Agilité et Learship

1

Le développement accéléré de leaders:

une affaire de formation et de transformation

© Institut du leadership collaboratif, 2009

2

"Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes…i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez le monde."

- Stephen Covey, La 8ième habitude© Institut du leadership collaboratif, 2009

3

"La maîtrise des modèles mentaux, la capacité à identifier, à tester et à changer les images du monde que nous portons en nous, promet d’être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes."

- Peter Senge, La 5ième discipline


4

Développement horizontale

En général, les leaders s’engagent dans des modes d’apprentissage qui enrichissent leurs façons habituelles de penser.

L’apprentissage horizontal favorise principalement l’acquisition de: Connaissances; Habilités; Compétences;…à l’intérieur d’une façonde penser (paradigme).

Bien que ce type d’apprentissage soit crucial, il n’est souvent pas suffisant pour apporter des changements fondamentaux dans la façon de penser d’un leader et, par conséquent, développer de nouvelles capacités en leadership.


5

Stades de développement du leadership (Torbert &

Joiner)

La transformation ou la croissance verticale "réfère à la façon dont nous voyons le monde à travers des yeux nouveaux, comment nous changeons l’interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d’acquisition de connaissances."

Dr. Susanne Cook-Greuter


6

Stades de développement du leadership (Torbert &

Joiner)Que sont les stades de

développement? Description de 7 niveaux de développement

de la pensée Modèles mentaux à l’origine de nos

structures d’interprétations et de perceptions Paradigmes au sujet de la réalité Un ensemble déterminé de croyances et de

présuppositions Niveaux de maturité de la pensée Niveaux d’agilité en leadership

7

Stades pré-expert (10%)

Stades post-héroïque (10%)

Plafond culturel

Stades de développement

7. Synergiste 1%

6. Co-Créateur 4%

5. Catalyseur 5%

4. Fonceur 35%

3. Expert 45%

2. Diplomat 6%

1. Opportuniste 4%

Stades héroïque (80%)


8

Le recherches nous disent …

85% des leaders PLAFONNENT… Le stade du fonceur semble représenter une sorte de plafond culturel et plusieurs le voit comme un point d’arriver du développement.

Actuellement, seulement 10% des leaders atteignent

les stades post-héroïques.

Aujourd’hui, plus que jamais, les organisations ont besoins de leaders qui dirigent à partir du niveau

Catalyseur afin de faire face aux défis, aux changements rapides et à la

complexité des organisations actuelles.


9

Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions

= Une série de stades qu’une personne traverse de la naissance à l’âge adulte

Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons ou ce dont nous sommes conscients - ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer

La pensée évolue

du simple au complexe

du statique au dynamique

de l’égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique

10

Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions

11

Stades de développement du

leadership Expert (45%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les

autres grâce à leur autorité et leur expertise.

Tient à acquérir des compétences, des

connaissances et une expertise unique.

Veut se distinguer des autres; tend à être compétitif et

critique.

Conscience: Capacité de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique.

Intention: Améliorer et accomplir des choses


12

L’Expert - 45 % de la population

FORCES

1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection2. Expérimente en améliorant les procédures établies

LIMITES

1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d’action2. Pas pleinement conscient de l’impact de son travail et de ses façons d’être et d’agir sur les autres3. Trop centré sur la tâche4. Confond donner de l’information avec communiquer5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l’équipe


13


leadership Fonceur (35%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation stratégique visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en

leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des

objectifs plus importants. Passion d’atteindre ses buts; prend des

initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à la fois, gère des priorités concurrentes et

respecte des délais serrés; aide l’ensemble de l’entreprise à être plus

efficace dans une optique préétablie.

Conscience: Capacité de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique

Intention: Atteindre les résultats désirés qui sont en accord avec ses valeurs


14


leadership Catalyseur (5%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation visionnaire et facilitatrice - axée sur la

participation et le dialogue. Croit que les leaders avancent une vision

innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette

vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur

développement.Capacité de réflexion plus approfondie (prend du

recul). Apprécie les différences individuelles et est

conscient des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique).


Conscience: Capable d’être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface

Intention: Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs

15


leadership Co-créateur (4%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation vers la collaboration profonde et

l’élaboration de buts partagés.

Croit que le leadership consiste finalement dans le service envers les

autres. Les leaders coopèrent entre eux pour développer une vision partagée qu’ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont

également conscients du comportement qu’ils modèlent.

Tout dépend du contexte


Conscience: Attention soutenue à l’expérience présente. Conscience profonde de l’autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents.

Intention: Se brancher sur le sens profond de la vie et l’actualiser à travers la collaboration profonde.

16


leadership Synergiste (1%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Cherche continuellement le sens profond des choses. Très

préoccupé par les questions humanitaires à l'échelle mondiale. Cultive une

conscience plus profonde de l’ici et maintenant.

Très transparent et authentique. Il a la capacité de transformer les organisations, de réunir les

contraires et d’initier de nouvelles directions.


Conscience: Conscience profonde de l’unité des choses. Conscience des niveaux d’interdépendances entre tout.

Intention: S’engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres.

17

Pourquoi passer aux stades post-héroïques?

• Les leaders sont 5-10 fois plus efficaces• Guidés par des valeurs et des principes• Motivés par des objectifs organisationnels

versus personnels• Conscients de l’importance de travailler au

niveau des perceptions, des croyances, des attitudes défensives…

• Conscients des cadres de référence des autres et capables d’en tenir compte

• Engagés à créer des visions partagées – créent des contextes

• Engagés à développer les autres • Humbles (Communication TAI)• Capables de diriger des transformations

organisationnelles


18

Défis développementaux et transformationnels

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fléch

ie10% Leaders

90% Leaders

19

Contribution de Joiner & Josephs au développement

transformationnel

20

Stade de développement

Conversations cruciales

Diriger des équipes

Diriger des changements

organisationnels

EXPERT

FONCEUR

CATALYSEUR

CO-CRÉATEUR

SYNERGISTE

Trois domaines d’action & 5 niveaux d’agilité

© Collaborative Leadership Institute

Les 5 niveaux d’agilité et les 3 domaines d’action

Niveau d’agilité

Vision du leadership

Conversations cruciales

Diriger des équipes

Diriger un changement organisationnel

Expert (~45%)

Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise.

Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d’un style à l’autre, surtout s’il s’agit de relations différentes.Tendance à ne pas donner ou demander de feedback.

Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d’individus plutôt qu’une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique.

Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d’attention aux détenteurs des enjeux.

Fonceur(~35%)

Orientation stratégique, visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples.

Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori.Accepte et même encourage le feedback, s’il s’avère utile pour atteindre les résultats convoités.

Opère comme un gestionnaire « tout outillé ».Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l’adhésion des autres à ses propres visions.

Les initiatives organisationnelles comprennent l’analyse de l’environnement externe.Les stratégies d’obtention de l’appui des détenteurs d’enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d’input.

Catalyseur(~5%)

Orientation visionnaire, facilitatrice. Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité.Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.

Adepte d’un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l’utilisation du feedback.

Vise la création d’une équipe hautement participative. Agit comme leader d’équipe et facilitateur.Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions.Promue les rapports directs. Utilise le développement de l’équipe comme moyen de développement du leadership.

Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d’une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation.L’engagement proactif avec divers détenteurs d’enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs.

22

Boussole de l’agilité du leadership (Leadership Agility

Compass)

23

Boussole de l’agilité du leadership

Agilité contextuelle

Creative Agility

Agilité à gérer des enjeux

Agilité du leadership personnel

Agilité contextuelle:

Faire une lecture de l’environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre

Agilité du leadership personnel:

Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience

Agilité à gérer des enjeux:

Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements

Agilité créatrice:

Identifier et résoudre les défis clés d’une façon créatrice – explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions

conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices

24

Boussole de l’agilité du leadership

Conscience de soi

Conscience situationnelle

Sentiment d’un sens profond

Motivation à s’améliorer

Jugement réfléchi

Conscience systémique

Style de pouvoir

Compréhension des parties prenantes

Agilité contextuelle

Agilité créatrice

Agilité du leadership personnel

Agilité à gérer des enjeux

Conscience situationnelle: Qualité de l’attention qu’il faut accorder au contexte élargie

Jugement réfléchi: Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d’action

Conscience de soi: Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements

Compréhension des parties prenantes: Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet

Sentiment d’un sens profond: De quelle manière l’initiative sert les besoins des autres d’une manière sensée

Motivation à s’améliorer: Ce qui motive une personne à se développer comme leader

Style de pouvoir: Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif

Conscience systémique: Habilité d’envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles

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Outil d’évaluation feedback 360 des stades

de développement

• Outil en ligne• Évalue les comportements à 3 niveaux:

Expert, Fonceur, et Catalyseur• Évalue le niveau d’agilité sur 3 axes:

diriger des changements organisationnels;

diriger des équipes; s’engager dans des conversations

cruciales.

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Outils de transformation

• Coaching développemental/transformationnel

• Atelier d’agilité en leadership (Joiner)

• Synergie • Autres outils et ateliers

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Gilles Brouillette Ph.D.

• Doctorat en Psychologie transpersonnelle

• Coach Exécutif, Certifié par l’université Royal Roads

• Co-fondateur de l’Institut du leadership collaboratif

514-948-2901www.leadershipandcoaching.com

Education

Agilité et Learship