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Aspectos históricos da Gestão de Pessoas

Acompanhando a evolução socioeconômica mundial a Gestão de Pessoas está

relacionada com a evolução da moderna Administração do século XX cujas teorias são:

Administração Científica – desenvolvida por Frederick Taylor preocupava-se

com a organização das tarefas no ambiente de trabalho com ênfase nas tarefas

e aumento da eficiência. Havia padronização das condições de trabalho. Nesta

concepção o trabalhador desempenha seu papel trabalhando e o gerente

pensando.

Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos.

Teoria Clássica – idealizada por Henri Fayol cuja principal preocupação é a

estrutura organizacional, departamentalização e o processo administrativo para

atingir a máxima eficiência. Nesta fase a especialização dos funcionários, divisão

do trabalho eram voltadas para o melhor aproveitamento e aumento da

produtividade.

Relações Humanas – por Elton Mayo desenvolvida em oposição à Teoria

Clássica. Tinha uma maior preocupação com as pessoas, processo de

humanização, democratização da Administração. Verificava o comportamento

do indivíduo em grupo e os aspectos emocionais.

Experiência de Hawthorne: tinha como finalidade a determinação da

relação entre luminosidade e a eficiência dos operários na produção.

Experiência coordenada por Elton Mayo teve como conclusões que o

nível de produção é resultante da integração social, que os indivíduos

ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS

HUMANOS

(Gestão de pessoas)

2

estratégico

tático

operacional

não agem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo

e que o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais (homo

economicus). Houve ainda a percepção de grupos informais dentro da

organização e que a especialização causava nos funcionários monotonia

afetando negativamente sua atitude.

Um pouquinho de Chiavenato...

A evolução da Gestão de Pessoas para Chiavenato é dividida em três momentos:

1. Relações Industriais – vai de 1900 a 1950. Seu formato era piramidal e centralizador. Regras e regulamentos para padronizar e disciplinar. Pessoas = Recursos de Produção.

2. Administração de Recursos Humanos – 1950 a 1990. Inicia-se com o final da 2ª Guerra Mundial com mudanças pouco previsíveis e mais rápidas. Busca por Inovação. Pessoas = Recursos Vivos.

3. Gestão de Pessoas – a partir de 1990 (Era da Informação). Intensificava-se a competitividade através do uso do conhecimento. Trabalho manual substituído pelo mental. Pessoas = Fornecedoras de Conhecimento.

Gestão de Pessoas

PRINCÍPIOS

POLÍTICAS

PROCESSOS

ESTILO DOS GERENTES

3

Departamento de Pessoal

A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos

departamentos pessoais. Os gerentes da época escolhiam dentre os candidatos, os

melhores ao menor custo.

Possíveis nomenclaturas para Gestão de Pessoas

Com o passar dos tempos e o advento da era competitiva – 1990 até hoje – expressões

como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação

passam a ser predominantes na gestão empresarial.

Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

1930 – Não existia políticas de gestão de pessoas e a área era restrita ao

departamento de pessoal para registro dos trabalhadores;

1930 a 1950 – Início da Administração de RH;

1950 a 1964 – Adaptação do departamento de relações industriais;

1964 a 1978 – Trabalhadores mais qualificados, controle salarial e RH + gerência;

1978 a 1990 – Graduação e pós-graduação em RH, melhor remuneração;

1990 até hoje – Administração de RH perdura com uma relação confiança entre os

colaboradores, mudança na nomenclatura (gestão de pessoas).

GESTÃO DE GENTE

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE TALENTOS

GESTÃO DE PESSOAS

4

“A área de Gestão de Pessoas é um meio de se alcançar a eficácia

e a eficiência por meio das pessoas”. (Andréia Ribas e Cassiano

Salim)

OBJETIVOS

Objetivos da Administração de Pessoal na visão de Carvalho e Nascimento

Objetivo Societário;

Objetivo Organizacional;

Objetivo Funcional;

Objetivo Pessoal.

Ajudar a organização a

alcançar seus objetivos

e realizar sua missão

Proporcionar

Competitividade à

Organização

Empregados bem

treinados e bem

motivados

Satisfação dos

empregados no

trabalho

Qualidade de vida no

trabalho

Administrar Mudanças

com ética e

responsabilidade

5

Políticas X Práticas da Gestão de Pessoas

- Políticas: segundo o livro Gestão de Pessoas para Concurso, são guias para ação.

- Práticas: Procedimentos, técnicas, métodos utilizados para implementar alguma

decisão.

A Gestão de Pessoas é uma área em que a mentalidade

predominante das organizações é que vai influenciar. É

contingencial e situacional pois depende de uma gama de

variáveis organizacionais tais como, estrutura, negócio,

processos internos.

POLÍTICAS:

1. AGREGAR PESSOAS – inclusão de novas pessoas à empresa;

2. APLICAR PESSOAS – integração de novos participantes ao ambiente organizacional;

3. RECOMPENSAR PESSOAS – processo de incentivo aos funcionários incluindo

benefícios e recompensas;

4. MANTER PESSOAS – serviços sociais;

5. DESENVOLVER PESSOAS – capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional;

6. MONITORAR PESSOAS – acompanhamento e controle das atividades das pessoas e

verificação de resultados.

6

Gestão estratégica de Pessoas

Centralização X Descentralização da Gestão de Pessoas

Na descentralização os chefes se encontram mais próximos do ponto onde se deve

tomar as decisões. Há um aumento da eficiência com maior qualidade das decisões

tomadas, redução de gastos de coordenação.

Na centralização as decisões são tomadas por administradores com visão global da

empresa. Desvantagens existem quando as decisões são tomadas por pessoas distantes

dos fatos, o custo operacional é maior, e a crescente possibilidade de distorções e erros

pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.

Função de Staff e Responsabilidade de Linha

Em organizações públicas, a responsabilidade de Gestão de Pessoas é compartilhada

entre as unidades, ou seja, não centralizadas. A administração de recursos humanos é

uma atividade de Linha e função de staff pois assessora, presta consultoria (staff) e tem

suas atividades dividas com os gerentes que irão decidir a cerca dos recursos alocados

em seu departamento.

Busca alinhar a

gestão de

pessoas com os

objetivos da

organização

Atuação coordenada das diversas atividades de

gestão de pessoas

INTEGRAÇÃO

VERTICAL

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

7

Fatores que interferem no Planejamento de RH

1. Absenteísmo ou ausentismo;

2. Rotatividade ou turnover

Organograma retirado do material da Profa. Cristiana Duran

no. de pessoas/dias de trabalho perdido por mês

no. médio de empregados X no. de dias trabalhados

Índice de

Absenteísmo =

Índice de

Absenteísmo =

Tempo perdido

Tempo trabalhado

X 100

X 100

Índice de

Rotatividade

(geral) =

(A + D)

2

X 100

Efetivo médio do período

Índice de

Rotatividade

(perdas) =

D X 100

Efetivo médio do período

8

A – Admissões

D - Demissões

R – recebimento de pessoal de outros departamentos por transferências;

T – transferência de pessoal para outros departamentos.

Desligamento de Pessoas

Por iniciativa da empresa – controlado;

Por iniciativa do colaborador – não controlados.

Outplacement

Reorientação do empregado que está em transição de um emprego para outro por parte

da empresa. Funciona desde o preparo do currículo até a orientação para recolocação

profissional do funcionário que está deixando a empresa.

Planeja os processos de demissão;

Planeja o dia da demissão;

Comunica benefícios;

Recolocação.

Índice de

Rotatividade (por

departamento) =

[ (A + D) +R +T ]

2

Efetivo médio do período

X 100

9

Gerir por competências

CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes necessários para realização de uma

determinada atividade;

Elevada competência comportamental. Novas atitudes em relação ao trabalho que se

deve realizar, conhecimentos envolvidos, habilidade grupal (nunca se é competente

sozinho).

Competência: é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações

complexas, executar determinada tarefa, agrupamento de conhecimentos, habilidades

e atitudes.

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Classificação das Competências

1. Tipo

1.1 Essenciais

1.2 Funcionais

1.3 De gestão

1.4 Organizacionais

1.5 Individuais

2. Natureza

2.1 Técnicas

2.2 Gerenciais

3. Singularidade

3.1 Básicas – atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não

distintivas na relação com a concorrência;

3.2 Essenciais – atributos distintivos, que diferenciam a organização das demais.

4. Relevância

4.1 Emergentes

4.2 Declinantes

4.3 Estáveis

4.4 Transitórias

Como mapear, identificar as competências necessárias ??????

Análise documental- planejamento estratégico da organização;

Entrevista;

Grupo Focal – entrevista em grupo;

Questionário.

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Competências disponíveis na organização

Testes;

Simulações;

Avaliação de desempenho.

Logo após será realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências

organizacionais e humanas para identificação dos gaps, lacunas, existentes entre as

competências necessárias e as já disponíveis na organização.

O passo seguinte será o desenvolvimento de competências para suprir tal lacuna (círculo

vermelho acima). E por último o acompanhamento e avaliação que nada mais são que

o feedback.

Ferramentas de Gestão por competências

Descrição e análise de cargos;

Seleção por competências;

Avaliação por competências;

Treinamento e desenvolvimento;

Remuneração por competências.

COMPETÊNCIAS DO

FUNCIONÁRIO 1

A

B

C

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

PELA ORGANIZAÇÃO

B

C

D

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Eficiência X Eficácia X Efetividade

Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos.

Eficácia: alcançar os resultados planejados.

Efetividade: é a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo.

Políticas em esquemas

RECRUTAMENTO;

SELEÇÃO.

DESENHO ORGANIZACIONAL;

DESENHO DE CARGOS;

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS;

ORIENTAÇÃO PESSOAL;

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Análise e descrição de cargos

$$

RECOMPENSAS;

REMUNERAÇÃO;

BENEFÍCIOS;

SERVIÇOS SOCIAIS.

ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA E DO CLIMA;

HIGIENE, SEGURANÇA E QVT;

MANUTENÇÃO DAS RELAÇÕES SINDICAIS.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A Análise e a descrição do cargo

permitem que tantos as atividades a

serem executadas quanto as

qualificações necessárias sejam

levantadas.

TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

Na descrição e análise do cargo

define-se o que deve ser capacitado

e quem será capacitado.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Descrevendo e analisando o cargo é

possível definir o grau de complexidade

exigido para a realização de suas

atividades e por consequência os

benefícios e remuneração.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por meio desta análise é possível

definir os critérios e padrões de

desempenho que servirão como

base para a avaliação de

desempenho.

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Estrutura organizacional

A estrutura organizacional pode apresentar-se de forma rígida, imutável ou maleável e

flexível. Na primeira há a presença de cargos fixos, permanentes, definidos, fechados,

individualizados e delimitados. Na segunda, os cargos são mutáveis, há presença de

equipes multidisciplinar e autogerida.

Desenho de cargos (job design)

Maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ao desenhar um cargo define-

se o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar

(conteúdo), quais os métodos e processos de trabalho, a quem deverá se reportar e

quem deverá dirigir ou supervisionar.

Desenho de cargos segundo Chiavenato

Modelo clássico ou tradicional: pessoas vistas como apêndice de uma máquina;

Modelo humanístico: surgido com a experiência de Hawthorne;

1º

2º

O puzzle (jogo todo) = Organização

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Análise de Cargos

Modelo contingencial: considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da

organização.

Descrição de Cargos

Descrever um cargo significa dizer o que se faz, como se faz, sob quais condições se faz

e por que se faz.

Detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento,

habilidades e capacidades para adequado desempenho das funções. Nesta etapa serão

analisados requisitos mentais e físicos para o exercício correto do cargo. O que o cargo

exige que você tenha para que possa exercê-lo adequadamente.

Requisitos Mentais:

Nível de Instrução necessário;

Experiência anterior;

Iniciativa;

Aptidões.

Requisitos Físicos:

Esforço físico;

Concentração visual ou mental;

Destrezas ou habilidades;

O que você faz? De que forma?

Como? Por quê?

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Fases da Análise de Cargos

Como coletar dados a respeito dos cargos????? Pode-se fazer uso de entrevistas, questionários e observação.

Entrevista:

Grupal

Individual

Com grupos de funcionários

Outras formas são a requisição de pessoal, hipótese de trabalho e a técnica dos

incidentes críticos.

Técnica dos incidentes críticos: anotar tudo referente aos comportamentos

relacionados ao cargo, comportamentos que produzem excelente e péssimo

desempenho e com base nesta análise identificar características que influenciam

no desempenho.

Planejamento Determina os cargos a

serem descritos;

Escolha dos métodos de

análise;

Seleção dos fatores a

serem utilizados;

Preparação Recrutamento, seleção

e treinamento dos

analistas de cargos;

Preparar material de

trabalho;

Coleta de dados

prévios.

Execução Coleta de dados;

Triagem dos dados;

Redação provisória

da análise;

Redação definitiva.

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Recrutamento e Seleção

Recrutamento e seleção são atividades distintas. Andréia Ribas e Cassiano Salim

ensinam que Recrutamento + Seleção = Processo Seletivo.

Passos para o Recrutamento e a Seleção

1. Pesquisa de mercado;

2. Recrutamento:

2.1 Interno;

2.2 Externo.

3. Seleção:

3.1 Estágio Único – decisões embasadas em um único teste;

3.2 Dois estágios – dois estágios de embasamento;

3.3 Três estágios – três decisões embasadas em três técnicas de seleção.

4. Avaliação do Processo Seletivo.

Mercado de trabalho em situação de Oferta

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Mercado de trabalho em situação de Procura

- insuficiente quantidade de vagas;

- Falta de competição entre as empresas para obtenção de candidatos;

- Ênfase no recrutamento externo;

Mercado de RH em situação de Oferta

- Excessiva quantidade de candidatos;

- Rebaixamento das pretensões

salariais;

- Baixo Absenteísmo;

- Dificuldade em conseguir emprego.

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Mercado de RH em situação de Procura

Recrutar é

OFERTA > PROCURA = Mercado em situação de oferta

OFERTA < PROCURA = Mercado em situação de procura

OFERTA = PROCURA = Mercado em situação de equilíbrio

- Insuficiente quantidade de

candidatos;

- Elevação das pretensões salariais;

- Facilidade em se conseguir um

emprego;

- Alto absenteísmo.

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Recrutamento pode ser:

Interno – preenchimento das vagas pelos funcionários da empresa;

Externo – preenchimento das vagas pelos candidatos externos a empresa;

Misto – ocorrência dos dois tipos de recrutamento.

Princípio de Peter: promoção dos próprios empregados da

empresa (recrutamento interno) ao ponto de que os

funcionários não mais apresentarão competência para o

exercício da função. Ex.: Ótimo operário de máquinas que ao

passar para o cargo de supervisor, já não apresenta o mesmo

rendimento esperado.

Técnicas para o recrutamento

São várias as técnicas utilizadas para o recrutamento tais como anúncios em jornais,

revistas, agências de recrutamento, sindicatos e associações de classe, contato com

outras empresas, internet, programas de trainees, headhunters entre outros.

HeadHunting = caçador de cabeças ou

consultoria para identificar entre potenciais

candidatos aquele que obtém características

para preencher uma determinada

oportunidade profissional.

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Seleção de Pessoas

Após o recrutamento virá a seleção.

Selecionar é

Modelos de Seleção

Colocação – um candidato e uma vaga;

Seleção – vários candidatos e apenas uma vaga;

Classificação – vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada

candidato.

Colocação

Seleção

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Classificação

Técnicas para a seleção

Entrevista:

Questões Abertas;

Diretiva;

Não Diretiva;

Questões Fechadas:

Padronizada;

Só padronizada nas perguntas;

Entrevista Comportamental;

Entrevista Situacional;

Provas de conhecimento ou capacidade;

Testes Psicológicos, de personalidade;

Simulação (dinâmica de grupo, dramatização, psicodrama).

Erros comuns de entrevista

Erro de Halo: Erro de generalização por parte do entrevistador que permite que

uma característica do candidato influencie na sua perspectiva global. (Andréia

Ribas e Cassiano Salim)

Urgência no preenchimento das vagas: devido à urgência há baixos padrões de

admissão.

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Sistema de Informações Gerenciais

Dentre outros...

Gerindo o desempenho...

Para gerir o desempenho dentro de uma organização é necessário planejamento,

acompanhamento e avaliação. Ao contrário do que a grande maioria das pessoas acham,

a avaliação de desempenho tem como principal interessado o próprio funcionário e

depois a empresa que irá beneficiar-se das mudanças.

Os SIG’s proporcionam melhor organização das tarefas organizacionais, pois colhe,

processa, armazena e dissemina informação para tomada de decisão. Eles propiciam

redução nos custos das operações, melhoria do acesso à informação, na produtividade,

redução de grau de centralização de decisões.

Benchmarking – descobrir os caminhos utilizados pelas outras empresas no

desempenho das tarefas e como fazem melhor.

Contrato Formal X Contrato Psicológico

O contrato psicológico é a expectativa gerada entre o indivíduo e a organização. É um

acordo tácito que envolve sentimentos. O Contrato Formal é um acordo assinado.

Diferenças entre gerenciamento e liderança

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Liderança Carismática - as pessoas tendem a atribuir capacidades fora do comum

(heroicas, extraordinárias) ao líder;

Liderança Transacional – baseada na troca;

Liderança Transformacional – atendimento personalizado aos funcionários e o

líder ainda possui carisma

Conflitos nas equipes

Abordagem Tradicional – todo conflito é ruim;

Relações Humanas – Conflito é algo natural nas relações humanas;

Interacionista – grupos onde o conflito é inexistente tendem à apatia e

insensibilidade às mudanças necessárias.

Líder inova ao invés de administrar;

Líder prioriza as pessoas ao invés de priorizar sistemas;

Líder inspira confiança ao invés de exercer o controle...

CONFLITO

LATENTE CONFLITO

VELADO

CONFLITO

ABERTO

25

Como solucionar os conflitos então????? Ganha e Perde = conflito continua;

Perde e Perde = conflito continua;

Ganha e Ganha = ambas as partes atingem os objetivos desejados.

Desempenho

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Teorias Motivacionais

1. Teoria de Conteúdo (razões, motivos):

1.1 Hierarquia de Maslow;

1.2 Bifatorial de Herzberg;

1.3 Teoria X e Y de McGregor

1.4 Teoria McClelland;

1.5 Teoria ERC de Cleyton Alderfer

2. Teoria de Processos (processos influenciadores do comportamento):

2.1 Teoria da Expectação de Porter e Lawler;

2.2 Teoria da Expectativa de Vroom;

2.3 Teoria de Campo de Kurt Lewin;

2.4 Teoria da Equidade de Adams;

2.5 Teoria de Estabelecimento de Metas de Edwin Locke

Maslow v

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Teoria X e Y – McGregor

Bifatorial de Herzberg

X – Aspectos negativos

O homem não gosta de trabalhar;

O homem tem que ser forçado a trabalhar e dirigido;

O homem não tem muita ambição;

A única coisa que o homem busca é a segurança.

Y – Aspectos positivos O homem exercerá autocontrole e autodireção

se as necessidades forem satisfeitas;

O homem busca responsabilidade;

O homem usará de engenhosidade sempre

que lhe for requerido.

FATORES HIGIÊNICOS

Condição do ambiente de

trabalho;

Segurança;

Salário;

FATORES MOTIVACIONAIS

Crescimento Profissional;

Aumento de Responsabilidades;

Reconhecimento do trabalho;

Realização Profissional;

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Teoria ERC de Clayton Alderfer

Necessidade existencial;

Necessidade de relacionamento;

Necessidade de Crescimento.

Teoria da motivação de David McClelland

Necessidade de Realização;

Necessidade de Afiliação – desejo de relacionamentos amigáveis;

Necessidade de Poder.

Teoria da Expectativa de Victor Vroom

Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência

Expectativa: relação esforço-desempenho;

Instrumentalidade: relação desempenho-resultado;

Valência: atração que o resultado obtém sobre um indivíduo.

FATORES HIGIÊNICOS

- insatisfação + não insatisfação

FATORES MOTIVACIONAIS

- não satisfação + satisfação

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Fontes:

Gestão de Pessoas para Concursos – Andréa Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim

Vídeo-aula + PDF: Cristiana Duran (EVP)

Figuras: audibel, sbcoaching, talentosehabilidades, papoepalpite, sapodavez, olhos,

biotuesday,cersourcing, canstockphoto, jovensconstruindonovasociedade, silviaeelisio,

redepiabirus.