BAB I

LATAR BELAKANG

Dalam proses pengendalian manajemen dijelaskan karekteristik organisasi yang

mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung

jawab . teknik yang penting untuk pengendaliannya dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi

kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat – pusat tersebut. Pembahasan dalam

pusat tanggung jawab terhadap pusat pendapatan dan beban. Pada kesempatan kali ini

penulis akan membahas kasus Vershire Company dan Westport Electric Corporation yang juga

terkait dengan materi pusat tanggung jawab.

Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang

terdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah

satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di Amerika serikat.

Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur

dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika

Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang

memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan

pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama

kinerja perusahaan.

Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian

Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain

sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard

dan cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya.

Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi,

controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar

anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.

Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk

melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan

mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung

berkaitan. Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang

berhasil mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba

untuk mencapai financial performance yang setinggi mungkin.

Sedangkan dalam kasus selanjutnya pada Westport Electric Corporation Peter Ensign

selaku pengendali Westport Electric, Michael Kelly selaku manajer departemen anggaran

(Bertugas untuk melaporkan kinerja pada Ensign), dan James King selaku supervisor bagian

anggaran staf administrative (Bertugas melaporkan kinerja kepada Kelly) sedang melakukan

1 | P a g e

diskusi mengenai masalah yang sedang diajukan oleh King. Dalam tinjauan anggaran tahun

1988 untuk kantor staf administratif, King merasa terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang

sedang diajukan oleh 2 kantor staf administratif. King percaya jika usulan kenaikan di kedua

kantor tersebut tidak beralasan karena ada faktor-faktor yang tidak mendukungnya . Yang

menjadi permasalahan bagi King adalah keseluruhan proses yang meninjau dan menyetujui

anggaran staf administrasi.

Pada haikikatnya kedua kasus ini mendeskripsikan tentang pusat tanggung jawab

pada umumnya dan criteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para

manajernya. Penulis berharap dengan membaca makalah ini dapat dijadikan pembelajaran

bagi para pembaca sebagai bahan referensi dalam pengembilan keputusan yang terkait dalam

sistem pengendalian manajemen dan juga dapat menambah wawasan para pembaca .

Sumber data yang penulis gunakan adalah referensi buku , internet dan juga mengutip

beberapa pendapat dari berbagai kalangan.

BAB II

LANDASAN TEORI

2 | P a g e

BAB III

RUMUSAN MASALAH

1. Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan

pengenalian Vershire Company ?

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan

berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk

3 | P a g e

menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukan alasan masing-

masing.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggungjawab untuk mencapai laba ? mengapa ya ?

mengapa tidak ?

4. Bagaiman anda menilai system evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3.

5. Apakah anda akan mendesain ualang struktur pengendalian menajemen pada

Vershire Company ? Jika ya, bagaiman dan mengapa ?

6. Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi

masalah yang diangkat dalam kasus diatas?

BAB IV

ANALISIS MASALAH

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan

pengendalian Vershire Company?

Kelebihan :

1. Adanya system pengendalian yang kuat berupa anggaran, yang digunakan

perusahaan untuk mengarahkan setiap divisi agar mencapai tujuan. Anggaran tersebut

dijalankan sesuai dengan zero-base review, yang maksudnya sebuah perusahaan

4 | P a g e

membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban yang setidaknya ditinjau 5 tahun

sekali.

2. Perencanaan anggaran yang dibuat sangatlah kuat, karena melalui beberapa proses.

Pertama staf peneliti pasar di kantor pusat membuat prediksi pasar yang akan datang

secara detail seperti kondisi ekonomi,tren.dll. Kedua prediksi yang ada dialihkan ke

masing masing divisi untuk diperiksa. Ketiga, manajer umum divisi menyusun ramalan

penjualan mereka dibantu oleh manajer yang kemudian hasilnya digabung untuk

ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika anggaran telah mendapat persetujuan

maka sebuah perubahan harus disetujui oleh pihak yang mengikuti proses tersebut,

dan ketika anggaran sudah disetujui, mereka haruslah bertanggung jawab atas

porsinya masing masing.

3. Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan menggunakan metode bottom up,

yaitu proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya dan anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun.

Proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas merupakan penyesuaian antara

tujuan dengan anggaran. Sehingga nantinya diharapkan hasil yang ada akan

memuaskan.

4. Adanya kunjungan atau pengawasan dari staf kontroler pusat. Sehingga Kemungkinan

untuk terjadi penyalahgunaan anggaran sangat kecil karena para kontroler sudah

terjun langsung ke lapangan dan sudah melihat langsung apa dan bagaimana

karyawan bekerja.

5. Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi. Pertama, manajer

pabrik selalu menilai varians mana yang merugikan, yang dilihat dari lembar analisis

varians yang dikirimkan oleh setiap pabrik. Kedua, manajer pabrik selalu meninjau

varians yang melebhi anggaran sekalipun setiap pabrik mengajukan laporan yang

berisi anggaran dan hasil sebenarnya. Ketiga, biaya yang ada tetap diuji untuk

mengetahui apakah pabrik telah melaksanakan tugasnya dengan baik.

Kelemahan :

1. Vershire menggunakan teknologi yang sama, sehingga kualitas produk suatu divisi

akan sama dengan kualitas pesaingnya.

2. Pembuatan anggaran membutuhkan proses dan waktu yang lama sehingga akan

membuat kegiatan perusahaan tersebut menjadi lebih lama dibandingkan perusahaan

lain.

3. Sistem insentif manajemen yang diberikan kurang sesuai karena salah satu syaratnya,

insentif diberikan jika bagan efisiensi yang telah dilakukan pabrik dan divisinya berjalan

dengan baik. Padahal ini sama saja dengan membandingkan produk dari pabrik-pabrik

5 | P a g e

yang berbeda yang tentu saja akan membuat anggaran dan waktu untuk proses

tersebut akan berbeda pula, sehingga penilaian tidak biasa digeneralisasikan untuk

semua jenis pabrik.

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali bulan Mei dan berakhir

pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan

aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.

Langkah 1 pada bagian anggaran penjualan

- Proses penganggaran laba pada vershire dimulai pada bulan mei setiap manajer

umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-

ringkasan mengenai penjualan , pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran

tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua

tahun berturut-turut.

- Setelah laporan diajukan ke manajer divisi umum kemudian staf peneliti pasar mulai

mengembangkan prediksi pasar secara formal, serta menguji anggaran tahunan

mendatang secera lebih detail untuk 2 tahun berikutnya . prediksi penjualan disiapkan

untuk masing-masing divisi dan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keselurhan

bagi perusahaan.

- Prediksi disiapkan dikantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama

dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat

dicapai.semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk dikritik dan

ditinjau

- Kemudian manajer umum divisi meyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke

atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan

pada tahun yang akan datang. Manajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau

staf divisi dan menangung tanggung jawab sepenuhnya untuk ramalan atau prediksi

yang mereka ajukan.

- Setelah itu semua prediksi penjualan area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau

oleh wakil pemasaran. Proses ini dilakukan terus menerus ditingkat perusahaan.

Langkah 2 pada bagian anggaran manufaktur :

- Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan

keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan masing-masing pabrik

sesuai dengan pabrik tempat produknya akan dikapalkan. Pada tingkat pabrik,

anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga ,volume, dan penggunannya.

6 | P a g e

- Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan Meskipun penjualan

actual jatuh dibawah tingkat proyeksikan.

- Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan

pendapatan sebelum pajak.

- Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik

industri pabrik.

Langkah 3

- Sebelum anggaran pabrik diajukan staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap

pabrik.

- Para kontroler memanfaatkan kunjungan pabrik untuk mendapatkan gambaran apakah

anggaran laba seiring dengan sasaran perusahaan dan untuk memperkuat pemikiran

kantor pusat selalu sesuai dengan kondisi pabrik.

- Sebelum 1 September Staf kontroler memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh

Bagian Manufaktur sebelum akhirnya diajukan kepada kantor divisi, tempat

penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau,.

- Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini

kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire.

- Pada bulan desember Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan

Direksi.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa?

Manajer pabrik memiliki tanggung jawab untuk mencapai laba karena seluruh bagian dari

perusahaan termasuk divisi pabrik , yang juga bertanggung jawab untuk mencapai laba sesuai

tujuan utama perusahaan. Selain itu, laba juga merupakan bentuk ukuran kinerja

suatu perusahaan. Manajer Pabrik memiliki tujuan sesuai dengan unit pekerjaannya yakni

menjamin kualitas produk dan mampu mengelola kegiatan produksi seefisien mungkin,

sehingga secara tidak langsung menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi laba.

Penilaian kinerja manajer pabrik biasanya dilakukan atas dasar perbandingan prestasi

pengelolaan biaya yakni standar biaya dan anggaran biaya overhead.

4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan

3?

7 | P a g e

Menurut kami, tampilan dua dan tiga sudah baik namun seharusnya laporan evaluasi kinerja

tidak dinilai secara general, karena produk yang dihasilkan dan kapasitas pabrik tidak sama

satu dengan yang lain, seharusnya laba dan biaya diperbandingkan antar pabrik dengan

produk yang sama dan kapasitas yang sama pula dengan kata lain dilaporkan dengan lebih

spesifik. Selain itu, dari laporan evaluasi pada tampilan dua, menunjukkan bahwa manajer

bertanggungjawab atas laba, karena total penjualan diperlihatkan. Sedangkan untuk tampilan

tiga juga demikian, dikarenakan adanya analisis penjualan dan laporan komparatif antar

pabrik, bukan hanya biayanya saja.

5. Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire

Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang, hanya ada beberapa hal yang perlu

diperbaiki. Pertama, proses pembuatan laporan anggaran sebaiknya tidak dibuat terlalu rumit

dengan melibatkan terlalu banyak pihak dalam pengambilan keputusan. Kedua, Masing-

masing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat anggarannya sendiri sehingga setiap

bagian bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhannya untuk menyusun anggaran.

Ketiga, bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menunggu Bagian Penjualan

selesai membuat anggaran agar ia dapat memulai membuat anggarannya sendiri dengan lebih

relevan. Terakhir, pelaporan evaluasi kinerja dibuat secara lebih spesifik agar biaya-biaya yang

timbul dari setiap pabrik yang memiliki output produksi yang berbeda menjadi lebih relevan.

Salah satu penilaian kinerja di Vershire Company menggunakan standar biaya. Sebaiknya

menggunakan evaluasi tambahan, seperti menggunakan balance scorecard. Perusahaan

dapat menggunakan total quality management agar kualitas produk terjamin dan dapat lebih

baik.

KASUS 4-5

Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi

masalah yang diangkat dalam kasus diatas?

1. Dalam teori pembahasan di Bab 4 tentang Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan

dan pusat beban, Efisiensi dikatakan sebagai pembanding antara output terhadap input,

atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab divisi X lebih efisien daripada

pusat tanggung jawab divisi Y, jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit

daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau

8 | P a g e

2. menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang

lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang

dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuan yang peranannya terhadap

peningkatan laba. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka

semakin efektiflah unit divisi tersebut.

Dari teori tersebut, dapat kami ambil untuk menentukan solusi dari masalah diatas.

Menurut kelompok kami, ada 2 alternatif yang bisa dilakukan :

- Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah

kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan

masing-masing staff dari pelatihan tersebut.

- Jika output masing-masing staff yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staff yang

tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan

lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan

operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar

BAB V

KESIMPULAN

Manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba perusahaan.

Laba perusahaanadalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan.Seluruh bagian dalam

perusahaan memilikitanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab

manager produksi menurut sayaadalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium

cans) yang berkualitas baik dan se-efisienmungkin demi mendukung terciptanya laba

perusahaan yang lebih tinggi. Ketika performanceperusahaan tidak sama dengan rencana

yang diharapkan, evaluasi akan dilakukan oleh Perusahaan.Dengan laporan tambahan, pihak

manajemen puncak dapat melakukan analisis terhadap penyebabdari kinerja perusahaan.

Keterkaitan proses dan sistem perencanaan yang tidak relevan padaperusahaan ini

ditunjukkan dengan penggunaan dollar sebagai satu - satunya pengukur

keberhasilanperusahaan dimana hal ini memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat

anggaran berdasarkananggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan

9 | P a g e