baz danych oraz zawierał gotowe narzędzia do

analizy, wyliczeń i prezentacji danych. Informacje były wysyłane przez satelitę

oraz specjalne łącze kablowe. Załącznik 1 przedstawia okno Kobry.

RSP, najpopularniejszy produkt Reutersa sprzedawany w Polsce, był po-

dzielony na trzy moduły:

• Rynek Kapitałowy umożliwiał zarówno dostęp do bieżących notowań na

Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych i Centralnej Tabeli Ofert,

jak i do 11 najważniejszych giełd światowych oraz regionalnych. Zawierał

także najważniejsze indeksy giełdowe i podstawowe analizy każdej notowanej

polskiej firmy.

• Rynek Pieniężny dostarczał nie tylko informacji dotyczących bieżących

kursów walut, obligacji oraz notowań metali szlachetnych, ale także kursy

WIBID/WIBOR oraz stopy procentowe depozytów w Polsce i na świecie.

• Rynek Towarowy dostarczał notowania kontraktów na Warszawskiej Gieł-

dzie Towarowej, terminowe i natychmiastowe notowania metali, zbóż, kawy

i innych produktów.

Moduły te mogły być subskrybowane łącznie lub niezależnie od siebie,

np. Rynek Kapitałowy + Rynek Pieniężny (załącznik 2 zawiera miesięczne

subskrypcje różnych modułów RSP). Każdy z modułów zawierał informacje

– aktualne wiadomości, komentarze, analizy rynkowe i opinie specjalistów

zarówno w języku polskim, jak i angielskim. Każdy zawierał również Biuletyn

Ekonomiczny – prognozy ekonomiczne przygotowane przez największe insty-

tucje finansowe działające w Polsce dla kluczowych polskich instrumentów na

rynkach kapitałowych i pieniężnych.

Dane RSP transmitowano przez platformę Cyfra+. System ten składał się ze

zwykłej anteny lub łącza kablowego oraz specjalnego dekodera podłączonego

do terminalu, którym mógł być zwykły PC. Rozwiązanie to zagwarantowało

Reutersowi zarówno niezawodną transmisję danych, jak i zasięg na terenie

całej Polski.

Reuters zapewniał również inne usługi przez Internet, np. Reuters Market

Monitor (RMM) – serwis informacyjny umożliwiający dostęp do szerokiego

spektrum informacji, od kapitałowych i pieniężnych po rynki towarowe. Produkt

ten był oferowany klientom na całym świecie.


Polskie sektory energetyki interesujące dla Reuters Polska

Cechy, którymi powinien się charakteryzować sektor energetyczny, aby stworzyć

możliwość zaoferowania usług RSP, to: wolny rynek, liczni gracze, zmienne ceny

oraz możliwość arbitrażu. W 2002 r. niektóre z tych cech miały jedynie sektory

energii elektrycznej i paliwowy.

Zespół Reutersa szybko doszedł do wniosku, że musi się skoncentrować

głównie na sektorze elektrycznym. Wydawało się, że istnieje popyt na infor-

macje dotyczące bieżących cen paliw na polskich stacjach benzynowych, jak

również popyt na otrzymywanie codziennych informacji o ilości importowanego

LPG3 i innych produktów ropopochodnych, zwłaszcza zza wschodniej granicy.

Koszty zbierania informacji z całej Polski przewyższałyby jednak znacznie

możliwe do osiągnięcia przychody, poza tym inne firmy już wykorzystywały tę

niszę. Sektory węglowy i gazowy były regulowane przez rząd. Firmy działające

w obu tych sektorach były własnością skarbu państwa, a ceny regulował Urząd

Regulacji Energetyki4. Ponieważ nie istniał wolny rynek, nie było też żadnych

gwałtownych wahań cen ani możliwości arbitrażu, popyt na informacje o rynku

węglowym był bardzo niski. To samo odnosiło się do sektora gazowego – mimo

że zliberalizowano pewne przepisy, Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo

(PGNiG) przez lata pozostawało jedynym uczestnikiem tego rynku. Skutkiem

tego był brak popytu na RSP.

Ewolucja rynku energetycznego w Polsce

Dzięki zainstalowanej w 2000 r. mocy elektrycznej ponad 30 mln kilowatów

(kW) oraz produkcji 144 mld kilowatogodzin (kWh) (zob. załącznik 3, 4 i 5

z danymi dotyczącymi produkcji, mocy i zużycia energii w Polsce) polski sek-

tor wytwarzania energii był największy w Europie Środkowej i Wschodniej.

Większość polskiej energii elektrycznej pochodziła z elektrowni spalających

węgiel, które wykorzystywały przestarzałe technologie. Polski rząd spodziewał

się 50-procentowego wzrostu popytu na energię elektryczną do 2020 r. Polska

wytwarzała więcej energii, niż mogła jej zużyć, dlatego eksportowała nadwyżki

do sąsiednich krajów. Polenergia została utworzona przez Polskie Sieci Ener-

getyczne (PSE), niemieckiego dystrybutora PreussenElektra AG (własność

E.ON-u) i Kulczyk Holding, aby sprzedawać energię elektryczną, w tym także

energię pochodzącą z Rosji, na rynki zachodnioeuropejskie.

3 Liquid Petroleum Gas. 4 Strona internetowa instytucji to http://www.ure.gov.pl.


Polska energia elektryczna była wytwarzana przez grupę niezależnych produ-

centów, którzy odsprzedawali ją państwowej sieci operacyjnej PSE SA, jak rów-

nież przez same PSE. Istniało wtedy 17 elektrowni i 19 elektrociepłowni. PSE

dostarczały energii 33 dystrybutorom, z których Grupa G8 była największym.

Doszło również do konsolidacji kilku producentów, z których najważniejszym

był Polski Koncern Energetyczny (PKE). Jego całkowita moc produkcyjna

wynosiła 4952 megawatów (MW). W 2002 r. w skład PKE wchodziło osiem elek-

trowni (Jaworzna III, Łazisk, Łagiszy, Sierszy, Halemby, Blachownia, Katowice,

Bielsko-Biała). Spodziewano się, że po otwarciu rynków tylko skonsolidowani

producenci będą mogli konkurować z zachodnimi firmami.

Pozycja Polski jako kandydata do Unii Europejskiej sprawiła, że cele dotyczą-

ce efektywności i ochrony środowiska stały się jeszcze ważniejsze. W listopadzie

1998 r. Polska zobowiązała się do dostosowania przepisów dotyczących rynków

energetycznych do standardów unijnych w ciągu czterech lat. Odnowienie tego

sektora do 2010 r. miało kosztować 15 mld USD. Dlatego też istniało duże

zapotrzebowanie na inwestycje w polski przemysł energetyczny. Międzynaro-

dowe instytucje finansowe, a szczególnie Bank Światowy oraz Europejski Bank

Odbudowy i Rozwoju, zostały zaangażowane w finansowanie i udział w projek-

tach, począwszy od budowy nowych, niewymagających użycia węgla urządzeń,

skończywszy na zaopatrzeniu przestarzałych elektrowni w nowe technologie.

Liberalizacja rynku energetycznego

Podstawowym warunkiem istnienia wolnego rynku energetycznego jest wolny

handel energią między producentami a użytkownikami. Oprócz samej energii

towarem na rynku energetycznym jest również przesyłanie energii od produ-

centa do konsumenta. Zakłada się, że sektor energetyczny zostanie całkowicie

zliberalizowany wówczas, gdy każdy z jego uczestników będzie miał równe

prawo do używania sieci energetycznej. Podstawową zasadą konkurencyjności

rynku jest prawo wyboru dostawcy energii. Zasada ta jest zwana dostępem stron

trzecich TPA (Third Party Access).

Teoretycznie TPA oznacza, że każdy, kto nie będzie dostatecznie zadowo-

lony z usług jednej firmy energetycznej, ma prawo wyboru innego dostawcy

energii. Właściciel sieci dostarczającej energię elektryczną w danym regionie

jest zobowiązany udzielić dostępu do sieci innemu dostawcy (za pewną opłatą).

Oprócz tego Polskie Sieci Energetyczne mają stworzyć linie wysokiego napięcia

dostępne dla innych firm energetycznych.

Podstawowe zasady funkcjonowania rynku energetycznego w Polsce zawarto

w ustawie o energetyce i innych przepisach wykonawczych5. Ustalono ramy

5 Dz. U. z 1997 r. Nr 54, poz. 348 i Nr 158, poz. 1042, z 1998 r. Nr 94, poz. 594, Nr 106, poz. 668 i Nr 162, poz. 1126, z 1999 r. Nr 88, poz. 980, Nr 91, poz. 1042 i Nr 110, poz. 1255, z 2000 r.


konkurencyjności w podsektorach wytwarzania i dostawy oraz nadzór Urzędu

Regulacji Energetyki nad transmisją i dystrybucją. Przedstawiono również

rozkład otwarcia rynku dla klientów, którzy mają prawo wyboru dostawcy (zob.

załącznik 6 zawierający kalendarz otwarcia rynku i liczbę klientów upoważ-

nionych do TPA oraz załącznik 7 przedstawiający poziom liberalizacji rynku).

Formy handlu energią

Ustawa o energetyce nie zawierała żadnych szczególnych ograniczeń dotyczą-

cych rozwoju poszczególnych form handlu energią. Oznaczało to, że energia

mogła być sprzedawana w różnych formach, chyba że zostały naruszone regula-

cje. Zgodnie z formami handlu energią, polski rynek energetyczny był podzie-

lony na trzy typy rynków: 1) Rynek Kontraktowy, 2) Giełda Energii, 3) Rynek

Bilansujący. Załącznik 8 pokazuje schemat struktury rynku energetycznego.

Rynek Kontraktowy

Na Rynku Kontraktowym handlowano energią na podstawie kontraktów za-

wartych między producentami energii, operatorami sieciowymi, handlowcami

energii a konsumentami energii. W 2002 r. długoterminowe kontrakty pod-

pisane między PSE a elektrowniami wyniosły ok. 70% krajowego popytu na

energie. Około 28% stanowiły obustronne kontrakty pomiędzy elektrowniami

a końcowymi konsumentami. W konsekwencji tylko pewna część energii mogła

być przedmiotem handlu na wolnych rynkach (zob. załącznik 9). Rozwiązaniem

tego problemu mogła być zmiana długoterminowych kontraktów na kontrakty

finansowe oraz wprowadzenie systemu opłat kompensacyjnych (SOK).

Rynek Bilansujący

Rynek Bilansujący był rynkiem zamykającym bilans energii elektrycznej na tle

całego systemu energetycznego. Umożliwiał firmom nabywanie dodatkowych

ilości energii, która nie miała pokrycia w już zawartych kontraktach (na rynku

kontraktowym i giełdowym), lecz była niezbędna do wyrównania narodowego

systemu energetycznego. Dlatego też Rynek Bilansujący wyrównywał różni-

ce pomiędzy kontraktami zawartymi na Rynku Kontraktowym i Giełdowym

Nr 43, poz. 489, Nr 48, poz. 555 i Nr 103, poz. 1099, z 2001 r. Nr 154, poz. 1800 i 1802 oraz z 2002 r. Nr 74, poz. 676; dostępne na stronach URE.


a rzeczywistym popytem na elektryczność. Podstawową jednostką handlową na

wszystkich rynkach była jedna megawatogodzina (MWh). 1 września 2001 r.

godzinny Rynek Bilansujący wszedł w życie (zob. załącznik 10).

Giełda Energii

Na Giełdzie Energii handlowano nią na podstawie kontraktów. Uczestnictwo

w rynku nie było obowiązkowe.

Rozwinięty rynek powinien zapewnić jego uczestnikom następujące warunki:

• otwarte i zrozumiałe reguły handlu,

• eliminację ryzyka poprzez system gwarantowania rozliczeń,

• ceny rynkowe elektryczności, będące punktem odniesienia dla wszystkich

innych typów umów zawartych na rynku hurtowym,

• zredukowane koszty negocjacji dzięki automatyzacji procesu selekcji zamó-

wień.

Giełda Energii działała od 12 czerwca 2000 r., a jej obroty były wciąż nie-

znaczne. W 2001 r. osiągnęły poziom ok. 3% wyprodukowanej energii, lecz

później spadły do poziomu 0,5%. Do kwietnia 2002 r. był to jedynie rynek

natychmiastowy (energię kupowano dzień wcześniej), planowano jednak, że

zostanie on przekształcony w rynek kontraktów terminowych. W 2002 r. tylko

firmy energetyczne (w liczbie 40) mogły dokonywać transakcji na giełdzie,

lecz w przyszłości planowano umożliwienie uczestniczenia w niej instytucjom

finansowym oraz traderom – handlowcom energii. Uruchomienie rynku futures przewidywano na styczeń 2002 r., termin jednak przesunięto na 15 lipca 2002 r.,

przy czym mógł on jeszcze ulec zmianom. Główną przeszkodą funkcjonowania

rynku terminowego był bardzo niski stopień transakcji dokonywanych na rynku

natychmiastowym. Wiarygodne ceny z rynku natychmiastowego (spot, czyli

dzień „do przodu”) były potrzebne jako odniesienie dla kontraktów termino-

wych – futures (przykładowe notowania rynku natychmiastowego na dzień „do

przodu” na Giełdzie Energii przedstawia załącznik 11).

Bariery rozwoju Giełdy Energii

Istniało kilka problemów związanych z wdrażaniem zasady TPA. Aby Giełda

Energii i Rynek Bilansujący mogły funkcjonować poprawnie, zasada TPA po-

winna obowiązywać w pełni. Pomimo już istniejących ram prawnych w 2000 r.

tylko kilka firm skorzystało z TPA, podpisując 17 umów opiewających zaledwie

na 2% całkowitych obrotów energią. W 2002 r. 2/3 nabywców energii chciało

skorzystać z zasady TPA. Jako główną przyczynę niewłaściwego jej wdrażania


eksperci wskazali długoterminowe umowy, biurokrację, źle dostosowane prawo

oraz taryfy cenowe.

Kontrakty długoterminowe zmuszały PSE do zakupu energii po wyższych

cenach niż rynkowe. Te z kolei powstrzymywały wdrożenie reguły TPA i powo-

dowały odsunięcie na dalszy plan spraw związanych z Giełdą Energii. Próby

przekształcenia istniejących kontraktów w kontrakty finansowe przy użyciu

systemu opłat kompensacyjnych nie powiodły się, głównie z powodu silnego

lobby sektora produkcyjnego. Firmy byłyby zmuszone do konkurowania z sobą,

a niektóre musiałyby się przekształcić i znacznie zredukować zatrudnienie.

Źle zaprojektowany Rynek Bilansujący konkurował bezpośrednio z Gieł-

dą Energii, redukując wielkość obrotów handlowych dokonywanych na nim.

Eksperci zgadzali się, że zasady rządzące tym rynkiem powinny być zmienione.

Zmiany zaplanowano na trzeci kwartał 2002 r., lecz wyników spodziewano się

nie wcześniej niż w 2003 r.6

Potencjalni klienci modułu energetycznego

Po dokonaniu analizy rynku członkowie zespołu Reutersa przeprowadzili bu-

rzę mózgów na temat potencjalnych klientów. Ustalili, że, z jednej strony, ich

liczba i profil będą zależały od projektu produktu oferowanego przez Reutersa,

zawierającego informacje na temat rynków energetycznych. Z drugiej jednak,

sam produkt będzie zależny od segmentów klientów, do których miał być on

adresowany.

Pomimo że wcześniej zdecydowano się na wzięcie pod uwagę tylko sektora

elektrycznego, uważano, że jeżeli w grę wchodzą potencjalni klienci, to trzeba

również uwzględniać firmy z innych sektorów.

Członkowie zespołu wyróżnili kilka kategorii firm jako potencjalnych klien-

tów, które nie wykluczały się nawzajem, dlatego też mogły być członkiem więcej

niż jednej grupy. Mimo to schemat ten pomógł opisać i zdefiniować potencjalne

segmenty rynku.

Obecni klienci Reutersa w Polsce (RSP, Energia 2000 i inne produkty)

W tym czasie RSP miał 1300 klientów. Większość z nich stanowiły firmy fi-

nansowe korzystające z modułów Rynku Kapitałowego lub Pieniężnego. Było

natomiast tylko 56 klientów modułu Rynku Towarowego7.

6 Agnieszka Szostek, Power Exchange – Press Referent. Wywiad przeprowadzony 11czerwca 2002 r. 7 Według informacji Kamili Bondar, Sales Executive.


Zespół założył, że dzięki temu, iż firmy te znają Reutersa i jego produkty,

wiedzą o przydatności tego systemu oraz mają dekoder, łatwiej pokonają prze-

szkody (zarówno mentalne, jak i techniczne czy finansowe) i zostaną klientami

nowego modułu.

Firmy finansowe i spekulanci

Większość z nich była już klientami modułów Rynków Kapitałowego i Pienięż-

nego. W niedalekiej przyszłości Giełda Energii zamierzała wprowadzić na rynek

handel kontraktami terminowymi (futures). Jeżeli rozmiar rynku zwiększyłby

się w przyszłości, a liczba uczestników wzrosła, to powstałoby odpowiednie

środowisko dla firm spoza bezpośredniego sektora energetycznego, np. dla

spekulantów. (Na zachodnich rynkach energetycznych firmy finansowe i spe-

kulanci są odpowiedzialni za duży udział w obrotach na Giełdach Energii).

Fabryki przemysłowe, które są tak duże, że mogą wybierać dostawców energii

Na polskim rynku było 600 dużych firm, które mogły swobodnie wybierać do-

stawców energii dzięki zasadom TPA. Mimo to tylko firmy o naprawdę wysokim

popycie na energię były zainteresowane tym przywilejem, ponieważ jedynie

one miały możliwość zamortyzowania kosztów modułu przez oszczędności na

energii. Mogły to być: huty, fabryki chemiczne, cementownie i duże fabryki

przemysłowe.

Firmy działające wewnątrz sektora energetycznego

1. Międzynarodowi gracze. Wszystkie międzynarodowe firmy energetyczne

działające w Polsce, takie jak Vattenfalls (Szwecja), E.ON (Niemcy), RWE

(Niemcy), Electricite de France (Francja) i jej niemiecka firma zależna Energie

Baden-Württemberg – EnBW, były klientami Platt’s lub podobnych złożonych

platform. Z przyczyn technicznych RSP rynek towarowy mógł być używany

jedynie w Polsce, a nie w innych krajach, dlatego tylko polskie filie tych firm

mogły być potencjalnymi klientami. Matthias Knoll rozmawiał z polskimi filia-

mi dwóch firm, E.ON i EnRW: obie wykazały duże zainteresowanie bieżącymi

cenami energii w Polsce oraz informacjami dotyczącymi polskiego rynku.

2. Elektrownie. Ze względu na rodzaj działalności stanowiły one grupę najbar-

dziej prawdopodobnych klientów. W 2002 r. w Polsce działało 36 elektrowni

i elektrociepłowni. Większość z nich, jeżeli nie wszystkie, handlowała na

Giełdzie Energii. Bełchatów stworzył nawet własny rynek na energię w In-

ternecie. Niektóre firmy posiadały już bardziej złożone platformy dotyczące

informacji na temat energetyki (Platt’s, Kobra 3000), otrzymywały więc

przez nie wiadomości o Polsce. Nadal jednak zespół uważał, że istnieje popyt

na moduł RSP na niższych szczeblach zarządzania, ponieważ cena za ten

moduł byłaby znacznie niższa niż ceny bardziej zaawansowanych platform

energetycznych. Dotyczyło to również pozostałych grup firm.


3. Dystrybutorzy energii. W Polsce było 33 dystrybutorów energii. Jeden z nich

został sprzedany szwedzkiemu inwestorowi – Vattenfalls. Rząd planował

dalszą prywatyzację dystrybutorów, a jednym z zamiarów było połączenie ich

w większe jednostki. Podobnie jak elektrownie, dystrybutorzy byli kolejną

grupą najbardziej prawdopodobnych kandydatów do nabycia produktu.

Pomimo że pokrywali większość popytu przez obustronne kontrakty, potrze-

bowali Giełdy Energii lub Rynku Bilansującego, aby zabezpieczyć dostawy

energii w godzinach szczytu.

4. Specjaliści handlujący energią. Trudno było oszacować ich liczbę, ponieważ

ich działalność była wciąż ograniczana przepisami rządowymi. Liberalizacja

spowodowałaby zarówno duży wzrost obrotów energii podlegającej han-

dlowi, jak i liczbę handlowców na rynkach energetycznych. Ich istotnym

zadaniem byłoby oferowanie zarządzania energią w dużych firmach, które

mogły swobodnie wybierać dostawcę energii. Do kwietnia 2002 r. na rynku

działało niewielu „czystych” handlowców (tzn. takich, którzy nie produkowali

energii, lecz tylko nią handlowali). Ponieważ ich działalność była oparta

na informacjach i rozpoznaniu rynku, stawali się oni prawdopodobnymi

klientami.

5. Polskie Sieci Energetyczne były jedynym właścicielem sieci, miały więc mo-

nopol i kontrolowały znaczną część rynku. Obsługiwały Rynek Bilansujący,

konkurencyjny dla Giełdy Energii, a także były właścicielem kilku elektrowni.

Miały silne powiązania z rządem i mogły naciskać na niego w momencie,

gdy w grę wchodziło podejmowanie decyzji sprzecznych z ich interesami.

Konkurenci i substytuty modułu energetycznego RSP

RSP zapewniał kompleksowe i historyczne dane, niezależność dziennikarzy,

150-letnią tradycję, dobrą reputację, wiarygodne źródła oraz używanie narzędzi

statystycznych. Wykorzystywał technologie satelitarne i kablowe. Tylko jednak

duże korporacje mogły sobie pozwolić na zakup sprzętu potrzebnego do obsługi

tego systemu oraz na wnoszenie comiesięcznych opłat. Mniejsze firmy znacznie

częściej korzystały z tańszych źródeł danych, dostępnych dzięki substytutom

RSP, takim jak Internet, gazety, magazyny i telegazeta. Bloomberg, który jest

uważany za konkurenta Reuters 3000Xtra, nie oferował informacji dotyczących

polskiego rynku energetycznego.

Firmy dostarczające informacji na temat energetyki to: strona internetowa

Centrum Informacyjnego Rynku Energetycznego (CIRE), strona interneto-

wa Giełdy Energii, strona internetowa Polskich Sieci Energetycznych (PSE),

serwis Platt’s, internetowa Platforma Obrotu Energią Elektryczną (POEE),


telegazeta oraz takie czasopisma, jak „Rzeczpospolita”, „Gazeta Wyborcza”,

„Puls Biznesu” i „Parkiet”.

CIRE zostało stworzone przez NINUEL SA, Partnera na Rynku Energii

sp. z o.o. oraz Politechnikę Śląską. Można było tam znaleźć podstawowe in-

formacje dotyczące polskiej energii, gazu, rynków energii cieplnej, cen energii

na Giełdzie Energii i Rynku Bilansującym, jak również informacji dotyczących

prywatyzacji polskich firm energetycznych. Właścicielem CIRE była Agencja

Rynku Energii SA (ARE), należąca do głównych polskich firm energetycznych,

gazowych i przemysłu cieplarnianego (PSE, PGNiG, elektrownie, dystrybu-

torzy energii, Ministerstwo Skarbu i inne). ARE przygotowywała zarówno

statystyki analityczne, jak i badania programowe dotyczące polskiego sektora

energetycznego. Dostęp do strony internetowej CIRE był bezpłatny. Możliwe

było również otrzymywanie informacji przez e-mail.

Giełda Energii nie mogła zarabiać na usługach informacyjnych, tak więc

finansowo nie była zainteresowana dostarczaniem usług najwyższej jakości.

Przekazywała dane do Reutersa i była raczej zainteresowana porozumieniami

barterowymi z nim, dzięki którym w zamian za informacje z rynków energii

zyskiwała dostęp do innych danych. Strona internetowa Giełdy Energii dostar-

czała dane dotyczące notowań na Giełdzie Energii oraz podstawowe informacje

na temat rynku energetycznego. Możliwy był również dostęp do danych histo-

rycznych, nie było tam jednak ani wiadomości, ani artykułów.

Strona internetowa Polskich Sieci Energetycznych udostępniała informacje

o firmie, rynku energetycznym, cenach z Rynku Bilansującego, przepisach

prawnych, danych historycznych oraz trochę danych statycznych.

Platt’s dostarczał bieżących i wiarygodnych informacji na temat paliw i pro-

duktów pochodnych, skąpe natomiast były dane dotyczące rynku energetycz-

nego. Klienci mogli otrzymywać informacje przez terminal Reutersa lub bez-

pośrednio z serwisu Platt’sa. Jeżeli interesowały ich również rynki kapitałowe

i pieniężne, taniej było skorzystać z Reutersa. Jeśli zaś byli zainteresowani

tylko rynkiem energetycznym, bardziej ekonomiczne było kupienie informacji

od Platt’sa.

POEE została założona przez elektrownię Bełchatów II sp. z o.o. w marcu

2001 r. W platformie uczestniczyły 22 firmy dystrybutorskie, pięciu producen-

tów energii i dwie firmy handlowe. Uczestnicy platformy mogli umieszczać

ogłoszenia i zawierać za jej pośrednictwem miesięczne umowy. Aby przesyłać

oferty oraz mieć dostęp do publikacji i informacji, uczestnik musiał być zare-

jestrowany. POEE nie była niezależnym źródłem informacji.

Telegazeta dostarczała podstawowe dane dotyczące rynku energetycznego.

Dostęp był darmowy przez telewizję. Źródło to nie było odpowiednie dla głów-

nych graczy na rynku energetycznym, gdyż zawierało zbyt ogólne informacje,

poza tym interface nie był zadowalający.


„Rzeczpospolita”, „Gazeta Wyborcza”, „Puls Biznesu”, „Parkiet” oraz ich

strony internetowe również publikowały ceny z Giełdy Energii oraz wiadomo-

ści i artykuły dotyczące rynku energetycznego. Dostęp był tani i prosty. Dane

historyczne także dostępne. Źródła informacji miały zróżnicowany charakter,

tzn. pochodziły z agencji informacyjnych, Giełd Energii i PSE.

Załącznik 12 przedstawia porównanie potencjalnego modułu rynku ener-

getycznego Reutersa i jego konkurentów.

Oprócz konkurentów krajowych za potencjalnego konkurenta Reutersa mógł

być uważany Bloomberg8, który dostarczał kompleksowych informacji dotyczą-

cych biznesu, łącznie z informacjami o rynku energetycznym na świecie. Można

było korzystać z narzędzi statystycznych, tabel i wykresów, ale klienci musieli się

rejestrować. Chociaż Bloomberg nie zamieszczał wtedy informacji o polskim ryn-

ku energetycznym, to jego marka stawała się coraz bardziej popularna w Polsce,

w przyszłości było więc możliwe wprowadzenie podobnego produktu do RSP.

Konkurenci RSP pokrywali większość zapotrzebowania na informacje do-

tyczące graczy na rynku energetycznym w Polsce. Najpoważniejszym rywalem

była strona internetowa CIRE, stanowiąca własność głównych graczy rynku

energetycznego, którzy tworzyli ją i korzystali z niej. Mimo to nie dostarczała

ona kompleksowych danych ani narzędzi statystycznych, dane zaś w istocie nie

były niezależne. Oprócz RSP tylko Platt’s i Bloomberg oferowali narzędzia

statystyczne.

RSP nie mógł rywalizować cenowo, gdyż większość jego konkurentów do-

starczała zadowalający klientów pakiet informacji bardzo tanio lub za darmo.

W tej sytuacji RSP mógł jedynie oferować zróżnicowany produkt.

Tworzenie produktu

W ciągu następnych dni zespół zaczął omawiać „kształt” produktu. Stwierdzo-

no, że przy jego projektowaniu trzeba wziąć pod uwagę cztery aspekty: żądania

klientów, cenę, którą klienci skłonni byliby zapłacić, dostęp do pożądanych

informacji oraz koszt dostępu do danych.

Według opinii zespołu, przy wyborze danych, które oferowałby moduł,

Reuters musiałby pójść na pewien kompromis co do powyższych wytycznych,

gdyż osiągnięcie wszystkich czterech celów jednocześnie nie byłoby możliwe.

Oprócz tego Reuters powinien rozważyć przyszły rozwój rynku, szczególnie

uwzględniając otwarcie rynków, liberalizację i nową konkurencję w postaci za-

granicznych firm działających w Polsce. Konkurenci Reutersa odgrywali ważną

8 Zob. również www.bloomberg.com/energy.


rolę, dlatego jego produkty musiały mieć wyraźną przewagę w porównaniu z już

istniejącymi ofertami, których większość była dostępna za darmo.

W sektorze informacji nie ma produktu one-fits-all. Aby ustalić optymalny

produkt, zespół przeprowadził ankietę wśród kilku potencjalnych firm z róż-

nych sektorów (załącznik 13 zawiera listę firm, które wzięły udział w ankiecie,

a załącznik 14 – przykładowy kwestionariusz).

Opierając się na kwestionariuszu, zespół doszedł do wniosku, że moduł

energetyczny powinien zawierać:

• bieżące ceny z Giełd Energii dla obecnych i przyszłych rynków,

• ceny z Rynku Bilansującego,

• ceny z zagranicznych rynków energii,

• ceny z zagranicznych Giełd Energii,

• informacje dotyczące podpisanych umów dwustronnych,

• wiadomości z rynków polskich i zagranicznych,

• prognozę pogody,

• komunikator internetowy.

Produkt ten najbardziej odpowiadałby oczekiwaniom klientów. Nie ozna-

czało to jednak, że na rynku istniał duży popyt na tego typu ofertę, gdyż do tej

pory firmy mogły uzyskiwać prawie wszystkie informacje z innych źródeł, i to

bezpłatnie. W wywiadach przedstawiciele wielu firm zaznaczali, że są zadowo-

leni z dostępnych wówczas informacji w określonym zakresie, szczególnie dzięki

CIRE. Na stronie CIRE można było znaleźć prawie wszystkie dane, które zespół

Reutersa zamierzał umieścić w swoim produkcie. Nic dziwnego, CIRE zostało

przecież założone i było finansowane przez firmy oraz organizacje z sektora

energetycznego. To w ich rękach leżał wybór danych, które dostarczał CIRE,

dlatego mogli oni ukształtować CIRE według własnych potrzeb.

W opinii zespołu informacje dotyczące rynku energetycznego powinny być

włączone jako część modułu Rynek Towarowy. Ponieważ ze względów technicz-

nych możliwe byłoby nabycie tylko jednej podsekcji kompleksowego modułu

towarowego (towary lub energia), każdy klient miałby dwie opcje. Nowy klient

mógłby zdecydować, czy chciałby uzyskać informacje dotyczące tylko energii,

czy też pełny moduł towarowy.

W 2002 r. było stosunkowo niewielu klientów gotowych nabyć moduł to-

warowy (56), dlatego też, chcąc przyciągnąć więcej chętnych, zespół Reutersa

postanowił rozwinąć strategię cenową. Klienci już płacący za moduł towarowy

i chcący otrzymywać informacje o rynkach energetycznych, oprócz comie-

sięcznych składek w wysokości 204 EUR, mieli teraz wnosić dodatkowo tylko

8 EUR przekazywanych Giełdzie Energii. Tym sposobem można było zdobywać

informacje za znikomą cenę. Nowi klienci modułu automatycznie otrzymaliby

uaktualniony moduł towarowy. Za wszystko razem mieliby zapłacić ustaloną


cenę plus 8 EUR opłaty. Oznaczało to, że oni również płaciliby miesięcznie

212 EUR. Klienci zainteresowani głównie rynkiem towarowym mogliby nabyć

informacje o rynkach energetycznych za dodatkową, bardzo niską opłatą. To

również miało w pewien sposób promować moduł towarowy.

Aby zaoferować konkurencyjny towar klientom zainteresowanym wyłącz-

nie rynkiem energetycznym, zespół postawił na strategię zróżnicowanych cen.

Polecił stworzenie szczuplejszego produktu po niższej cenie – 132 EUR plus

8 EUR opłaty dla Giełdy Energii.

Oczekiwany popyt na produkt

Po stworzeniu produktu zespół przystąpił do oszacowania możliwego popytu. Na

podstawie opinii ekspertów, przeprowadzonych badań i liczby firm zaangażowa-

nych w sektorze energetycznym w każdym z jego podsegmentów w 2002 r., jak

również na podstawie poziomu zadowolenia firm z obecnie dostępnych danych

zespół przewidział popyt w 2002 r. na 19 jednostek (załącznik 15 przedstawia

szczegółowe wyliczenia popytu).

W oszacowaniu popytu do 2005 r. zespół przeanalizował sytuacje oparte na

scenariuszu optymistycznym, pesymistycznym i realistycznym.

Według scenariusza pesymistycznego nie powinny nastąpić znaczące zmiany

w stanie rynku. Wskutek tego taka sama ilość energii miała być przedmiotem

handlu na wolnym rynku: 1–2%.

Szacując wielkość energii, jaka miałaby być przedmiotem handlu na wolnym

rynku według realistycznego i optymistycznego scenariusza, zespół skorzy-

stał z doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich jako punktu odniesienia.

I tak w Holandii (APX) na wolnym rynku zanotowano ok. 15–20% popytu na

energię; w Skandynawii działało łącznie 200 firm zajmujących się energią na

rynkach natychmiastowych i terminowych Giełdy Energii (Nordpool), czyli

pięć razy więcej niż w Polsce. Taki poziom rozwoju kraje te osiągnęły dopiero

10 lat po liberalizacji rynku. Zespół Reutersa założył zatem, że za ok. 10 lat

przedmiotem handlu na wolnych rynkach w Polsce może być 15–20% całkowi-

tej energii, a liczba uczestników może wzrosnąć do 200. Innymi słowy, według

scenariusza realistycznego oszacowano, że po 10 latach Polska może osiągnąć

taki stopień rozwoju, jaki w krajach zachodnich występował w 2002 r. Nieco

inną prognozę zawierał optymistyczny scenariusz zakładający, że poziom ten

zostanie osiągnięty w ciągu 5–7 lat.

Porównując te szacunki z prawdopodobieństwem spełnienia się owych sce-

nariuszy (30% pesymistyczny, 50% realistyczny, 20% optymistyczny), zespół

oszacował liczbę klientów modułu energii w 2005 r. na 61.


Koszty

Dzięki swej dostępności platforma RSP dostarczyła niezbędnej bazy potrzebnej

do uzyskania dodatkowych informacji na temat rynku energetycznego. Reuters

posiadał już sprzęt i oprogramowanie niezbędne do wprowadzenia nowego

produktu (tj. materiały redakcyjne, stację roboczą i oprogramowanie Hermes,

pełne wyposażenie stacji roboczej Coyote, informacyjne stacje robocze). Dla-

tego fizyczna podstawa – warta 33 620 EUR – była już zapewniona. Według

pracowników Reutersa, sprzęt nie wymagał żadnych poprawek, aby wprowa-

dzić dane o rynku energetycznym. Koszty marketingowe łącznie z broszurami

i materiałami informacyjnymi wynosiłyby 5000 EUR rocznie.

Klienci RSP musieli sprostać dwom bardzo różnym składowym ogólnej

ceny produktu, który chcieli nabyć. Z jednej strony, istniał sprzęt (dekoder

i instalacja satelitarna), w który musieli być zaopatrzeni, aby wykorzystać

bieżące dane w czasie rzeczywistym. Reuters musiał nabyć ten sprzęt przed

sprzedaniem go swoim klientom po 1350 PLN + VAT9, ale nie osiągał na nim

żadnych zysków, dlatego koszty instalacji nie wpływały na marżę. Z drugiej

strony, były miesięczne subskrypcje.

Jak twierdzi jedna z osób odpowiedzialnych za sprzedaż w Reutersie10,

wprowadzenie informacji na temat energetyki i ulepszenie modułu towaro-

wego niechybnie oznaczałoby konieczność zatrudnienia nowych dziennikarzy.

Według oszacowań, trzeba byłoby przyjąć do pracy przynajmniej trzy osoby,

aby zaopatrzyć w informacje nowy, kompleksowy moduł towarowy. Miesięczne

wynagrodzenie dziennikarza, łącznie ze świadczeniami socjalnymi, wynosiłoby

ok. 1700–2000 EUR. Zespół założył, że jeden z trójki dziennikarzy miałby się

koncentrować na rynku energetycznym, a pozostali pracowaliby nad rynkiem

towarowym. Zespół dodał też do kosztów zatrudnienia dziennikarzy koszty

administracyjne (tzn. opłaty za biuro i wyposażenie) w wysokości 20% wyna-

grodzenia z narzutami.

Nie istniałyby faktyczne koszty utrzymania RSP związane z jego działaniem.

Naprawy i zmiany byłyby sporadyczne i nie wymagałyby znacznych środków,

dlatego koszty te można byłoby całkowicie pominąć. Klienci Reutersa musie-

liby natomiast zapłacić 8 EUR miesięcznie za korzystanie z bieżących danych,

pobierane przez Giełdę Energii.

Nowi klienci, szczególnie na początku, potrzebowaliby porad i pomocy, by

się przystosować do nowego systemu. Wynikające z tego koszty administracyj-

ne – średnio około trzech godzin miesięcznie na klienta – również musiałyby

być wliczone.

9 Pod koniec czerwca 2002 r. średni kurs EUR w NBP wynosił 4,0091 PLN. 10 Tomasz Wejcman, Distribution Channel Sales Supervisor.


Przychylne nastawienie do działania

27 czerwca 2002 r. zespół przedstawił swoje badania i wnioski kierownictwu

warszawskiego biura Reutersa. Veronika zaczęła od anegdoty:

– Ryszard Kapuściński w książce Heban przedstawia sytuację, w której typowy obcokrajowiec w Afryce pyta, kiedy rozpocznie się zgromadzenie. Pada odpowiedź: „To oczywiste – gdy przybędą ludzie”. Z pewnością nie oczekujecie, że poradzimy wam, byście czekali, aż pojawi się popyt.

Załącznik 1. Reuters 3000Xtra, okno Kobry

Źródło: Reuters Polska, www3000xtra.pl


Załącznik 2. Miesięczne subskrypcje RSP

Serwisy RSP Cena (EUR/miesiąc) Cena całkowita (EUR/miesiąc)

Rynek Kapitałowy 132 + GPW* + CeTO** 164

Rynek Pieniężny 204 204

Rynek Towarowy 204 204

Rynek Kapitałowy + Rynek Pieniężny 260 + GPW + CeTO 292

Rynek Kapitałowy + Rynek Towarowy 260 + GPW + CeTO 292

Rynek Pieniężny + Rynek Towarowy 332 332

Wszystkie trzy moduły 363 + GPW + CeTO 395

* Opłata w wysokości 22 EUR dla Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych za wykorzystanie danych w czasie rzeczywistym.

** Opłata w wysokości 10 EUR dla Centralnej Tabeli Ofert za wykorzystanie danych w czasie rzeczywistym.

Źródło: Tomasz Wejcman, Distribution Channel Sales Supervisor.

Załącznik 3. Struktura zużycia energii

Źródło: www.ure.gov.pl.

Załącznik 4. Moc zainstalowana w 2000 r. (w MW)

Elektrownie spalające węgiel kamienny 20 468 (59,2%)

Elektrownie spalające węgiel brunatny 9 178 (26,6%)

Elektrownie przemysłowe 2 801 (8,1%)

Hydroelektrownie 2 105 (6,1%)

Razem 34 552



Załącznik 5. Produkcja energii w 2000 r. (w GWh)

Elektrownie spalające węgiel kamienny 83 107 (57,5%)

Elektrownie spalające węgiel brunatny 49 671 (34,4%)

Elektrownie przemysłowe 7 655 (5,3%)

Hydroelektrownie 3 984 (2,8%)

Razem 144 417


Załącznik 6. Kalendarz otwarcia rynku energii dla użytkowników

Dla klientów kupujących od Więcej niż Liczba klientów Zużycie energii (w %)

1 sierpnia 1998 r. 500 GWh rocznie 21 21

1 stycznia 1999 r. 100 GWh 83 36

1 stycznia 2000 r. 40 GWh 179 43

1 stycznia 2002 r. 10 GWh 610 51

1 stycznia 2004 r. 1 GWh 3296 59

5 grudnia 2005 r. wszyscy klienci 15 milionów 100


Załącznik 7. Poziom liberalizacji rynku energetycznego – procent klientów upoważnionych do TPA



Załącznik 9. Formy handlu energią w Polsce


Źródło: opracowanie własne na podstawie www.cire.pl.

Załącznik 8. Schemat struktury rynku energetycznego

Popyt na energię elektryczną

Elektrownie

Rynek Bilansujący

Giełda Energii

Kontrakty obustronne

Gospodarstwa domowe

Przemysł

0 24 czas


Załącznik 10. Ceny energii na Rynku Bilansującym z 22 czerwca 2002 r.

Godzina Cena odchylenia PLN/MWh

LiczbaMWh*

Godzina Cena odchylenia PLN/MWh

LiczbaMWh*

1 145,77 128 13 167,96 234

2 145,49 176 14 166,34 183

3 85,02 –105 15 169,25 229

4 140,00 71 16 151,77 94

5 85,08 –55 17 147,11 104

6 85,02 –215 18 145,00 14

7 85,02 –214 19 145,00 49

8 129,67 –58 20 85,03 –82

9 140,00 –156 21 86,63 –68

10 150,85 86 22 91,55 –21

11 174,62 315 23 148,64 178

12 166,69 228 24 147,72 107

RAZEM: 3170

* Dodatnie wartości oznaczają nabycie, ujemne zaś sprzedaż.Źródło: serwis PSE SA.

Załącznik 11. Przykładowe notowanie dzienne na Giełdzie Energii z 22 czerwca 2002 r.

Godzina Cena*PLN/MWh

Liczba MWh Godzina Cena*PLN/MWh

Liczba MWh

1 115,00 10 13 119,80 20

2 115,00 10 14 115,00 10

3 114,22 25 15 115,00 10

4 112,50 22 16 115,00 10

5 109,27 25 17 115,00 10

6 109,73 33 18 112,26 21

7 109,55 28 19 109,55 13

8 114,01 30 20 108,99 16

9 115,00 30 21 108,99 14

10 115,00 15 22 119,60 16

11 120,00 27 23 119,60 18

12 119,60 20 24 110,50 25

RAZEM: 458

* Ceny bez podatku VAT. Źródło: www.polx.pl.


Załącznik 12. Zestawienie potencjału modułu rynku energetycznego Reutersa i jego konkurentów

Źródło informacji

Komplek-sowe dane

Narzędzia staty-

styczne

Wiadomo-ści

i artykuły

Koszty Notowa-nia Giełdy

Energii

Dostęp-ność

Dane historycz-

ne

RSP √ √ √ wysokie √ sateli-tarne,

kablowe

√

CIRE √ √ za darmo √ Internet √

Giełda Energii za darmo √ Internet √

PSE √ za darmo Internet √

Platt’s √ √ wysokie √ satelitar-ne,

kablowe

√

POEE opłata (kilkadzie-siąt PLN)

Internet √

Telegazeta √ za darmo Internet, TV

„Rzeczpospo-lita”, „Puls Biznesu”, „Par-kiet”, „Gazeta Wyborcza”

√ √ ceny gazet √ Internet,prasa

√

Źródło: kwerenda dokonana przez zespół konsultantów.

Załącznik 13. Lista firm, które wzięły udział w ankiecie

• Duo SA

• Elektrociepłownia Będzin SA

• Elektrociepłownia Kraków SA

• Elektrownia Rybnik SA

• Elektrownia Turów SA

• Energa – Gdańska Kompania Energetyczna SA

• Energie Baden-Württemberg (EnBW) – Energie de France (EdF)

• Energo -Test Sp. z o.o.

• Energo Investment SA

• E.ON Polska

• Giełda Energii SA

• J & S Energy SA

• Kopalnia Węgla Brunatnego Bełchatów SA w Rogowcu

• MPEC Wrocław SA

• PKN ORLEN – Biuro Zakupów Ropy i Paliw

• Polskie Sieci Energetyczne SA

• Południowy Koncern Energetyczny SA Jaworzno

• Poszukiwania Nafty i Gazu Nafta Sp. z o.o.

• Rafineria Gdańska SA

• Tezet Gaz Movement SA

• Zakład Energetyczny Płock SA

• Zespół Elektrociepłowni Wrocławskich Kogeneracja SA

• Zespół Elektrociepłowni Poznańskich SA

• Zespół Elektrowni Patnów–Adamów–Konin SA


Załącznik 14. Przykładowy kwestionariusz dotyczący informacji o energetyce

Reuters – Kwestionariusz dotyczący informacji o energetyce

Celem kwestionariusza jest zdobycie wiedzy na temat potrzeb informacyjnych o rynkach energii w Polsce. Wykorzy-stamy ją do stworzenia platformy informacyjnej odpowiadającej waszym oczekiwaniom. Dziękujemy za współpracę.

Stopień ważności informacji – – – + ++

1. Bieżące ceny z Giełdy Energii

2. Bieżące ceny na futures z Giełdy Energii

3. Ceny z Rynku Bilansującego

4. Ceny z zagranicznych Giełd Energii (jeżeli jest to istotne, którymi rynkami są Państwo zainteresowani)

5. Ceny produktów ropopochodnych (ropa, paliwa – cena hurtowa i detaliczna)

6. Ceny gazu

7. Ceny węgla

8. Ceny tych towarów na rynkach zagranicznych

9. Szybkie wiadomości/informacje o polskich rynkach energetycznych

10. Szybkie wiadomości/informacje o zagranicznych rynkach energetycznych

11. Dane na temat nowych i już istniejących umów obustronnych na rynkach ener-getycznych

12. Prognoza pogody

13. Baza danych z informacjami o przyszłych wydarzeniach (konferencje, zmiany prawne itd.)

14. Czy oprócz wyżej wymienionych informacji interesuje Państwa coś jeszcze?

15. Z jakich źródeł otrzymywali Państwo informacje do tej pory? Czy są Państwo z nich zadowoleni?

Jeżeli mają Państwo jakieś pytania lub uwagi, uprzejmie prosimy o kontakt.

Źródło: ankieta przygotowana przez zespół konsultantów.


Załącznik 15. Szacowany popyt na produkt

Sektor Liczba firm*

Poziom zaspokoje-nia potrzeb

informa-cyjnych**

Szacowa-na liczba klientów w 2002 r.

Szacowana liczba klientów w 2005 r.

Spodzie-wany

poziom popytu

w 2005 r.

Optymis-tyczna (waga 20%)

Pesymis-tyczna (waga 30%)

Reali-styczna (waga 50%)

Firmy finansowe / /spekulanci

b.d. b.d. 0 5 0 2 2

Firmy przemysłowe

600 ++ 3 20 4 5 7,7

Międzynarodo-wi gracze

b.d. + 2 10 3 5 5,4

Elektrownie 20 + 8 20 10 20 17

Dystrybutorzy 33 + 5 30 10 20 19

Handlowcy energią

b.d. + 0 10 2 5 5,1

PSE 1 ++ 1 8 1 5 4,4

Całkowita liczba klientów

19 103 30 62 60,6

* W podsegmentach zostali uwzględnieni obecni i potencjalni klienci Reutersa, którzy mieli do czynienia z rynkiem ener-getycznym.

** Skala od – – do ++.Oznaczenia: b.d. – brak danych. Źródło: wywiady i wnioski zespołu.


Reuters Serwis Polski – arkusz z pytaniami pomocniczymi i zadaniami

1. Na czym polega produkt, który chce wprowadzić Reuters?

2. Od czego zależy powodzenie wprowadzenia modułu energii do RSP?

3. Jakimi kryteriami powinien się kierować Reuters? Jaka jest sytuacja na rynku

energetycznym? Jak rozwój rynku energetycznego wpłynie na potencjalny

produkt Reutersa? Czy jest dla niego miejsce na tym rynku? Dlaczego?

4. Co przemawia za wprowadzeniem nowego modułu, a co przeciw?

5. Gdybyś był członkiem zespołu doradczego, jakie działania zaproponowałbyś

Reutersowi i jak byś je uzasadnił?

Przygotuj zwięzły i rzeczowy raport dla kierownictwa Reuters Polska – jedno-

stronicowe streszczenie menedżerskie (Executive Summary) – liczący 1800 zna-

ków i ewentualne załączniki (łącznie maksymalnie 3 strony, 3600 znaków).


Anderson J.C., Narus J.A., van Rossum W., Customer Value Propositions in Business Markets, „Harvard Business Review”, marzec 2006.

Porter M., How Competitive Forces Shape Strategy, „Harvard Business Review”, ma-rzec–kwiecień 1979.

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragmentpełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytać ten tytuł w pełnej wersji kliknij tutaj.

Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnierozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przezNetPress Digital Sp. z o.o., operatora sklepu na którym możnanabyć niniejszy tytuł w pełnej wersji. Zabronione sąjakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgodyNetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania się jej od-sprzedaży, zgodnie z regulaminem serwisu.

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepieinternetowym Salon Cyfrowych Publikacji ePartnerzy.com.




http://epartnerzy.com/nota_prawna.xml?pid=12436


Education

Analiza problemów biznesowych - ebook